Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomickosprávní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství Marketingová strategie vybraného podniku The marketing strategy of chosen company Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D. Autor: Petr Houška Brno, květen 2007

2

3

4 Bibliografická identifikace Jméno a příjmení autora: Petr Houška Název bakalářské práce: Marketingová strategie vybraného podniku Název v angličtině: The marketing strategy of chosen company Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D. Rok obhajoby: 2007 Anotace: Cílem bakalářské práce na téma Marketingová strategie vybraného podniku je prozkoumat stávající situaci podniku HB beton s.r.o. a navrhnout jeho marketingovou strategii pro další období. První část práce je tvořena teoretickým přehledem problému marketingu a tvorby marketingové strategie. Druhá část je zaměřena na analýzu stávající situace a stávající marketingové strategie podniku HB beton s.r.o. a následně na navržení další marketingové strategie pro další období. Annotation: The aim of the thesis Marketing strategy of chosen company is to examine the current situation of the company HB beton s.r.o. and to propose it s marketing strategy for next periods. The first part of the work is aimed at theoretical overview of the marketing and creating marketing strategy. The second part concerns with analysis of the current situation and current marketing strategy of the company HB beton s.r.o. and with proposing the new marketing strategy for next periods. Klíčová slova: Marketingová strategie, Marketing, Strategický marketingový proces, Situační analýza, Kvalita Keywords: Marketing strategy, Marketing, Strategic marketing process, Situation analysis, Quality

5 Prohlašují, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Suchánka Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne. Vlastnoruční podpis autora

6 Poděkování Tímto bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce panu doc. Ing. Petru Suchánkovi Ph.D. za odborné vedení a cenné rady, kterými přispěl k vypracování této práce. Zároveň děkuji podniku HB beton s.r.o., jmenovitě panu Ing. Karlu Houškovi, za ochotu a všechny poskytnuté materiály.

7 ÚVOD ÚVOD DO PROBLEMATIKY A ETAPY PŘEDCHÁZEJÍCÍ STRATEGICKÉMU MARKETINGOVÉMU PROCESU Pojem marketing a jeho různé definice Vývoj marketingu Marketingová koncepce (marketingová filosofie) Strategický management vymezení pojmů Strategický řídící proces Definování poslání podniku Specifikace cílů podniku Identifikace příležitostí podniku STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PROCES Plánovací etapa strategického marketingového procesu Situační analýza Stanovení marketingových cílů Formulování marketingových strategií Zdokonalení marketingového plánovacího procesu Realizační etapa strategického marketingového procesu Kontrolní etapa strategického marketingového procesu SITUAČNÍ ANALÝZA PODNIKU HB BETON S.R.O Profil podniku Analýza produktů Nejvýznamnější produkty Kvalita výrobků Prodej sortimentu v minulých obdobích Cenová analýza Analýza distribuce Analýza promotion Zhodnocení vlivu mikro a makroprostředí Odběratelé Konkurence SW analýza OT analýza Ekonomické faktory MARKETINGOVÉ CÍLE PODNIKU NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE PODNIKU...42 ZÁVĚR...45

8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ...46 SEZNAM PŘÍLOH...47

9 Úvod V devadesátých letech dvacátého století došlo k převratným změnám na politické a hospodářské mapě Evropy. Integrační snahy Evropského společenství na straně jedné a na straně druhé rozpad centrálně plánovaných ekonomik provázený zásadními hospodářskými reformami. Přechod na tržní hospodářství znamenal opuštění dříve zažitých postupů, myšlenek a přístupu všech tržních subjektů domácností, podniků i státu. V tvrdém konkurenčním prostředí se do popředí dostává myšlení orientované na trh, tedy hlavně na zákazníky. Dodnes se u nás mnoho podniků nechová tržně a efektivně. Vyznačují se statickým, vyčkávacím přístupem a na trh nepřicházejí s ničím novým. Přežití jim zajišťují výhody, které se snaží získat od vlády. Chyby, které vedoucí zaměstnanci těchto podniků hledají v činech vlády, zahraniční konkurence či mezi zaměstnanci ale často vycházejí ze špatného managementu. Klíčem k úspěchu podniku je tržní chování, analýza trhu a svých možností. Podnik by mě zvážit, budeli výrobek na trhu úspěšný, kdo bude zákazníkem, přiměřenou cenu výrobku, jeho distribuci atd. Podnikatelská strategie takového podniku by měla být založena na marketingovém přístupu. Cílem této bakalářské práce je vypracovat na základě analýzy stávající situace firmy HB beton s.r.o. marketingovou strategii podniku. Analýza bude provedena z dostupných podkladů od vedení výše uvedeného podniku. Na základě porovnání zjištěných údajů s odbornou literaturou bude navržena vhodná marketingová strategie podniku. Z tohoto cíle vychází i hypotéza, kterou jsem vypracoval: Zajištění licence od německé zkušebny umožnilo podniku vstup na evropský trh. Marketingová strategie podniku je poměrně široký problém a moje hypotéza určitě nepokrývá celý jeho rozsah. Nicméně tato hypotéza vychází ze stávající, i když nejasně formulované marketingové strategie zkoumaného podniku, kde hlavní roli hraje zaměření především na kvalitu výrobků. Tuto hypotézu hodlám ověřit prozkoumáním starých objednávek a rozhovorem s vedením firmy 9

10 1 Úvod do problematiky a etapy předcházející strategickému marketingovému procesu 1.1 Pojem marketing a jeho různé definice Philip Kotler marketing je sociální proces, při kterém jednotlivci a skupiny získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními, (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN ) American Marketing Association (AMA) marketing je proces plánování a soubor procesů pro vytváření, propagaci a distribuci hodnot spotřebitelům a vytváření spotřebitelských vztahů způsobem, který směřuje k uspokojení potřeb organizace a jejích podílníků, ("marketing definition."american Marketing Association [online]. 17 Apr < Britská encyklopedie suma aktivit, zapojených do řízení toku produktů a služeb od výrobců ke spotřebitelům, ("marketing." Encyclopædia Britannica. Encyclopædia Britannica Online. 17 Apr < J. Světlík marketing je proces řízení, jehož výsledkem je poznání, předvídání ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace. (SVĚTLÍK, J. Marketing: cesta k trhu. 2. vydání Zlín: EKKA 1994, 256 s.) 1.2 Vývoj marketingu V rámci výrobních a distribučních společností se marketing vyvíjel v průběhu čtyř rozdílných časových období : (1) výroby, (2) prodeje, (3) marketingu a (4) společenského marketingu. Změny v uvažování o marketingu na řídících úrovních se projevili během těchto období v důsledku technického pokroku, zvyšování produktivity, zvyšujícího se tlaku konkurence, rozšiřování tržní poptávky, změny společenských hodnot a dalších faktorů. V průběhu času se z trhu prodávajícího stává trh kupujícího. 1. Období výrobní orientace. Období výrobní orientace bylo prvním vývojovým stupněm marketingu. Začalo průmyslovou revolucí a trvalo až do 20. let dvacátého století. Poptávka 10

