VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ DIPLOMOVÁ PRÁCE Petra Kopová

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 Petra Kopová

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta mezinárodních vztahů Obor: Mezinárodní obchod Marketingová strategie společnosti Bambule Alltoys, spol. s.r.o. Diplomová práce Vypracovala: Bc. Petra Kopová Vedoucí diplomové práce: Ing. Jitka Odehnalová, Ph.D.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Marketingová strategie společnosti Bambule Alltoys, spol. s.r.o. vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne Podpis

4 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé diplomové práce paní Ing. Jitce Odehnalové, Ph.D. za odborné vedení, pozornost a cenné rady, které mi během zpracovávání této práce věnovala. Dále bych chtěla vyjádřit svoje poděkování majiteli společnosti Alltoys, spol. s.r.o. panu JUDr. Jaroslavu Novozámskému za umožnění zpracování této diplomové práce a dále pak paní MgA. Miroslavě Nezvalové a panu Mgr. Josefovi Hadrabovi, MBA. za poskytnuté informace a konzultace. Na závěr bych také ráda poděkovala celé své rodině za podporu, kterou mi po celou dobu mého studia poskytovala.

5 Obsah SEZNAM ZKRATEK... 1 SEZNAM GRAFŮ... 2 SEZNAM OBRÁZKŮ... 3 ÚVOD STRATEGICKÝ MARKETING Vymezení strategického marketingu Proces strategického marketingového řízení Situační analýza Marketingové cíle Marketingový mix Marketingový plán Realizace, Kontrola, Vyhodnocení SPECIFIKA MARKETINGU SPOTŘEBNÍHO ZBOŽÍ Pojem a členění maloobchodu Trh s nepotravinami Zvláštnosti marketingového mixu nepotravin TRH HRAČEK Současné trendy na evropském trhu hraček Český trh hraček SPOLEČNOST ALLTOYS, SPOL. S.R.O Historie společnosti Produktové portfolio společnosti Podniková filosofie a strategie Marketingové řízení ve společnosti SITUAČNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI Vnější prostředí Analýza makroprostředí Analýza mikroprosředí Vnitřní prostředí Současná strategie společnosti Alltoys MARKETINGOVÝ VÝZKUM Dotazníkové šetření 1 Nákupní chování a spokojenost zákazníků Analýza 1. stupně Analýza 2. stupně Dotazníkové šetření 2 Královský klub Bambule Analýza 1. stupně... 64

6 7 VÝSTUP SITUAČNÍ ANALÝZY MATICE SWOT Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby MARKETINGOVÝ MIX SPOLEČNOSTI ALLTOYS Výrobková politika Cenová politika Kalkulace ceny Cenové strategie Distribuční politika Komunikační politika Reklama Podpora Prodeje Direct marketing On-line komunikace Event marketing a sponzoring Osobní prodej Public Relations DOPORUČENÍ Komunikační politika Personální politika Výrobková politika Distribuční politika Cenová politika ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY... 97

7 Seznam zkratek ATL BTL CAWI CČM CRM CSR CZK ČR ČSÚ DPH DS DSM EU EUR FMCG ITC LCD MO MOQ MSP PAPI PR PVC SBU SR S-T-P TIE USA VO Nadlinková marketingová komunikace (Above The Line) Podlinková marketingová komunikace (Below The Line) Computer-assisted web interviewing Centrum Černý Most Řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management) Společenská odpovědnost firem (Corporate Social Responsibility) Česká koruna Česká republika Český statistický úřad Daň z přidané hodnoty Distribuční systém Distribuce a servis maloobchodům Evropská unie Euro Rychloobrátkové spotřební zboží (Fast moving consumer goods) Institut pro testování a certifikaci Liquid Crystal Display Maloobchod Minimální odběrové množství (Minimum order quantity) Malé a střední podniky Paper-assisted personal interviewing Public Relations Polyvinylchlorid Strategická podnikatelská jednotka (Strategic business unit) Slovenská republika Segmentace-Targeting-Positioning Toy Industries of Europe Spojené státy americké (United States of America) Velkoobchod 1

8 Seznam tabulek TABULKA 1: STRATEGICKÝ A TAKTICKÝ MARKETING... 7 TABULKA 2: MARKETINGOVÉ CÍLE PODLE NÁSTROJŮ MARKETINGOVÉHO MIXU TABULKA 3: HLAVNÍ KROKY CÍLENÉHO MARKETINGU TABULKA 4: SEGMENTACE SPOTŘEBNÍCH TRHŮ TABULKA 5: PĚT HLAVNÍCH KOMUNIKAČNÍCH NÁSTROJŮ TABULKA 6: HRAČKÁŘSKÝ PRŮMYSL - EXPORTNÍ A IMPORTNÍ PARTNEŘI EU TABULKA 7: CELKOVÝ POČET OBYVATEL ČR VS. POČET DĚTÍ DO 14 LET (2010) TABULKA 8: ROZHODUJÍCÍ FAKTORY PŘI VÝBĚRU HRAČKY TABULKA 9: SPONTÁNNÍ A ASISTOVANÁ ZNALOST KONKURENČNÍCH PRODEJEN TABULKA 10: ROZHODUJÍCÍ FAKTORY PRO NÁKUP HRAČEK PŘES INTERNET Seznam grafů GRAF 1: PODÍL OBYVATEL VE VĚKOVÉ SKUPINĚ 0-14 A 65 A VÍCE LET V LETECH GRAF 2: JAKÉ ZBOŽÍ ČI SLUŽBY JSTE NAKOUPIL/A NA INTERNETU V ROCE 2010? GRAF 3: ZÁVISLOST VĚK RESPONDENTA VERSUS ROZHODUJÍCÍ FAKTOR PŘI KOUPI HRAČKY GRAF 4: ZÁVISLOST VZDĚLÁNÍ RESPONDENTA VERSUS ROZHODUJÍCÍ FAKTOR PŘI KOUPI HRAČKY GRAF 5: ZÁVISLOST ČISTÝ PŘÍJEM DOMÁCNOSTI VERSUS VÝŠE POSLEDNÍ ÚTRATY GRAF 6:ZÁVISLOST POČET DĚTÍ RESPONDENTA VERSUS VNÍMÁNÍ CENOVÉ HLADINY GRAF 7: FREKVENCE NÁVŠTĚV PRODEJEN BAMBULE GRAF 8: NEJČASTĚJŠÍ MÍSTO NÁKUPU HRAČEK GRAF 9: BAMBULE JAKO MÍSTO NE/VÝHRADNÍHO NÁKUPU HRAČEK GRAF 10: HODNOCENÍ PROSTŘEDÍ PRODEJEN BAMBULE GRAF 11: HODNOCENÍ PERSONÁLU V PRODEJNÁCH BAMBULE GRAF 12: HODNOCENÍ SORTIMENTU NABÍZENÉHO V PRODEJNÁCH BAMBULE GRAF 13: VÝŠE POSLEDNÍ ÚTRATY GRAF 14: NEJČASTĚJŠÍ INFORMAČNÍ KANÁLY GRAF 15:POCITOVÉ SROVNÁNÍ PRODEJEN BAMBULE S KONKURENCÍ GRAF 16: NEJČASTĚJŠÍ MÍSTO NÁKUPU HRAČEK NA INTERNETU GRAF 17: PROCENTUÁLNÍ PODÍL INTERNETOVÝCH NÁKUPŮ NA CELKOVÉM NÁKUPU HRAČEK GRAF 18: NEJVYŠŠÍ DOKONČENÉ VZDĚLÁNÍ RESPONDENTA GRAF 19: ČISTÝ MĚSÍČNÍ PŘÍJEM CELÉ DOMÁCNOSTI RESPONDENTA GRAF 20: VĚK DĚTÍ/VNOUČAT RESPONDENTA GRAF 21: PRODEJNY, KDE PROBÍHAL VÝZKUM GRAF 22: VYSVĚTLENÍ VÝHOD A ZPŮSOBU FUNGOVÁNÍ KRÁLOVSKÉHO KLUBU GRAF 23: ROZUMÍTE SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZA VAŠE NÁKUPY? GRAF 24: SLEDUJETE STAV SVÉHO KONTA NA GRAF 25: KTERÉ Z DALŠÍCH KLUBOVÝCH VÝHOD ZNÁTE (TZV. KRÁLOVSKÉ VÝHODY)?

9 GRAF 26: KTEROU Z TĚCHTO KRÁLOVSKÝCH VÝHOD JSTE JIŽ VYUŽIL/A? GRAF 27: ZÍSKÁNÍ DUKÁTŮ NAVÍC ŽE PŘI NÁKUPU SPECIÁLNĚ OZNAČENÝCH PRODUKTŮ GRAF 28: SLEDUJETE ELEKTRONICKÉ NEWSLETTERY BAMBULE O AKČNÍCH NABÍDKÁCH? GRAF 29: POHLAVÍ A VĚK RESPONDENTŮ GRAF 30: BYDLIŠTĚ RESPONDENTŮ GRAF 31: NEJVYŠŠÍ DOKONČENÉ VZDĚLÁNÍ RESPONDENTŮ GRAF 32: RODINNÝ STAV RESPONDENTŮ GRAF 33: ČISTÝ MĚSÍČNÍ PŘÍJEM CELÉ DOMÁCNOSTI RESPONDENTA Seznam obrázků OBRÁZEK 1: PROCES MARKETINGOVÉHO ŘÍZENÍ... 8 OBRÁZEK 2: PORTERŮV MODEL KONKURENČNÍCH SIL OBRÁZEK 3: MATICE BCG OBRÁZEK 4: ANSOFFOVA MATICE PRODUKT/TRH OBRÁZEK 5: SLOŽKY MARKETINGOVÉHO MIXU OBRÁZEK 6: KONKURENČNÍ POZICE FIRMY ALLTOYS V MATICI CENA/SORTIMENT

10 Úvod Každý podnik, který chce v dnešním silně konkurenčním prostředí uspět a udržet se dlouhodobě na trhu, musí při svém podnikání využívat strategické marketingové řízení a ujasnit si, čeho chce dosáhnout. Kvůli postupné nasycenosti a fragmentaci českého trhu, kterou umocnil vstup České republiky do EU, jsou na místní firmy vyvíjeny stále silnější konkurenční tlaky a udržení tržní pozice či dokonce její posílení je pro jednotlivé podniky stále těžší. Oblast retailingu je toho názorným příkladem. Je proto možná trochu s podivem, že je v Čechách strategické a marketingové řízení spolu s tvorbou dlouhodobé strategie obecně značně podceňováno. Velké korporace bývají v tomto směru sice spíše výjimkou, ale u menších a středních podniků je tento jev velmi častý. Manažeři takových firem často nepovažují strategické a hlavně marketingové řízení za důležité a chápou ho jako oblast, kde může firma vynakládat minimální úsilí a náklady. Aby byly marketingové iniciativy pro vedení firem zajímavé, musí mít totiž přímý dopad na kolonku hospodářského výsledku. Otázkou proto zůstává, jak se tento trend projevuje na trhu hraček, který má svá zvláštní specifika. Primárním cílem této práce je tedy zanalyzovat a zhodnotit současnou marketingovou strategii hračkářského maloobchodního řetězce Bambule Alltoys a na základě této analýzy navrhnout společnosti taková doporučení, která by mohla její pozici na trhu upevnit a pomoci jí v naplnění jejích strategických cílů. Jak bude vysvětleno dále, společnost Alltoys, spol. s.r.o. se nezabývá jen maloobchodní, ale také velkoobchodní činností, která však není předmětem analýzy této práce a bude zmiňována jen v souvislostech, kdy tyto dvě úzce propojené firemní činnosti nelze oddělit. Teoretická část práce je rozdělena do třech kapitol s tím, že ta první se zabývá pojmem strategický marketing a popisuje proces strategického marketingového řízení. Tento proces zahrnuje situační analýzu, marketingové cíle, marketingový mix, marketingový plán a v poslední fázi také realizaci, kontrolu a vyhodnocení. Druhá kapitola řeší specifika marketingu spotřebního zboží a přibližuje pojem maloobchodu a trhu s nepotravinami, jejichž marketingový mix se od FMCG zboží v určitých ohledech liší. Poslední kapitola teoretické části pak přibližuje trh hraček a vymezuje současné trendy na evropském a českém trhu. Praktická část je uvedena představením společnosti Alltoys, spol. s.r.o. a vysvětlením jejího fungování, což v následujících částech pomáhá pochopit současnou firemní strategii. 4

11 Následuje komplexní situační analýza společnosti s detailním popisem vnějšího i vnitřního prostředí firmy, což pro hodnocení a tvorbu strategie firmy působící na tak specifickém trhu považuji za klíčové. Ještě před zhodnocením situační analýzy pomocí matice SWOT, jsou v následující kapitole popsány nejdůležitější výsledky marketingového výzkumu, které vycházejí z analýzy prvního a druhého stupně. Tento sběr kvantitativních primárních dat, jehož kompletní výsledky lze nalézt v příloze práce, byl proveden z důvodu nedostatku sekundárních dat o nákupním chování a spokojenosti zákazníků. Po shrnutí silných a slabých stránek společnosti, vycházejících nejen z marketingového výzkumu, následuje kapitola zabývající se jednotlivými složkami současného marketingového mixu společnosti. V závěrečné kapitole jsou pak popsána doporučení pro komunikační, personální, výrobkovou, distribuční a cenovou politiku společnosti. Pro upřesnění je nutné dodat, že všechny tyto návrhy vycházejí ze zjištěných poznatků o firmě, popsaných v předešlých částech práce. Jako informační zdroje pro teoretickou část byly použity jak zahraniční, tak zejména české publikace, kterých je k tomuto tématu na našem trhu k dispozici hned celá řada. Většina z nich je navíc velmi aktuální a poskytuje tak konkrétní příklady ze současné praxe. Velmi nápomocné mi pro teoretickou část byly i přednášky pana Mgr. Marka Novinského k předmětu Strategický marketing a inovace. Co se týká internetových zdrojů, statistická data jsem čerpala z webu Českého statistického úřadu, z oficiálních stránek Evropské unie ( a z webu Obchodní asociace pro evropský hračkářský průmysl (The Trade association for the European toy industry). Nejvýznamnějším informačním zdrojem pro praktickou část této práce byla interní data poskytnutá firmou Alltoys spol. s.r.o. a vlastní sběr primárních kvantitativních dat. 5

