Projektové a finanční řízení u měkkých projektů

Transkript

1 Projektové a finanční řízení u měkkých projektů Ústí nad Labem, Ing./Ing. Jana Šubrtová Mgr. Gabriela Šulmanová

2 Obecná specifika projektového řízení Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji Jeho realizace je spojena s výrazně vyššími riziky než běžná rutinní činnost Tato rizika jsou ještě rozšířena u projektů financovaných z dotací EU (poměrně složitá pravidla, změny podmínek ze strany poskytovatele dotace, nutnost dodržet celou řadu podmínek)

3 Projekty financované z dotací Pro úspěšnou realizaci projektu je stěžejní nejen dodržení zásad projektového managementu, ale též pravidel poskytovatele dotace Tato pravidla jsou vymezena v řízené dokumentaci daného operačního programu Pro úspěšnou realizaci projektu je důležité se detailně seznámit se zněním právního aktu o poskytnutí dotace (Rozhodnutí o poskytnutí dotace, Dohoda o poskytnutí příspěvku, Koordinační dohoda atp.), a to ještě před podáním projektové žádosti

4 Projekty financované z dotací Nedodržení pravidel poskytovatele dotace či nesplnění cílů projektu s sebou nese vysoká rizika: vznik nezpůsobilých výdajů projektu zatěžujících rozpočet příjemce narušení cash-flow projektu v důsledku pozdržení proplácení ŽoP v průběhu prošetřování porušení rozpočtové kázně či podezření na nesrovnalost vyměření odvodu, respektive vrácení až 100 % již proplacené dotace (objem prostředků projektu často několikanásobně převyšuje rozpočet organizace příjemce) porušení rozpočtové kázně, nesrovnalost Platba penále za porušení rozpočtové kázně

5 Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení organizační struktura Jasné vymezení procesů, jejich vlastníků, kompetencí respektive odpovědností Vymezení vztahů podřízenosti a nadřízenosti (organizační pavouk) zadávání a delegování úkolů, kontrola a hodnocení pracovníků Jasné vymezení schvalovacích a rozhodovacích procesů (eskalace rozhodování, schvalování výstupů, faktur, odměn atp.) Vazba projektového týmu na strukturu organizace (komunikační toky, hierarchie)

6 Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení organizační struktura Pravidla práce projektového týmu případně dílčích pracovních skupin (frekvence jednání, vedení zápisů z jednání, kontrola plnění úkolů) U větších organizací vhodné ošetřit interní směrnicí (Organizační struktura projektového řízení)

7 Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení komunikace Nastavení pravidel komunikace (zejména u větších organizací, kde je nutná součinnost více útvarů/oddělení) Nastavení komunikační platformy/platforem (možnost sdílení dokumentace a sdílení informací) Vedení dokumentace Přehledné vedení dokumentace k projektu a archivace dle pravidel dotačního programu

8 Nastavení projektového řízení v rámci organizace Vedení dokumentace praktická doporučení Vytvoření databáze formulářů a dokumentů projektu splňujících požadavky na publicitu a požadavky na obsahované informace dle pravidel daného operačního programu a zásad projektového řízení, např.: Pracovní výkaz Zpráva ze služební cesty Prezenční listina Zápis z jednání Výzva k předkládání nabídek na zakázku malého rozsahu Monitorovací listy podpořených osob

9 Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblasti vhodné pro využití interních předpisů: formalizace pravidel projektového řízení v rámci organizace (organizační řád, komunikace, dokumentace) archivační směrnice a spisový řád zohledňující podmínky dotačního programu pravidla pro zajištění udržitelnosti projektu

10 Vedení dokumentace Pro uchování dokladů a dokumentů vztahujících se k projektu má příjemce dotace/partner projektu povinnost vytvořit spis příjemce. Spis musí být veden přehledně a všechny dokumenty musí být snadno dosažitelné. V případech, kdy to vyžadují právní předpisy ČR, ponechává příjemce originály dokladů jako součást svého účetnictví, daňové evidence či ostatních evidencí a do spisu příjemce ukládá kopie. Ve všech ostatních případech jsou archivovány originály dokladů a dokumentů. V případě, kdy spis příjemce obsahuje kopie dokumentů a dokladů, musí příjemce zajistit, aby na nich byly vyznačeny odkazy na uložení originálu, které umožní jednoduchou, pohotovou a úplnou kontrolu příslušné dokumentace.