11 převyšovala nabídku a tedy každý výrobek, který byl vyroben, mohl být také prodán. Snahou managementu bylo tedy vyrobit co nejvíce zboží. Heslem je, že úspěch podniku závisí na zvyšování produktivity práce. Potřeby a přání zákazníků měly druhořadý význam. Charakteristickým shrnutím tohoto období nám mohou být slova Henryho Forda: Oni (zákazníci) mohou mít jakoukoli barvu auta, kterou si přejí, pokud je to černá. Typickým představitelem v předválečném Československu je bezpochyby společnost Baťa. 2. Období prodejní orientace. Technologický pokrok výroby spolu se zvyšující se konkurencí postupně měnili pohled marketingu. Od počátku 30. let dvacátého století existovala dostatečná výrobní kapacita pro uspokojení poptávky. Ale v důsledku zvyšující se konkurence se důraz přesunul z výroby na prodej. Nicméně potřeby a přání zákazníků měly stále druhořadý význam. Prostředkem pro boj s konkurencí se stalo zvyšování vlastního prodeje. Toto období trvalo přibližně do 40. let dvacátého století. 3. Období marketingové orientace. Důsledkem ještě intenzivnější konkurence a dalšího technického pokroku bylo, že nabídka převyšovala poptávku. Byl to však také důsledek zvyšování úrovně řízení a rozvoje marketingu jako vědní disciplíny. Vychází z filosofie, že marketing je o něco více, než pouze prodej. Předpokládá se zpětná vazba mezi trhem a výrobcem. Během tohoto období se v organizacích začíná aplikovat marketingový přístup (založený na prioritě poznávání a následného uspokojování potřeb zákazníků). Marketing začal být považován za dlouhodobý zájem. Pro budoucnost podniku je důležité si udržet spokojené zákazníky. Jak uvádí Herbert: Marketing v této fázi bývá označován jako operativní technika ovlivňování zákazníka. (HERBERT, H. Marketing management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1996, 552 s. ISBN ) 4. Období společenské marketingové orientace. Společenská orientace na marketing je nejnovější marketingovou koncepcí. Začátkem 70. let dvacátého století si organizace začaly uvědomovat, kromě cílů vlastního zisku a spokojenosti zákazníka, také vlastní společenskou zodpovědnost. Je to výsledkem silné kritiky spotřebního, individualistického charakteru marketingové koncepce, především ze strany ochránců životního prostředí. Podnik musí do svých rozhodnutí zahrnout i faktor celospolečenských zájmů. V rozvinutých ekonomikách by porušení této zásady mělo za důsledek vážné problémy s další existencí organizace. 1.3 Marketingová koncepce (marketingová filosofie) Marketingová koncepce představuje názor, že klíč k dosahování cílů organizace spočívá ve schopnosti být efektivní v určování potřeb a přání cílových trhů a v jejich uspokojování než konkurence. Jádrem marketingové koncepce je tedy trh, a to především jeho cílový účastníci kupující, zákazníci, spotřebitelé. Je to tržně orientovaný pružný podnikatelský způsob myšlení a jednání, jehož cílem je dosáhnout co nejpříznivějších ekonomických efektů uspokojením trhu. Prvořadým cílem vlastníků je především zisk, nicméně strategie výdělku za každou cenu není dlouhodobě udržitelná. Podnikateli by mělo jít o soustavnou prosperitu ve středním a delším časovém 11

12 horizontu. Jde o snahu rozvíjet určité zdroje (finanční, investiční apod.) vzhledem ke svým ekonomickým cílům. Budoucí prosperita ale není závislá pouze na finančních či hmotných zdrojích, odvíjí se i od spokojenosti a růstu schopností zaměstnanců, tedy i na splnění sociálních cílů podniku. Orientace na kupujícího neznamená, že se má podnik pouze přizpůsobit poznaným potřebám, ale mimo soustavného zkoumání a analyzování trhu, jeho uspokojování je také třeba trh současně i podněcovat a ovlivňovat. Některé své potřeby člověk totiž nedokáže transformovat do konkrétní představy o výrobku či službě. Marketingově orientovaný podnik proto vychází z poznání potřeb a přitom aktivně působí na vytváření tržních preferencí v daném oboru v souladu se svými cíly a možnostmi. Marketing je koncepcí podnikatelské politiky, která zasahuje nejen funkce blízké trhu, jako např. prodej a reklamu, ale také všechny funkční oblasti podniku. Všechny oblasti podniku jsou trhem ovlivňovány, je tedy jasné, že o osudu podniku rozhoduje trh. Marketing není tedy pouze funkčním útvarem podniku, není jen činností, není jednoduše konečným článkem v procesu podnikových výkonů, ale znamená celou koncepci vedení podniku, je vedoucí filosofií managementu a je tedy na počátku podnikatelského rozhodovacího procesu. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN ) 1.4 Strategický management vymezení pojmů Strategie V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma pro postup. Schéma, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. Strategií je myšleno použití prostředků (metodologie, metod, nástrojů, ) k naplnění kritérií cíle a jejich prostřednictvím k naplnění cílů podniku. (KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN ) Marketingová strategie Marketingová strategie respektuje základní zásady marketingu a vychází z nich. Znamená to uvědomělou orientaci na trh a zákazníka a plné uspokojení jeho potřeb při současném posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle. Zásady pro konkrétní vyjádření koncepce marketingové strategie podniku lze shrnout do následujících bodů: rozhodování o efektivním vynaložení prostředků do vybudování účinného vztahu výrobektrh ve shodě s vytyčenými cíly podniku, vytvoření a udržení prokazatelných konkurenčních předností na vytipovaných trzích. Jedná se o výběr způsobu jednání, vybraný z několika možností, které zahrnuje specifické skupiny zákazníků, metody komunikace, distribuční kanály a cenové struktury, tedy o kombinaci cílových trhů a marketingových mixů. 12