12 1 Strategický marketing Ještě než se začnu zabývat pojmem strategický marketing, ráda bych vymezila rozdíl mezi taktikou a strategií, protože tyto disciplíny bývají velmi často zaměňovány. Strategie je postup nebo metoda, kterou konkrétní subjekt na trhu řeší určitý problém nebo se rozhoduje. Přeneseně ji lze popsat také jako umění řídit činnost určitého kolektivu lidí způsobem, který umožní splnit hlavní vytyčené cíle. V teorii her je strategie tvořena tahy hráče vedoucí k řešení herní situace, lepší pozici a vítězství. Naopak taktika je soubor konkrétních praktických činností a postupů a nezabývá se dlouhodobými cíli. Jinými slovy, strategie určuje cíl, zatímco taktika vymezuje způsob, jak tohoto cíle dosáhnout Vymezení strategického marketingu Pojem strategický marketing nemá jednoznačnou definici. West, Ford a Ibrahim ho v knize s názvem Strategic Marketing (2010, s. 44) definují jako proces, který by měl vymezit poslání společnosti, definovat firemní cíle, vyvinout strategii rozvoje a zajistit vyrovnanou skladbu produktového portfolia. Autoři dodávají, že za klíčové se v tomto procesu považuje vytvoření a implementace marketingového konceptu, který představuje podnikovou filosofii určující veškeré aktivity organizace. Jinou definici uvádí Jakubíková ve své publikaci Strategický marketing (2008, s. 58). Strategický marketing lze podle ní definovat jako vývojovou fázi marketingu, který nabývá strategického charakteru v okamžiku, kdy se při plánování budoucích činností soustředí na vymezení potenciálních zákazníků a na specifikaci jejich potřeb. Trochu odlišný pohled pak přidávají Kotler, Wong, Saunders a Armstrong v knize Moderní marketing (2007, s. 66), kteří popisují strategický marketing jako proces sladění silných stránek firmy se skupinami zákazníků, kterým může sloužit. Jedná se podle nich o proces, který celkový ovlivňuje směr a budoucnost firmy, a proto je pro něj nutná znalost makroprostředí, mikroprostředí a obsluhovaných trhů. Obsah strategického marketingu je potom dán požadavky, které jsou na něj kladeny. Patří sem především schopnost: 1 NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE

13 porozumět požadavkům zákazníků/klientů, naladit podnik na trh a komunikovat, sledovat jiná odvětví (ekonomické, technologické, sociální trendy atd.), rychle posuzovat, vyhodnocovat a konat, být ochoten riskovat (řízení rizika) a nepokračovat v žádné činnosti ze setrvačnosti. 2 Tabulka č. 1 zobrazuje přehled jednotlivých částí strategického a taktického marketingu. Podstatu strategického marketingu tvoří tři následující nezávislé části: segmentace trhů na skupiny, které lze obsloužit, vyhodnocení atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů (targeting) a vymezení produktu vůči konkurenci, včetně vytvoření podrobného marketingového mixu (positioning). Tyto tři na sebe navazující části tvoří hodnotu, která je efektivně (ziskově) poskytnuta trhu. 3 Tabulka 1: Strategický a taktický marketing Strategický marketing Taktický marketing Segmentace Cílové zaměření Strategie umístění hodnoty Vývoj produktu Vývoj služeb Stanovení ceny Zdroje, Výroba Distribuce, Služby Prodejní síly Podpora prodeje Reklama Volba hodnoty Předávání hodnoty Sdělování hodnoty Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. Je zřejmé, že rozsah použití strategického marketingu závisí především na velikosti a zaměření firmy a zejména na charakteristice trhu, na kterém firma působí. Strategický marketing je bezesporu zásadním prvkem řízení všech velkých firem, nicméně malé a střední podniky jeho význam mnohdy podceňují. Nejčastějším důvodem, proč majitelé malých a středních firem nesestavují marketingový plán, je nedostatek finančních prostředků, pracovníků a času. Dalším důvodem bývá nedostatek zkušeností s plánováním, či argument, 2 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing, s

14 že strategii firmy má v hlavě někdo z vedení a není proto nutné mít ji na papíru. Menší podniky také argumentují tím, že vzhledem k jejich velikosti nic takového nepotřebují, neboť své zákazníky získávají na základě doporučení, a to jim stačí Proces strategického marketingového řízení Proces strategického marketingového řízení se skládá z analýzy marketingových příležitostí, výzkumu a výběru cílových trhů, z navrhování marketingových strategií, plánování marketingových programů, organizování marketingových činností a provádění kontroly marketingového úsilí s cílem vytvářet směny, které uspokojí jednotlivce a firmy. Aby bylo marketingové řízení úspěšné, je nutné splnit následující předpoklady: 5 vysoce rozvinutý trh, převaha nabídky nad poptávkou z hlediska kvantity, relativní nasycenost základních potřeb spotřebitelů, konkurence, snaha o udržení či zvýšení tržního podílu a řešení potřeb a přání zákazníků. Zjednodušeně lze tedy říci, že proces marketingového strategického řízení je proces obsahující tři klíčové části: plánování, realizaci a kontrolu. Přehledně tento proces zobrazuje následující obrázek. Obrázek 1: Proces marketingového řízení Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. 4 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s. 28 8

15 Jednotlivé fáze marketingového plánování tedy zahrnují situační analýzu, stanovení marketingových cílů, definování marketingových strategií, marketingový mix a sestavení rozpočtu spolu s akčním plánem Situační analýza Situační analýza představuje všeobecnou metodu zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí nebo ovlivňuje její činnost. Dále tato analýza zahrnuje zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image atd.), její schopnosti tvořit, vyvíjet, inovovat, produkovat a prodávat výrobky a financovat programy. 6 Účelem marketingové situační analýzy je nalezení určité rovnováhy mezi příležitostmi, které jsou pro společnost výhodné a jejími zdroji a schopnostmi. Mezi zásadní rozhodnutí patří, jakou zvolit šířku a hloubku analýzy, aby nedošlo ke známému fenoménu paralysis by analysis, kdy je marketér doslova paralyzován množstvím informací již v úvodní části plánování. 7 Marketingová situační analýza jako první krok v přípravě strategického marketingového plánu směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku. Lze ji rozdělit do následujících třech fází: 8 1) Informační část v této části probíhá sběr informací spolu s jejich hodnocením. Informační část obsahuje: a. Hodnocení vnějšího prostředí firmy to zahrnuje jak makroprostředí (okolnosti a vlivy, které firma svými aktivitami spíše nemůže ovlivnit např. vlivy demografické, politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické nebo ekologické.), tak mikroprostředí (okolnosti a vlivy, které může firma naopak zásadně ovlivnit např. partneři, zákazníci, konkurence nebo veřejnost). b. Hodnocení vnitřního prostředí firmy jeho cílem je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit firemní zdroje (zaměstnanci, organizační struktura, firemní kultura, mezilidské vztahy atd.). Firma by 6 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy, s NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE

16 si v této části měla klást následující otázky: Co firma umí skutečně dobře? V čem je firma lepší než konkurence? V čem si vybudovala náskok? c. Matici konkurenčního prostředí ta popisuje tlaky v daném prostředí způsobené soupeřením mezi stávajícími firmami, hrozbou nových vstupů do odvětví, hrozbou substitutů (náhražek), vyjednávací schopností odběratelů (zákazníků) a dodavatelů (viz obrázek č. 2). Obrázek 2: Porterův model konkurenčních sil Pramen: KOVÁŘ, F. Strategický management, s. 49 2) Porovnávací část tato část následně nabízí možné strategie při využití matice SWOT, BCG matice nebo interní-externí matice. Matice SWOT je klasickým nástrojem, který upozorňuje na klíčové silné a slabé stránky organizace, ale také na příležitosti a hrozby, kterým firma čelí. Do praxe byla uvedena v 70. letech minulého století a okamžitě se ujala pro svou jednoduchost, srozumitelnost a názornost, protože manažeři mají rádi rychlá a nekomplikovaná řešení. Nevýhodou matice SWOT je, že je příliš statická a velmi subjektivní, přesto má ale v marketingu stále své místo. Matice BCG představuje jednoduchý a ilustrativní model, který uspořádává všechny strategické podnikatelské jednotky (SBU) do matice, kde svislá osa znázorňuje tempo růstu trhu a vodorovná osa relativní tržní podíl (viz obrázek č. 3). Jejím cílem je optimalizovat počet a postavení strategických podnikatelských jednotek v portfoliu. 10

17 Obrázek 3: Matice BCG HVĚZDA OTAZNÍK Dominantní postavení na atraktivním trhu Dobrá perspektiva dalšího růstu Nejisté postavení na trhu Vysoké investice pro růst Riziko Investiční náročnost (růst) Příslib budoucích zisků PENĚŽNÍ KRÁVA STARÝ PES Nevyžaduje velké investice Zoufalá pozice Zdroj likvidity a zisku Slabý zisk (nutná reinvestice) Financování ostatních investic Omezená životnost Rozhodnutí zda investovat pro růst nebo sklidit Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. Interní-externí matice vychází z hodnot získaných pomocí analýzy externích a interních faktorů a generuje 9 teoreticky možných a doporučených strategií. 3) Rozhodovací část v této závěrečné části marketingové situační analýzy se objektivně hodnotí zvažované strategie a doporučují se případné změny Marketingové cíle Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických cílů firmy a pomáhají je zajišťovat. Pro jejich stanovení je rozhodující získání kvalitních a nezkreslených dat ze situační analýzy, která před jejich stanovením musí bezpodmínečně předcházet. Marketingové cíle představují již konkrétní marketingové záměry, které se vztahují k produktům a trhům. Předpokládá se, že je firma splní během určitého časového období. Měly by zpravidla obsahovat, jak cíle kvantitativní (tržní podíl, úroveň povědomí o firmě, o produktu atd.), tak i cíle kvalitativní (rozvoj managementu, postoje zaměstnanců nebo společenská odpovědnost). Jelikož se jedná o konkrétní úkoly, musí být zabezpečeny personálním a finančním plánem. Období pro jejich naplnění si firma stanoví individuálně podle svojí velikosti a dynamiky vývoje. Obvykle se ale stanovují krátkodobé cíle na období 1 roku, střednědobé na období 2-5 let a dlouhodobé cíle na období 5-10 let. Marketingové cíle jsou součástí marketingového plánu a měly by být 11

18 členěny hierarchicky na cíle pro obory podnikání a dále na cíle pro konkrétní marketingové nástroje (produkt, distribuci, cenu, marketingovou komunikaci atd.). 9 Jak podnikové, tak marketingové cíle musí být tzv. SMART. Slovo SMART představuje počáteční písmena anglických slov, která dokonale vystihují povahu marketingových cílů. 10 Specific = Jednoznačné cíle musí jednoznačně vyjadřovat, čeho má být dosaženo. Measurable = Měřitelné cíle musí být měřitelné, aby bylo možné říci, zda vůbec či nakolik jich bylo dosaženo. Achievable = Realizovatelné cíle musí být realistické v daných podmínkách a za pomoci zdrojů, které jsou k dispozici. Relevant = Důležité cíle musí být důležité pro toho, kdo je realizuje. Time bound = Časově ohraničené cíle musí být stanoveny v rámci určitého časového období, které musí být rovněž realistické. Tabulka 2: Marketingové cíle podle nástrojů marketingového mixu Výrobkové cíle Servisní cíle Distribuční cíle Kontraktační cíle Komunikační cíle Exkluzivní špičkový výrobek Levný masový výrobek Běžný standardní výrobek Me-too výrobek Výrobek orientovaný design Speciální výrobek Zlepšení kvality dodávek Urychlení služeb zákazníkům Zlepšení image služeb Snížení nákladů služeb Prodloužení garancí Rozšíření distribučních článků Koncentrace distribučních článků Zhuštění distribučních oblastí Urychlení logistických procesů Snížení logistických nákladů Pramen: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s. 87 Stabilizace cen Smluvní ceny Cenová kontrola Změny cenového image Sjednocení rabatů Urychlení platebního procesu Snížení úvěrového rizika Zvýšení známosti značky a firmy Zvýšení povědomí Docílení účinku znalosti Budování postoje Docílení nákupního úmyslu Zvýšení preference Zvýšení spokojenosti Tabulka č. 2 nabízí přehled již konkrétních marketingových cílů strukturovaných podle jednotlivých nástrojů marketingového mixu. Jako příklad ekonomických 9 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s

19 marketingových cílů lze uvést např. zvýšení/udržení tržního podílu, zvýšení prodejů, zvýšení zisků nebo dodržení stanoveného rozpočtu Marketingové strategie V této části marketingového strategického řízení stanoví management firmy určitý postup, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených marketingových cílů. Marketingové strategie navazují přímo na cíle firmy a jsou výsledkem komplexní analýzy konkurence, okolí a analýzy vlastních silných a slabých stránek. Kvalita této fáze závisí na kvalitě analýz a prognóz a na schopnosti vrcholového managementu správně se rozhodovat mezi možnými alternativami, které se nabízejí. Strategie je bezpodmínečně nutné kdykoli při výskytu závažné nepředvídatelné změny vnitřních či vnějších podmínek prověřit a případně přepracovat nebo přijmout náhradní variantu. 11 Organizace si v současné době uvědomují, že nemohou oslovit všechny stejným způsobem (cílový trh by byl příliš velký, rozptýlený a různorodý), a proto většina firem využívá cílený marketing namísto hromadného. Jinými slovy je to snaha obsloužit jednu či více skupin zákazníků sdílejících stejné potřeby nebo charakteristiky. Proces výběru cílového trhu zahrnuje 3 části: segmentaci, targeting a positioning (viz. obrázek č. 3). Tabulka 3: Hlavní kroky cíleného marketingu Tržní segmentace Tržní targeting Tržní positioning 1. Identifikace základen pro segmentaci trhu 2. Vypracování profilů výsledných segmentů Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. Tato základní strategie firmy má dvě klíčové složky: identifikace skupiny zákazníků, pro kterou má firma diferenční výhodu (segmentace, targeting) a umístění nabídky v mysli zákazníka (positioning). 3. Vypracování ukazatelů atraktivity segmentů 4. Výběr cílových segmentů 5. Vypracování positioning pro jednotlivé cílové skupiny 6. Příprava marketingového mixu pro jednotlivé cílové segmenty 11 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s. 35, 37 13

