PROJEKTOVÁ SMĚRNICE ELI/HILASE ELI/HILASE PROJECT DIRECTIVE

Fyzikální ústav AV ČR, v. v. i. Na Slovance 2 182 21 Praha 8 eli-cz@fzu.cz www.eli-beams.eu Fyzikální ústav Akademie věd ČR č. j.: /2011 Institute of Physics Academy of Sciences of the CR Ref. no.: /2011 PROJEKTOVÁ SMĚRNICE ELI/HILASE ELI/HILASE PROJECT DIRECTIVE ředitele Fyzikálního ústavu AV ČR, v. v. i., kterou se stanovují pravidla pro realizační fázy projektů ELI a HiLASE of the Director of the Institute of Physics AS CR, v.v.i., which stipulates the rules for the delivery phase of ELI and HiLASE Projects

Obsah ÚVOD... 3 ČÁST PRVNÍ Organizační struktura a popis rolí... 4 Článek 1 Organizační struktura a řízení Projektů...4 Článek 2 Koordinační rada...5 Článek 3 Mezinárodní poradní vědecký panel...7 Článek 4 Garant projektů...7 Článek 5 Nositel projektů...8 Článek 6 Řídicí výbor... 10 Článek 7 Vědecký koordinátor... 12 Článek 8 Projektový manažer... 14 Článek 9 Projektový tým... 15 Článek 10 Řešitelské týmy... 24 ČÁST DRUHÁ Řízení rizik projektu a monitorování projektu... 25 Článek 11 Řízení rizik projektu... 25 Článek 12 Eskalační procedura... 27 Článek 13 Monitorování průběhu projektových prací... 28 Článek 14 Přidělování úkolů, schvalování zápisů... 29 ČÁST TŘETÍ Závěrečná ustanovení... 31 Článek 15 Projektové formuláře... 31 Contents INTRODUCTION... 3 SECTION 1 Organisational Structure and Roles Description... 4 Article 1 Organisational Structure and Project Management... 4 Article 2 The Coordination Committe.. 5 Article 3 International Advisory Scientific Panel... 7 Article 4 The Project Sponsor... 7 Article 5 The Project Owner... 8 Article 6 The Steering Committee... 10 Article 7 Scientific Coordinator... 12 Article 8 The ELI Project Manager and HiLASE Project Manager... 14 Article 9 The Project Team... 15 Article 10 Working Gross... 24 SECTION 2 Project Risk Management and Project Monitoring... 25 Article 11 Project Risk Management... 25 Article 12 Escalation Procedures... 27 Article 13 Monitoring of Work Progress... 28 Article 14 Tasks Assignment and Minutes Approval... 29 SECTION 3 Final Provisions... 31 Article 15 Project Forms... 31 2 31

ÚVOD Tato směrnice stanovuje zásady řízení projektů ELI: Extreme Light Infrastructure a HiLASE: Nové lasery pro průmysl a výzkum (dále též jen projekt ELI / ELI a projekt HiLASE / HiLASE, nebo souhrnný pojem Projekty ). Vstupem pro tuto směrnici jsou následující dokumenty: o Technický popis projektu HiLASE o Technický popis projektu ELI o Metodiky OP VaVpI (Operační program Výzkum a vývoj pro inovace) o Zřizovací listina FZÚ (Fyzikální ústav Akademie věd České republiky) o Organizační řád FZÚ Držitel dokumentu odpovídá za soulad této směrnice s platným zněním vstupních dokumentů. INTRODUCTION This directive defines principles for managing the projects referred to as the Extreme Light Infrastructure Beamlines (ELI) and New Lasers for Industry and Research (HiLASE) Projects (hereinafter ELI and HiLASE, Project or generally projects ). The preparation of this directive was based on the following documents: o Technical Annex of the HiLASE project o Technical Annex of the ELI project o The Operational Programme Research and Development for Innovation Methodology o IoP s (The Institute of Physics of the Academy of Sciences of the Czech Republic) Deed of Foundation o Organisational Chart The owner of this document is responsible for the compliance of this directive with the valid wording of input documents. 3 31

ČÁST PRVNÍ Organizační struktura a popis rolí Článek 1 Organizační struktura a řízení Projektů (1) Organizační struktura projektů ELI a HiLASE je čtyřúrovňová. První dvě úrovně, kontrolní a řídicí, jsou pro oba projekty společné. Další dvě úrovně, projektová a řešitelská, existují pro každý z Projektů zvlášť. Poradní úroveň: Tato úroveň je reprezentována Koordinační radou, která se skládá z klíčových představitelů FZÚ, představitelů AV ČR (Akademie Věd ČR), případně dalších. Účelem Koordinační rady je koordinovat průběh Projektů z hlediska Akademie věd ČR a sledovat plnění jejich cílů. Druhým orgánem poradní úrovně je Mezinárodní vědecký panel, který se vyjadřuje k plnění vědeckých cílů Projektů. Řídicí úroveň: Tato úroveň řízení je reprezentována Garantem projektů a Nositelem projektů. Garant projektů deleguje část svých statutárních pravomocí na Nositele projektů na základě písemného zmocnění. Hlavním poradním orgánem Garanta projektů a Nositele projektů je Řídicí výbor, který je tvořen zástupci vrcholového vedení FZÚ, dalšími klíčovými představiteli FZÚ a případně i představiteli partnerských organizací podílejících se na realizaci Projektů. Účelem této úrovně je strategicky řídit Projekty. SECTION 1 Organisational Structure and Roles Description Article 1 Organisational Structure and Project Management (1) The ELI and HiLASE project structure shall have four levels. The first two levels, i.e. the control and management levels, are common to both projects. The second two levels, i.e. the project level and the research level, shall be separate for each project. The advisory level: This level shall be represented by the Coordination Committe, which shall consist of the key representatives of the Institute of Physics, the representative of the Academy of Sciences of the Czech Republic, and/or others. The Coordination Committe shall coordinate the flow of the projects in respect of the Academy of Sciences and monitor the fulfilment of project goals. The second advisory body is the International Scientific Panel which shall give its opinions on the fulfilment of the Project s scientific goals. The management level: This level shall be represented by the Project Sponsor and Project Owner. The Project Sponsor shall delegate certain statutory powers to the Project Owner based on a written authorisation. The key advisory body of the Project Sponsor and Project Owner shall be the Steering Committee which shall consist of the representatives of the top management of the Institute of 4 31

Projektová úroveň: Tato úroveň řízení je reprezentována Vědeckými koordinátory a Projektovými manažery, kteří řídí Projektové týmy ELI a HiLASE. Účelem této úrovně řízení je řídit Projekty na operativní úrovni a koordinovat postup prací jednotlivých Řešitelských týmů a případně realizovat provádění projektových prací na každodenní bázi. Řešitelská úroveň: Tato úroveň je reprezentována jednotlivými Řešitelskými týmy. Každý Řešitelský tým má svého vedoucího, který je členem Projektového týmu. Účelem této úrovně je realizovat provádění projektových prací v jednotlivých oblastech realizace Projektů. Článek 2 Koordinační rada (1) Koordinační rada je společná pro oba Projekty. (2) Členy Koordinační rady jmenuje předseda Akademie věd na návrh Garanta projektů. (3) Působnost Koordinační rady je stanovena následovně. Koordinační rada: a) Se vyjadřuje k otázkám, které ji předloží Řídicí výbor. b) Průběžně monitoruje činnost Řídicího výboru. c) Průběžně monitoruje plnění cílů Projektů. d) Se vyjadřuje k podstatným změnám Projektů. Physics, other key representatives of the Institute of Physics, and/or representatives from partnering organisations involved in the Project. The management level shall ensure strategic project management. The project level: This management level shall be represented by Scientific Coordinators and Project Managers who manage individual ELI and HiLASE Project Teams. This management level shall manage projects at the operational level and coordinate the work progress of individual Working Groups and/or implement day-to-day project work. The working level: This level shall be represented by individual Working Groups. Each Working Group shall have its own manager, who shall be a member of the Project Team. This level shall deliver project work in the individual areas of project implementation. Article 2 The Coordination Committe (1) The Coordination Committe shall be common for both ELI and HiLASE projects. (2) The Coordination Committe members shall be appointed by the President of the Academy of Sciences based on the proposal by the Project Sponsor. (3) Within the scope of its duties, the Coordination Committe shall: a) Give its opinions on issues submitted by the Steering Committee. b) Monitor the Steering Committee s activities on an ongoing basis. c) Monitor goal fulfilment on an ongoing basis. d) Give its opinions on substantial 5 31

(4) Členové Koordinační rady jsou: e) Garant projektů f) Nositel projektů g) Zástupce Akademické rady Akademie věd ČR h) Zástupce Hospodářské rady Akademie věd ČR i) Místopředseda AV ČR pro druhou oblast j) Zástupce Dozorčí rady FZÚ k) Zástupce Rady instituce FZÚ l) Tajemník Koordinační rady m) Další jmenované osoby. (5) Principy fungování Koordinační rady stanovuje Jednací řád Koordinační rady, který je součástí projektové dokumentace. (6) Na jednání Koordinační rady mohou být přizvány také další osoby z řad členů Řídicího výboru, respektive z řad dalších klíčových subjektů (např. zástupci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR). (7) Z jednání Koordinační rady se pořizuje zápis, který je součástí projektové dokumentace. (8) Tajemníka Koordinační rady jmenuje Garant. (9) Tajemník je zodpovědný za následující dokumenty: zápisy z jednání Koordinační rady a Jednací řád Koordinační rady. amendments to the Project. (4) The members of the Coordination Committe shall include: e) Project Sponsor f) Project Owner g) Representative of the Academic Board of the Academy of Sciences of the CR h) Representative of the Economic Board of the Academy of Sciences of the CR i) Vice-President of the Academy of Sciences of the CR j) Representative of the Supervisory Board of the Institute of Physics k) Representative of the Institute Council of the Institute of Physics l) Secretary of the Coordination Committe m) Other appointees (5) The principles of the Coordination Committe s operations shall be defined under the Rules of Order of the Coordination Committe which are part of the project documentation. (6) Other persons from the Steering Committee or from other key entities (such as the Ministry of Education, Youth and Sports of the Czech Republic, hereinafter also Ministry ) may be invited to the Coordination Committe s meetings. (7) Minutes shall be taken at the Coordination Committe s meetings; the minutes shall be part of the project documentation. (8) The Coordination Committe s Secretary shall be appointed by the Project Sponsor. (9) The Secretary shall be responsible for the following documents: minutes from the Coordination Committe s meetings and the Rules of Order of the Coordination Committe. 6 31