13 Strategický marketing Strategický marketing je jednou z vývojových fází marketingu, uvažovanou ve vztahu k marketingovým funkcím a časovým horizontům. Reprezentuje její definování cílů, analýzu příležitostí a hrozeb, klade značný důraz na proces marketingového plánování a vypracování marketingových plánů, na volbu a formulování vhodných marketingových strategií a jejich realizaci. Je to marketing, který pronikl do řídících a rozhodovacích procesů podniku. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) 1.5 Strategický řídící proces Strategický řídící proces je podstatnou součástí aktivit každého moderního podniku, který působí v tržních podmínkách. Jeho úkolem je dlouhodobé usměrňování činnosti podniku tak, aby byly zajištěny a naplněny jeho cíle. Zahrnuje klíčová rozhodnutí a klíčové kroky prováděné vrcholovým vedením podniku i vedením jednotlivých podnikových útvarů s jednotným cílem: vyvinout komplexní dlouhodobou strategii pro přežití a hospodářský růst. Strategický řídící proces se skládá ze tří základních aktivit: 1) definování poslání podniku, 2) specifikace cílů podniku, 3) identifikace příležitostí podniku. Tyto aktivity musí být v souladu s podnikovými schopnostmi, možnostmi a zdroji. Každý podnik musí nalézt v rámci daného prostředí pro určitý časový horizont nejlepší způsob přizpůsobení se situaci. Nejdříve tedy definuje základní poslání a to poté transformuje do konkrétních cílů. Chceli podnik dosáhnout stanovených cílů a dosáhnout zisku, je nezbytné vytipovat příležitosti, které mají zásadní vliv na plnění těchto cílů a tím i na úspěšnost podniku. Klíčová marketingová rozhodnutí jsou formulována top managementem podniku ve strategickém řídícím procesu Definování poslání podniku Definování poslání podniku je vlastně prezentací jeho základní činnosti a funkce ve vztahu k trhu a ve vztahu ke jménu a pověsti, které chce podnik dosáhnout. V praxi existuje pro vyjádření poslání mnoho způsobů: pomocí výrobků a služeb, které podnik poskytuje, pomocí používaných technologií, pomocí 4 C (customer, company, competition, channel), pomocí vztahu k trhu. 13

14 1.5.2 Specifikace cílů podniku Stanovení cílů podniku znamená konkrétní určení jeho základního poslání. Řada podniků sleduje více cílů současně. Stanovení cílů je nezbytné pro rozhodnutí jaké zdroje a prostředky jsou třeba pro dosažení těchto cílů a jaké marketingové strategie je nutno použít. Každá organizace musí mít určený cíl nebo cíle. Je řada způsobů, jak tyto cíle vyjádřit. U ziskových organizací je hlavní cíl vyjádřen ziskem v různých podobách a formách. Cíle je možné rozdělit do určitých skupin: cíle týkající se postavení podniku na trhu (velikost obratu, nové trhy, tržní podíl, ), cíle týkající se rentability (zisk, rentabilita celkového kapitálu, ), finanční cíle (likvidita, schopnost samofinancování, ), sociální cíle (sociální zajištění, pracovní uspokojení, ), cíle týkající se tržní prestiže a společenského postavení (image a prestiž, politický a společenský vliv podniku, ). Marketingové cíle předurčují oblasti a konkrétní úkoly a aktivity marketingového mixu ( 4 P ), které s využitím marketingových nástrojů mají být splněny. Při určování marketingových cílů je nezbytné stanovit jejich obsah, rozsah a časové parametry jejich průběhu. Při stanovování cílů je třeba brát v úvahu 3 základní aspekty: možné varianty vztahů mezi cíly (komplementární, konfliktní, neutrální), při existenci konfliktních cílů je účelné uplatnit vážené hodnocení cílů, možnost uspořádání cílů dle účelu a použitých prostředků. (TOMEK, J. Marketing podniku marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN ) Identifikace příležitostí podniku Příležitosti jsou pro podnik faktorem, nezbytným pro dosažení cílů i splnění poslání a tím i faktorem, nutným pro dosažení prosperity podniku. Identifikace příležitostí spočívá v nalezení správného poměru mezi: eventualitami, přicházejícími v úvahu ve vnějším marketingovém prostředí a jsou pro podnik výhodné, schopnostmi a zdroji podniku. Podnik se setkává s celou řadou tržních příležitostí, vhodných i méně vhodných a musí pečlivě zvažovat konečnou volbu. Pro konečné rozhodnutí by měl mít podnik k dispozici jednak posouzení souladu příležitostí s cíly podniku, jeho schopnosti a zdroji, ale také další informace, týkající se především: o pravděpodobného rozměru vytypované příležitosti, o pravděpodobných možností jejího růstu a ziskového potenciálu, o míry rizik, spojených s jejím využitím, o pravděpodobností získání trvalé konkurenční výhody jejím prostřednictvím. 14

15 Poznané možné využitelné příležitosti v rámci daného prostředí je třeba brát v úvahu v rámci strategického vývoje a vytvořit prostor pro jejich využití v příslušné marketingové strategii. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) K této oblasti strategického řídícího procesu patří i analýza ohrožení podniku. Tím se rozumí především rozbor nežádoucích vlivů z vnějšího prostředí podniku, které budou negativně ovlivňovat marketingovou aktivitu organizace v průběhu plánovacího období, v takové míře, že může dojít k vážným poruchám a dokonce i ke stagnaci v činnostech. Mezi tyto vlivy může patřit například zahraniční konkurence, různá vládní opatření a nařízení, stagnující ekonomika či ohrožení životního prostředí a z toho plynoucí vliv veřejnosti a okolních států. (SVĚTLÍK, J. Marketing: cesta k trhu. 2. vydání Zlín: EKKA 1994, 256 s.) 15

16 2 Strategický marketingový proces Strategický marketingový proces probíhá ve třech po sobě následujících etapách, kterým jsou: plánování, realizace a kontrola. Zaměřuje se na všechny aktivity, které jsou spojeny se vzájemným vztahem VÝROBEK TRH. Pomáhá podniku pochopit všechny složitosti marketingových činností, vyrovnat se s nimi a poskytnout základ pro jejich koordinaci. Představuje úsilí podniku alokovat existující marketingové zdroje co nejúčinnějším způsobem pro podnik, což znamená do vitálních cílových tržních oblastí a životaschopných výrobkových programů. Strategický marketingový proces respektuje cíle a omezení, která vyplývají ze strategického řídícího procesu a vychází ze zásadních rozhodnutí, která byla provedena na úrovni vrcholového řízení. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN ) Plánovací etapa strategického marketingového procesu Plánovací etapa je proces, zahrnující tři kroky, v následujícím pořadí: 1) situační analýza, 2) stanovení marketingových cílů, 3) formulování marketingových strategií Situační analýza Marketingová situační analýza (marketingový audit) je kritické, nestranné, systematické a důkladné: zkoumání vnitřní situace podniku (s důrazem položeným na marketingové činnosti) mikroprostředí, šetření postavení podniku v daném prostředí (s důrazem položeným na analýzu trhu) makroprostředí. Tato analýza se uskutečňuje ve třech časových horizontech: Dosavadní vývoj (kde se podnik nacházel v minulosti), Současný stav (pozice podniku v současnosti), Odhad možného budoucího vývoje (kam chce podnik dospět v budoucnosti). (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) 16