20 Tržní segmentace 12 Segmentace trhu jako proces znamená nalézání a poznávání takových skupin zákazníků (segmentů), které splňují dvě základní podmínky. Zákazníci uvnitř segmentu jsou si co nejvíce podobni svými tržními projevy na daném trhu (tj. segmenty jsou co nejvíce homogenní) a segmenty navzájem mezi sebou jsou naopak svými tržními projevy na daném trhu zřetelně odlišné (tj. segmenty jsou co nejvíce heterogenní). Proces segmentace trhu probíhá na 4 úrovních. Tou první je vymezení daného trhu, které představuje významné vstupní rozhodnutí, co se chystáme segmentovat, v jakém tržním prostředí a na jaké úrovni. Trh se tedy musí vymezit produktově, geograficky a rozhodnout o typu zákazníka a o druhu jeho potřeby. Ve druhé fázi je nutné postihnout významná kritéria, tzn. zapojit vhodná kritéria (kritéria chování, charakteristiky zákazníků atd.), která později slouží k odkrývání tržních segmentů. Ve třetí fázi jsou již odkryty jednotlivé segmenty, které by měly přinést jednoznačnou představu o tom, do jakého tržního segmentu spotřebitel patří. V poslední fázi dochází k rozvoji profilu segmentů, kdy se jedná zejména o možnosti marketingové orientace vůči odkrytým segmentům. Nikdy nelze s určitostí říci, který způsob segmentace je ten správný. Vždy je třeba vyzkoušet více metod, abychom pro daný trh nalezli optimální skladbu. Tabulka 4: Segmentace spotřebních trhů GEOGRAFICKÉ DEMOGRAFICKÉ regiony, země, města, hustota obyvatelstva, klima věk, pohlaví, velikost rodiny, příjem, povolání, vzdělání, národnost PSYCHOGRAFICKÉ společenská třída, životní styl, osobnost BEHAVIORÁLNÍ nákupní příležitost, očekávaný užitek, frekvence užívání, postoj k produktu, loajalita Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. Tržní targeting Druhou etapou cíleného marketingu je tržní zacílení neboli targeting. Jeho cílem je rozhodnout, na které z odkrytých segmentů by bylo vhodnější se zaměřit, případně na které klást větší důraz ve formě specifického přístupu KOUDELKA, J. Segmentujeme spotřební trhy, s. 16, KOUDELKA, J. Segmentujeme spotřební trhy, s

21 Tržní positioning Tento proces má zařídit, aby produkt zaujal v myslích cílových zákazníků jasnou, vyhraněnou a žádoucí pozici vzhledem ke konkurenčním produktům. Tržní positioning může sloužit i pro oslovení nového segmentu a umožňuje diferenciaci uvnitř nadřazeného segmentu Strategie zaměřené na trh Příkladem růstových strategií zaměřených na trh je přístup Igora Ansoffa, který je vyjádřen Maticí produkt/trh na obrázku č Strategie proniknutí na trh neboli tržní penetrace představuje využití tržního potenciálu daným produktem na stávajících trzích. Příkladem může být zvýšení užití produktu u stávajících zákazníků, získávání zákazníků, kteří dosud nekupovali u konkurence nebo získání těch, kteří produkt dosud nepoužívali. Strategie rozvoje trhu usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro současné produkty prostřednictvím získání dalších trhů (regionálních, mezi/národních) nebo nových tržních segmentů. Strategie rozvoje produktu představuje vyvinutí a vyrobení nových produktů pro stávající trhy nebo inovace těch stávajících. Strategie diverzifikace směřuje nové produkty na nové trhy. Rozlišuje se diverzifikace horizontální, vertikální a laterální (útok na zcela nové oblasti výrobků a trhů). Obrázek 4: Ansoffova matice Produkt/Trh Trhy Produkty Stávající produkty Nové produkty Stávající zákazníci Pronikání trhu (tržní penetrace) Rozvoj produktu Noví zákazníci Rozvoj trhu Diversifikace Pramen: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s. 93 Další možnou strategií je Kotlerova Strategie podle stávajícího tržního podílu. 16 Strategie tržního vůdce - usilování o udržení vedoucí tržní pozice a to např. rozšířením trhu (získání nových uživatelů), posilováním hodnoty značky nebo inovacemi. 14 NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE

22 Strategie tržního vyzyvatele firma plánuje ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo na malé podniky v oboru (např. politika nízkých cen, menší jakost, špičkové produkty, inovace) Strategie následovatele - firma se přizpůsobuje konkurenci v oboru a to zejména tržnímu vůdci. Uvědoměle segmentuje trh a zaměřuje se na rentabilitu místo na tržní podíl. Strategie obsazování tržních výklenků je vhodná pro menší podniky, které obsluhují takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti a pro větší podniky je málo atraktivní (specializace podle trhu, skupin zákazníků, produktů nebo technologií) Strategie zaměřené na konkurenci Firmy by měly brát na vědomí, že vedle uspokojení požadavků zákazníků musí být cílem každé marketingové strategie nalezení takové pozice, která umožňuje udržení nebo vylepšení naděje na zisk oproti konkurenci. Porter vymezil tři Všeobecné konkurenční strategie: 17 Strategie nákladového vůdcovství firma se soustředění na dosažení nízkých nákladů výroby a distribuce, takže si vytváří schopnost stanovit nižší ceny, než její konkurenti. Strategie diferenciace - firma klade důraz na prvek marketingového mixu, který zákazníci považují za důležitý (kvalita, servis, cena), a tím si vytváří předpoklad pro konkurenční výhodu. Strategie koncentrace - firma se zaměří na jeden nebo několik užších tržních segmentů, získá o nich hluboké znalosti a vytvoří tak bariéry vstupu tím, že bude ostatními pokládána za specialistu Marketingový mix Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů produktové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Zahrnuje vše, čím firma opravdu působí na zákazníka a chce ho přesvědčit o svém produktu, aby ovlivnila poptávku. Obrázek č. zobrazuje tzv. 4P (Product, Price, Place Promotion) marketingového mixu z pohledu prodávajícího JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE

23 Obrázek 5: Složky marketingového mixu PRODUKT Cokoli, co je možné na trhu nabídnout ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání (sortiment, kvalita, design, vlastnosti, značka, obal, služby, záruka). CENA Suma peněz požadovaná za produkt nebo službu nebo suma hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby (ceníky, slevy, náhrady, platební lhůty, úvěrové podmínky). KOMUNIKACE Činnosti, které sdělují vlastnosti produktu či služby a jejich přednosti klíčovým zákazníkům a přesvědčují je k nákupu (reklama, podpora prodeje, osobní prodej, publicita). Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. Z pohledu zákazníka se často hovoří o 4C: Customer needs (potřeby a přání zákazníka), Cost to cutomer (náklady zákazníka), Convenience (dostupnost), Communication (komunikace). V praxi se doporučuje pracovat s oběma přístupy. Prvky marketingového mixu jsou vzájemně závislé a ovlivňují se a zároveň působí i na další proměnné nemarketingové povahy (např. souvislost mezi cenou, produktivitou práce a personální politikou firmy). Protože je prostředí ovlivňující firmu značně dynamické, je nutná nepřetržitá analýza a kontrola mixu Strategie výrobkové politiky 20 O strategii výrobkové politiky rozhodují marketéři na 3 úrovních: na úrovni jednotlivých produktů, produktových řad a produktových mixů. Jednotlivé produkty výrobky lze vylepšovat na úrovni vlastností (zlepšování kvality, funkcí, stylu, designu), na úrovni balení (primární, sekundární, přepravní), na úrovni značení (identifikace produktu, popis produktu, prostředek propagace) a na úrovni podpůrných služeb, které samotný produkt dále rozšiřují. DISTRIBUCE Veškeré činnosti společnosti, které činí produkt nebo službu dostupné zákazníkům (distribuční kanály, dostupnost, sortiment, umístění, zásoby, doprava). Produktové řady produktová řada (skupina produktů, které jsou určeny pro stejné zákazníky a jsou nabízeny ve stejných typech prodejen nebo ve stejném cenovém rozpětí) může být jak protažena (směrem dolů nebo nahoru získáním méně nebo více ziskových trhů), tak vyplněna (zaplnění mezer dříve, než je obsadí konkurence). 19 NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s

24 Produktové mixy produktový mix představuje množinu všech produktových řad a položek, které určitá firma nabízí zákazníkům ke koupi. Je možné řady přidat (šířka), prodloužit (délka), přidat verze jednotlivých produktů (hloubka) nebo rozšířit či zúžit konzistenci (získat pověst ve více oborech) Strategie cenové politiky 21 Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který přináší výnos, a bývá mnohdy tím prvním, s čím firma operuje. Ve skutečnosti by ale měla být cena ten poslední prostředek, na který by mělo být sáhnuto. Cenové strategie vychází přímo z firemních cílů, mezi které patří např. maximalizace běžného zisku, maximalizace tržního podílu, vůdcovství v kvalitě, rychlejší vstup na trh než konkurence nebo podpora dalších produktů dané firmy. Strategie cenového positioningu bere v úvahu dvě proměnné cenu a kvalitu. Strategie vysoké ceny se vyznačuje jak vysokou kvalitou, tak vysokou cenou. Příkladem mohou být luxusní hodinky značky Rolex. V případě Strategie nadsazené ceny firma nabízí zboží nízké kvality za vysokou cenu. Jako příklad lze uvést značkové oblečení vyráběné v rozvojových zemích. Strategie dobré hodnoty naopak nabízí zboží relativně vysoké kvality za nízkou cenu. Typickým příkladem je švédská nábytkářská firma IKEA, která se zaměřuje na prodej a výrobu levného nábytku a bytových doplňků. Ekonomická strategie nabízí výrobky jak nízké kvality, tak nízké ceny. Příkladem je britská nízkonákladová letecká společnost Easyjet, která nabízí nízké ceny letenek, ale nenabízí při přepravě cestujících žádný zvláštní servis. Strategie u nových výrobků využívá vysokých zaváděcích cen (nově zaváděné výrobky mají vysokou cenu, aby maximalizovaly příjmy ze všech segmentů, které jsou ochotny zaplatit vyšší cenu) nebo penetrace trhu (cena nového produktu je nastavena nízko s cílem přilákat co největší počet kupujících a získat velký podíl na trhu) Strategie distribuční politiky 22 Na rozdíl od ceny, která se stanoví pouze jednou, dochází u distribuce k neustálé interakci, což vyžaduje neustálé řízení, hodnocení, motivaci jednotlivých členů distribučního řetězce a případnou eliminaci nadbytečných článků. Všichni účastníci marketingového řetězce mají klíčové úkoly vedoucí k uzavření transakce (informace, kontakt, sladění nabídky 21 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s

25 a poptávky, jednání) a následného fyzického naplnění transakce (distribuce, financování, nesení rizika). Při výběru distribuční strategie se firma musí rozhodnout, jaké segmenty bude obsluhovat a jaká distribuční cesta pro ni bude nejvhodnější. To závisí na typu společnosti, na zákaznících, produktech, konkurenci a vlivech prostředí. Na konečnou podobu distribuční cesty mají vliv následující faktory: Počet úrovní výrobce může zboží prodávat přímo zákazníkům (přímá distribuční cesty) anebo jsou produkty prodány nejprve prostředníkům a následně zákazníkům (nepřímá distribuční cesta) Typ prostředníka nejznámější kategorie jsou maloobchod (MO) a velkoobchod (VO). Zatímco MO zahrnuje nákup od VO nebo od výrobce a jeho prodej bez dalšího zpracování konečnému spotřebiteli, VO je podnik nakupující a prodávající zboží ve velkém maloobchodníkům, anebo drobným výrobcům, a to bez podstatné změny. Typ systému tradiční distribuční systém (DS) zahrnuje jednoho nebo více nezávislých výrobců, velko- a maloobchodníků, kteří se nezávisle snaží maximalizovat svůj zisk. Naopak v případě vertikálního systému fungují velko- a maloobchodníci jako ucelený systém, při čemž jeden člen systému vlastní ty ostatní. Horizontální systém představuje dvě nebo více firem na stejné úrovni, které se spojí s cílem využít marketingovou příležitost. Určitou zvláštností je hybridní systém, což je mnohostranná distribuce, kdy firma k dodání zboží zákazníkům používá řadu přímých i nepřímých přístupů Strategie komunikační politiky Komunikační strategie představuje způsob, jak se o existenci firmy a jejích produktech nebo službách může zákazník dozvědět. V marketingové komunikaci je klíčové stanovit si komunikační cíl, kterého chce firma dosáhnout a pak si vybrat odpovídající způsob jeho dosažení. Komunikační strategie by měla obsahovat: úvod (zhodnocení současné situace), stanovení komunikačních cílů (např. zvýšení povědomí o značce), určení cílového publika, prostředky (výběr komunikačních kanálů), sdělení (co bude firma cílové skupině komunikovat), časový plán, zpětnou vazbu (ověření dosažení cílů), a rozpočet BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, s