11 Spis příjemce Žádost o poskytnutí dotace, vč. příloh Originál právního aktu o poskytnutí podpory, vč. příloh a dodatků Originály smluv s partnery, vč. dodatků Čestná prohlášení a Oznámení o poskytnutí podpory de minimis Kompletní dokumentace k výběrovým a zadávacím řízením Externí a interní účetní doklady Schválené metodiky výpočtu podílu projektu na výdajích/příjmech organizace Doklady o realizaci projektových aktivit, plnění indikátorů, vzorky výstupů, publicita atp. Monitorovací zprávy a žádosti o platbu včetně příloh a doplnění Oznámení příjemce o změnách projektu Veškerou elektronickou i písemnou korespondenci obsahující podstatné informace o administraci a realizaci projektu Zápisy z jednání

12 Sestavení projektového týmu Hlavní úkoly projektového týmu (jednotlivých členů PT): Řízení projektu a řešení případných problémů (pokud organizace zajišťuje vedení více projektů, doporučujeme uvážit zřízení řídícího výboru) Zajištění výběrových/zadávacích řízení (včetně návrhu smluv) komunikace s dodavateli Zajištění realizace projektových aktivit Finanční řízení projektu, Zajištění účetnictví projektu, kontroly rozpočtu, kontroly dodaných plnění, monitorovací zprávy, žádosti o platbu Monitoring naplňování cílů projektu a pravidel programu

13 Sestavení projektového týmu Hlavní úkoly projektového týmu (jednotlivých členů PT): Řízení a monitoring změn projektu Řízení a monitoring rizik Součinnost při kontrolách Administrace projektu vůči poskytovateli dotace Zajištění realizace opatření na zajištění publicity Součinnost a vedení složky projektu v době udržitelnosti

14 Logický rámec projektu Cíl - změna indikátor priority priority indikátor Aktivity/opatření Aktivity/opatření Aktivity/opatření Aktivity/opatření harmonogram Dílčí aktivita Dílčí aktivita Dílčí aktivita Rozpočet položka Položka položka položka

15 Realizační plán projektu Aktivita Dílčí aktivita Zajišťuje Odpovídá Termín Školení XY Zpracování obsahové koncepce Zpracování programu Projektový manažer Projektový manažer + lektor Projektový manažer Projektový manažer Zajištění lektora Asistent Projektový manažer 01/03/ /03/ /03/2012 Zajištění prostor a techniky Asistent Asistent 15/03/2012 Publicita a marketing Asistent Projektový manažer Zpracování materiálů pro účastníky 20/03/2012 Lektor Asistent 31/03/2012

16 Finanční řízení projektu Vazba projektu na stávající praxi v organizaci (oběh účetních dokladů, zaúčtování investičních/ neinvestičních výdajů, požadavek na oddělené účetnictví, formální a věcné schvalování - podpisové vzory, pokladní limity) Cash-flow projektu (ex-ante / ex-post financování, příp. modifikované financování) úzká komunikace mezi projektovým a finančním manažerem Kontrola čerpání rozpočtu projektu v jednotlivých položkách (dopady změn projektu např. harmonogram atp.)

17 Finanční řízení projektu Finanční řízení lze vymezit následujícími činnostmi: Plánování (controlling) Metodika Plánování, propojení plánu s koncepcí a cíli Řízení rizik Tvorba rozpočtu Alokace režijních nákladů Výkaznictví Účetnictví Financování (řízení peněžních toků)

18 Finanční řízení projektu Finanční řízení lze vymezit následujícími činnostmi: Řízení výkonnosti (propojení cílů a kritérii výkonnosti se strategií organizace typicky Balanced Scorecard, Value Based Management) Většina těchto činností finančního řízení se objevuje i v projektovém řízením projektu, stěžejní význam má fáze plánování - nekvalitní projektový nebo finanční plán představuje pro realizaci projektu významný negativní faktor, který nelze v pozdějších fázích realizace projektu odstranit sebekvalitnějším řízením