Článek 3 Mezinárodní poradní vědecký panel (1) Mezinárodní poradní vědecký panel je poradním orgánem Garanta projektů. Úlohou Mezinárodního poradního vědeckého panelu (dále též Panel ) bude zejména doporučování strategie implementace klíčových systémů laboratoře, odborná oponentura klíčových aktivit pro splnění cílů jednotlivých Výzkumných programů, stanovení strategie získávání uživatelů a stanovení strategie rozvoje uživatelských programů. (2) Panel byl ustaven dne 26. 4. 2010 na mezinárodním workshopu ELI Beamlines Scientific Challenges konaném v Praze. (3) Panel se schází jednou ročně, případně častěji dle potřeby; jeho jednání svolává Garant projektů. (4) Členy Panelu jmenuje a odvolává Garant projektů. Článek 4 Garant projektů (1) Garantem projektů (též jen Garant ) je ředitel FZÚ. (2) Působnost Garanta je stanovena následovně. Garant projektů: a) Odpovídá za konečná rozhodnutí. Podepisuje dokumenty jako statutární zástupce FZÚ. Tuto svoji pravomoc v rámci omezení a pravidel definovaných v interních dokumentech FZÚ a právních předpisech deleguje na Nositele projektů konkrétním písemným zmocněním. b) Jmenuje a odvolává Nositele projektů a členy Řídicího výboru. c) Jmenuje a odvolává Vědecké Article 3 International Advisory Scientific Panel (1) The International Advisory Scientific Panel shall be the advisory body of the Project Sponsor, i.e. the Institute of Physics Director. The role of the International Advisory Scientific Panel (hereinafter also the Panel ) shall include offering recommendations on the strategy for implementing the key laboratory systems, providing professional comments on key activities for fulfilling the goals of individual research programs, and defining the strategy for acquiring users and for user program developments. (2) The Panel was established on 26th April 2010 at the ELI Beamlines Scientific Challenges international seminar held in Prague. (3) The Panel shall meet on annual basis or more frequently as and when required. Its meetings shall be summoned by the Project Sponsor. (4) The Panel s members shall be appointed and removed by the Project Sponsor. Article 4 The Project Sponsor (1) The Director of the Institute of Physics shall act as the Project Sponsor (hereinafter the Sponsor ). (2) Within the scope of his/her duties, the Sponsor shall: a) Be responsible for the final decisions; and sign documents as the statutory representative of the Institute of Physics. The Sponsor may delegate this power to the Project Owner based on a specific written authorisation and with regard to defined limitations and rules; b) Appoint and remove the Project Owner and the Steering 7 31

koordinátory (Chief scientists) a Projektové manažery. d) Rozhoduje o všech důležitých personálních otázkách. e) Na návrh Nositele projektů a po doporučení Řídicím výborem schvaluje rozpočet projektů. f) Na návrh Nositele projektů a po doporučení Řídicím výborem schvaluje krizový plán. g) Schvaluje méně podstatné změny Projektů. Určení podstatných, méně podstatných, nepodstatných a informativních změn Projektů se řídí Příručkou pro příjemce OP VaVpI vydanou MŠMT. h) Podstatné změny Projektů předkládá k vyjádření Koordinační radě a ke schválení Řídicímu orgánu OP VaVpI. i) Schvaluje výběrová řízení a podepisuje smlouvy. Tuto svou pravomoc může delegovat na Nositele projektů písemným zmocněním. Článek 5 Nositel projektů (1) Nositel projektů (též jen Nositel ) je jmenován Garantem, kterému je přímo odpovědný. Z hlediska FZÚ je Nositel projektů statutárním zástupcem ředitele dle Organizačního řádu v platném znění. Jako takový musí mít pro všechny delegované pravomoci písemné zmocnění. Tímto písemným zmocněním je tento článek Projektové směrnice. (2) Působnost Nositele je stanovena Committee members; c) Appoint and remove Scientific Coordinators (Chief Scientists) and Project Managers; d) Decide on any and all important personnel matters; e) Approve the project budgets based on the Project Owner s proposal and upon the Steering Committee s recommendation; f) Approve the contingent plan based on the Project Owner s proposal and upon the Steering Committee s recommendation; g) Approve project changes of lower significance. The Directives for the Recipients of the Operational Programme Research and Development for Innovation shall be used to determine the significance of project changes, i.e. significant, less significant, insignificant and informative; h) Submit significant project changes to the Coordination Committe for its opinion and to the Managing Body of the Research and Development for Innovation Operating Programme for approval; and i) Approve tenders and sign contracts. The Sponsor may delegate this power to the Project Owner by a written authorisation. Article 5 The Project Owner (1) The Project Owner (hereinafter also the Owner ) shall be appointed by the Sponsor to whom the Owner directly reports. For the Institute of Physics, the Owner shall be the statutory representative of the Director pursuant the Organisational Rules, as amended. The Owner shall have a written authorisation for all delegated powers. This Article of the Project Directive shall be deemed the written 8 31

následovně. Nositel projektů: a) Předsedá Řídicímu výboru. b) Je odpovědný za komunikaci s Koordinační radou, zejména za zpracování podkladů pro zasedání Koordinační rady. c) Je kontaktní osobou Projektů ve smyslu Příručky pro příjemce OP VaVpI. d) Je odpovědný za Monitorovací zprávu, kterou podepisuje. e) Jmenuje a odvolává vedoucí Řešitelských týmů. f) Na návrh Řídicího výboru jmenuje členy výběrových, hodnotících a akceptačních komisí. g) Odpovídá za dodržování pravidel čerpání financí z účelových rozpočtových prostředků. h) Odpovídá za dodržování schválených rozpočtů Projektů. i) Odpovídá za definici a plnění cílů Projektů. j) Odpovídá za zajištění procesu výběrových řízení a za výběr dodavatele. k) Schvaluje výběrová řízení a podepisuje smlouvy s plněním do výše určené zvláštním pověřením Garanta Nositeli, smlouvy nad tuto výši předkládá Garantovi k podpisu. l) Rozhoduje o zahájení a ukončení etap Projektů. m) Odpovídá za schválení výstupů dílčí fáze a plánů následující fáze. n) Odpovídá za návrh krizového plánu. o) Schvaluje nepodstatné změny Projektů. p) Odpovídá za pravidelné informování Garanta a Koordinační rady o průběhu Projektů, zvláště pak za včasné authorisation. (2) Within the scope of his/her duties the Owner shall: a) Chair the Steering Committee; b) Be responsible for communication with the Coordination Committe and for preparing underlying materials for the Coordination Committe s meetings; c) Act as the project contact person pursuant to the Directives for the Beneficiaries of the OP R&DI; d) Be responsible for the Monitoring Report that he signs; e) Appoint/remove managers to/from the Working Groups; f) Appoint the members of the selection, evaluation and acceptance committees based on the Steering Committee s proposal; g) Be responsible for complying with the rules for drawing funds from the special purpose budget funds; h) Be responsible for compliance with the approved project budget; i) Be responsible for defining and fulfilling the project goals; j) Be responsible for ensuring the tendering processes and supplier selection; k) Approve tenders and sign contracts up to a certain amount designated by the special authorisation provided by the Sponsor to the Owner; contracts exceeding this amount shall be submitted by the Owner to the Sponsor who will sign them; l) Make decisions on starting and terminating the project phases; m) Be responsible for approving the outputs of the sub-phase and 9 31

informování o podstatných skutečnostech, které by mohly ovlivnit harmonogram či rozpočet Projektů. q) Odpovídá za komunikaci s národními a mezinárodními strukturami. r) Na návrh Projektového manažera rozhoduje o způsobu krytí nezpůsobilých výdajů. s) Odpovídá za řízení rizik. Návrhy na řízení rizik předkládá ke stanovisku Řídicímu výboru. t) Odpovídá za přípravu Plánu řízení lidských zdrojů, který schvaluje Řídící výbor. u) Schvaluje koncepce publicity Projektů. v) Odpovídá za nastavení systému ekonomického reportingu. Článek 6 Řídicí výbor (1) Řídicí výbor je hlavním poradním orgánem Garanta. Z hlediska FZÚ je Řídící výbor poradním orgánem Ředitele. (2) Členy Řídicího výboru jmenuje Garant. (3) Předsedou Řídicího výboru je Nositel. (4) Řídicí výbor je kolektivní orgán, který rozhoduje konsensuálně. Garant projektů může v konkrétním případě the plans of the subsequent phase; n) Be responsible for drafting the crisis plan; o) Approve amendments in the Project that are not substantial; p) Be responsible for informing the Sponsor and Coordination Committe of progress in the Project on a regular basis and for providing them with timely information regarding all important matters that could influence the project schedule or budget; q) Be responsible for communicating with national and international bodies; r) Make decisions on the method of covering ineligible expenses based on the Project Manager s proposal; s) Be responsible for risk management and submit risk management proposals to the Steering Committee for its opinion; t) Be responsible for preparing the Human Resources Management Plan, which is approved by the Steering Committee; u) Approve the approach to publicity concerning the Project; and v) Be responsible for establishing the economic reporting system. Article 6 The Steering Committee (1) The Steering Committee shall be the key advisory body of the Sponsor. In terms of the internal operations of the Institute of Physics, the Steering Committee shall act as the Director s advisory body. (2) The Steering Committee members shall be appointed by the Project Sponsor. 10 31