26 Jak již bylo řečeno, pro dosažení komunikačního cíle je nutné rozhodnout o komunikačním mixu, který představuje směs komunikačních nástrojů: reklamu, osobní prodej, public relations, podporu prodeje a direct marketing. Tabulka 5: Pět hlavních komunikačních nástrojů Integrovaná komunikace REKLAMA OSOBNÍ PRODEJ PODPORA PRODEJE PUBLIC RELATIONS PŘÍMÝ MARKETING Jakákoli placená forma neosobní prezentace a komunikace myšlenek, zboží nebo služeb Osobní prezentace prováděná prodejci společnosti za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky Krátkodobé stimuly s cílem povzbudit prodeje Budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami získáváním příznivé publicity, dobrého image firmy a vedením komunikace v krizových situacích Přímé spojení přímé spojení s jednotlivými vybranými cílovými spotřebiteli, které má vyvolat okamžitou odezvu a rozvíjet trvalé vztahy se zákazníky Pramen: NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE. Tabulka č. 5 shrnuje pět základních složek komunikačního mixu. Pokud společnost pečlivě integruje a koordinuje množství svých komunikačních kanálů s cílem přinést o organizaci a jejích produktech jasné, konzistentní a přesvědčivé sdělení, hovoří se o tzv. integrované marketingové komunikaci. Všechna sdělení se totiž předávají různými komunikačními kanály a stávají se tak součástí jednoho celkového sdělení o dané firmě. Pokud toto sdělení není konzistentní, existuje zde velké riziko zmateného firemního image. Image firmy totiž představuje vnímání a hodnocení společnosti veřejností a skládá se jak z objektivních, tak ze subjektivních představ a zkušeností zákazníků. 24 Při stimulaci objemu prodeje volí firma mezi strategií pull a strategií push. Strategie pull představuje situaci, kdy firma vydává velké prostředky na propagaci, aby si vybudovala dostatečnou poptávku po výrobku a zákazníci tak požadovali výrobek od maloobchodu, ten po velkoobchodu a velkoobchod po výrobci. Naopak u strategie push tlačí výrobek směrem od výrobce k zákazníkovi. Výrobce propaguje produkt u velkoobchodu, ten u maloobchodu a ten u zákazníka. Jinými slovy, vyšší článek distribuční cesty stimuluje nižší článek. Příkladem může být osobní prodej NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s

27 Při samotném stanovení komunikačního mixu je nutné zvážit všechny výhody i nevýhody jednotlivých nástrojů a vybrat takovou kombinaci, která bude efektivní. V následujícím přehledu jsou zmíněny hlavní výhody a nevýhody jednotlivých složek komunikačního mixu 26 : Reklama představuje efektivní prostředek pro předání marketingového sdělení masovým cílovým segmentům. Mezi její hlavní funkce patří zvyšování povědomí o značce a ovlivňování postojů k ní. Navíc efekt reklamy je okamžitý a vede k přímému zvýšení prodeje. Nevýhodou je velká neosobnost, malá flexibilita, vysoká nákladnost a všeobecná přesycenost televizní reklamou. Osobní prodej jeho největší předností je přímá interakce mezi firmou a zákazníkem, což přináší okamžitou zpětnou vazbu a větší věrnost zákazníků. Lze tak se zákazníkem vybudovat hlubší dlouhodobý vztah. Další výhodou jsou i relativně nízké náklady, což je dáno malou přesně definovanou cílovou skupinou. Nevýhodou jsou tedy malé cílové segmenty a s tím spojené relativně vysoké jednotkové náklady, menší flexibilita (produkt musí být relativně drahý, technicky náročný) a dlouhá doba pro vytvoření vztahů. Podpora prodeje představuje přidanou hodnotu k produktu a značce. Snaží se přitáhnout pozornost zákazníka a stimulovat okamžitý nákup. Jednoznačnou výhodou je tedy rychlá odezva a snadné vyhodnocení kampaně. Na druhou stranu je tento nástroj spojen pouze s dočasným efektem a je méně účinný při získávání dlouhodobých preferencí. Pokud není nabídnuta skutečná hodnota, může být narušena dlouhodobá strategie firmy. Public relations jsou nástrojem, který bývá firmami často zanedbáván nebo úplně nepochopen. Public relations neboli PR ale mohou být velmi efektivním a zároveň velmi levným komunikačním nástrojem. Největší předností tohoto nástroje je jeho důvěryhodnost. PR staví své argumenty na objektivních informacích (výzkumy, statistiky) anebo využívá třetích nezávislých stran (novináři, odborníci). To ale na druhou stranu vede k omezené kontrole nad marketingovým sdělením. Další nevýhodou je nepřímý efekt PR a složitá měřitelnost tohoto nástroje. Direct marketing je reprezentován marketingovými sděleními zasílanými poštou (direct maily, katalogy), sděleními předávanými telefonicky (telemarketing) a sděleními využívající internet (newslettery). Tento nástroj směřuje k vyvolání okamžité reakce příjemců např. ve formě objednávky. Jednou z největších výhod přímého marketingu je 26 KARLÍČEK, M., KRÁL, P. Marketingová komunikace, s , 79-82, 97-99, ,

28 jeho bezprostřední měřitelnost. Další předností je možná interaktivita a možnost ušít nabídku na míru konkrétnímu zákazníkovi. Podmínkou je však opravdu kvalitní databáze s detailními daty o stávajících i potenciálních zákaznících. Hlavním negativem tohoto komunikačního nástroje jsou však vysoké relativní náklady Marketingový plán 28 V rámci procesu strategického marketingového řízení sestavují firmy samostatné marketingové plány pro konkrétní produkty nebo značky. Kompletní marketingový plán by měl obsahovat následující dílčí části. Executive summary nabízí stručný přehled hlavních cílů a doporučení pro podnikové vedení. Marketingový audit zahrnuje ucelené přezkoumání prostředí, cílů, strategií a aktivit společnosti a jeho hlavním cílem je identifikace klíčových problémových oblastí a příležitostí. Obsahuje situační analýzu, která by měla shrnout informace o trhu, postavení produktu, konkurenci a distribuci. Analýza SWOT vychází z marketingového auditu a shrnuje seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, který hodnotí jak silné, tak slabé stránky společnosti. Měla by zároveň zahrnovat i dosud nevyužité příležitosti a hrozby. Cíle a problémy po shrnutí silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb stanoví firma své cíle a zváží problémy, které by při jejich realizaci mohly vzniknout. Tyto cíle již mají konkrétní podobu a jejich splnění by mělo být časově ohraničeno. Marketingová strategie představuje plán hry, který by měl pomoci k dosažení stanovených cílů. Firma by měla stanovit tržní segmenty, na které se zaměří a pro každý z nich vytvořit samostatnou marketingovou strategii. Marketingový mix stanoví konkrétní strategie pro jednotlivé prvky marketingového mixu (nové produkty, ceny, distribuce, komunikace). Programy činností popisují, co a kdy se bude dělat, kdo za to bude zodpovědný a kolik to bude stát. Rozpočet představuje předpokládaný výkaz očekávaných zisků a ztrát. Náklady zahrnují výdaje na výrobu, fyzickou distribuci a marketing. Příjmy se určí jako předpokládané 27 NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing, s

29 tržby na jednotku vynásobené průměrnou čistou cenou. Očekávaný zisk pak představuje výsledný rozdíl. Kontrolní mechanismy se používají pro sledování plnění plánu. Cíle a rozpočty jsou většinou stanoveny čtvrtletně nebo měsíčně, což managementu umožňuje identifikovat články, které neplní stanovené cíle. Implementace je proces, kdy se z marketingových strategií a plánů stávají marketingové akce, které směřují ke splnění strategických marketingových cílů. Implementace odpovídá na otázky kdo, kde, kdy a jak Realizace, Kontrola, Vyhodnocení Je zřejmé, že firma může vytvořit funkční strategii, která by za ideálních podmínek měla fungovat, ale při její realizaci může organizace velmi snadno selhat. Tato fáze procesu strategického marketingového řízení je jedna z nejdůležitějších, protože efektivní implementací může firma získat podstatnou konkurenční výhodu. Dvě firmy totiž mohou mít velmi podobnou strategii, ale úspěšnější bude ta, která ji rychleji a lépe zrealizuje. K tomu, aby byla firma schopná přivést k životu marketingovou strategii, je nutná spolupráce lidí na všech úrovních. 29 Po samotné realizaci následuje kontrola, která se týká všech postupů, které firma uskuteční k naplnění svých cílů. Jinými slovy jde o proces měření a hodnocení výsledků marketingových strategií a plánů a zahrnuje i případné nápravné akce, které by naplnění cílů měly zajistit. V první fázi marketingové kontroly tedy dochází k určení konkrétních marketingových cílů. Následně se sleduje jejich plnění a hledají se příčiny případných rozporů mezi dosaženými a očekávanými výsledky. V závěrečné fázi kontroly se podnikají nápravné akce, které mají tento rozdíl eliminovat. V závěrečné fázi strategického marketingového řízení by mělo dojít také k vyhodnocení, které slouží k analýze stupně dosažení jednotlivých marketingových cílů a zároveň podrobně hodnotí celkové marketingové úsilí společnosti. Pro hodnocení marketingu se využívá např. analýza prodeje (odhalení rozdílu a mezi skutečným a požadovaným prodejem a jeho příčin) nebo analýza tržního podílu (srovnání výsledků vlastního prodeje s výsledky ostatních konkurentů) JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s

30 2 Specifika marketingu spotřebního zboží V následující druhé kapitole budou definovány některé pojmy týkající se problematiky maloobchodu a zároveň bude vymezeno zaměření analyzované firmy, jejíž hlavním předmětem činnosti je prodej hraček. Pro naše účely tak budeme uvažovat jen zboží dlouhodobé spotřeby. 2.1 Pojem a členění maloobchodu Maloobchod je spolu s velkoobchodem považován za obchod v tzv. institucionálním pojetí. Jinými slovy jde o obchodní činnost, kde je jako instituce definován subjekt, který nakupuje fyzické zboží za účelem dalšího prodeje bez jeho podstatnější úpravy. Maloobchod neboli retail trade je pak popisován jako činnost, která zahrnuje nákup od samotného výrobce nebo velkoobchodu a jeho prodej konečnému spotřebiteli bez dalšího zpracování. Maloobchod tvoří prodejní sortiment (seskupení vhodného zboží) co se týče druhů, množství, kvality a cenové úrovně. To vytváří prodejní zásobu, poskytuje informace o zboží, zajišťuje vhodnou formu prodeje a předává marketingové informace dodavatelům. 31 V širším slova smyslu se dnes ale hovoří o tzv. retailingu, který představuje komplexní řešení pohybu zboží. Kvůli získání co největší kontroly nad celou maloobchodní činností budují maloobchodníci svůj velkoobchod, dopravu, své zahraniční zastoupení, nakupují zboží ze zahraničí a často i ovlivňují samotné výrobní podniky. Pod pojmem retailigová firma se pak rozumí mezinárodně aktivní maloobchodní podnik vybavený vlastním logistickým zázemím, distribučním systémem, vysoce kvalifikovaným informačním systémem a profesionálním managementem. Tento fenomén posledních let tedy spojuje funkci maloobchodu a velkoobchodu s funkcí zahraničního a vnitřního obchodu v jednom podnikatelském subjektu. 32 V této souvislosti se hovoří o třech základních vývojových trendech současného retailingu. Tím prvním je tržní dominance, která vyjadřuje neustálý růst velikosti obchodních firem a rozhodující vliv retailingových firem na dodavatele (především na výrobu). Druhým současným trendem je internacionalizace, která představuje internacionalizaci jak firemního sortimentu, tak zákaznického vkusu zejména vlivem médií a cestování. Třetím velmi významným fenoménem je diverzifikace obchodních činností firem, která se projevuje zaměřením firem nebo jejich divizí či dceřiných společností na 31 CIMLER, P., ZADRAŽILOVÁ, D. a kol. Retail management, s CIMLER, P., ZADRAŽILOVÁ, D. a kol. Retail management, s 20 24

31 specifický druh činnosti. Lze tedy konstatovat, že současná diferenciace a velká specializace požadavků spotřebitelů vytváří silně specializované trhy a nabízí tak příležitosti pro menší výrobce a obchodní firmy. 33 V následující části bude popsáno dělení maloobchodu z odlišných hledisek 34 : Tradiční dělení Za nejstarší dělení maloobchodu je označováno dělení na potravinářský a nepotravinářský maloobchod. Jak již název napovídá, potravinářský maloobchod obchoduje zejména s potravinami, ale zahrnují se sem i některé prodejní jednotky, které bychom označili spíše za nepotravinářské zboží (např. tabákové výrobky nebo čistící a prací prostředky). V současné době je tato produktová skupina rychloobrátkového zboží často uváděna pod zkratkou FMCG (Fast mooving consumer goods). Z důvodu velkých objemů a pravidelnosti odbytů má potravinářský maloobchod tradičně největší průměrné velikosti prodejen, je nejvíce koncentrován a má nejmodernější logistické a informační systémy. Je zajímavé, že i přes pokles podílu výdajů za potraviny v důsledku růstu životní úrovně, jeho mohutný rozvoj nadále pokračuje. Nepotravinářský maloobchod zahrnuje širokou škálu sortimentů i typů prodejen s tím, že nové provozní typy a sortimenty se stále vyvíjí. V současné době se rychle vyvíjí zejména oblast výpočetní techniky a mobilních telefonů. Dělení z hlediska specializace Maloobchod lze dále členit na maloobchod specializovaný (zaměřený na určitý druh sortimentu) a nespecializovaný (univerzální). V potravinářském maloobchodu lze sledovat jasný trend směrem k univerzálním formám obchodních jednotek (supermarkety, hypermarkety, obchodní domy). Na druhou stranu, jak pro nepotravinářské obchodní řetězce, tak pro menší nepotravinářské prodejny je typický spíše užší rozsah sortimentu (např. elektronika, hračky, textil, sportovní vybavení). Dělení z hlediska místa realizace Další možností, jak členit maloobchod, je dělení na maloobchod uskutečňovaný v síti prodejen (store retail) a maloobchod uskutečňovaný mimo prodejní síť (non-store retail). V rozvinutých zemích tvoří maloobchod realizovaný v síti prodejen (neboli v prodejních jednotkách) přibližně % maloobchodních tržeb. Co se týká maloobchodu mimo 33 PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání Retail Management, s CIMLER, P., ZADRAŽILOVÁ, D. a kol. Retail management, s ,