17 Výsledky plynoucí z provedené situační analýzy jsou podkladem pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů. MAKROPROSTŘEDÍ: Zahrnuje vnější činitele, které představují příležitosti a hrozby pro podnik. Každý podnik musí své makroprostředí co možná nejdokonaleji poznat, spolehlivě se v něm orientovat a důsledně sledovat vybrané rozhodující faktory, ovlivňující postavení i chování podniku a tím i jeho výrobní a obchodní úspěchy a neúspěchy. Podnik by měl nejen analyzovat prostředí, sledovat jeho vývojové trendy, ale také se snažit je využít pro další rozvoj. Jedná se zejména o: o ekonomické činitele (nezaměstnanost, ekonomická situace země, inflace, úrokové sazby, atd.), o politickou situaci a legislativní podmínky (zákonné normy, antimonopolní opatření, atd.), o demografické činitele (počet obyvatel, věková struktura, atd.), o sociální a kulturní prostředí (společenské mínění, hodnoty, normy, atd.), o technologické činitele (tempo technologických změn, nástup nových technologií, atd.), o přírodní faktory (klima, přírodní zdroje, atd.). Pravděpodobnost, že podnik dosáhne v daném prostředí úspěchu, závisí nejen na tom, zda jeho obchodní síla bude odpovídat klíčovým požadavkům trhu, ale také na tom, zda bude větší než obchodní síla jeho konkurentů. Marketingové příležitosti mohou být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Na druhé straně, hrozby mohou být klasifikovány z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu. Schéma číslo 1: Matice příležitostí a hrozeb Matice příležitostí Matice hrozeb Pravděpodobnost úspěchu Pravděpodobnost výskytu vysoká nízká vysoká nízká Přitažlivost vysoká 1 2 vysoká 1 2 Závažnost nízká 3 4 nízká 3 4 Zdroj: vypracováno autorem Jsouli pro specifickou obchodní jednotku identifikovány její příležitosti a hrozby, je možné charakterizovat celkovou přitažlivost daného podnikání. Existují 4 možné stavy: 1) ideální obchodní jednotka = velké příležitosti a zároveň malá ohrožení, 2) spekulativní obchodní jednotka = velké příležitosti, ale i velké hrozby, 17

18 3) vyzrálá obchodní jednotka = malé příležitosti, ale i malé hrozby, 4) znepokojivá obchodní jednotka = malé příležitosti ale zároveň velké hrozby. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN ) MIKROPROSTŘEDÍ: Je ovlivněno vnitřními činiteli, které představují silné a slabé stránky podniku. Mikroprostředí je to nejbezprostřednější okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. Pokud chce být úspěšný, musí své mikroprostředí pochopit a porozumět roli, která mu zde náleží. Dobře poznat a porozumět mikroprostředí neznamená jen posoudit marketingové kvality podniku, ale také výrobní kapacity, technologické postupy a další investice. Znamená to i posoudit úroveň managementu, zaměstnanců i další specifické vlastnosti podniku, kterými se odlišuje od ostatních organizací. Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitosti a druhá je, mít schopnost tyto příležitosti využít. Proto je třeba u každé obchodní jednotky pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky. Vrcholový management podniku nebo externí poradci, kteří vyhodnocují faktory marketingové, finanční, výrobní a organizační schopnosti, posuzují také každý faktor z hlediska intenzity jeho vlivu (tj. výkonnosti) a z hlediska jeho důležitosti. Dalšími prvky mikroprostředí (vedle podniku) jsou jeho dodavatelé, distribuční mezičlánky, konkurence, zákazníci a veřejnost. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) Zásadní poznatky z provedené situační analýzy lze sumarizovat do komplexu, který představují čtyři klíčové body = SWOT analýza: STRENGTHS silné stránky WEAKNESES slabé stránky OPPORTUNITIES příležitosti THREATS hrozby V podnikové praxi však nestačí pouze konstatovat, že existují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby při uskutečňování marketingových aktivit. Je naprosto nezbytné, aby podnik systematicky zkoumal své silné a slabé stránky a prováděl hodnocení s úmyslem použít zjištěné výsledky pro docílení vyšší prosperity Stanovení marketingových cílů Na základě SWOT analýzy může podnik přikročit k určení specifických cílů pro dané plánovací období. Tato etapa strategického plánovacího procesu se nazývá formulování 18

19 marketingovýc cílů. Manažeři používají pojem cíle pro stanovení úkolů, které se vyznačují velikostí a časem. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat a kontrolovat. Velmi málo společností má pouze jediný cíl. Podniky u svých podnikatelských aktivit sledují většinou určitou kombinaci cílů zahrnující například rentabilitu (ROE = rentabilita vlastního kapitálu, ROA = rentabilita celkového vloženého kapitálu, atd.), omezení rizika, zvýšení tržního podílu, image a jiné. Cíle by měly být: reálné a akceptovatelné, přesně, jasně a srozumitelně vymezené, měřitelné v určitých časových etapách, vzájemně sladěné, hierarchicky uspořádané. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN ) Formulování marketingových strategií Na základě výsledků provedené situační analýzy a na základě stanovených marketingových cílů dochází k výběru a konkrétnímu formulování marketingových strategií. Marketingové strategie určují základní směry vedoucí ke splnění cílových úkolů. Prezentují prostředky, pomocí kterých bude vytyčených cílů dosaženo. Představují základní rámec, uvnitř kterého podniky uskutečňují nejlepší volbu postupu, pokud jde o dosažení cílových trhů a jejich uspokojení výrobky a službami. V rámci marketingového plánování nelze opomenout marketingové taktiky. Formulované dlouhodobé strategické postupy vyžadují detailnější přístupy pro krátkodobé časové úseky. Je třeba vybrat marketingový mix s ohledem na pozici výrobku na trhu v tomto období a sestavit rozpočet, který specifikuje taktické detaily. Taktika je v podstatě krátkodobá detailní marketingová strategie, která respektuje tržní podmínky a jejich změny a případné revize během ročního a kratšího období, právě vzhledem ke změnám tržní situace. Dobrá strategie bez správného taktického zázemí nepovede k požadované marketingové výkonnosti. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) Podniky formulují a aplikují rozdílné strategie, jelikož mají nestejné cíle, rozmanité příležitosti a k dispozici rozdílné zdroje. Každá obchodní jednotka vyžaduje pro své cíle strategie ušité na míru. Marketingové strategie, používané podnikem v rámci marketingového strategického procesu nejsou neměnné. Při jejich výběru musí podnik velmi pečlivě sledovat vývoj na trhu, změny kupního chování zákazníků, počínání konkurence a rozhodování v otázkách výběru příslušné strategie tomuto přizpůsobovat. 19