rozhodnout o jiném způsobu rozhodování. (5) Podklady Řídicímu výboru předkládají Projektový manažer a Vědecký koordinátor. (6) Působnost Řídicího výboru je stanovena následovně. Řídicí výbor: a) Odpovídá za řízení a koordinaci přípravy a realizaci projektů ELI a HiLASE a případně dalších souvisejících projektů. b) Navrhuje složení výběrových a akceptačních komisí. c) Navrhuje akceptační procedury. d) Navrhuje rozhodnutí o výběru variant. e) Schvaluje výstupy jednotlivých fází Projektů a plány práce pro fáze následující. f) Doporučuje k podpisu zásadní dokumenty Projektů a odpovídá za jejich věcnou správnost (zejména zadávací dokumentace, smlouvy a akceptační protokoly). g) Doporučuje rozhodnutí o změnách Projektů (z hlediska harmonogramu, rozpočtu, zdrojů, smluvních podmínek apod.). h) Navrhuje ukončení Projektů a rozpuštění projektových struktur. i) Schvaluje návrhy na řízení rizik. j) Schvaluje Plán řízení lidských zdrojů. k) Doporučuje ke schválení rozpočty Projektů. l) Doporučuje ke schválení krizového plánu. (7) Členové Řídicího výboru jsou: a) Garant projektů b) Nositel projektů c) Projektový manažer ELI d) Vědecký koordinátor laserových (3) The Steering Committee shall be chaired by the Project Owner. (4) The Steering Committee shall be a collective body that shall make decisions based on a consensus; in specific cases, the Sponsor may decide that another method of decisionmaking will be used. (5) The Project Manager and Scientific Coordinator shall submit underlying documents to the Steering Committee. (6) Within the scope of its duties, the Steering Committee shall: a) Be responsible for managing and coordinating the preparation and implementation of the ELI and HiLASE projects and other related projects, if any. b) Propose the composition of selection and acceptance committees. c) Propose acceptance procedures. d) Make decisions regarding the selection of scenarios. e) Approve the outputs of individual project phases and work plans for subsequent phases. f) Recommend the signing of key project documents and be responsible for the accuracy of the content thereof (principally tender documentation, contracts and acceptance protocols). g) Recommend decisions concerning project changes (in terms of the schedule, budget, sources, contractual terms and conditions etc). h) Propose the project termination and the project structures dissolution. i) Approve risk management proposals. j) Approve the Human Resources Management Plan. k) Recommend the projects budget 11 31

technologií e) Vědecký koordinátor projektu HiLASE (zároveň v roli Projektového manažera HiLASE, v souladu s Technickým popisem projektu HiLASE) f) Vědecký koordinátor pro tématický výzkum ELI g) Přizvaní hosté, kteří nepatří mezi stálé členy. (8) Na jednání Řídicího výboru mohou být přizvány také další relevantní osoby z řad pracovníků FZÚ nebo z externího prostředí. (9) Z jednání Řídicího výboru se pořizuje zápis, který je součástí projektové dokumentace. (10) Tajemníkem Řídicího výboru, zodpovědným za agendu a zápisy, je Projektový manažer ELI. Článek 7 Vědecký koordinátor (1) Vědecký koordinátor je pojem společný pro tři osoby, a to Vědeckého koordinátora laserových technologií (Chief scientist), Vědeckého koordinátora pro tematický výzkum ELI (Chief scientist) a Vědeckého koordinátora projektu HiLASE (Chief scientist). (2) Vědeckého koordinátora jmenuje a odvolává Garant. Vědecký koordinátor je zodpovědný za vědeckou, výzkumnou a technologickou integritu projektu ve svěřené oblasti. for approval. l) Recommend the crisis plan for approval. (7) The Steering Committee shall include the following members: a) Project Sponsor; b) Project Owner; c) ELI Project Manager; d) Laser technologies Scientific Coordinator (Chief Scientist); e) HiLASE project Scientific Coordinator (Chief scientist) (acting, at the same time, as the HiLASE Project Manager in compliance with TA HiLASE); f) ELI Scientific Coordinator in charge of the given field of research; and g) Invited guests who are not permanent members. (8) Other relevant persons from the Institute of Physics or external bodies may be invited to the Steering Committee meetings. (9) Minutes shall be taken from the Steering Committee meetings and become part of project documentation. (10) The ELI Project Manager shall act as the Steering Committee Secretary responsible for administration and minutes. Article 7 Scientific Coordinator (1) Scientific Coordinator is term common for three persons: Laser Technologies Chief Scientist, ELI project Chief Scientist and HiLASE project Chief Scientist. (2) The Scientific Coordinator is appointed and removed by the Project Sponsor. The Scientific Coordinator is responsible for ensuring the scientific, research and technological integrity of the project in the area that the Scientific Coordinator is in charge of. (3) Within the scope of his/her duties, the 12 31

(3) Působnost vědeckého koordinátora je stanovena následovně. Vědecký koordinátor: a) Spolupracuje s Mezinárodním vědeckým panelem na stanovení cílů a milníků Projektů a na určování experimentálních programů. b) Stanovuje kritéria a funkční požadavky na technologickou základnu. c) Stanovuje akceptační kritéria pro funkcionalitu výzkumných a technologických celků. d) Řídí Vědecko-technologický tým. e) Je odpovědný za stanovení technologických cílů Projektů a za definici požadavků na Administrativní tým, zejména v oblasti výběrových řízení a nákupu, které vyplývají z potřeb dosažení cílů Projektů. f) Odpovídá za technické požadavky (jejich správnost, úplnost a další) do výběrových řízení. g) Odpovídá za rozhodnutí ve vědeckých a technologických otázkách z hlediska dosažení cílů Projektů. h) Schvaluje zadávací dokumentaci výběrových řízení před jejím předložením Řídicímu výboru a MŠMT i) Koordinuje uvedení technologických zařízení do provozu. j) Odpovídá za dokumenty vědecké a technické povahy. (4) V rámci svých kompetencí deleguje vědecký koordinátor pravomoci na své zástupce. Scientific Coordinator shall: a) Cooperate with the International Scientific Panel in designating the project goals and milestones and determining experimental programs; b) Designate criteria and functional requirements for technology; c) Designate acceptance criteria for the functionality of research and technological units; d) Manage the Scientific and Technological Team; e) Be responsible for designating the technological goals of the project and defining the requirements (principally procurement requirements) from the Administrative Team based on the needs for attaining the project goals; f) Be responsible for decisions on scientific and technological issues in terms of attaining the project goals; g) Be responsible for technical tendering requirements (accuracy, completeness etc.); h) Approves tender documentation before submitting to Steering Committee and Ministry. i) Prepare technological facilities for their go live ; and j) Be responsible for documents of a scientific and technical nature. (4) Within his/her competencies, the Scientific Coordinator may delegate powers to a subordinace person. 13 31

Článek 8 Projektový manažer (1) Projektový manažer je pojem společný pro Projektového manažera ELI a Projektového manažera HiLASE. (2) Projektový manažer ELI je jmenován a odvoláván Garantem. (3) Hlavní vědecký koordinátor projektu HiLASE je zároveň Projektovým manažerem HiLASE, dle předchozího bodu je jmenován a odvoláván Garantem, a může delegovat své administrativní pravomoci na svého zástupce (Zástupce Projektového manažera projektu HiLASE). (4) Působnost Projektového manažera je stanovena následovně. Projektový manažer: a) Za výkon své činnosti v rámci Projektů odpovídá Nositeli. b) Řídí Projektový tým a jeho prostřednictvím Řešitelské týmy. c) Řídí všechny zainteresované strany Projektů, které nejsou jmenovány v organizační struktuře. d) Odpovídá za sestavení Monitorovací zprávy. e) O činnosti Projektového týmu podává jednou měsíčně Zprávu o stavu projektu ve struktuře Monitorovací zprávy Řídicímu výboru. f) Odpovídá za Mapu rizik Projektů, odpovídá za včasnou identifikaci rizik a návrh jejich mitigace. g) Odpovídá za aktuálnost, úplnost, věcnost a komplexnost Harmonogramu (Projektového plánu) Projektů. h) Odpovídá za přípravu podkladů pro jednání a rozhodování Řídicího výboru. i) Odpovídá za plnění úkolů stanovených Projektovým Article 8 The ELI Project Manager and HiLASE Project Manager (1) Project Manager is term common for ELI project Project Manager and HiLASE project Project Manager. (2) The ELI Project Manager shall be appointed and removed by the Project Sponsor. (3) The Chief Scientific Coordinator of the HiLASE project shall act, at the same time, as the HiLASE Project Manager, and pursuant to the foregoing clause, shall be appointed and removed by the Project Sponsor and may delegate its administrative powers to its deputy (the HiLASE Deputy Project Manager). (4) Within the scope of his/her duties, the Project Manager shall: a) Report to the Owner for its activities under the Project; b) Manage the Project Team, and the Working Groups through the Project Team; c) Manage all project stakeholders that are not included in the organisational structure; d) Be responsible for preparing the Monitoring Report; e) Provide the Steering Committee with the monthly Project Status Report about the activities of the Project Team, structured as the Monitoring Report; f) Be responsible for the Risk Map and for identifying risks timely and proposing the mitigation thereof; g) Be responsible for the content of the Project Schedule (project plan) in terms of ensuring that it is up to date, complete, and comprehensive; h) Be responsible for preparing the underlying materials for the Steering Committee meetings and decisions; 14 31

plánem a závěry z porad Řídicího výboru, dále odpovídá za vyhodnocování jejich plnění. Projektový manažer ELI odpovídá za Zápisy z jednání Řídicího výboru. j) Odpovídá za Plán výběrových řízení. k) Odpovídá za Smlouvy s dodavateli. l) Odpovídá Nositeli za aktuálnost, úplnost, věcnost a komplexnost návrhu Rozpočtu Projektu. m) Odpovídá za zpracování a archivaci Předávacích a akceptačních protokolů. Tuto pravomoc může písemně delegovat na člena Projektového týmu. Protokoly zpracovává ve spolupráci s dodavateli, věcným gestorem a Manažerem kvality projektového řízení. Spolupodepisuje předávací a akceptační protokoly jednotlivých dílčích plnění projektových prací realizovaných externími dodavateli. n) Odpovídá za archivaci dokumentů. o) Odpovídá za vedení a organizaci projektové dokumentace jako celku. p) Odpovídá za včasné předání návrhu plánu lidských zdrojů vypracovaného personalistou Garantovi projektů. Článek 9 Projektový tým (1) Projektový tým má dvě součásti: Vědecko-technologický tým a Administrativní tým. (2) Vědecko-technologický tým je řízen i) Be responsible for fulfilling the tasks designated by the project plan and conclusions from the Steering Committee meetings and for evaluating the fulfilment thereof. The ELI Project Manager shall be responsible for the Minutes from the Steering Committee meetings. j) Be responsible for the Tender Plans; k) Be responsible for Supplier Contracts; l) Be responsible to the Owner for the content of the Project Budget in terms of ensuring that it is up to date, complete, and comprehensive; m) Be responsible for preparing and archiving the Hand-over and Acceptance Protocols. The Project Manager may delegate (in writing) this power to any Project Team member. The protocols shall be prepared in cooperation with the suppliers, the Project Sponsor and the Project Management Quality Manager. The Project Manager shall co-sign the hand-over and acceptance protocols for individual sub-deliveries of the project work provided by external suppliers; n) Be responsible for document archiving; o) Be responsible for maintaining and organising the project documentation as a whole; and p) Be responsible for delivering the Human Resources Plan prepared by the HR to the Project Sponsor on time. Article 9 The Project Team (1) The Project Team shall include two sub-teams: the Scientific and Technological Team and the Administrative Team. 15 31