32 prodejní síť, jeho hlavními formami jsou prodejní automaty, přímý prodej, zásilkový obchod a internetový obchod. Dělení z hlediska velikosti a organizace Podle velikosti instituce a charakteru jejích obchodních aktivit se rozlišují následující čtyři organizační formáty: malý nezávislý retailer, větší retailer s několika filiálkami, retailingový řetězec a silně diverzifikovaný retailer. Malý nezávislý retailer řídí malou firmu a je většinou i vlastníkem, používá menší specializaci a má malý počet zaměstnanců, kteří musí zvládnout relativně velké množství úkolů z hlediska specializace. U většího retailingového podniku, který má několik filiálek je již nutná hlubší specializace. Retailer vykonává různé podpůrné činnosti, jako např. finanční a personální řízení či controlling. Hlavním rysem organizační struktury je souvislý řetězec příkazů v procesu nákupu a prodeje. Dalším stupněm je retailingový řetězec, který si již může dovolit hlubokou specializaci a většina pravomocí a odpovědností je centralizovaná. Jednotliví manažeři provozních jednotek odpovídají pouze za uskutečňování prodeje a většina operací je standardizovaná (design prodejního místa, produktové linie nebo služby zákazníkům). Zároveň mají významnou roli i oblastní a regionální manažeři, kteří fungují jako mezičlánek mezi vedením a provozními jednotkami a odpovídají za tvorbu a plnění obchodního plánu jim svěřených prodejen. Nejvyšším stupněm jsou diverzifikovaní retaileři, kteří reprezentují koncerny, které fungují pod centrálním vlastnictvím, ale jsou obchodně činní ve více oborech (např. společnosti které zahrnují řetězce supermarketů, hypermarketů a diskontů). Tyto diverzifikované skupiny mají velmi komplexní organizační strukturu a vyžadují kvalitní koordinaci vzájemné konkurence jednotlivých řetězců. V našem případě lze tedy hovořit o nepotravinářském specializovaném retailingovém řetězci, který uskutečňuje svůj předmět činnosti v síti prodejen. Základním znakem tohoto modelu je centralizované řízení a marketingový mix s cílem budování image značky jako prodejního místa. Spotřebitel by se tak měl setkávat stále se stejným image prodejen a vytvářet si tak povědomí retailingové firmy jako značky. Jak se však dovíme později, nedostatečná unifikace maloobchodní sítě s názvem Bambule Království Hraček a franšízové sítě hračkáren s obchodním názvem Bambule Partner je jeden z problémů, který v současnosti management firmy řeší. 26

33 2.2 Trh s nepotravinami 35 Oblast retailingu má velmi specifickou terminologii popisující různé aspekty podnikání, které obsahují komplexní finanční operace, ale i jednoduché koncepce. Jednou z nich je primární rozdělení nepotravinového neboli non-food trhu na kategorie hardline a softline. V maloobchodu popisuje hardline takové zboží, které zákazníci nemohou nosit a které je doslova těžké. Do této kategorie jsou zahrnovány automobily, elektronika, nábytek a domácí dekorace, kosmetika, sportovní potřeby a hračky. Hardline je obvykle zastoupen ve vlastní sekci obchodního domu či v samostatné prodejně. Naopak zboží kategorie softline zahrnuje tzv. ready to wear zboží neboli oblečení, obuv a módní doplňky (šperky, klobouky, kabelky atd.). Softline rovněž zahrnuje textilní domácí doplňky, jako např. ložní prádlo. Klasickým příkladem obchodní jednotky na trhu nepotravin, kde je zastoupena jak hardline, tak softline kategorie, je obchodní dům. Speciální kategorií jsou maloobchodní outlety, které nabízí rovněž obě kategorie. Menší prodejny se obvykle specializují pouze na jednu z kategorií s tím, že u menších retailerů je v převaze zejména softline. Zvláštním fenoménem jsou v poslední době retaileři s prvotně hardline sortimentem, kteří svůj produktový mix rozšiřují o softline kategorii, s cílem maximálně diverzifikovat své portfolio. Typickým příkladem může být právě maloobchodní prodej hraček. 2.3 Zvláštnosti marketingového mixu nepotravin Segment nepotravinového zboží se specifickou oblastí podnikání. Podstatným rysem je ve srovnání s FMCG produkty nižší dynamika změn na tomto trhu. Co se týče samotného produktu, obecně lze říci, že životní cyklus nepotravinářských výrobků a produktových řad je delší (trvá i několik let, ale neustále se zkracuje) a většinou má standardizovaný průběh (od uvedení na trh, přes fázi růstu a fázi zralosti k fázi úpadku). Zejména technologické inovace jsou proto na tomto trhu účinnou zbraní, jak přežít v dnešním hyperkonkurenčním prostředí. Mezi současné trendy totiž patří zejména zvyšující se koncentrace v distribuci spotřebního zboží, narůstající počet registrací ochranných známek a patentů a snižující se počet firem, které ale zaštiťují stále větší množství značek WATERS, S. Softlines and Hardlines, 36 NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE

34 Obal v případě nepotravin neplní tolik marketingové funkce, jako spíše chrání výrobek před zničením či znečištěním během nákupu a přepravy. Obal plní zároveň i funkci informační a poskytuje tak většinou údaje o výrobci, zemi původu nebo použitelnosti výrobku (např. věková omezení v hračkářském průmyslu). Nepotraviny představují pro spotřebitele většinou větší výdajovou položku a ti se rozhodují se proto o jejich koupi déle, než je tomu u FMCG zboží. Na tomto trhu tedy nelze příliš hovořit o impulsním nákupu. Koneční spotřebitelé bývají ke značkám nepotravinových výrobků více loajální, i když podle studie společnosti Deloitte z roku 2011 se počet neloajálních zákazníků neustále zvyšuje, a to zejména mezi mladšími lidmi, kteří rádi zkoušejí nové věci a neberou značku jako garanta kvality a jistoty. Zákazníci chtějí věci rychleji, lépe, levněji a s větším podílem doprovodných služeb. Stále více platí, že zákazník může ovlivňovat jak stávající, tak potenciální zákazníky dané firmy. Za vše mluví titul knihy Peta Blackshawa Spokojený zákazník to řekne třem kamarádům, naštvaný třem tisícům. 37 Co se týče samotné ceny nepotravinářských produktů a na ni působících vlivů, je zcela jistě závislá na cenách komodit na světových trzích a na cenách pracovní síly, a to zejména na rozvojových trzích. Díky nižší cenové elasticitě poptávky na trhu nepotravin nedochází také tak často k cenovým válkám, jako je tomu u FMCG produktů. I v tomto segmentu se ale bohužel stále častěji bojuje s konkurencí pomocí cenových úprav. Příkladem může být snižování cen manažerských vozů v ČR, kde se v poslední době snaží bojovat hned několik automobilek s prodeji Škody Auto tak, že své ceny stanovují značně pod cenami modelu Superb. 38 Hlavním znakem komunikační politiky na trhu nepotravin je neustálé zvyšování prostředků na jednotlivé komunikační nástroje, a to zejména na reklamu. Důkazem může být objem investic do reklamy jednotlivých produktových kategorií z roku 2010, kdy se na prvních dvou místech umístily hardline kategorie. V produktové kategorii parfémy a toaletní přípravky bylo investováno do reklamy přes 4, 6 miliardy Kč a v automobilovém průmyslu to byly téměř 4 miliardy Kč KÁNSKÁ, K. Loajalita zákazníků klesá, 38 Ihned.cz: Cenová válka se přesunula k manažerským vozům, 39 Admosphere: Největší zadavatelé reklamy roku 2010, 0.pdf 28

35 3 Trh hraček Obchod s hračkami se vyznačuje vysokou sezónností přibližně 60 % všech prodejů se uskuteční v předvánočním a vánočním období (listopad, prosinec). Úspěch tohoto odvětví tak do značné míry závisí na schopnosti firem inovovat a uvádět nové produkty, které budou splňovat stále se měnící potřeby konečných spotřebitelů. Nemalá část investic by tak měla směřovat do analýzy trhu, výzkumu a vývoje a ochrany duševního vlastnictví. Jak se ale dozvíme později, skutečnost se poněkud liší. 40 Za nezávadnost výrobků odpovídají výrobci, ale na splnění veškerých bezpečnostních požadavků se musí podílet i dovozci, notifikované subjekty a národní orgány. Nejnovější trendy ve výrobě hraček (zejména vývoj nových materiálů a výrobních technologií) tak představují pro všechny bezpečnostní normy určitou výzvu, aby s nimi byly schopné udržet krok. 3.1 Současné trendy na evropském trhu hraček Hračkářský průmysl patří k jednomu z nejdynamičtějších sektorů v Evropě. Jen v Evropské unii žije téměř 80 milionů dětí mladších 14 let. V sektoru zabývajícím se výrobou hraček a her působí přibližně 2000 firem, z nichž většina jsou malé a střední podniky (MSP) a celkem zaměstnávají více než lidí. Každý rok tvoří nově vyvinuté produkty asi 60 % všech hraček na evropském trhu. V roce 2010 byl celkový objem produkce maloobchodního trhu 15,5 mld. EUR. Co se týká podílu na trhu, téměř 75 % veškerého prodeje hraček se uskutečnilo v pěti největších evropských zemích, tj. ve Francii, Německu, Itálii, Španělsku a Británii. 41 K rozvoji hračkářského sektoru v EU a k ochraně spotřebitele pozitivně přispěla harmonizace bezpečnostních požadavků na hračky v rámci celé Evropské unie. Nová směrnice o bezpečnosti hraček z roku 2009 zpřísňuje pravidla týkající se prodeje hraček v EU vyrobených nebo do EU dovezených. Jejím hlavním cílem je zejména snížení počtu nehod souvisejících s použitím hraček a dosažení dlouhodobě příznivých dopadů na zdraví dětí Evropská komise: Podnikání a průmysl odvětví Hračkářský průmysl, 41 Toy Industries of Europe (TIE): The Toy Sector in Europe, 42 European Commision: Enterprise and Industry Toy Safety Directive 2009/48/EC, 29

36 V současné době jsou pro Evropu nejdůležitějším exportním partnerem Spojené státy, Švýcarsko a Rusko (viz tabulka č. 6). Celkový vývoz tradičních hraček z 27 členských států EU do zemí mimo EU dosáhl v roce 2010 hodnoty 1,05 mld. EUR, což představovalo meziroční nárůst o 10 % (to bylo ale částečně způsobeno kolísáním směnného kurzu). Zajímavé je, že z členských států EU byla Česká republika v roce 2009 největším exportérem hraček (26 %). Následovalo ji Německo (23 %), Dánsko (9 %), Itálie (8 %) a Velká Británie (6 %). 43 Pro evropský hračkářský průmysl je jednou z hlavních obchodních příležitostí exportní potenciál vysoce kvalitních domácích výrobků, který je navíc podporován Komisí zlepšováním podmínek vstupu na trhy třetích zemí. Tabulka 6: Hračkářský průmysl - exportní a importní partneři EU Export Import USA 17,1 % Čína 86,2% Švýcarsko 15,9 % Hong Kong 4,1 % Rusko 11,3 % USA 1,5 % Norsko 7,8 % Taiwan 1,4 % Austrálie 7,7 % Indonésie 1,2 % Japonsko 6,1 % Thajsko 1,0 % Pramen: Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statictics Imports, Exports Co se týče dovozu, v roce 2009 dovezli členské země EU 27 z nečlenských zemí hračkářské zboží v hodnotě 6,96 mld. EUR. To představuje oproti roku 2000 nárůst o 20,3 % (opět je zde ale nutné brát v potaz značné kolísání směnných kurzů). Nejvýznamnějšími obchodními partnery EU jsou již tradičně země dálného východu a to především Čína. Ta zůstává i nadále předním dodavatelem hraček na trh Evropské unie a její postavení výhradního dovozce se neustále upevňuje. V roce 2009 se podílela na celkovém dovozu z více jak 86 %. K největším evropským importérům pak patřila Velká Británie (23 %), Německo (16 %), Francie (15 %) a Itálie (11 %). 44 Co se týče hlavních prodejních kategorií, nejvíce se v roce 2010 prodávaly hračky určené pro předškolní děti a kojence s podílem 19 %. Následovaly je hry a puzzle (12 %), panenky (11 %) a venkovní hračky (11 %). Dohromady tyto kategorie v Evropě představují více jak polovinu veškerých prodejů hračkářského zboží. 43 Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statictics Exports, 44 Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statictics Imports, 30