20 Existuje mnoho druhů a typů strategií. Philip Kotler ve svých publikacích shrnuje strategie do třech základních typů: nákladová priorita, diferenciace, ohnisko soustředění. Nákladová priorita Podnik tvrdě usiluje o to, aby dosáhl co nejnižších nákladů na výrobu a distribuci a mohl tak nabídnout produkty za nižší cenu než jeho konkurence a tak dosáhnout většího tržního podílu. Diferenciace Podnik se soustřeďuje na dosažení dokonalého výkonu v oblasti, která je důležitá pro velký počet zákazníků. Je zřejmé, že jen těžko může být vedoucím podnikem ve všech oblastech (jakosti, technologie, stylu, atd.). Využívá ty silné stránky, které mu poskytují konkurenční výhodu a užitky v některé oblasti. Ohnisko soustředění Podnik se zaměřuje spíše na jeden či více úzkých segmentů na trhu. Neusiluje o celý trh, spíše se soustřeďuje na to, aby co nejlépe poznával potřeby těchto segmentů a snaží se o získání vedoucího postavení v ceně nebo jiné odlišné oblasti zájmu užšího okruhu zákazníků. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN ) Jak bylo výše zmíněno, členění marketingových strategií je velice různorodé, např.: strategie vycházející z životního cyklu výrobků, strategie cenové (založené na vztahu kvality a ceny). Marketingové strategie dle životního cyklu výrobku Průběh životního cyklu výrobku je na jedné straně součástí analýzy příležitostí a hrozeb, na druhé straně slouží jako samostatný nástroj strategické analýzy. V ideálním typizovaném vyjádření lze sledovat, že určitý výrobek prochází postupně stádiem zavádění, růstu, zralosti a poklesu. 20

21 Marketingová strategie v etapě zavádění Schéma číslo 2: Marketingová strategie v etapě zavádění Vysoká Propagace Nízká Cena Vysoká Nízká Strategie rychlého sbírání Strategie rychlého pronikání Strategie pomalého sbírání Strategie pomalého pronikání Zdroj: vypracováno autorem Marketingová strategie v etapě růstu V průběhu této etapy používají podniky více strategií, aby co nejdéle udržely prudký růst trhu: podnik zvyšuje kvalitu nového výrobku, přidává mu další vlastnosti a zdokonaluje jeho styl, podnik rozšiřuje sortiment o další provedení výrobku a o příslušenství, podnik vstupuje na nové tržní segmenty, podnik používá nové distribuční kanály, podnik ve vhodný okamžik sníží cenu, aby přitáhl nové zákazníky citlivé na cenu. Marketingová strategie v etapě zralosti V této etapě dochází většinou k modifikaci trhu využitím dvou faktorů, které umožňují zvýšení prodejního objemu: počet uživatelů značky přeměnit neuživatele na uživatele vstup na nové tržní segmenty získání zákazníků od konkurence míra užití uživatelem častější používání větší spotřeba při jednom použití nové a všestrannější použití Déle může dojít k modifikaci výrobku: strategie zdokonalení kvality, strategie vlastností, strategie stylu. 21

22 Marketingová strategie v etapě poklesu Nejprve je nutné identifikovat slabé výrobky, tzn. vypracování systému pro vyhledávání slabých výrobků. Zvláštní variantou marketingové výrobkové strategie je DIVERZIFIKACE. Její podstata spočívá v zavádění dodatečných doplňkových výrobků, které podnik nabízí na doplňkové trhy. Dosahuje se tím rozmělnění rizika. Lze rozlišit tři druhy diverzifikace: horizontální odvozením nových výrobků z dosavadního výrobního programu, obvykle při stejné surovině a technice, vertikální prohlubování výrobkového programu pokud jde o výrobky, trhy, suroviny, techniku, apod., laterální pronikání do zcela nových oblastí, produkce nových výrobků bez jakékoliv vazby na výrobky dosavadní. (TOMEK, J. Marketing podniku marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN ) Cenová strategie Strategie založená na vztahu kvality a ceny Schéma číslo 3: Cenová strategie, založené na vztahu kvality a ceny kvalita vysoká I. II. Prestižní zboží nízká III. IV. nízká vysoká cena Zdroj: KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN , strana 145 Strategie I.: Používána zpravidla pro výprodej (uvolnění výrobních, skladovacích i ostatních kapacit pro nový produkt) nebo pro získání vysokého tržního podílu, vytvoření image značky, případně pro produkty v pozici hvězdy. Je to strategie přechodná (cena neodpovídá kvalitě), trvající do doby, než se vyčerpají podmínky jejího použití. Někdy se 22

23 nazývá výprodejní nebo vynikající hodnoty. V extrémním případě se jí říká strategie kradeného zboží. Strategie II.: Je relativně stabilní (cena odpovídá kvalitě). Často se uplatňuje u nového produktu v podobě smetanové ceny nebo u zavedeného produktu v pozici dojná kráva. Někdy se označuje jako prémiová (ve smyslu prémie pro výrobce za poskytnutí vysoké kvality). Strategie III.: Známá jako strategie levného zboží nebo hospodárnosti. Je to strategie relativně stabilní (cena odpovídá kvalitě), určená pro tržní segment s nižšími příjmy nebo pro cenu v pozici dojné krávy, případně pro nový produkt, pro který existuje na trhu konkurující substitut. Strategie IV.: Nestabilní strategie, uplatněná v případě, že spotřebitel nemá možnost se přesvědčit o kvalitě (časté u zásilkových firem) nebo v případě dominantního postavení na trhu (monopol) nebo převládajícího trhu výrobce. Někdy se nazývá vyděračská, sraz a uteč (kvalitu a opusť trh), sniž zvyš (kvalitu cenu). (KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN ) V literatuře a zejména v praxi se uvádějí pod různým označením určité základní typové marketingové strategie, které mají jak své výhody, tak i své nevýhody: Schéma číslo 4: Základní typové marketingové strategie Specializace Vertikální integrace dopředu dozadu Diferenciace koncentrická konglomerátní Fragmentace Inovace Velké objemy dodávek Vedení v oblasti nákladů Kooperace Horizontální integrace Vyšší rentabilita, nižší náklady, koncentrace zdrojů, výzkum a vývoj na vyšší úrovni, myšlenkové spojení se zákazníkem, možnost rychlejší inovace Získávání většího podílu "zhodnocení", snížení závislosti na dodavatelích či odběratelích, možnost vyšší dodávkové pružnosti a nižších zásob, větší jistota dodávek, optimální kvalita polotovarů Snížení rizika z kolísání poptávky, možnost rozptýlit fixní náklady a využít poznatky z jednoho oboru v jiných oborech, budování společné odbytové sítě Vyšší rentability, nižší náklady Možnost získávání nových trhů a mimořádných zisků, velké riziko neúspěchu Deprese nákladů, vývoj optimální technologie produkce, nákup nejnovější techniky, možnost vybudovat vlastní distribuční síť, možnost investovat do specializovaného výzkumu a vývoje Získávání nových trhů, vytlačování konkurence Využití silných stránek partnera Snížení režijních nákladů, lepší využití flexibility výrobních zařízení, vyrovnávání kolísání poptávky, společné využití distribučních sítí Výklenková strategie Mimořádný zisk Zdroj: SOUČEK, Z.; MAREK, J. Strategie úspěšného podniku systém strategického řízení. Ostrava: Montanex, a.s. vydavatelství 1998, 180 s. ISBN