19 Finanční manažer Nezastupitelná pozice při realizaci projektu Není explicitně stanovena, konkrétní náplň je na příjemci Je vhodné u organizací, které realizují větší počet rozsáhlejších projektů, vydat organizační směrnici k řízení projektů, jejíž součástí je jasný popis kompetencí a odpovědností členů realizačního týmu, včetně finančního manažera Součástí tohoto dokumentu může být uveden i odkaz na stávající směrnice organizace (oběh účetních dokladů, archivace) a vymezení spolupráce finančního manažera s dalšími úseky organizace

20 Finanční manažer Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: Tvorba finančního plánu projektu, princip 3E Tvorba detailního rozpočtu projektu, zodpovědnost za dodržení předepsaných limitů a správné zařazení plánovaného výdaje do struktury rozpočtu Vedení účetnictví projektu nebo minimálně spolupráce s účetním oddělením k zajištění specifických podmínek projektu (správné zařazení výdaje do účetnictví, sam. bankovní účet, sam. analytické účty, náležitosti účetních dokladů, označení faktur apod.)

21 Finanční manažer Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: Spolupráce při realizaci zadávacích/výběrových řízení, nastavení smluvních podmínek s dodavateli ve Smlouvách o dílo, kontrola návrhu Smluv o dílo z finančního hlediska, nastavení splatnosti faktur, kontrola navržených podmínek Smluv na rozpočet a finanční plán projektu, vyhodnocení případných změn Evidence změn rozpočtu, finančního plánu projektu, reportování Identifikace a aktualizace finančních rizik projektu a jejich reportování Účast na jednáních projektového týmu

22 Finanční manažer Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: Sledování průběžného čerpání rozpočtu oproti plánu, reportování Součinnost s projektovým manažerem při kontrole věcného plnění externě zajišťovaných nákupů a služeb (soulad dodávky se smluvními podmínkami, soulad termínů, soulad cen, soulad dokumentů) Správa projektového účtu Evidence nákladů na služební cesty Evidence mzdových nákladů

23 Finanční manažer Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: Vedení soupisky faktur Včasná identifikace potenciálně nezpůsobilých výdajů a komunikace s poskytovatelem dotace Zajištění a kontrola dokladů vztahujících se ke způsobilým výdajům, a to jak z hlediska rozsahu (které dokumenty), z hlediska obsahu (co mají obsahovat), tak z hlediska splnění požadovaných pravidel poskytovatele dotace Zajištění unifikovaných formulářů pro všechny relevantní členy projektového týmu Příprava žádosti o platbu včetně požadovaných příloh

24 Finanční manažer Předpoklady pro práci finančního manažera: Orientace v rozpočtových, účetních a daňových předpisech Orientace v problematice veřejnosprávní kontroly Velmi dobrá orientace v pravidlech operačního programu Orientace v oblasti obchodně závazkových vztahů Orientace v problematice 3E, znalost relevantních cen v místě a čase obvyklých Schopnost komunikace Schopnost a ochota se dále vzdělávat Pečlivost Schopnost samostatného rozhodování Analytické myšlení, techniky finančního plánování, pokročilá znalost MS XCEL výhodou

25 Finanční plán Úzká návaznost na detailní rozpočet zpracovaný na měsíční bázi (tj. při tvorbě finančního plánu je nutné vycházet z reálných finančních potřeb jednotlivých měsíců) Současně v rámci finančního plánu identifikovat přímé, náklady, křížové financování a nepřímé náklady (% omezení) Zohlednit při tvorbě finančního plánu pravidla zálohových plateb

26 Finanční plán Základem finančního plánu je tedy objem plánovaných výdajů za stanovené období v členění přímé, nepřímé, křížové financování zdrojem dat je detailní rozpočet zpracovaný na měsíční bázi, zohlednění výše první poskytnuté zálohy a stanovení harmonogramu a výše předkládaných žádostí o platbu Lze použít automatické algoritmy, které např. při změně celkových způsobilých výdajů vyvolané změnou konkrétních rozpočtových položek provedou automatické přepočty maximální výše křížové financování a nepřímých nákladů a případně i upraví jednotlivé položky finančního plánu.