37 Zajímavé je, že nejdůležitějším distribučním kanálem zůstávají i nadále maloobchodní prodejny, které se na celkovém prodeji v EU podílí téměř 40 %. Dalšími významnými kanály jsou supermarkety a hypermarkety (28 %), ostatní typy retailerů (14 %), obchodní domy (7 %), internetové obchody (6 %) a diskontní prodejny (4 %). Samozřejmě i v tomto směru existují velké regionální rozdíly. Např. v Německu se internetový prodej podílí na celkovém obchodu s hračkami z 13%. Naopak ve Španělsku má tento distribuční kanál jen zanedbatelný význam (0,3 %). 45 V České republice význam internetu jako prodejního místa neustále stoupá. Na to má vliv zejména vybavenost domácností osobním počítačem s připojením na internet. V roce 2010 mělo přístup k internetu 56 % všech českých domácností, což je v porovnání s 19 % z roku 2005 opravdu významný posun Český trh hraček Český trh s hračkami velmi dobře odráží celoevropský trend. V roce 2009, kdy se v Evropě naplno projevila globální finanční krize, se obraty tradičních tuzemských výrobců i prodejců snížily, ale předpokládaný propad až o desítky procent jako v jiných odvětvích se nekonal. Obraty nadnárodních firem vyrábějících v ČR se pak dokonce zvýšily (např. společnost LEGO, která vyrábí v Kladně, svůj obrat meziročně zvýšila o 25%). 47 V roce 2010 a 2011 již obraty výrobců i prodejců rostly. Jako jeden z důvodů se uvádí, že spotřebitel se v období krize zřekne na prvním místě módního oblečení a automobilů a až na posledním potravin a potřeb pro děti, včetně hraček. Obrat českého trhu hraček tak v roce 2010 představoval 5,2 mld. korun, což znamenalo více jak šestiprocentní meziroční nárůst. 48 I v České republice představují hlavní prodejní sezónu Vánoce, kdy je uskutečňováno až 75 % obratu obchodníků. Uvádí se, že na obrovský hračkářský boom má vliv zejména masivní reklama. Děti totiž pod jejím vlivem stále více stupňují své požadavky na nové hračky. Na přání dětí mají rovněž velký vliv i módní vlny (v poslední době např. Harry Potter, Pokémoni nebo Hannah Montana). Koneční spotřebitelé již také nevyžadují dobrou cenu za každou cenu, ale více sledují kvalitu výrobku Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statictics Distribution Channels, 46 ČSÚ: Fakta a zajímavosti o informačních technologiích Kolik domácností v ČR má počítač a internet?, 47 E-hračky.cz: Hračkáři krizi odolávají, 48 JUŠKOVÁ, K. Lidové noviny: Nejlepší byznys? Hračky! Češi za ně utrácí, trhy.asp?c=a110930_164738_firmy-trhy_sk 49 interní zdroj Alltoys (2012) 31

38 4 Společnost Alltoys, spol. s.r.o. 4.1 Historie společnosti 50 Firma Alltoys spol. s.r.o. je významnou obchodní společností na území bývalého Československa, a co je vzácné, je to firma bez zahraniční účasti s ryze českým a slovenským kapitálem. Předmětem jejího podnikání je velkoobchodní a maloobchodní prodej potřeb pro děti a kojence, s hlavním zaměřením na dětské hračky. Předchůdcem této společnosti byla firma Global Express s.r.o., která od roku 1990 působila jako velkoobchodní dodavatel hraček jak pro nezávislý trh, tak pro velké obchodní řetězce (supermarkety a hypermarkety). V průběhu 90. let však obchodní řetězce začínaly svou distribuční politiku v celé Evropě centralizovat a zboží si z převážně asijských trhů začaly dovážet sami. Zájem o velkoobchodní zboží českých dodavatelů byl tak stále menší a tři společníci firmy Global Express stáli před rozhodnutím, jakým směrem by se firma měla dále ubírat. Jeden z nich navrhoval začít budovat maloobchodní síť, jiný zase expanzi velkoobchodního prodeje na zahraniční trhy. V tento kritický moment se obchodní partneři rozešli a každý začal budovat cestu, kterou považoval za nejvhodnější. Pan JUDr. Jaroslav Novozámský zvolil cestu velkoobchodu spojeného s maloobchodní sítí a se společností Alltoys spol. s.r.o., založenou již v roce 1992, začal tento koncept postupně budovat. Tato varianta se později ukázala jako velice prozřetelná a právě díky vybudování maloobchodní sítě i jako jediná konkurenceschopná. Původní společnost Global Express fungovala pod stejným názvem i nadále pouze jako velkoobchodní dodavatel, ale kvůli neuspokojivým hospodářským výsledkům byla nucena svoji činnost v roce 2009 ukončit. Maloobchodní síť společnosti Alltoys začali budovat klíčoví zaměstnanci z původní firmy Global Express. Možná i díky jejich bohatým zkušenostem a dobrým vztahům s obchodními partnery byla již v roce 2001 otevřena první prodejna pod názvem Bambule v pražském obchodním centru Černý Most. Dodnes bylo vybudováno celkem 20 prodejen, které od roku 2007 nesou rozšířený název Bambule Království hraček. Všechny tyto prodejny mají strategické umístěním zejména ve velkých obchodních centrech po celé České republice. Poslední prodejna byla otevřena v únoru tohoto roku v tradičním pražském obchodním domě Bílá Labuť. V České republice má firma svoji centrálu, včetně kancelářských prostor, 50 Interní zdroj Alltoys (2012) a web Alltoys.cz: O společnosti - Informace o firmě, 2012, 32

39 v novém velkoobchodním areálu ve Všechromech u Prahy. V Brně v městské části Královo Pole má firma spolu se skladovými kapacitami obchodní zastoupení pro Moravu. Od roku 2003 má Alltoys svoji partnerskou společnost na Slovensku v Prievidzi, se stejným obchodním konceptem jako Alltoys ČR. Slovenské Alltoys má dva majitele s tím, že jedním z nich je majitel českého Alltoys pan JUDr. Jaroslav Novozámský. Mimoevropský dovoz zboží se z důvodů lepších obchodních podmínek a nižších nákladů řeší pro ČR i SR společně. Slovenská centrála je však zcela nezávislá na české, co se týče dojednávání obchodních podmínek s přímými dodavateli, pronajímateli obchodních a prodejních ploch či marketingových aktivit. Na Slovensku se v současnosti nachází 14 firemních prodejen nesoucích název Alltoys, které jsou umístěny opět zejména v nákupních centrech velkých měst. V roce 2010 byl spuštěn partnerský franšízový program a za dobu jeho provozu bylo v ČR uzavřeno celkem 14 smluv a 3 jsou před uzavřením. Tito partneři vystupují pod značkou Bambule Partner a nacházejí se zejména v menších městech Středočeského kraje a na Vysočině. Na Slovensku se v tuto chvíli nacházejí 2 prodejny v Nitranském a Trenčínském kraji s názvem Alltoys Partner. Nicméně je potvrzené, že zákazníci vnímají všechny prodejny společnosti Alltoys jako jednotnou prodejní síť a očekávají i stejnou cenovou, marketingovou a komunikační politiku. Co se týče cenotvorby, partneři mají sice doporučenou určitou cenovou hladinu, ale v zásadě jsou zcela nezávislí. Cenovou hladinu jsou partneři povinni dodržovat pouze u prioritních katalogových položek, které jsou podpořeny i letákovými akcemi. Při zakládání nové prodejny je franšízantům rovněž zrekonstruována a vybavena prodejna. Další podpora ze strany franšizéra spočívá ve zvýhodněném odběru velkoobchodního zboží a marketingové podpoře ve formě letáků, vánočních katalogů či materiálů pro věrnostní program. Díky velmi obsáhlému produktovému portfoliu firmy Alltoys jsou tak všichni partneři ve srovnání s jejich konkurencí, co se týče šíře sortimentu, ve velké výhodě. Předmětem mé diplomové práce bude marketingová strategie maloobchodní sítě prodejen Bambule v České republice, s hlavním zaměřením na prodejny Bambule Království hraček. 33

40 4.2 Produktové portfolio společnosti 51 Prodejní sortiment maloobchodní sítě Bambule a Alltoys obsahuje produkty nejvýznamnějších světových značek, s nimiž má společnost Alltoys navázanou přímou spolupráci. Zároveň zahrnuje i výrobky českých, evropských a dalších světových výrobců a dodavatelů, včetně vlastního importu značkového i neznačkového zboží. Celkem má společnost asi 300 dodavatelů a 1000 velkoobchodních zákazníků. Firma Alltoys má také své exportní oddělení, které zastupuje vybrané tradiční české výrobce hraček. Síť kamenných prodejen firmy Alltoys je doplněna e-shopem s výběrem sortimentu z celé sítě. Celkový počet aktivních artiklů společnosti je asi , což zahrnuje zejména nosný hračkářský sortiment pro jarní, letní, podzimní a vánoční sezónu, ale v omezené míře i kojenecké zboží, včetně kočárků a sportovních rekreačních potřeb. Produktové portfolio zahrnuje i potřeby pro školáky, dětské knihy a DVD nosiče. Pro jarní a letní sezónu nabízí firma rovněž široký výběr outdoorového plastového programu a nafukovacích hraček včetně člunů, matrací a bazénů. V prodejnách Bambule Království hraček najdou zákazníci i sortiment z elektronické oblasti (např. různé typy dětských notebooků a herní konzole pro starší děti). Doplňkový prodej tvoří dárkového zboží, baterie pro elektronické hračky a cukrovinky. 4.3 Podniková filosofie a strategie 52 Vizí společnosti Alltoys je vybudování všeobecně respektované specializované maloobchodní a velkoobchodní firmy operující ve všech segmentech českého a slovenského hračkářského trhu. Součástí vize je rovněž zachování povahy česko-slovenské firmy, a to jak z pohledu kapitálu, tak z pohledu image a know-how. Tato firma by se měla stát tradiční česko-slovenskou firmou, jejíž tradice bude předávána z generace na generaci, s cílem neztratit svůj charakter v prostředí evropského nebo globálního trhu. Posláním firmy je pak uspokojování potřeb zákazníků, tedy rodičů s dětmi výrobky a službami ve všech regionech České a Slovenské republiky a zároveň vytvářet hodnoty ekonomické i duchovní povahy pro uspokojení potřeb majitelů, zaměstnanců a firmy samotné, s cílem jejího dalšího progresívního rozvoje. 51 Alltoys.cz: Bambule maloobchodní síť prodejen Základní informace, 2012, 52 Interní zdroj Alltoys (2012) a web Alltoys.cz: O společnosti vize a poslání, 2012, 34

41 Mezi hlavní strategické cíle společnosti patří v současné, ne příliš optimistické ekonomické situaci, udržení postavení na trhu. Firma by zároveň chtěla i nadále rozšiřovat prodejní místa a sjednotit komunikaci a rozsah nabízených služeb na všech prodejních místech. 4.4 Marketingové řízení ve společnosti Jak již bylo naznačeno v kapitole týkající se historie společnosti, společnost Alltoys vznikla jako rodinná firma, která se již od svého počátku velmi dynamicky rozrůstala a dnes se se svými 500 zaměstnanci a obratem ve výši 40 mil. EUR řadí ke středně velkým podnikům. Klíčové jádro managementu, které stálo u zrodu společnosti, je ale od počátku vzniku firmy téměř neměnné. Firma funguje na bázi funkční organizační struktury, tzn., že rozhodovací proces je centralizovaný na nejvyšší úrovni podniku a vychází z něj rozhodnutí o koordinaci aktivit jednotlivých úseků. Dá se však říci, že rozpětí řízení v rámci jednotlivých úseků se částečně překrývá. Co se týče marketingového řízení, ve firmě působí obchodně marketingový ředitel, který spolu s generálním ředitelem určuje směr podnikové strategie. Čistě marketingové oddělení však ve společnosti nenajdeme. Marketingovým aktivitám se v současné době věnují dvě zaměstnankyně s tím, že jedna má na starosti partnerské programy, sponzoring a přípravu reklamních letáků a druhá zaštiťuje nově vzniklý věrnostní program a ostatní marketingové aktivity na prodejnách. Např. funkci správce obsahu sociálních médií zajišťuje pracovník obchodního oddělení. 35

42 5 Situační analýza společnosti Jak již bylo řečeno v první kapitole, situační analýza společnosti zkoumá jednotlivé složky jak vnějšího prostředí, které působí na její činnost, tak vnitřního prostředí, které jí v našem případě dává předpoklady zejména pro prodej výrobků. 5.1 Vnější prostředí Marketingová situační analýza začíná vždy analýzou vnějšího prostředí firmy, které je definováno jako soubor okolností, ve kterých v našem případě firma zabývající se velkoobchodním a maloobchodním prodejem dětských hraček působí a které ji ovlivňují. Vlivy prostředí, které se označují jako faktory prostředí, mohou být jak pozitivní, tak negativní a rozhodují nejen o současném, ale hlavně o budoucím vývoji podniku Analýza makroprostředí V rámci makroprostředí je podnik vystaven působení nekontrolovatelných proměnných, které formují trh a tím pádem i zdroje podniku a jeho konkurenční prostředí. Tyto proměnné jsou pak pro podnik významným zdrojem změn a příležitostí, které mohou mít zásadní vliv na jeho úspěch nebo naopak selhání. Zpravidla se tyto faktory seskupují do 4 základních kategorií označovaných jako politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní (kulturní a demografické) a technologické faktory. Zkoumání těchto vlivů je označováno jako PEST analýza (podle začátečních písmen jednotlivých kategorií), která se v posledních letech rozšiřuje ještě o faktory ekologické. Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech vlivů pouze ty, které jsou pro konkrétní společnost důležité Politicko-právní faktory Členství ČR v Evropské unii je považováno za jakousi záruku politické a právní stability. Jednou z podmínek přistoupení České republiky k EU byl kromě volného pohybu osob, služeb a kapitálu i volný pohyb zboží. To znamená, že zboží vyrobené nebo uvedené na trh v kterémkoli členském státě EU, se uvádí na trhy dalších členských států bez celních či jiných kvantitativních omezení. Jinými slovy, toto zboží se může na vnitřním trhu EU volně 53 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy, s LHOTÁKOVÁ, M. Mezinárodní marketing (Cvičení). Praha: VŠE