Vědeckým koordinátorem projektu, Administrativní tým je řízen Projektovým manažerem. (3) Projektový tým v obou součástech je tvořen zaměstnanci FZÚ i externími spolupracovníky. Členové Projektového týmu jsou jmenováni Nositelem projektů na návrh Projektového manažera a Vědeckého koordinátora. (4) Společná koordinační jednání Projektového týmu ELI a Projektového týmu HiLASE probíhají zpravidla jednou týdně. Společná zasedání svolává a řídí Projektový manažer ELI. (5) Projektový tým je odpovědný za koordinaci prací jednotlivých řešitelských týmů. Každý řešitelský tým má v nadřízeném Projektovém týmu svého zástupce, který je přímo řízen Projektovým manažerem. Rozhodnutí Projektového manažera jsou závazná pro všechny členy Projektového týmu a pro řešitelské týmy. (6) Určení členové Projektového týmu předkládají Projektovému manažerovi jednou měsíčně Dílčí zprávu o stavu projektu za příslušný řešitelský tým. Dílčí zpráva o stavu projektu je ve struktuře Průběžné monitorovací zprávy. (7) Z každého jednání Projektového týmu pořizuje zápis Administrátor projektu. Zápis kontroluje a schvaluje Projektový manažer. (8) V Projektovém týmu se nehlasuje. Projektový tým má koordinační, nikoli rozhodovací roli. (9) V rámci Projektového týmu jsou definovány následující základní role: a) Projektový manažer b) Zástupce Projektového manažera HiLASE c) Vědecký koordinátor laserových technologií ELI (Chief scientist) d) Vědecký koordinátor pro tematický výzkum ELI (Chief scientist) (2) The Scientific and Technological Team shall be managed by the Project Scientific Coordinator and the Administrative Team shall be managed by the Project Manager. (3) Both sub-teams of the Project Team shall include the Institute of Physics employees and external personnel. The Project Team members shall be appointed by the Owner following the proposal by the Project Manager and Scientific Coordinator. (4) The joint coordination meetings of the ELI Project Team and HiLASE Project Team shall be held typically on a weekly basis and shall be summoned and managed by the ELI Project Manager. (5) The Project Team shall be responsible for coordinating the activities of individual Working Groups. Each Working Group shall have a representative in the Project Team who shall be managed directly by the Project Manager or the Chief Scientific Coordinator. The Project Manager s decisions shall be binding for all Project Team members and Working Groups. (6) The designated Project Team members shall submit a monthly Project Status Sub-Report to the Project Manager for the relevant Working Group. The Project Status Sub-Report shall be structured as the Monitoring Report. (7) The Project Administrator shall take minutes from all Project Team meetings; the minutes shall be checked and approved by the ELI Project Manager. (8) No vote shall be taken in the Project Team; the role of the Project Team is to coordinate, not to make decisions. (9) The following key roles shall be defined under the Project Team: a) Project Manager b) HiLASE Deputy Project Manager c) Laser Technologies Scientific Coordinator (Chief Scientist) 16 31

e) Vědecký koordinátor projektu HiLASE (Chief scientist) f) Administrátor projektu g) Manažer kvality projektového řízení h) Jednotliví Vedoucí řešitelských týmů i) Koordinátor pro technologie j) Koordinátor pro stavbu k) Ekonom projektu l) Právník projektu m) Personalista n) Osoba zodpovědná za monitorovací zprávu o) Osoba zodpovědná za nákup p) PR manažer. (10) Odpovědnost jednotlivých rolí je následující: a) Administrátor projektu Je přímo řízen Projektovým manažerem. Administrátor projektu: i. Odpovídá za Zápisy z jednání Projektového týmu (případně dalších jednání dle dohody), odpovídá za zajištění jejich schválení Projektovým manažerem a za distribuci relevantním osobám (účastníkům jednání a případně dalším). Odpovídá za to, že jsou v zápise zaznamenány zadané úkoly, odpovědnost za ně a termíny jejich plnění. ii. Odpovídá za archivaci a formální správnost dokumentů (administraci), jejichž držitelem je Projektový manažer. iii. Odpovídá za organizaci schůzek podle existujících plánů Projektů a pokynů Projektového manažera. iv. Odpovídá za sledování plnění d) Scientific Coordinator in charge of ELI Field Research (Chief Scientist) e) HiLASE Chief scientist (Scientific Coordinator) f) Project Administrator g) Project Management Quality Manager h) Individual Managers of the Working Groups i) Technology Coordinator j) Construction Coordinator k) Financial manager l) Project Lawyer m) HR manager n) Monitoring Report Manager o) Procurement Manager p) PR Manager (10) The individual roles shall have the following responsibilities: a) Project Administrator The Project Administrator shall be directly managed by the Project Manager. The Project Administrator shall: i. Be responsible for the Minutes of the Project Team meetings (or other meetings as agreed) and for ensuring their approval by the Project Manager and distribution to the relevant persons (people participating in the meetings and others); ii. Be responsible for archiving and ensuring the accuracy of documents in terms of the formalities therein (document administration), which are owned by the Project Manager; iii. Be responsible for organising meetings in compliance with the 17 31

úkolů vyplývajících z harmonogramu projektu a ze zápisů z jednání. v. Odpovídá za administraci složek sdílených dokumentů pro potřeby Projektů a Projektového týmu. vi. Odpovídá za distribuci dokumentů, nejsou-li ve sdílené složce. b) Manažer kvality projektového řízení i. Odpovídá za dohled nad dodržováním principů stanovených touto směrnicí. ii. Odpovídá za aktuálnost, komplexnost, ucelenost a věcnou správnost této směrnice, které je vlastníkem. iii. Odpovídá za správnost, vhodnost a přiměřenost metodických postupů při řízení projektů. iv. Odpovídá za dohled nad dodržováním standardů kvality projektového řízení a dalších stanovených parametrů projektů. v. Odpovídá za metodickou správnost řízení rizik projektů. vi. Odpovídá za metodickou správnost řízení dokumentace projektů. c) Vedoucí řešitelského týmu i. Řídí příslušný řešitelský tým, odpovídá za kontrolu a schvalování výstupů. ii. Odpovídá za plnění prací přidělených řešitelskému týmu dle schváleného projektového plánu, harmonogramu projektu a rozpočtu projektu. iii. Odpovídá za řádnou a včasnou přípravu Dílčí Zprávy o stavu projektu ve struktuře existing project plans and Project Manager s instructions and for taking minutes from each meeting with clearly assigned tasks, including deadlines; iv. Be responsible for monitoring the fulfilment of tasks resulting from the project schedule and meeting minutes; v. Be responsible for administering shared documents files for the needs of the Project and Project Team; and vi. Be responsible for distributing the documents unless they are in the shared file. b) The Project Management Quality Manager shall: i. Be responsible for supervising the compliance with the principles set out in this Directive; ii. As the owner of the Directive, be responsible for its content and for ensuring that it is up to date, comprehensive, complete and accurate; iii. Be responsible for project management methods in terms of accuracy, appropriateness and reasonability; iv. Be responsible for supervising the compliance with the project management quality standards and other established project parameters; v. Be responsible for project risk management in terms of methodology; and vi. Be responsible for project documentation management in terms of 18 31

iv. Monitorovací zprávy a dalších dokumentů konkrétně stanovených v žádosti projektů (např. rámcové studie). Odpovídá za řádné pořizování Zápisů z jednání v rámci řešitelského týmu. v. Odpovídá za včasné informování Projektového manažera a o řízení rizik na své úrovni. vi. Odpovídá za pravidelné a včasné reportování na setkáních Projektového týmu nebo přímo Projektovému manažerovi o důležitých činnostech řešitelského týmu, o případných potřebných změnách (v obsazení týmu, prostorách, vybavení, aj.) a rizicích. vii. Odpovídá za informovanost Projektového manažera v případě, že hrozí nedodržení Projektového plánu (z hlediska financí, termínů, aj.). Toto reportování má svou měsíční formální podobu Dílčí Zprávy o stavu projektu. d) Koordinátor pro technologie i. Odpovídá za koordinaci všech činností spojených s nákupem a instalací technologií a jejich bezprostředního okolí. ii. Odpovídá za zajištění informovanosti mezi Projektovým týmem a dodavateli technologií. iii. Přímo řídí dodavatele technologií. iv. Plní úlohu Vedoucího řešitelského týmu pro příslušný řešitelský tým. e) Koordinátor pro stavbu i. Odpovídá za koordinaci všech methodology. c) The Working Group Managers shall: i. Manage the relevant Working Group and be responsible for checking and approving the outputs; ii. Be responsible for performing the work assigned to the team according to the approved project plan, schedule and budget; iii. Be responsible for the due and timely preparation of the Project Status Sub- Report structured as the Monitoring Report and other documents specified in the Project application (e.g. the high-level study); iv. Be responsible for duly taking the Minutes of meetings within the Working Group; v. Be responsible for informing the Project Manager of risk management at the relevant level in a timely manner; vi. Be responsible for regular and timely reporting regarding the important activities of the team or regarding required changes (in the team staffing, premises, facilities, etc) and risks at the Project Team meetings or directly to the Project Manager; and vii. Be responsible for informing the Project Manager of any pending non-compliance with the plan (in terms of finance, deadlines etc). The formal format of this reporting shall be the monthly Project 19 31