27 Finanční plán Finanční plán je důležitý byť se může zdát, že finanční plánování je obtížné, jedná se o stěžejní manažerskou dovednost, protože chybně postavený finanční plán generuje řadu rizik, včetně negativních dopadů na cash flow dané organizace, nebo riziko nedostatku finančních prostředků v určitých fázích realizace projektu, to může vést k prodlužování projektu, generování dodatečných nákladů apod.

28 Rozpočet projektu Poklad pro tvorbu finančního plánu Špatně a nereálně navržený rozpočet představuje značné riziko úspěšné a realizace projektu Jaké předpoklady musí být splněny, aby byl rozpočet projektu postaven na reálném základě? Stanovení reálných cílů projektu s dobrou znalostí potřeb a zájmů cílových skupin, dobrá orientace v daném prostředí/problematice, dobrá znalost výchozích předpokladů Promítnutí identifikovaných cílů do konkrétních výsledků/výstupů K definovaným výsledkům/výstupům přiřadit klíčové aktivity

29 Rozpočet projektu Stanovit kritickou cestu - při jejím určování může dojít ještě k modifikaci vazeb klíčových aktivit Rozpracovat klíčové aktivity do detailních operací Pro detailní operace klíčových aktivit stanovit časový rámec (vhodná měsíční báze) Takto stanoveným detailním operacím přiřadit zdroje (lidské, materiální, provozní, investiční, spotřební apod.) Pokud se jedná o opakovanou spotřebu zdroje, zaznamenat ve všech relevantních měsících Míra detailu záleží na zkušenostech finančního manažera

30 Rozpočet projektu zatím není nutné zařazovat do účetních/rozpočtových položek, ale uvádět faktickou povahu zdroje (lektor, kouč, projektový manažer, finanční manažer, administrátor stanovení úvazku, kancel. papír, výtvarné pomůcky, psací potřeby, bloky, šanony, pronájem budovy pro školení cílové skupiny, flipchart, počítače, občerstvení, stravné, cestovné, ubytování pro cílovou skupinu, stravné, cestovné, ubytování pro realizační tým, zpětný projektor, plátno, odpisy, energie, vodné, stočné, internet, telefony, odborné služby pro cílovou skupinu (psycholog, facilitátor), stavební úpravy, zajištění konference, přímá podpora apod. Pokud se jedná o opakovanou spotřebu zdroje, zaznamenat ve všech relevantních měsících, stanovit jednotku a určit počet jednotek (je-li to možné)

31 Rozpočet projektu Účelem je nezapomenout na žádný důležitý výdaj s realizací projektu bezprostředně související a nezbytný pro naplnění cílů projektu Je možné také pro určité operace stanovit alternativní zdroje (služba dodávka versus pracovní poměr, leasing versus nájem, versus koupě a následné odpisy) Následně by měly být tako detailně definované zdroje oceněny, a to při současném stanovení jednotkové ceny a počtu jednotek a při respektování principu 3E a při použití variant provést nejen nacenění, ale i dopady do cash flow)

32 Rozpočet projektu Doporučuji i nadále pracovat s detailním rozpočtem stanoveným na úrovni detailních zdrojů a jednotlivých měsíců - je to velmi cenná pomůcka pro řízení a sledování změn v rozpočtu. V následujícím kroku sečteme definované rozpočtové položky za jednotlivá léta a ty agregujeme do výsledného rozpočtu.

33 Rozpočet projektu - doporučení Nemá smysl odhadovat rozpočet na činnost, dokud nebyla stanovena doba jejího trvání tj. plánu rozpočtu by měl předcházet plán klíčových aktivit s jasně vymezenou dobou trvání a s tím související stanovení výše a doby pracovních úvazků Rozpočet pro jakoukoli větší činnost je součtem menších operací, z nichž je vytvořena Použití detailních údajů a tedy i výše popsaná metoda se nazývá metoda zdola nahoru

34 Rozpočet projektu V případě užití variant výběr vhodné varianty V další fázi by měly být zdroje roztříděny a seskupeny do rozpočtových a účetních položek - v této fázi doporučuji přizvat účetní dané organizace V rámci této operace je důležité správné zařazení dané výdajové/nákladové položky do přímých nákladů, nepřímých nákladů a křížového financování Je výhodné, pokud pro danou skupinu nákladů určíme rovnou jak její zařazení v rámci rozpočtu, tak v rámci účetnictví může to usnadnit následnou identifikaci a správné přiřazení realizovaného výdaje v účetnictví do rozpočtové položky omezuje chybovost při zpracování soupisky faktur