24 Zdokonalení marketingového plánovacího procesu Podniky vyrábějí více různých výrobků a poskytují různé druhy služeb, které prodávají na mnoha trzích. Mají více strategických podnikatelských jednotek SPJ. Tedy decentralizovaných, na zisku založených středisek v rámci podniku, která jsou řízena způsobem, který odpovídá řízení samostatného celku. Každá SPJ má rozdílnou pozici na trhu a jiné možnosti dalšího rozvoje. Z tohoto důvodu je účelné tyto jednotky roztřídit dle jejich strategické vhodnosti v rámci podnikových cílů. K tomu se používá tzv. analýza portfolia. Analýza podnikatelského portfolia v marketingovém prostředí znamená rozbor postavení výrobku či skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci podniku. Jednotlivé SPJ jsou hodnoceny z hlediska tržního postavení. Dále se analyzuje množství prostředků, které ve sledovaném časovém období jednotka přinese nebo bude vyžadovat. K tomu se užívá například model BCG či GE (kterým se zde již nebudu dále zabývat). (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) Model BCG Jedná se o portfoliovou analýzu vyvinutou konzultační firmou Boston Consulting Group. Model je založen na zkoumání dvou faktorů a je tedy specifickým případem vícefaktorového portfolia. Jedná se o faktory: tempo růstu, relativní tržní podíl. Schéma číslo 5: Model BCG 20% vysoké Hvězdy Otazníky nízké Dojné krávy Hladoví psi 10% Tempo růstu trhu 10x 1x 0,1x vysoký nízký Relativní tržní podíl Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN strana 120 Tempo růstu na vertikální ose představuje roční tempo růstu trhu, na němž jsou realizovány obchody. Na výše uvedeném modelu BCG a ve většině případů nabývá tempo růstu 0 20%, ale v některých případech může být dosahováno i vyšších hodnot. Mezníkem mezi vysokým a nízkým 24

25 tempem růstu trhu je zde považována hodnota 10%. Na horizontální ose je zobrazen relativní tržní podíl vyjádřený poměrem tržeb zkoumaného podniku k tržbám největšího konkurenta v odvětví či oboru. Je zobrazen od svého desetinásobku, který je na levém konci stupnice, k podílu 0,1 na pravém konci stupnice (znamená, že zkoumaná SPJ dosahuje pouze 10% prodeje svého největšího konkurenta). Dělítkem mezi vysokým a nízkým relativním tržním podílem je zde hodnota 1. BCG předpokládala, že každá SPJ má své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice, pro které našla specifická jména, charakterizující významnost SPJ v kvadrantu a jednotlivé kvadranty též podrobně charakterizovala. HVĚZDY hvězda má vedoucí postavení na trhu s prudkým růstem, představuje nejlepší dlouhodobé příležitosti podniku, SPJ (výrobky, skupiny výrobků) s nadprůměrným růstem trhu a potenciálem dosáhnout dominantní postavení na trhu ve stádiu zralosti životního cyklu výrobku, vyžadují podstatné investice k udržení nebo expanzi svého postavení. DOJNÉ (PENĚŽNÍ) KRÁVY SPJ s dominantním postavením na pomaleji rostoucím trhu, bývalé hvězdy, vytvářejí značné množství peněžních prostředků (minimální požadavek na reinvestování), měly by být řízeny tak, aby udržely svůj silný relativní podíl. OTAZNÍKY SPJ ve fázi uvedení na rychle se rozvíjející trhy, nejistá budoucnost (proto otazníky ), na jedné straně možné budoucí hvězdy a poté dojné krávy, na druhé straně i možní hladoví psi, nutné vynakládat značné investice podnik musí pečlivě zvážit, zda investovat. HLADOVÍ PSI SPJ s nízkým tržním podílem a nízkým tempem růstu trhu, obecně neperspektivní produkují nízké zisky, někdy dokonce ztráty, otázka pro management, zda dovolí další pokračování těchto psů, většinou předurčeni k likvidaci. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN ) Strategie založená na matici umožňuje řadu rozhodnutí. Managementu se může pokusit získat větší podíl na trhu pro své výrobky ze skupiny hvězd a otazníků dalším investováním, splynutím či spoluprací s jiným podnikem. Optimální strategií pro skupinu dojných krav je udržení současného postavení na trhu tyto výrobky se zřejmě nachází již ve fázi zralosti nebo jsou prodávány na zralém trhu. Výrobu a prodej výrobků ze skupiny hladových psů je většinou dobré utlumit či úplně zastavit (v některých situacích může existovat důvod pro další pokračování výroby), protože jsou to výrobky neperspektivní a jejich výroba je neefektivní. 25