činností spojených s přípravou stavby jako takové a jejího bezprostředního okolí. ii. Odpovídá za zajištění kontroly dodavatelů v případě jejich dodávky zařízení uvnitř budovy v souladu s dokumentací, která vymezuje technické a vědecké specifikace infrastruktury. iii. Odpovídá za zajištění informovanosti mezi Projektovým týmem a dodavateli stavby. iv. Přímo řídí Manažera stavby. v. Plní úlohu Vedoucího řešitelského týmu pro příslušný řešitelský tým. f) Ekonom projektu i. Je držitelem dokumentu Rozpočet projektu. ii. Odpovídá za dodržování rozpočtových pravidel a rozpočtové kázně ve vztahu k Projektů a čerpání rozpočtu Projektů. iii. Odpovídá za plánování a koordinaci čerpání finančních zdrojů. iv. Odpovídá za zajištění vykazování stavu čerpání finančních zdrojů. v. Odpovídá za přípravu ekonomických dat do Monitorovací zprávy. vi. Plní úlohu Vedoucího řešitelského týmu pro příslušný řešitelský tým. g) Právník projektu i. Je držitelem dokumentace právní povahy (Zadávací dokumentace, Výběrová řízení, Smlouvy, atd.). ii. Je držitelem dokumentu Plán Status Sub-Report. d) The Technology Coordinator shall: i. Be responsible for coordinating all activities relating to the procurement and installation of technologies and their immediate environment; ii. iii. Be responsible for ensuring information is exchanged between the Project Team and technology suppliers; Directly manage technology suppliers; and iv. Fulfil the tasks of the Working Group Manager for the relevant Working Group. e) The Construction Coordinator shall i. Be responsible for coordinating all activities associated with preparing the construction and the surrounding environment; ii. Be responsible for supervising that the equipment supplied inside the building by suppliers complies with the documentation that defines the technical and scientific specification of the infrastructure; iii. Be responsible for ensuring information is exchanged between the Project Team and the construction supplier; iv. Directly oversee the Construction Manager; and v. Fulfil the tasks of the Working Group Manager for the relevant Working Group. f) The Financial manager shall: 20 31

výběrových řízení. iii. Odpovídá za správnost, úplnost veškeré dokumentace Projektů (objednávek a smluv s dodavateli, zadávací dokumentace, aj.) po právní stránce. Odpovídá za kontrolu aktuálnosti dokumentace Projektů. iv. Odpovídá za zajištění souladu veškerých projektových činností s platnými právními předpisy ČR a vnitřními předpisy FZÚ a Akademie věd ČR. v. Odpovídá za přípravu dat z právní oblasti do Monitorovací zprávy. h) Personalista Personalista odpovídá za procesy a dokumenty týkající se lidských zdrojů Projektů. Konkrétně pak mimo dalších aktivit stanovených Projektovým manažerem či členy Řídicího výboru personalista: i. Odpovídá za vypracování Plánu lidských zdrojů spolu se Strategií rozvoje lidských zdrojů. ii. Odpovídá za systém vzdělávání. iii. Odpovídá za systém vyhodnocování a odměňování. iv. Odpovídá za procesy a dokumenty související se vznikem, průběhem a ukončením pracovního poměru. v. Odpovídá za přípravu relevantních dat z oblasti lidských zdrojů do Monitorovací zprávy. i) PR manažer PR manažer odpovídá za procesy a dokumenty týkající se i. Be the owner of the Project Budget document; ii. Be responsible for complying with budgeting rules and budgeting discipline with respect to the Project and for drawing the Project Budget; iii. Be responsible for planning and coordinating the drawing of funds; iv. Be responsible for ensuring the reporting of the status of drawing the funds; v. Be responsible for preparing economic data for the Monitoring Report; and vi. Fulfil the tasks of the Working Group Manager for the relevant Working Group. g) The Project Lawyer shall: i. Be the owner of documentation of a legal nature (tender documentation, tenders, contracts, etc.); ii. Be the owner of the Tender Plan document; iii. Be responsible for the accuracy and completeness of all project documentation in terms of its legal aspects (orders and contracts with suppliers, tender documentation etc.) and for ensuring the project documentation is up to date; iv. Be responsible for ensuring compliance of all project activities with valid legal regulations of 21 31

komunikace a vztahů s veřejností, vč. komunikace s médii. Konkrétně pak mimo dalších aktivit stanovených Projektovým manažerem či členy Řídicího výboru PR manažer: i. Odpovídá za navržení a realizaci koncepcí publicity projektů. ii. Odpovídá za zajištění informování veřejnosti o Projektech (nevykonává však funkci tiskového mluvčího FZÚ). iii. iv. Odpovídá za volbu vhodných nástrojů pro zajištění publicity Projektů. Odpovídá za včasnou reakci na aktuální potřeby publicity Projektů. v. Odpovídá za přípravu relevantních dat z oblasti vztahů a komunikace s veřejností do Monitorovací zprávy. vi. Svou činnost koordinuje s vědeckým tajemníkem FZÚ. (11) Do Projektového týmu mohou být zařazeni další zaměstnanci FZÚ, kteří se podílejí především na pracích definovaných projektovým plánem. Jde zejména o členy řešitelských týmů. the Czech Republic and with the internal rules of the Institute of Physics and the Academy of Sciences of the Czech Republic; and v. Be responsible for preparing legal data for the Monitoring Report. h) HR manager The HR manager shall be responsible for the Project s human resources-related processes and documents. In addition to activities designated by the Project Manager or the Steering Committee members, the HR manager shall: i. Be responsible for preparing the Human Resources Plan including the Human Resources Development Strategy; ii. Be responsible for the training system; iii. Be responsible for the evaluation and remuneration system; iv. Be responsible for processes and documents relating to employment commencement, duration and termination; and v. Be responsible for preparing relevant human resources data for the Monitoring Report. i) PR Manager The PR Manager shall be responsible for processes and documents relating to communication and public relations, including communication with the media. In addition to activities designated by the Project Manager or the Steering Committee members, the PR 22 31

manager shall: i. Be responsible for proposing and implementing the approach to project publicity; ii. iii. iv. Be responsible for ensuring public awareness (however, the PR Manager shall not act as the Press Officer of the Institute of Physics); Be responsible for selecting appropriate tools for ensuring publicity; Be responsible for timely responses to the current needs related to publicity; v. Be responsible for preparing the relevant data relating to public relations and communication with the public for the Monitoring Report; and vi. Coordinate its activities with the Scientific Secretary of the Institute of Physics. (11) The Project Team may include other employees of the Institute of Physics involved in work defined under the project plan, principally members of Working Groups. 23 31

Článek 10 Řešitelské týmy (1) Řešitelský tým je jednou z výkonných složek Projektů. Spolu s nadřízeným Projektovým týmem zajišťuje přípravu a realizaci přidělených výstupů Projektů a plní další úkoly podle schváleného harmonogramu projektu, rozpočtu projektu a pokynů Projektového manažera a vedoucího daného řešitelského týmu. (2) Řešitelský tým je tvořen pracovníky FZÚ a externími pracovníky resp. zástupci dodavatelů. Vedoucího řešitelského týmu na návrh Projektového manažera jmenuje a odvolává Nositel projektů. Členy řešitelského týmu na návrh Vedoucího řešitelského týmu jmenuje a odvolává Nositel projektů. (3) Za své aktivity je řešitelský tým odpovědný Vedoucímu řešitelského týmu. Vedoucí řešitelského týmu odpovídá za aktivity řešitelského týmu. Rozhodnutí Vedoucího řešitelského týmu jsou závazná pro všechny členy řešitelského týmu. (4) V rámci realizační úrovně Projektů v případě potřeby vznikají a zanikají specializované řešitelské týmy. (5) Členové řešitelského týmu se schází na základě definovaného harmonogramu schůzek nebo operativně na základě potřeby řešení konkrétních projektových úkolů. Z jednání týmu se pořizuje zápis. Zápis kontroluje a schvaluje Vedoucí řešitelského týmu. Article 10 Working groups (1) The Working Group shall be one of the executive units of the Project. It shall ensure, together with the superior Project Team, the preparation and implementation of assigned project outputs and fulfil other tasks in line with the approved schedule, budget and instructions of the Project Manager and the Manager of the given Working Group. (2) The Working Group consists of the Institute of Physics employees and external personnel or suppliers representatives. The Working Group Manager shall be appointed and removed by the Owner based on the Project Manager s proposal. The Working Group members shall be appointed and removed by the Owner based on the proposal by the Working Group Manager. (3) The Working Group shall be responsible for its activities, and the Working Group Manager shall be responsible for the activities of the Working Group. Decisions by the Working Group Manager shall be binding for all members of the Working Group. (4) Specialised Working Groups shall be created at the project implementation level as and when required. (5) The Working Group members shall meet as scheduled or on an ad hoc basis as and when required in order to deal with specific project tasks. Minutes shall be taken for the meetings. The minutes shall be checked and approved by the Working Group Manager. 24 31

ČÁST DRUHÁ Řízení rizik projektu a monitorování projektu Článek 11 Řízení rizik projektu (1) Pro Projekty se tímto definuje metodický postup, který se používá k řízení, monitorování, komunikaci a řešení rizik, nevyjasněných záležitostí a problémů, které vznikají v průběhu realizace Projektů. Cílem řízení rizik je pak předcházení rizikům a mitigace stanovených rizik. (2) Proces řízení rizik a problémů je složen z několika základních kroků. O rizicích a způsobu jejich vypořádání rozhoduje v prvním kroku Projektový manažer / Vědecký koordinátor. V případě rizik závažnějšího charakteru předkládá Projektový manažer / Vědecký koordinátor návrh způsobu řešení rizika Nositeli projektů, který je odpovědný za řízení rizik. Nositel projektů předkládá Řídicímu výboru ke schválení návrhy na řízení rizik. (3) Řízení rizik je složeno z následujících kroků: a) Identifikace a evidence rizik Zahrnuje transformaci obecně vnímaných, často nesrozumitelně definovaných negativních faktorů na jasně definovaná, měřitelná a řiditelná rizika. Identifikace probíhá standardně prostřednictvím Formuláře k identifikaci rizika, Dílčí zprávou o stavu projektu, nebo záznamem v zápisu z jednání. Identifikovaná rizika, která jsou Nositelem projektů uznána jako adekvátní, jsou zaznamenána do Registru rizik. Registr rizik tvoří Přílohu č. 2. této Směrnice. Registr rizik SECTION 2 Project Risk Management and Project Monitoring Article 11 Project Risk Management (1) This section shall define the methodology for ELI/HiLASE projects for managing, monitoring, communicating and dealing with risk, outstanding issues and troubles that may occur during the implementation. The objective of risk management shall be to prevent risk and mitigate designated risk. (2) The risk and troubles management process shall include several basic steps. In the first instance, the Project Manager/Scientific Coordinator shall make a decision about the risks and the method of dealing with them. If the risks are serious, the Project Manager/Scientific Coordinator shall submit the proposed method of dealing with the risk to the Owner, who shall be responsible for risk management. The Owner shall submit proposals for risk management to the Steering Committee for approval. (3) Risk management includes the following steps: a) Risk identification and registration. This step shall include transforming generally perceived and often unclearly defined negative factors to clearly defined, measurable and manageable risks. The standard tools used for identifying risk shall include: the risk identification form, the Project Status Sub-Report, or the identification of risk in the Meeting Minutes. The identified risks that the Owner shall 25 31