43 pohybovat. 55 Česká republika se svým vstupem do EU zavázala také k harmonizaci své legislativy EU s ostatními členskými státy. Velké rozdíly mezi vnitrostátními předpisy by totiž značně brzdily volný pohyb zboží na jednotném vnitřním trhu. V rámci dalšího odstraňování překážek pro obchod se zbožím tak probíhá harmonizace stávajících technických norem. Tato harmonizace by měla zaručit volný pohyb průmyslových výrobků a zároveň i vysokou úroveň bezpečnosti pro spotřebitele a uživatele těchto výrobků. Každá hračka, uvedená na trh Evropské unie, musí splnit technické požadavky (tzv. základní požadavky) uvedené v evropské směrnici. Do července 2011 se hračky posuzovaly podle evropské směrnice 88/378/EEC, která byla do české legislativy implementována v roce Ta byla nahrazena novou směrnicí Evropského parlamentu a Rady 2009/48/ES o bezpečnosti hraček, která byla v ČR implementována v minulém roce. Tato směrnice usměrňuje technologický vývoj v odvětví hraček a stanovuje minimální požadavky na dozor nad vnitřním trhem hraček. 56 Všechny hračky musí být striktně opatřeny značením CE, informacemi pro spotřebitele a nově také tzv. ES prohlášením o shodě a podrobnější technickou dokumentací. Pokud vezmeme v úvahu, že firma Alltoys má ve svém portfoliu zhruba položek, představuje povinnost certifikace každého výrobku velkou finanční zátěž. V České republice zajišťuje testování všech bezpečnostních charakteristik, posouzení shody a certifikaci hraček Institut pro testování a certifikaci (ITC). V rámci certifikace tak pro každý výrobek vydává tzv. ES Certifikát přezkoušení typu. 57 Asi nejvýznamnější právní úpravu pro oblast nepotravin představuje v České republice zákon č. 634/1992 Sb. o ochraně spotřebitele, který se vztahuje především na prodej výrobků a poskytování služeb na území ČR. Objevují se zde např. povinnosti prodejce či vymezení nekalých a klamavých praktik Ekonomické faktory Je zřejmé, že budoucí vývoj ekonomické situace v ČR bude výhradně záviset na vývoji v eurozóně a na schopnosti naší ekonomiky těmto událostem čelit. Podle 55 Euroskop: Vstup ČR do EU - Podmínky přistoupení České republiky k EU uzavřené na kodaňském summitu EU v prosinci roku 2002, Kapitola 1: Volný pohyb zboží, volny-pohyb-zbozi/ 56 Europa: Technická harmonizace - bezpečnost hraček, _cs.htm 57 ITC: Hračky - Certifikace výrobků, Posuzování shody (CE), 58 Businessinfo:Přehled vybraných zákonů Zákon o ochraně spotřebitele, 37

44 makroekonomické predikce Ministerstva financí ČR pro rok 2012 nedošlo od minulého roku k žádnému zásadnímu posunu v řešení dluhové krize eurozóny a situace tak zůstává nejasná. Stále větší obavy vzbuzuje podle některých nevyhnutelný bankrot Řecka a značné ekonomické problémy jižního křídla eurozóny. Většině států eurozóny byl v minulém roce snížen rating s tím, že Česká republika sice potvrdila rating na stupni A+, ale její výhled na udržení byl revidován z dosavadního pozitivní na stabilní, což v blízké době znemožňuje jakékoli zlepšení. 59 Makroekonomická predikce, založená na tzv. no-event scénáři tak přináší mírné zhoršení budoucího očekávaného vývoje. Podle tohoto scénáře nedojde k zásadnímu vyhrocení dluhové krize, zároveň se ale politické reprezentaci nepodaří najít důvěryhodné řešení problémů, a to bude mít za následek pomalé oživení ekonomické situace. Mezi hlavní rizika, která zatěžují uvažovaný scénář směrem dolů, patří zejména ohrožení stability bankovního sektoru eurozóny, řízený či neřízený bankrot některé země eurozóny a její následný odchod z ní či recese v Německu. Pozitivní je, že Česká republika není z hlediska dluhové krize rizikovou zemí. Finanční sektor je stabilní, likvidní a dobře kapitalizovaný. Na druhou stranu je však vzhledem k velké otevřenosti naší ekonomiky velmi pravděpodobný zásadní dopad případných negativních externích šoků. Nelze proto vyloučit možnost opakování recese podobné té z let 2008 a To potvrzuje i predikce ekonomického výkonu ČR pro rok 2012, kdy je očekávána stagnace a růst pouze ve výši 0,2 % HDP. To by podle posledních odhadů znamenalo meziroční pokles reálného HDP o 1,6 %. Za poklesem spotřeby pak budou stát zejména obavy spotřebitelů z dluhové krize a nepříznivá příjmová situace domácností. Ta souvisí i s poklesem objemu platů ve veřejném sektoru a vyšší inflací. Průměrná míra inflace dosáhla v roce ,9 % a v následujícím roce se předpokládá její zvýšení na 3,2 %. To je dáno zejména zvýšením redukované sazby DPH z 10 % na 14 %. Nečasova vláda navíc navrhuje její další zvyšování, což by mělo za následek ještě výraznější snížení kupní síly obyvatelstva. To potvrzuje i fakt, že v roce 2012 se očekává nárůst průměrné mzdy jen o 2 %, což by při již výše zmíněné předpokládané míře inflace znamenalo reálný pokles mezd. To bude mít bezesporu zásadní vliv mimo jiné i na trh nepotravin včetně trhu s hračkářským zbožím. Co se týče trhu práce, v roce 2012 se očekává pokles zaměstnanosti o 0,3 % a zvýšení míry 59 Patria Online: Fitch potvrdila rating ČR na stupni A+, šanci na zlepšení zhatil vývoj v eurozóně, 60 MF ČR: Makroekonomická predikce MF ČR 2012 Rizika predikce, 38

45 nezaměstnanosti ze současných 6,6 % na 7 %. Hlavním tahounem hospodářského růstu by pak měl být v následujících dvou letech zejména zahraniční obchod Sociálně-kulturní faktory Tato oblast je pro firmy z oblasti retailu obzvláště důležitá, protože řeší nejen demografické ukazatele a kulturní specifika určité země, ale např. i trendy životního stylu nebo oblast médií a jejich vlivu na koncového spotřebitele. Podle prvních předběžných výsledků Sčítání lidu, domů a bytů z roku 2011 vzrostl počet obyvatel ČR od roku 2001 zhruba o 3 % na obyvatel. Rozhodující podíl na tomto zvýšení však neměla vyšší porodnost, ale větší podíl cizinců s dlouhodobým pobytem. Těch žije v současné době v ČR 320 tisíc, což je téměř čtyřikrát více, než před deseti lety. Negativní zprávou je, že počet dětí (obyvatel do 14 let) klesl z 1,65 na 1,53 milionu. Na druhou stranu stoupl počet obyvatel ve věku let ze 7,16 na 7,36 milionu. Pokud bychom však brali v úvahu jen ekonomicky aktivní obyvatelstvo, je nutné podotknout, že jeho počet se snížil. Před deseti lety bylo v ČR 5,25 milionu ekonomicky aktivních obyvatel a nyní je to pouze 5,17 milionu. Mnoho obyvatel totiž zestárlo do důchodového věku, což dokládá i počet obyvatel starších 65 let, který se zvýšil ze 1,4 milionu v roce 2010 na téměř 1,7 milionu v roce Potvrzuje se tak již dlouho známý fakt, že naše populace stárne. Tato skutečnost je velmi dobře vidět z následujícího grafu, který zachycuje dlouhodobý trend zvyšování počtu obyvatel starších 65 let a výrazné snižování obyvatel do 14 let. 62 Graf 1: Podíl obyvatel ve věkové skupině 0-14 a 65 a více let v letech Pramen: ČSÚ Statistiky obyvatelstvo, Grafy populačního vývoje MF ČR: Makroekonomická predikce v kostce leden 2012, 62 ČSÚ: První předběžné výsledky Sčítání lidu, domů a bytů 2011, 39

46 Z pohledu retailingu tak bude do budoucna ubývat příležitostí cílených na věkovou kategorii do 14 let a naopak přibývat možností jak oslovit rozrůstající se populaci starší 65 let, která by podle prognóz měla již v roce 2050 tvořit třetinu společnosti. 63 Další trochu znepokojující informací může být i skutečnost, že nejmenší podíl dětí do 14 let žije v hlavním městě (12,7 %), kde má společnost Alltoys v současné době hned 8 prodejen. Pokud bychom však brali v úvahu absolutní čísla, počet dětí se v Praze během posledních deseti let zvýšil o 3,5 % a žije jich tam dnes více jak 160 tisíc. 64 Co se týče kulturních faktorů ovlivňujících trh hraček, je nutné zmínit, že Češi se stále častěji přiklánějí ke kvalitnějšímu zboží a jsou ochotni si za něj připlatit. Značka je tak pokládána za záruku kvality. Z průzkumu společnosti Median vyplývá, že muži věří značkám více než ženy, ale ty jsou zase za značkové zboží ochotny více utrácet. 65 Pokud bychom měli shrnout současný trend vlivu médií na spotřebitele, nedá se zatím říci, že by nová média zcela zastínila média tradiční. Pod pojmem nová média se rozumí internet ve všech podobách, tedy i sociální sítě a mobilní internet včetně aplikací. K tradičním médiím se pak řadí televize, tisk, outdoor a rádio. Ve výzkumech důvěryhodnosti jednotlivých mediatypů stále ještě vychází tisk a televize lépe než internet. I z hlediska příjmů stále vedou tradiční média, jejichž příjmy z inzerce jsou pořád mnohonásobně vyšší, i když příjmy nových médií strmě rostou. Internet zatím překonal reklamu v kině, outdoor a rádio, ale u televize to bude nejspíše ještě nějakou dobu trvat. 66 Je tedy zřejmé, že firemní komunikace by se neměla vzdávat tradičních kanálů, ale zároveň by měla důkladně sledovat trendy a pomalu přizpůsobovat svoji komunikaci současnému vývoji směrem k novým médiím Technologické faktory Technologické faktory vytvářejí nové technologie, a tím nové produkty a nové příležitosti na trhu. Technologické prostředí se však neustále mění a pro firmy je tak stále těžší udržet krok s technologickými změnami. V případě firmy Alltoys hrají klíčovou roli informační technologie, které pomáhají zpracovávat a vyhodnocovat obrovská množství 63 ČSÚ: Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065, 64 ČSÚ: První předběžné výsledky Sčítání lidu, domů a bytů 2011, 65 KOUDELKA, J. Segmentace trhu (Přednáška). Praha: VŠE HANDL, J. Marketing Journal: Proč nejsou tradiční média mrtvá?, s375x8240.html 40

47 informací a dat. Z pohledu marketingu jsou tyto informace zásadní pro tvorbu marketingového mixu a s tím spojenými aktivitami. V rámci CRM (Customer relationship management) neboli řízení vztahů se zákazníky pracuje společnost v současné době na vývoji věrnostního systému. Tato databáze by měla pomoci shromažďovat, zpracovávat a využívat informace o zákaznících firmy. Tyto informace by měly přispět k lepšímu poznání, pochopení a předvídání přání a potřeb zákazníků a zároveň výrazně podpořit oboustrannou komunikaci mezi nimi a firmou Ekologické faktory Jak již bylo řečeno, z důvodu stále většího důrazu na environmentální politiku bývá PEST analýza doplňována ještě o faktory ekologické. V oblasti hraček se v posledních letech klade velký důraz zejména na nezávadné výrobní materiály. Objevují se totiž stále častěji hračky, které nesplňují předepsané parametry a mohou ohrozit zdraví dítěte. Většina těchto nevhodných hraček pochází z asijských zemí a to konkrétně z Číny, odkud je však v posledních letech dováženo asi 80 % všech hraček prodávaných v ČR. Kromě mechanické nevhodnosti hraček (např. ostré hrany, malé kousky), jsou rizikové především materiály užívané pro jejich výrobu. Pro změkčování PVC, z něhož se řada hraček vyrábí, se užívají tzv. ftaláty, které mohou u dětí poškodit například ledviny či játra. Nebezpečí ftalátů reflektovala Evropská unie ve směrnici 2005/84/ES, která striktně zakazuje dovoz a prodej hraček z měkkého PVC pro děti do 3 let a veškeré dětské zboží obsahující ftaláty. Česká republika na tuto směrnici reagovala vyhláškou 285/2006 platnou od roku 2007, ve které jsou uvedeny zakázané ftaláty. 67 Další významná směrnice 2009/48/ES, která vstoupila v platnost v minulém roce, přináší moderní závazná pravidla, která se vztahují na hračky pro děti do 14 let. Tato směrnice zpřísňuje limity pro chemické a mechanické vlastnosti látek, z nichž je hračka vyrobena, a ukládá povinnost uvádět na obaly pravdivou adresu výrobce. Právě možnost dohledat výrobce je zásadním problémem u hraček dovezených z asijských zemí. Pro námi uvažovanou firmu je však zásadní, že směrnice dává nově odpovědnost za zboží i dovozcům. Ty jsou tedy také odpovědní za kvalitu zboží dovezeného do EU Europa.eu: Technische Harmonisierung - Baby- und Spielzeugartikel aus phthalanthaltigem Weich-PVC, 3_de.htm 68 Europa.eu: Toy Safety Directives Directive 2009/48/EC, 41