26 Úkolem managementu podniku je stanovit pro každou SPJ cíl, strategii a přidělit jí finanční prostředky. V úvahu přicházejí pro každou SPJ tyto čtyři alternativní strategie: BUDOVAT cílem je zvýšit tržní podíl SPJ, dosáhnout zvýšení krátkodobých výnosů ( otazníky ), UDRŽOVAT cílem je ochraňovat tržní podíl SPJ ( dojné krávy ), SKLÍZET cílem je zvýšit krátkodobý peněžní tok bez ohledu na dlouhodobé účinky, většinou doprovázeno snižováním nákladů na výzkum a vývoj, neobnovováním opotřebovaných zařízení, omezováním výdajů na propagaci atd., snaha dosáhnout rychlejšího poklesu nákladů, než je pokles obratu ( dojné krávy, otazníky, psi ), ZBAVOVAT SE cílem SPJ je prodat či zlikvidovat, uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe a efektivněji využity ( psi, otazníky ). Vedení podniku by se mělo snažit o vyvážení portfolia i pokud se jedná o množství produktů v jednotlivých skupinách. Příliš mnoho hvězd v portfoliu podniku může způsobit problémy s jejich financováním. Při převaze výrobků ve skupině dojné krávy vypadá současný pohled na portfolio podniku velmi pozitivně, ale v budoucnosti by mohlo dojít k problémům plynoucím z přecházením výrobků do pozdního stádia zralosti či dokonce úpadku. Nevýhodou této portfolio analýzy je hlavně to, že neposkytuje informace o nákladech a zisku předmětu podnikání SPJ. Její pohled je jednostranný, nepodchycuje časové hledisko, nedává žádné informace o úrovni a kvalitě managementu, konkurenci, marketingovém mixu atd. (TOMEK, J. Marketing podniku marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN ) Realizační etapa strategického marketingového procesu Realizační a kontrolní etapa jako celek znamená: 1) faktickou realizaci marketingového plánu prostřednictvím prováděcích programů vlastní realizace, vzájemná kooperace, koordinace, dostatečná motivace, stanovení odpovědnosti, komunikace, 2) vytvoření příslušné marketingové organizace, v rámci které je možné plán do praxe převést. Úspěšná realizace marketingového plánu předpokládá: systematičnost a trvalou pozornost věnovanou etapě ze strany managementu podniku, odborné schopnosti zaměstnanců provádějících realizační operace, pružnou reakci na nové situace vyplívající z realizace strategických operací. 26

27 Následující schéma číslo 6, kde je zobrazen vztah výběru marketingové strategie a její následné realizace, ukazuje, že i vhodně zvolená marketingová strategie musí být i vhodně realizována. Schéma číslo 6: Marketingová strategie a její realizace Marketingová realizace DOBRÁ (efektivní) ŠPATNÁ (neefektivní) Marketingové strategie ŠPATNÉ DOBRÉ (vhodné) (nevhodné) ÚSPĚCHY (dobré plány, dobrá realizace) Marketingový program vede k dosažení marketingových cílů. POTÍŽE (špatná realizace, dobré plány) Realizace je chybná a je nezbytné přijetí určitých marketingových opatření. POTÍŽE (špatné plány, dobrá realizace) Plány jsou špatné a je nezbytné přijmout určitá opatření. NEZDARY (špatná realizace, špatné plány) Marketingový program je naprosto nevhodný a nevede k dosažení marketingových cílů. Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN strana Kontrolní etapa strategického marketingového procesu Základem marketingové kontroly je hodnocení marketingových strategií a jejich účinnosti. Klíčovou skutečností je tedy kontrola současně používaných strategií zda jsou skutečně nejlepší možností pro dosažení zvolených cílů. Při kontrole strategií je třeba brát v úvahu i faktor času realizace některých plánů může trvat i několik let. Strategická kontrola se soustřeďuje nejen na kontrolu výsledku, ale i na usměrňování akcí a jejich průběhu. Proto bývá často označována jako řídící kontrola. Pro řízení marketingové činnosti v delším časovém horizontu jsou výsledky kontroly důležitým neli nezbytným zdrojem informací. Pro ilustraci těchto vazeb může sloužit následující schéma číslo 7. 27

28 Schéma číslo 7: Kontrolní etapa strategického marketingového procesu Marketingový plán Zpětné vazby (revize cílů) Zjištěné odchylky Porovnání výsledků Diagnóza příčin Nápravné opatření Marketingová realizace Zpětné vazby (revize v plánované implementaci) Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN , strana

29 3 Situační analýza podniku HB beton s.r.o. 3.1 Profil podniku Podnik HB beton s.r.o. provozuje svou činnost v odvětví výroba a následný prodej betonových prefabrikátů a transportbetonu. Podle odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ) spadá tato činnost do oddílu výroba ostatních nekovových výrobků. Podnik se sídlem v Horním Žďáře u Jindřichova Hradce byl založen v roce 1993 dvěma společníky. Vzniknul privatizací části bývalého státního podniku Pozemní stavby České Budějovice. Předmětem podnikání je společnosti je: silniční motorová doprava nákladní, výroba stavebních hmot a stavebních výrobků, velkoobchod, specializovaný maloobchod, zprostředkování obchodu, provádění staveb, jejich změn a odstraňování. Sortiment služeb je dnes doplňován i nabídkami služeb jiných podniků, jejichž výkon nezajišťuje podnik sám. Jedná se především o dopravu a manipulaci s těžkými výrobky a betonem. V současné době zaměstnává podnik cca 70 kmenových pracovníků toto číslo v průběhu roku kolísá až o 5 zaměstnanců v důsledku sezónních výkyvů poptávky. Toto číslo zahrnuje 9 technicko hospodářských pracovníků, 2 skladníky, 10 pracovníků obsluhy složitějších mechanismů a řidičů, zbytek jsou pracovníci dělnické profese bez požadavků na vyšší kvalifikaci. Dle počtu zaměstnanců se tedy jedná o středně velký podnik. Roční obrat firmy činí 8090 mil. Kč. 25% z tohoto obratu je realizováno díky exportům. Hlavními zahraničními partnery jsou díky vysokým transportním nákladům blízko ležící sousední země Rakousko, Německo, Slovensko. 3.2 Analýza produktů Výrobní program podniku tvoří: železobetonové rošty (pro prasata a skot), zámková dlažba, obrubníky, svahové tvárnice, plotové podezdívky, úplný sortiment stropních desek a překladů, zhotovení výztuží do betonu, prefabrikáty pro inženýrské sítě (skruže, vpusti), 29

30 výroba atypických prefabrikátů, výrobky z broušeného teraca, prvky zahradní architektury (např. lavičky), transportbeton. Podnik zajišťuje jak maloobchodní, tak i velkoobchodní prodej svých produktů, včetně dopravy Nejvýznamnější produkty Železobetonové rošty (pro prasata a skot) Jedná se o rošty, používané na konstrukci podlah do stájí a kotců pro prasata a skot. Jsou vyráběny v délkách po 10 cm. Na přání zákazníka je možno vyrobit rošty jiných délek než standardních, případně v různých úpravách uložení roštů (zeslabení, zesílení) či se zabudovanými plastovými propadly. Při projektování a výrobě roštů jsou plně respektovány požadavky zootechniků a je plně využíváno nejnovějších poznatků z vědy a výzkumu. Díky tomu mají rošty zaručeny především tyto vlastnosti: vysoká samočistící schopnost, nepoškozování nohou zvířat, suchý povrch, omezující možnost infekcí nenasákavost betonu, snadná manipulace při pokládce, vysoká přesnost provedení, dlouholetá životnost, splnění harmonizované evropské normy ČSN EN 12737:2004. Dlouholeté zkušenosti s výrobou a systém zajištění jakosti výroby umožňují poskytování záruky 5 let na dodávané rošty. Rošty jsou dodávány na dřevěných prokladech. Výroba roštů se řídí podle DIN a je dozorována německým zkušebním ústavem Güteschutz München. Výrobky jsou také schváleny státní zkušebnou (TZÚS Praha Technický a zkušební ústav, s. p. Praha) č. 204 pod číslem Díky směrnicím Evropské Unie (nařizujícím použití železobetonových roštů při stavbě stájí a kotců pro skot a prasata) a spolehlivosti výroby jsou dnes železobetonové rošty i úspěšně exportovány do zahraničí. Hlavními cílovými zeměmi jsou Německo, Rakousko, Slovinsko, Slovensko a Maďarsko. 30