slouží k zaznamenávání rizik, hodnocení jejich vlivu, zaznamenávání odpovědných osob, plánu akce minimalizace rizika, aj. Výpis z Registru rizik je pravidelnou součástí podkladů pro jednání Řídicího výboru. Za vedení Registru rizik je odpovědný Administrátor projektu. b) Stanovení data akce a určení vlastníka rizika Nositel projektů na návrh osoby, jež riziko identifikovala, určí vlastníka rizika. Vlastník rizika je osoba odpovědná za předložení plánu mitigace (minimalizace) rizika. Tento plán musí být předložen k předem stanovenému datu. Toto datum stanovuje Projektový manažer. c) Analýza rizik Jejím cílem je stanovit hodnotu rizika, tedy zda se jedná o riziko vysoké, střední nebo nízké. Tato hodnota se stanovuje na základě ohodnocení dopadu rizika na projekt a ohodnocení pravděpodobnosti výskytu rizika. Tuto analýzu provádí vlastník rizika. Detailní popis hodnocení rizik je uveden v Registru rizik. d) Plánování reakce Cílem je rozhodnout o tom, jak bude s daným rizikem naloženo. Méně závažná rizika jsou primárně řešena na úrovni Projektového manažera a Nositele. Vlastník rizika předloží Projektovému manažerovi plán mitigace rizika. Pokud vlastník rizika není schopný ani ve spolupráci s Projektovým manažerem předložit plán mitigace, předloží Nositel projektů na návrh Projektového manažera toto riziko k jednání Řídícího výboru. e) Sledování indikátorů změn Cílem vedení registru rizik je poskytnout srozumitelnou představu o tom, v jakém stavu se rizika nacházejí a cílovým recognise as appropriate shall be recorded in the risks register. The risks register shall constitute Appendix 2 to this Directive. The risk register shall be used for registering risks, evaluating their impact, registering responsible persons, and communicating the action plan for risk mitigation, etc. The statement from the risk register shall be included regularly in the underlying materials for the Steering Committee meetings. The Project Administrator shall be responsible for keeping the risk register. b) Determination of the action date and risk owner. The Owner shall, based on the proposal from the person who identified the risk, designate the risk owner. The risk owner shall be the person responsible for submitting the risk mitigation (minimisation) plan. This plan shall be submitted as of a predefined date. This date shall be designated by the Project Manager. c) Risk Analysis. The objective is to determine the value of the risk, i.e. whether the risk is high, medium or low. This value shall be determined based on an evaluation of the impact of the risk on the project and an evaluation of the likelihood of occurrence. This analysis shall be performed by the risk owner. d) Response planning. The objective is to decide how the given risk will be dealt with. Risks shall be dealt with primarily at the Project Manager and Owner levels. The risk owner shall submit a risk mitigation plan to the Project Manager. If the risk owner is incapable of submitting the risk mitigation plan even in cooperation with the Project Manager, this risk shall be 26 31

stavem je mitigovat všechna rizika, resp. mít plán mitigace. f) Reakce a vyřešení rizika Posledním krokem řízení rizik je samotná reakce na riziko, vyhodnocení preventivních, resp. nápravných opatření a jeho vyřešení. V případě, že se vlastník rizika, Projektový manažer, Nositel, Garant nebo účastník jednání řízení rizik domnívá, že je riziko vyřešeno (plně eliminováno), tedy již nehrozí, že by událost popsaná v riziku mohla vzniknout, navrhne Nositeli jeho odstranění z Registru rizik. Nositel rozhoduje o odstranění rizika z Registru rizik. Toto rozhodnutí dává na vědomí Řídicímu výboru. Článek 12 Eskalační procedura (1) Pro zajištění reakce na aktuální problémy v rámci realizace Projektů a pro zajištění jejich nápravy tak, aby nebylo ohroženo splnění cílů Projektů, jsou stanovena touto směrnicí pravidla pro eskalaci problému. (2) Aktuální problémy, které se vyskytnou v průběhu realizace Projektů, budou primárně řešeny na té úrovni, na jaké věcně vznikly, tzn. na úrovni Projektového týmu případně řešitelských týmů, a to v souladu s definovanými odpovědnostmi a pravomocemi. (3) Na problém, který se vyskytne v průběhu realizace Projektů, může upozornit jakýkoliv člen Řídicího výboru, Projektového týmu nebo submitted to the Steering Committee for discussion by the Owner based on the Project Manager s proposal. e) Changes indicator monitoring. The objective of keeping the risk register is to provide an understandable idea of the status of risks and mitigate all risk, i.e. to have a risk mitigation plan in place. f) Responding to and settlement of risks. The final step of risk management shall include responding to the risk, evaluating preventive or corrective measures and settlement of the risk. If the risk owner, Project Manager, Project Owner, Project Sponsor or a participant involved in the risk management meetings assumes that the risk has been settled (fully eliminated) and no threat exists, they shall propose that the Owner remove the risk from the risk register. The Owner shall decide whether to remove the risk from the risk register and shall inform the Steering Committee of such decision. Article 12 Escalation Procedures (1) This Directive shall stipulate the rules for escalating problems so as to ensure a response to the current problems in implementing the Project and to correct the problems without putting the project goals in jeopardy. (2) The current problems that may occur in implementing the Project shall be dealt with primarily at the level where they occurred, i.e. at the Project Team or Working Group levels in compliance with defined responsibilities and powers. (3) Any Project Team member or Steering Committee member may inform the direct superior in the project structure formally (by e-mail or in writing) of any problem that has occurred in 27 31

řešitelských týmů formálním způsobem (emailem či písemně), a to vždy svého přímého nadřízeného v projektové struktuře, který je povinen tento problém buď projednat, nebo podstoupit na vyšší projektovou úroveň. (4) Osoba odpovědná za vyřešení problému (vlastník rizika), připraví návrh řešení, včetně termínů a odpovědností. Schválené řešení je následně realizováno, osoba zodpovědná za vyřešení vyhodnotí výsledek a informuje o výsledku přímého nadřízeného. Článek 13 Monitorování průběhu projektových prací (1) Cílem monitorování stavu Projektů je zabezpečit pravidelné a standardizované získávání, analyzování a vykazování informací o aktuálním stavu projektových prací. (2) Vnitřní monitorovací systém sestává z Dílčích Zpráv o stavu projektu za jednotlivé řešitelské týmy. (3) Dílčí Zprávy o stavu projektu jsou vstupem pro Zprávy o stavu projektu za Projektové týmy. (4) Dílčí Zprávy o stavu projektu jsou předkládány Projektovým manažerům a vědeckým koordinátorům vždy k prvnímu úterý každého měsíce. (5) Zprávy o stavu projektu jsou předkládány Řídicímu výboru Projektovými manažery a vědeckými koordinátory vždy k následujícímu pondělí každého měsíce. (6) Zprávy o stavu projektu následně schvaluje Nositel projektů. (7) Zprávy o stavu projektu jsou hlavním vstupem pro Průběžnou monitorovací zprávu. Tuto zprávu zpracovává Projektový manažer jedenkrát za tři měsíce. (8) Po ukončení realizace projektů bude zpracována Závěrečná monitorovací zpráva. implementing the Project; the direct superior shall either discuss the problem, or escalate it to a higher project level. (4) The person responsible for resolving the problem (Risk Owner) shall prepare a solution proposal including deadlines and responsibilities. The approved solution shall then be implemented and the person in charge of resolving the problem shall evaluate the result and inform the direct superior of the result. Article 13 Monitoring of Work Progress (1) The monitoring of the project status shall ensure obtaining, analysing and reporting information about the current project status regularly in a standardised manner. (2) The internal monitoring system consists of Project Status Sub-reports of the individual Working Groups. (3) The Project Status Sub-reports shall be the input for the Project Status Reports of the Project Teams. (4) The Project Status Sub-reports shall be submitted to the Project Managers and Scientific Coordinators always by the first Tuesday of each month. (5) The Project Status Reports shall be submitted to the Steering Committee by the Project Managers and Scientific Coordinators always by the following Monday of each month. (6) The Project Status Reports shall be approved by the Owner. (7) The Project Status Reports shall be the key input for the Continuous Monitoring Report. This report shall be prepared by the Project Manager every three months. (8) When the implementations are completed, the Final Monitoring Report shall be prepared. (9) The Project Manager shall be responsible for delivering the 28 31

(9) Projektový manažer je odpovědný za doručení Monitorovací zprávy Řídicímu orgánu OP VaVpI. (10) Projektový manažer je povinen archivovat všechny monitorovací zprávy včetně příloh. (11) Strukturu Monitorovací zprávy stanoví řídicí orgán OP VaVpI. (12) Struktura Zprávy o stavu projektu a Dílčí Zprávy o stavu projektu vychází ze struktury Monitorovací zprávy a za její aktualizaci je odpovědný Projektový manažer. (13) Formulář Zprávy o stavu projektu a Dílčí Zprávy o stavu projektu je Přílohou č. 3. této směrnice. Článek 14 Přidělování úkolů, schvalování zápisů (1) Běžné operativní úkoly jsou v rámci Projektů sdělovány ústními nebo e- mailovými pokyny nadřízenou úrovní Projektů úrovni podřízené. (2) Jedná-li se o úkoly nebo rozhodnutí provedené formou ústního sdělení na jednání orgánů Projektů, mající vliv na kvalitu Projektů, nebo výstupu, na časové plnění, či jinak významně ovlivňující projekt ELI/HiLASE, musí být z takového jednání pořízen písemný zápis, kde bude popsán úkol, termín jeho realizace a osoba odpovědná za jeho splnění. Takovýto zápis musí být zaslán vedoucímu daného týmu, který kontroluje jeho plnění (buď Vedoucí řešitelského týmu, nebo Projektový manažer) (3) Plnění úkolů je rovněž periodicky sledováno na každém jednání příslušného týmu. Seznam úkolů a stav jejich plnění je součástí zápisu z jednání příslušného týmu. (4) Zápis z jednání se účastníkům jednání předkládá do 3 pracovních dnů po Monitoring Report to the Managing Body of the Operational Programme Research and Development for Innovation. (10) The Project Manager shall archive all Monitoring Reports, including the appendices. (11) The structure of the Monitoring Report shall be established by the Managing Body of the Operational Programme Research and Development for Innovation. (12) The structure of the Project Status Report and Project Status Sub-report shall be based on the structure of the Monitoring Report; the Project Manager shall be responsible for updating the reports. (13) The Project Status Report form and Project Status Sub-report form shall constitute Appendix 3 to this Directive. Article 14 Tasks Assignment and Minutes Approval (1) Standard day-to-day project tasks shall be communicated verbally or by email by the superior project level to the subordinate project level. (2) If the tasks or decisions that are communicated verbally at the meetings of the Project bodies could impact the quality of the project, its outputs, or the timely delivery thereof, or have another significant impact on the project, minutes shall be taken from the meeting, describing the task, the deadline and the person responsible for fulfilling the task. The minutes shall be sent to the manager of the given team who checks that the task is fulfilled (either the Working Group Manager or the Project Manager). (3) The fulfilment of tasks shall be monitored regularly at each meeting of the relevant team. The list of tasks and the fulfilment thereof shall be included in the minutes from the meeting of the relevant team. (4) The minutes from the meeting shall be 29 31