35 Příjmy Náklady Finanční řízení projektu Monitorovací období Rozpoč et Dosud vyčerpá no leden únor březen duben Zbývá vyčerp at Osobní náklady Projekt. manažer Finanční manažer Cestovní náhrady Služby Pronájem sálu Tisk publikací Celkové náklady Dary Příjmy celkem

36 Dokladování vedení dokumentace projektu Aktivita Krok Termín ukončení Výstup Školení XY Zpracování obsahové koncepce 01/03/2012 Obsahová koncepce Zpracování programu 07/03/2012 Program školení Zajištění lektora 15/03/2012 DPP/objednávka Zajištění prostor a techniky 15/03/ Publicita a marketing 20/03/2012 Článek v tisku Prt-sc webových stránek Zpracování materiálů pro účastníky 31/03/2012 Materiály pro účastníky

37 Vedení účetnictví projektu Vedení samostatného účtu projektu a oddělené účetní evidence projektu (samostatné analytické účty) Zaúčtování výdajů (příjmů) projektu dle požadavků dotačního programu (rozúčtování dle zdrojů financování) Zaúčtování investičních a neinvestičních výdajů (soulad projektu s vnitřními předpisy organizace) Zaúčtování mezd, odměn a cestovních náhrad v rámci projektu Metodiky výpočtu podílu projektu na režijních nákladech, metodiky výpočtu při částečném využití zařízení, služby v projektu atp.

38 Změnová řízení (riziková oblast) Identifikace odchylky od plánu návrh optimálního řešení (finanční a časové hledisko) Konzultace s ŘO (ověření postupu - typ změny) Oznámení změny ŘO: Nepodstatné změny (nezakládá změnu právního aktu o poskytnutí dotace) bez předchozího souhlasu ŘO (informovat v nejbližší MZ s výjimkou změny kontaktních údajů) Podstatné změny (nutnost vypracovat dodatek k právnímu aktu) podléhá schválení ŘO a partnery projektu. Žádost o změnu s podrobným zdůvodněním je třeba podat na ŘO min. 30 dní před koncem projektu.

39 Změnová řízení Obecná ustanovení Přesun prostředků mezi kapitolami se posuzuje podle rozpočtu projektu schváleného při uzavření právního aktu o poskytnutí dotace. V případě, že byl rozpočet upraven schválením podstatné změny poskytovatelem dotace, pak se posuzuje podle tohoto nového schváleného rozpočtu, potvrzeného aktuální úpravou nebo doplňkem právního aktu.

40 Změnová řízení Křížové financování: Stanoveny % limitem vzhledem ke způsobilým výdajům Schválená maximální částka křížového financování v právním aktu nesmí být překročena Při závěrečném vyúčtování nesmí být překročen stanovený % podíl křížového financování na celkové výši vynaložených, prokázaných a schválených způsobilých výdajů projektu

41 Změnová řízení Řízení změn Důležitá součást projektového řízení Typickým znakem nekvalitního projektového řízení je velký počet změn projektu, prodlužování doby realizace a růst nákladů Pro snížení rizik v této oblasti je důležité kvalitní projektové plánování, včetně podrobného plánování rozpočtu. Důležité je jasné vymezení kompetencí a zajištění včasného přenosu informací nejen v rámci projektového týmu, ale i všem nebo od všech dalším dotčených pracovníků, kteří pro projekt poskytují vstupy/výstupy/informace

42 Závěrečná doporučení Jednoznačné definování kompetencí v rámci projektového týmu a organizace příjemce pokrytí všech klíčových činností při realizaci a administraci projektu (nepodcenit administrativní kapacitu PT) Jednoznačné nastavení pravidel komunikace v rámci PT i organizace příjemce Maximální využívání konzultací s poskytovatelem dotace (viz předchozí) Kvalitní řízení rizik projektu včasná identifikace signálů rizik a rychlý postup při realizaci opatření Jednoznačné delegování kompetencí rovněž ve fázi udržitelnosti projektu

43 Děkujeme za pozornost.

44 Dotazy Případně písemně na