31 Schéma číslo 8: Prodej železobetonových roštů Prodej roštů M M Celkem vývoz Tuzemsko Roky Zdroj: vypracováno autorem dle podnikové dokumentace Schéma číslo 8 ukazuje prodej roštů (v m 2 ) jak na tuzemském, tak na zahraničním trhu. Dle matice BCG bychom tento typ výrobků zařadili pravděpodobně do pozice hvězdy či dojné krávy. Zámková dlažba, zahradní obrubníky, svahové tvárnice Podnik vyrábí zámkovou dlažbu, která splňuje náročné evropské normy a je velmi estetická. Betonové dlaždice jsou vyráběny dvouvrstvé z přírodních surovin na bázi štěrkopísků, cementu a vody vibrolisovací metodou. Tento způsoby výroby patří mezi nejmodernější technologie. Dlažba je certifikována pod číslem C Základní typy vyráběné zámkové dlažby: vlnka vyráběno v tloušťkách 6 cm a 8 cm, dvojvlnka vyráběno v tloušťkách 6 cm a 8 cm, terčík vyráběno v tloušťkách 6 cm a 8 cm, domino vyráběno v tloušťce 6 cm, bloček vyráběno v tloušťce 6 cm, starý kámen vyráběno v tloušťce 4 cm a 6 cm, tvar I vyráběno v tloušťkách 4 cm, 6 cm, 8 cm a 10 cm. Dlažba je dodávána na vratných paletách EUR. Na jedné paletě je 10 m 2 (tl. 6 cm), nebo 8 m 2 (tl. 8 cm) dlažby. Základní barva výrobku je šedá, ale po dohodě se zákazníkem je možno vyrobit dlažbu i v jiné barvě (hnědá, červená, černá, okrová, zelená nebo colormix, tzv. spadané listí). Podíl zámkové dlažby na celkovém prodeji postupně klesá. Jako doplněk k zámkové dlažbě se používají zahradní obrubníky. Oddělují zpevněnou plochu od okolního terénu a zamezují roztahování spár. Mají kloubový zámek, umožňující vytváření libovolných tvarů. Základní barva je šedá, ale na přání zákazníka lze vyrobit i jiné barvy (stejné jako barvy zámkové dlažby). Obrubníky jsou vyráběny v rozměrech: výška 21,5 cm; délka 60 cm, nebo 30 cm; tloušťka 5 cm. 31

32 Svahové tvárnice umožňují vytvoření svahu s vegetací o sklonu obvykle od 25 do 70, při určitých opatřeních až 90. Vyznačují se jednoduchou montáží bez použití jakýchkoliv malt, zajišťují růst rostlin nepřerušením zeminy a nesplavování svahu při deštích. Kategorie zámkových dlažeb, obrubníků a svahových tvárnic se dá díky velké konkurenci na trhu a tím stále klesajícím odbytovým cenám zařadit dle matice BCG do kategorie hladoví psi. Prefabrikáty pro inženýrské sítě Společnost měla tyto výrobky vždy ve své produkci, ale od roku 2006 vyrábí skruže na novém moderním zařízení, které umožňuje větší produkci při vyšší kvalitě a tím i větší užitnosti (možnost osazení gumovým těsněním pro vybudování vodotěsných šachet). Tyto výrobky odpovídají normám DIN a EN (Evropské normy). Tento typ výrobků lze podle matice BCG zařadit do kategorie otazníky. Beton Je základem výroby všech produktů. Norma ČSN P ENV 206 udává jeho definici takto: Stavivo ze směsi cementu, hrubého a drobného kameniva a vody (záměsové), které vznikne ztvrdnutím cementové kaše (cementu a vody); kromě těchto složek může také obsahovat přísady nebo příměsi. Jestliže maximální velikost zrna kameniva je 4 mm nebo menší, pro výsledný materiál se používá termín malta. Přísada látka, která se přidává v malém množství ve vztahu na hmotnost cementu před nebo během míchání nebo během dodatečného míchání, která umožňuje požadované úpravy běžných vlastností betonu. Příměs práškovitá anorganická látka, přidávaná za účelem zlepšení vlastností nebo k docílení speciálních vlastností betonu. Transportbeton Je to beton, který byl nadávkován mimo staveniště nebo na staveništi, zamíchán ve stabilní míchačce či automíchači a dodán výrobcem odběrateli v čerstvém stavu. Při dodávání musí mít beton požadovanou konzistenci. 1m 3 transportbetonu je množství čerstvého betonu, který po zhutnění zaplní objem 1m 3. Podnik HB beton s.r.o. vyrábí širokou škálu betonů konstrukčních, potěrových, vodostavebních a silničních. Betony jsou vyráběny na míchacím centru SB 20, které je vybaveno plnoautomatizovaným řízením od firmy IVAR a.s.ústí nad Labem. Toto zařízení má hodinovou kapacitu 20 m 3 betonu. Na celý sortiment vyráběných betonů má firma HB beton s.r.o. certifikaci v souladu s ustanovením 10 zák. č. 22/97 Sb. a 5 Nařízení vlády č. 178/97 Sb. Betonárna je dále vybavena vlastní zkušebnou, ve které je možno provádět řadu zkoušek dle přání zákazníka. Betony neobsahují radioaktivní popílek. V zimním období podnik vyrábí teplý beton, provádí prohřívání kameniva a přidává teplou záměsovou vodu. Podnik vyrábí celou škálu betonů, podle druhu použití. Betony B 3,5 až 7,5 (číslo vyjadřuje tlak v desítkách kg na mm 2 ) se používají jako podkladové betony. B 10 až B 20 jako základové betony a B 30 a více jsou již speciální betony. Často se u označení betonu používají i následující značky: M mixový beton; Ma měkká směs; Z zavlhlá směs (méně vody). 32