jednání, nevyjádří-li se k zápisu do 2 pracovních dnů od obdržení, je zápis brán jako akceptovaný bez připomínek. (5) Vzorový formulář zápisu z jednání tvoří Přílohu č. 4 této směrnice. (6) V případě rozporů ohledně znění zápisu z jednání rozhoduje o finálním znění první přímý společný nadřízený. submitted to the participants of the meeting within three business days after the meeting; the minutes shall be deemed accepted without reservations if no response to the minutes is received within two business days from receiving the minutes. (5) The form of the meeting minutes shall constitute Appendix 4 to this Directive. (6) Should there be any dispute about the wording of the minutes from the meeting the final wording shall be decided by the first direct joint superior. 30 31

Řídicí výbor Koordinační rada Zástupce Akademické rady AV ČR Projektový manažer ELI Zástupce Hospodářské rady AV ČR Nositel projektů Prof. Ing. Vlastimil Růžička, CSc. Vědecký koordinátor laserových technologií ELI (Chief Scientist) Místopředseda AV ČR pro 2. oblast Garant projektů Doc. Jan Řídký, CSc. Vědecký koordinátor pro tematický výzkum ELI (Chief Scientist) Zástupce Dozorčí rady FZÚ Vědecký koordinátor projektu HiLASE (Chief Scientist), Projektový manažer Zástupce Rady instituce FZÚ Stálí hosté Další členové Mezinárodní poradní vědecký panel I. Poradní úroveň II. Řídicí úroveň Ing. Roman Hvězda Ing. Bedřich Rus, Ph.D. Dr. Georg Korn Ing. Tomáš Mocek, Ph.D. Přizvaní zástupci hlavních dodavatelů Vědecko-technologický tým Administrativní tým Projektový tým ELI Vedoucí řeš. týmu VP1 (resp. jeho zástupce) Vědecký koordinátor laserových technologií ELI (Chief Scientist) Ing. Bedřich Rus, Ph.D. Koordinátor pro technologie Vědecký koordinátor pro tematický výzkum ELI (Chief Scientist) Dr. Georg Korn Vedoucí řeš. týmu VP2-6 (resp. jeho zástupce) Administrátor projektu Michaela Razimová Koordinátor pro stavbu PR projektu Mgr. Markéta Holubová Ekonom projektu Projektový manažer ELI Ing. Roman Hvězda Právník projektu Monitoring projektu Personalista Nákup Manažer kvality projektového řízení III. Projektová úroveň ELI Ing. arch. Jiří Vaculík Ing. Stanislava Fišárková Mgr. Petra Koutná Dušková Ing. Miroslava Svobodová Deloitte Řešitelské týmy ELI Řešitelský tým VP1 Technologická podpora Dodavatelé technologií Systémová integrace Řešitelské týmy VP2-6 Řešitelský tým stavby Gleeds a další Dodavatelé stavby BFLS, gener. dodavatel Ekonomický tým Exter. právní podpora Otidea (veř. zakázky), aj. IV. Řešitelská úroveň ELI Vědecko-technologický tým Administrativní tým Projektový tým HiLASE Koordinátor pro technologie Vedoucí řeš. týmu VP1 (resp. jeho zástupce) Vědecký koordinátor projektu HiLASE (Chief Scientist) Ing. Tomáš Mocek, Ph.D. Vedoucí řeš. týmu VP2 (resp. jeho zástupce) Vedoucí řeš. týmu VP3 (resp. jeho zástupce) Koordinátor pro stavbu Ekonom projektu Projektový manažer HiLASE Ing. Tomáš Mocek, Ph.D. Právník projektu Zástupce Projektového manažera HiLASE Mgr. Vladimíra Holubová Administrátor projektu III. Projektová úroveň HiLASE Ing. Jaroslav Černý Michaela Vanková Řešitelské týmy HiLASE Řešitelský tým VP1 Řešitelský tým VP2 Řešitelský tým VP3 Ekonomický tým Exter. právní podpora Otidea (veř. zakázky), aj. IV. Řešitelská úroveň HiLASE Legenda Člen Koordinační rady Mezinárodní poradní vědecký panel Člen Řídicího výboru Člen projektového týmu Řešitelský tým Více zatím neurčených subjektů

Řídicí výbor Koordinační rada Zástupce Akademické rady AV ČR Projektový manažer ELI Zástupce Hospodářské rady AV ČR Nositel projektů Vědecký koordinátor laserových technologií ELI (Chief Scientist) Místopředseda AV ČR pro 2. oblast Garant projektů Vědecký koordinátor pro tematický výzkum ELI (Chief Scientist) Zástupce Dozorčí rady FZÚ Vědecký koordinátor projektu HiLASE (Chief Scientist), Projektový manažer Zástupce Rady instituce FZÚ Stálí hosté Další členové Mezinárodní poradní vědecký panel I. Poradní úroveň II. Řídicí úroveň Přizvaní zástupci hlavních dodavatelů Vědecko-technologický tým Administrativní tým Projektový tým ELI Vedoucí řeš. týmu VP1 (resp. jeho zástupce) Vědecký koordinátor laserových technologií ELI (Chief Scientist) Koordinátor pro technologie Vědecký koordinátor pro tematický výzkum ELI (Chief Scientist) Vedoucí řeš. týmu VP2-6 (resp. jeho zástupce) Administrátor projektu Koordinátor pro stavbu PR projektu Ekonom projektu Projektový manažer ELI Právník projektu Monitoring projektu Personalista Nákup Manažer kvality projektového řízení III. Projektová úroveň ELI Řešitelské týmy ELI Řešitelský tým VP1 Technologická podpora Dodavatelé technologií Systémová integrace Řešitelské týmy VP2-6 Řešitelský tým stavby Dodavatelé stavby Ekonomický tým Exter. právní podpora IV. Řešitelská úroveň ELI Vědecko-technologický tým Administrativní tým Projektový tým HiLASE Koordinátor pro technologie Vedoucí řeš. týmu VP1 (resp. jeho zástupce) Vědecký koordinátor projektu HiLASE (Chief Scientist) Vedoucí řeš. týmu VP2 (resp. jeho zástupce) Vedoucí řeš. týmu VP3 (resp. jeho zástupce) Koordinátor pro stavbu Ekonom projektu Projektový manažer HiLASE Právník projektu Zástupce Projektového manažera HiLASE Administrátor projektu Manažer pro využití výsledků VaV III. Projektová úroveň HiLASE Řešitelské týmy HiLASE Řešitelský tým VP1 Řešitelský tým VP2 Řešitelský tým VP3 Ekonomický tým Exter. právní podpora IV. Řešitelská úroveň HiLASE Legenda Člen Koordinační rady Mezinárodní poradní vědecký panel Člen Řídicího výboru Člen projektového týmu Řešitelský tým Více zatím neurčených subjektů

Steering Committee Coordination Committee Representative of the Academic Board of the ASCR ELI Project Manager Representative of the Economic Board of the ASCR Project Owner Laser Technologies Scientific Coordinator (Chief Scientist) Vice-President of the ASCR Project Sponsor Scientific Coordinator in charge of ELI Field Research (Chief Scientist) Representative of the Supervisory Board of the Institute of Physics HiLASE Chief Scientist (Scientific Coordinator) Representative of the Institute Council of the Institute of Physics Permanent guests Other members International Advisory Scientific Panel I. Advisory level II. Management level Invited representatives of main suppliers Scientific and Technological Team Administrative Team ELI Project Team Working Group Manager VP1 (or his representative) Laser Technologies Scientific Coordinator (Chief Scientist) Technology Coordinator Scientific Coordinator in charge of ELI Field Research (Chief Scientist) Working Group Manager VP2-6 (or his representative) Project Administrator Construction Coordinator PR Manager Financial Manager ELI Project Manager Project Lawyer Project Monitoring HR Manager Procurement Project Management Quality Manager III. ELI Project level ELI Working Groups Working Group VP1 Technological Support Technology suppliers System integration Working Groups VP2-6 Construction Working Group Technology suppliers Financial Team External Legal support IV. ELI Working level Scientific and Technological Team Administrative Team HiLASE Project Team Technology Coordinator Working Group Manager VP1 (or his representative) HiLASE Project Manager, Scientific Coordinator (Chief Scientist) Working Group Manager VP2 (or his representative) Working Group Manager VP3 (or his representative) Construction Coordinator Financial Manager HiLASE Deputy Project Manager Project Lawyer Project Administrator Exploitation Manager III. HiLASE Project level HiLASE Working Groups Working Group VP1 Working Group VP2 Working Group VP3 Financial Team External Legal support IV. HiLASE Working level Legend Coordination Committee Member International Advisory Scientific Panel Steering Committee Member Project Team Member Working Group More yet unspecified subjects

Projects ELI, HiLASE Register of Project Risks Institute of Physics AS CR, v. v. i. 2009 Deloitte Development LLC. All Rights Reserved. Page 1 of 6 ELI_P03_Projektová směrnice_příloha 2_Registr rizik_návrh_dt_20101214.xlsx

1. Record details of any risks identified in the project. 2. 3. 4. Follow and manage any potential risk until it is closed. Details of individual items of the risk register Risk no.* Status* Project* Field Risk identified by* Identified on (date)* Responsible person* Priority* Type* Subtype Probability of occurrence (A)** Unique identifier of the risk. Instructions Evaluate each risk according to its type, probability of occurrence and its potential impact. Select the appropriate response strategy and a plan to minimize any potential risk. Basic Information Description Risk status: New Risk was entered in the register of risks. In progress Ongoing assessment of the risk and strategy chosen for further work with the risk. To be approved The risk awaiting an approval from the project team of the Institute of Physics AS CR (hereinafter FZU). Escalated The risk was escalated to a higher level of project management. Closed The risk was closed and all required items in the register were updated. No further actions related to this risk are needed. Cancelled The risk passes over without necessity of any action. No further actions related to this risk are needed. Name of the project to which the risk is related. Name of the person or team that identified the risk. Date when the risk was entered in the register. Name of the person or team responsible for working with the risk. Priority of the risk. Any questions regarding the prioritization of risks should be directed to the Project Manager of FZU. Critical The risk may negatively affect the overall objectives of the project or its outputs. If this risk occurs, it must be immediately addressed. High The risk may negatively affect the project (eg it can be exceeding budget of the project or postponement of project key milestones). If this risk occurs, it must be addressed as soon as possible. Medium The risk can negatively affect some parts of the project. If this risk occurs, it should be followed and solved in a short term. Low The risk can have only limited impacts on the project realization. If this risk occurs, the response should be chosen according to the importance score of the risk. Type of the risk: Contractual Risk related to legal documents (contracts, tender documentation). External Risk related to external factors beyond the control of the project team (cultural, legislative, etc.) Financial Risk related to the project budget and financial controlling in general. Functional Risk related to the overall design of the project (eg functional requirements or architecture of the solution). Qualitative Risk related to the requirements concerning qualitative parametrs of the project. Organizational Any risk related to the project organization structure - in particular project management structures (both on the side of CSO and external suppliers). Performance Risks related to the performance of the solution (such as response time, availability of the solution, development environment, etc.). Project management Risk associated with project management (eg communication, project status reviews, etc.). Source Risk related to the resources needed for project implementation (eg lack or surplus of working capacity). Schedule Risk concerning the project plan and related activities (eg change of the deadline for activities completion). Workload Risk related to the content of the project (eg processes, procedures, etc.). Technical Risk concerning software or hardware, including technology infrastructure related to the project). General Any risk that cannot be placed in any category listed above. Subtype of the risk. For example, if the type of the risk is technical, the subtype can be eg HW, SW or Architecture. Probability that the risk occurs: 1 - Very unlikely 2 - Low probability 3-50 percent chance of occurrence 4 - Very probable 5 - Positive Impact* Importance Level of the risk impact: 0 - No impact 1 - Minor changes 2 - Small delay, small increase in costs 3 - Delay, increase in costs exceeding tolerance 4 - Major delays, essential supplies are not met, additional costs 5 -Failure to deliver, the set objectives are not achievable Severity rating, based upon risk score: Low Risk Score between 0 and 5 Medium Risk Score between 6 and 12 High Risk Score greater than 12 Note: See the detailed Risk Severity Ratings table below to tailor the severity ratings to meet projectspecific needs.

Impact Score Description* Identified on (date)* Have to be solved by* Source Detailed Description* Release Team Phase Thread Key persons Escalation levels (of the Project) Risk score, calculated as the probability of risk x impact: 0-5 Low 6-12 Medium 13-25 High Brief description of the risk. Date when the risk was identified. This date can be in the past. Target date set for the risk minimization. Origin of the risk. Change management Contractual relations Financing Culture and working environment Solution architecture Effort Continuity of the operation Project management Quality and risk management Requirements Schedule Human resources and their abilities Management of the project (Stakeholders) Subcontractors Chosen technology Suppliers Other Note: Any adjustments to these values can be done in the list of "Data Management" Detailed description of the risk. Release of the project impacted by the risk. Project team impacted by the risk. Details Phase of the project impacted by the risk. Thread of the project impacted by the risk. Names of the persons from the project management who are actively involved or interested in this particular risk. Response to risk Escalation levels of the project management: Escalation level 1 Project Steering Committee, meeting of the office management Escalation level 2 Sponsor of the project, control of the population census project Escalation level 3 Project manager, leaders of research teams Response to risk Response plan Backup plan No. of the problem from "Issue log" Critetion of closure Comments Reference documents Selected response strategy for risks: Accept the risk Accept the existence of the risk and follow it continuously. Avoid the risk Choose such a process which will lead to the avoidance of risk. Risk mitigation Select those steps that will completely eliminate or at least reduce risk. Transfer of the risk Shift the responsibility for the risk to another entity. Risk response plan, description of the steps leading to the closure of the risk. Description of a backup plan in case the risk occurs. Link to a specific bottleneck in the project problem list (Issue log) if the risk occurred and it became a problem. Criteria which fullfilment leads to closure of the risk. Notes to the risk. Comments Links References to other documents related to the risk. * Required fields Probability of Occurrence Risk severity rating 1-Low 2-Low/Medium 3-Medium 4-Medium/High 5-High 5-Critical Low (5) Medium (10) High (15) High (20) High (25) 4-Significant Low (4) Medium (8) Medium (12) High (16) High (20) 3-Medium Low (3) Medium (6) Medium (9) Medium (12) High (15) 2-Low Low (2) Low (4) Medium (6) Medium (8) Medium (10) 1-Minimal Low (1) Low (2) Low (3) Low (4) Low (5) Risk score 1-5 Low 6-12 Medium 13-25 High

ELI_P03_Projektová směrnice_příloha 2_Registr rizik_návrh_dt_20101214.xlsx Low = 0-5 Register of Project Risks ELI, HiLASE Risk score Medium = 6-12 High =13-25 Basic Information about the risk Risk details Response to the risk Further information References Risk no. Status Risk Registered on Responsible identified by (date) person/team Priority Type Subtype Probability of Occurrence (A) Impact (B) Importance Score (A*B) Brief description of the risk Identified on (date) Must be solved by Risk evaluation (importance) Source Detailed description Key persons Escalation level Response to the risk Response plan Backup plan Criteria of closure Notes Other documents 2 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda Critical Organizational Communication 03-1 04-1 Medium 12 No cooperation between different 19.11.2010 Every year departments of the project 3 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda Critical Financial Budget spending 03-1 04-1 Medium 12 Ensuring the implementation of the financial 19.11.2010 Every year budget in a required time and structure 4 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda High Organizational Security 04-1 05-1 High 20 Lack of security requirements 19.11.2010 Every year 5 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda Critical Organizational Project structure 02-1 05-1 Medium 10 Early definition of the project structure 19.11.2010 31.12.2010 6 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda High Organizational Guidelines 03-1 05-1 High 15 Early definition of internal rules and directives 19.11.2010 31.12.2010 of the project 7 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda High Technical Quality of outputs 03-1 05-1 High 15 Verso does not provide optimal workflow. 19.11.2010 31.12.2010 8 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda High Organizational Division of 04-1 05-1 High 20 Process for under and above limit public 19.11.2010 31.1.2011 responsibilities tenders is not setup. 9 New T. Vyhnánek 19.11.2010 R. Hvězda High Technical DMS 02-1 03-1 Medium 6 No information system implemented for 19.11.2010 31.1.2011 project contracts and agreements support. 10 New T. Vyhnánek 19.11.2010 HR manažer Medium Workload Employment of 02-1 02-1 Low 4 Public tender approach for contracting (a few 19.11.2010 31.6.2011 foreigners big public tenders or large number of small public tenders) for building construction and related matters is not known. It has impact on resources and processes. 11 New Technical R. Hvězda High Organizational Delayed 05-1 05-1 High 25 No formal process for accepting contract 19.11.2010 31.12.2010 anex ELI completion deliverables or receiving is setup. 12 New Technical R. Hvězda High Project Increase in costs 05-1 05-1 High 25 Project member responsibilities enforcement 19.11.2010 31.12.2010 anex ELI management of construction may be complicated (i.e. missing internal legislation or enforcing project rules such as specifying reasons for limiting vendors or calculating public tender expected value). 13 New Technical R. Hvězda High External Slow start of the 05-1 05-1 High 25 Compliance with public tender legislatives 19.11.2010 31.12.2010 anex ELI project (e.g. public tender law is unintentionally bypass by awarding multiple contracts which total exceeds thresholds defined by public tender law). 14 New Project 0 Possible disapproval of suggested management organizational structure. 15 New Project management 0 Scientists may not believe in standard project processes and structure. 16 New General 0 Negotiations about the price of land 17 New Organizational High 0 Necessity to set up clear rules for using T. Vyhnánek 14-12 R. Hvězda High Use of Czech / 14.12.2010 English Czech / English language for communication and documents 18 0 19 0 20 0 21 0 22 0 23 0 24 0 25 0 26 0 27 0 28 0 29 0 30 0 31 0 32 0 33 0 34 0 35 0 36 0 37 0 38 0 39 0 40 0 41 0 42 0 43 0 44 0 45 0 46 0 47 0 48 0 49 0 50 0 51 0 52 0 53 0 54 0 55 0 56 0 57 0 58 0 59 0 60 0 61 0 62 0 63 0 64 0 65 0 66 0 67 0 68 0 69 0 70 0 71 0 72 0 73 0 74 0 75 0 76 0 77 0 78 0 79 0 80 0 81 0 82 0 83 0 84 0 85 0 86 0 87 0 88 0 89 0 90 0 91 0 92 0 93 0 94 0 95 0 96 0 97 0 98 0 99 0 100 0 Confidential Page 4 9.8.2011

Register of Project Risks ELI, HiLASE - summary All the risks according to their status Priority Imminent risks according to their priorities 0% 0% 0% 0% 8% New In progress To be approved Critical High Escalated Closed Medium 69% Cancelled Low 0 2 4 6 8 10 Number Risk priority according to its name Risk status Critical High Medium Low New 0 0 1 0 In progress 0 0 9 0 To be approved 0 0 0 0 Escalated 0 0 0 0 Closed 0 1 2 0 Cancelled 0 0 0 0 Number 10 8 6 4 2 Age of risk according to priorities Critical High Medium Low 0 Low Medium High Critical Age in weeks Charts description Imminent risks according to their priorities Age of risk according to All the risks according to their status priorities New #VALUE! Low 0 1 2 3 4 5 & více In progress #VALUE! Medium 0 Low 0 0 0 0 0 To be approved #VALUE! High 0 Medium 0 0 0 0 0 Escalated #VALUE! Critical 0 High 0 0 0 0 0 Closed #VALUE! Critical 0 0 0 0 0 Cancelled #VALUE!