48 Problémem poslední doby je i označování certifikovaných hraček značkou CE. Toto označení, které by mělo zaručovat bezpečnost hračky, začali záměrně používat i čínští výrobci. V jejich provedení znamená tato zkratka Chinese Export, tedy čínský export. Problémem je, že Evropská unie nemá značku CE zaregistrovanou, a proto nelze čínské výrobce za užívání této značky jakkoli sankcionovat. Nejen z těchto důvodů se stávají v České republice stále oblíbenější ekologické a kompostovatelné hračky. Nejen, že jsou naprosto nezávadné pro děti, ale jejich výroba ani následná likvidace vůbec nenamáhá životní prostředí jako je tomu v případě hraček z PVC. Když hračka vyrobená z kukuřičného plastu doslouží nebo se rozbije, může ji spotřebitel zakopat do země a ona se do jednoho roku rozloží. Nabídka těchto hraček by proto neměla chybět v žádné prodejně s kvalitním hračkářským a kojeneckým zbožím Analýza mikroprosředí Jak již bylo řečeno v první kapitole, analýza mikroprostředí bývá často popisována Porterovou maticí pěti konkurenčních sil, které reprezentují tlaky prostředí, ve kterém daná firma působí. Ty jsou vytvářeny nejen stávajícími a potenciálními konkurenty, ale i hrozbou substitučních výrobků nebo vyjednávací schopností odběratelů a dodavatelů dané firmy. V následující části budou blíže popsány jednotlivé konkurenční síly působící na společnost Alltoys: konkurenti, nově vstupující firmy, odběratelé, dodavatelé a substituty. Pro upřesnění je nutné dodat, že předmětem této diplomové práce je marketingová strategie maloobchodního řetězce prodejen Bambule Alltoys, avšak do této analýzy bude pro úplnost brána v potaz i velkoobchodní činnost firmy Konkurenti Hlavní konkurencí jsou tedy pro společnost Alltoys firmy s podobným konceptem, tedy specializované maloobchodní sítě prodejen provozující zároveň i velkoobchodní činnost. Dále jsou to specializované maloobchodní řetězce, potravinové řetězce a velkoobchody s hračkářským zbožím. Do popředí se v poslední době dostávají také internetové obchody, které se původně zaměřovaly zejména na elektronické zboží, ale v posledních letech rozšiřují své portfolio o další druhy výrobků včetně hraček. V následujícím přehledu budou uvedeni největší konkurenti společnosti z hlediska jejich cenové, produktové a marketingové strategie. Zároveň budou stručně zmapovány jejich silné a slabé stránky. 69 NOSEK, R. Babytelevize: Kompostovatelné ekologické hračky, 42

49 Velkoobchod MPK Toys CZ s maloobchodní sítí POMPO Tato společnost představuje největší a historicky nejstarší maloobchodní síť s hračkářským zbožím v ČR a je jednoznačně největším konkurentem firmy Alltoys. Svojí velkoobchodní činnost zahájila již v roce 1992 a v současné době má na území České republiky 87 kamenných prodejen. V průměru má maloobchodní síť POMPO 6 prodejních míst na jeden český kraj a svou prodejní síť chce i nadále rozšiřovat. Přestože společnost prozatím neprovozuje franšízy standardního formátu, existuje podle majitele Vladimíra Šůly několik takzvaných spřátelených prodejen, které fungují na základě specifických pravidel. 70 V roce 2010 firma také otevřela pobočku v Polsku. Výborné regionální pokrytí a řízení celé sítě tak patří k hlavním silným stránkám společnosti. Velkou výhodou je i velmi široké portfolio výrobků se zastoupením všech světových značek s tím, že u některých má firma pro český trh exkluzivní zastoupení (např. významná produktová skupina Simba). 71 Od roku 2004 firma také otvírá prodejny typu POMPO MAXI, které nabízí sortiment rozšířený o kojenecké zboží, autosedačky, dětské kočárky či dětské oblečení. U dodavatelů je to tak velmi respektovaná firma, která má velmi dobře propracovaný e-business a to zejména svůj e-shop a e-marketing. Jejich e-shop vyniká moderní a uživatelsky přívětivou grafikou, která zákazníkům usnadňuje orientaci v nabídce a neklade jim žádné bariéry při nákupu. Jeho nevýhodou je nepřizpůsobení pro mobilní zařízení, respektive pro nákupy z těchto zařízení, jako jsou smartphony a tablety. Co se týče sociálních sítí, Pompo je velmi aktivní na Facebooku, kde má za 3 roky svého působení asi 1750 fanoušků. Své příspěvky na zdi aktualizuje téměř každý den a na příspěvky fanoušků reaguje velmi rychle (většinou do dvou hodin). Zároveň se snaží o neustálou komunikaci se zákazníky nejen prostřednictvím akčních nabídek, ale i formou neutrálních postů souvisejících s určitými událostmi či ročním obdobím. Pompo má jako jediné založený profil na sociální síti LinkedIn, ale není zde aktivní. Co se týče dalších marketingových aktivit, v roce 2010 firma spustila věrnostní program Pompo VIP, jehož prostřednictvím poskytuje firma jeho členům slevy na vybrané výrobky (sleva není poskytována plošně). Společnost také pořádá relativně velké množství eventů a v rámci podpory prodeje využívá často spotřebitelské soutěže. Negativně by se dala hodnotit velikost prodejen, které jsou mimo velká obchodní centra nízkometrážní a nedisponují tak dostatečným prostorem pro kvalitní prezentaci. Jako nevýhodu lze zmínit omezenou přítomnost na slovenském trhu, kde se v současné době nachází pouze jedna pobočka. 70 Franchisinginfo.cz: Pompo posiluje, 2011, 71 MPK Toys.cz: O společnosti MPK Toys, 2012, 43

50 Maloobchodní síť SPARKYS Tato retailingová síť působící na českém trhu od roku 1998 se prezentuje a je i vnímána jako prémiová s tím, že existuje ve dvou typech formátů. Tím prvním je vysokometrážní Dům hraček s širokým sortimentem hraček i dárkového zboží, který v ČR najdeme v současnosti na třech místech (dvakrát v Praze a jednou v Brně). Druhým formátem jsou Dárky, kde je nabízeno zejména dárkové a papírenské zboží. Těchto prodejen je v České republice celkem 16 a nacházejí se vždy na lukrativních místech ve velkých obchodních centrech v Čechách i na Moravě. Firma Sparkys má dlouhodobou strategii zaměřenou na sortiment těch nejkvalitnějších hraček a dárků. Je také velmi úspěšná v budování značky a jejím pozitivním vnímání zákazníky. Velmi propracovaný je i věrnostní program Sparkys klub fungující již od roku 2007, který je založen na vysoce motivujícím dlouhodobém programu pro věrné zákazníky. 72 Stejně tak dobře je propracován i e-business ve formě velmi uživatelsky příjemného webu i e-shopu, který je dobře rozvržený a přehledný. Všechna důležitá data, včetně obchodních podmínek nebo informací týkajících se postupu při reklamaci, jsou lehce dostupná. E-shop však také není přizpůsoben nákupu prostřednictvím chytrých telefonů a tabletů. Za slabinu bych dále označila i využívání sociálních médií. Přestože je Sparkys na Facebooku, kam firma vstoupila již v roce 2009 relativně aktivní, posty na zdi se týkají výhradně akčních nabídek a televizních spotů na nové výrobky. Firma zde téměř nekomunikuje se svými zákazníky a na dotazy reaguje s velkým zpožděním. I přesto má však stránka přes tisíc fanoušků a relativně pozitivní ohlasy. Sparkys také kromě masivní podpory prodeje formou akčních nabídek nevyužívá skoro žádné další stimuly, jako např. spotřebitelské soutěže nebo eventy formou akcí pro děti. Jako další negativum lze určitě vnímat i malý počet prodejen a jejich velkou koncentraci v Praze (celkem 8 prodejen). Sparkys zároveň nedisponuje velkoobchodním zázemím, čímž je do určité míry omezena nabídka exkluzivních produktů kvůli požadovanému minimálnímu objednávanému množství. Firma také nepůsobí na Slovensku ani na jiném zahraničním trhu. Nabízí se zde tedy možnost alianční spolupráce s firmou Alltoys. Maloobchodní síť DRÁČIK Síť maloobchodních prodejen Dráčik je největším prodejcem hraček na území Slovenska, kde působí již od roku 1991 a kde za tu dobu dodnes vybudovala 74 prodejen. Dalo by se říci, že firma na tamním trhu nemá konkurenci, respektive její hlavní konkurencí jsou spíše 72 Sparkys.cz: O Sparkys, 2011, 44

51 maloobchodní potravinářské řetězce, než specializované prodejny s hračkami. V roce 2009 firma vstoupila na český trh, kde za krátkou dobu svého působení stihla vybudovat úctyhodných 52 prodejen. Prodejny se však nachází spíše na méně lukrativních místech - v malých obchodních centrech či v galeriích nákupního řetězce Kaufland. Výjimkou je jejich největší prodejna v jednom z nejziskovějších nákupních center v Praze v Letňanech. 73 Firemní strategie je postavena v první řadě na ceně, což značku Dráčik profiluje jako diskont nebo outlet s hračkářským zbožím. Svůj velkoobchod totiž společnost používá pouze jako skladové zázemí pro vlastní potřeby a může tak v maloobchodních prodejnách pracovat s cenami na velkoobchodní hladině. Firma také využívá nákup přebytků a skladových zůstatků z celé Evropy a může si proto dovolit cenu stlačit níže, než konkurence. To však snižuje kvalitativní úroveň nabízeného portfolia výrobků. Problémem je také zpožděné uvádění a dostupnost novinek a nedostatečné zastoupení všech světových značek. 74 Společnost má zavedený velmi dobře fungující věrnostní program, který je založen na plošné slevě (7 %) po předložení Pohádkové karty, kterou zákazník získá při nákupu nad 200 Kč. Výhodou je, že kartu lze využívat i při nákupu na e-shopu Dráčik. 75 Ten však není příliš uživatelsky přívětivý. Zákazník je zahlcen příliš mnoha informacemi najednou a orientace v nabídce je tak velmi nepřehledná. Nakupování na e-shopu rovněž není přizpůsobeno pro nákup z mobilních telefonů. Co se týče sociálních médií i zde je Dráčik daleko za svými konkurenty. Na Facebooku má založené 2 profily, z toho ten starší z roku 2009 má přes 1800 fanoušků, ale stránka je více méně neaktivní a nikdo na ni nepřispívá. Druhý profil z roku 2011 má pouze 200 fanoušků a jsou zde komunikovány nabídky pouze pro slovenský trh. Komunikace firmy tak působí nekonzistentně a značně neprofesionálně. Marketingové aktivity firmy jsou navíc obecně velmi omezené a zaměřují se výhradně na podporu prodeje formou akčních nabídek. Maloobchodní síť Puntanela Tato síť maloobchodů s převážným zastoupením v Praze, kde se nachází 5 prodejen z celkových 10, funguje na principu shop in shop. Tento retailingový koncept je založený na pronajímání prodejních prostor zejména velkoobchodním subjektům, kteří většinou nemají vlastní maloobchodní síť. Někdy však tyto prodejny slouží jako odkladiště přebytečných zásob, což může do určité míry negativně ovlivnit portfolio nabízených výrobků. Nehledě na to představuje Puntanela v ČR unikátní formát, kde zákazník nalezne na jednom místě nejen 73 Dracik.cz: Informace o firmě Dráčik, 2012, 74 Interní zdroj Alltoys (2012) 75 Dracik.cz: Nová pohádková karta, 2012, 45

52 široký sortiment hraček, ale i dětský textil, kočárky a ostatní doplňky. Puntanela se také snaží o moderní koncept prodejen, kde je nakupování příjemným zážitkem nejen pro děti, ale i pro dospělé. Nejnovější interaktivní prodejna v Europarku ve Štěrboholích nabízí 3 sekce Puntanela Toys je jedna z částí, kde si mohou děti hrát a rodiče nakupovat, Puntanela Fashion představuje oddělení se širokou nabídkou dětské značkové módy a obuvi a Puntanela Baby se zaměřuje na prodej kojeneckého zboží, kočárků, autosedaček a těhotenské módy. Přestože má firma v ČR zatím poměrně malé zastoupení, její prodejny se nachází na lukrativních místech ve velkých nákupních centrech a společnost je tak potenciálním partnerem Alltoys. Kromě dětských koutků provozuje společnost také Rodinné centrum Puntanela, které je umístěno hned vedle dětského koutku v Ostravě. Tento unikátní projekt se specializuje na relaxaci a odpočinek rodičů formou individuálních terapií a speciálních programů týkajících se osobního rozvoje a relaxace. Rodinné centrum nabízí ale i kosmetické služby, masáže a kurzy tance pro rodiče i jejich děti. 76 Za velkou přednost se dá rovněž považovat velmi kvalitně propracovaný firemní e-business. Je zřejmé, že společnost nelitovala investice do této oblasti a pochopila, že její prezentace na internetu je její dobrá vizitka, která zvyšuje prodeje. Firemní web je moderní a nadčasový s velmi uživatelsky příjemnou grafikou. Stejně tak kvalitní je i provedení e-shopu, který je pro uživatele velmi přehledný a neklade jim žádné bariéry při nákupu. Profesionální přístup má firma i ke své prezentaci na Facebooku, kde je na první pohled zřejmé, že správcem obsahu není amatér. Stránka není jen místem pro umisťování akčních nabídek a letákových akcí, ale na zdi je možné nalézt nejrůznější články týkající se tématiky rodina a dítě, kutilství nebo vaření. Na stránkách jsou také prezentovány početné eventy (většinou formou akcí pro děti, ale i dospělé) a originální spotřebitelské soutěže. Stránka byla založena v roce 2010 a v současné době má téměř tisíc fanoušků. V tomto ohledu tedy Puntanela jednoznačně vyniká mezi všemi svými konkurenty. Velkoobchodní a maloobchodní síť WIKI WIKI je firma s více jak dvacetiletou velkoobchodní tradicí, ale se špatně rozvinutou maloobchodní sítí. V současné době provozuje firma WIKI v České republice 45 prodejen, které se nachází na nelukrativních místech v menších městech v Čechách i na Moravě. Prodejny nemají jasný koncept a slouží spíše jako odbytiště vlastních velkoobchodních výrobků. I prodejní sortiment je značně nesourodý nabízí se nejen hračky, ale i papírenské 76 Puntanela.cz: O společnosti, 2011, 46

53 zboží a někde i sportovní vybavení. V nabídce rovněž chybí značkové zboží, které se firma snaží získávat barterovými obchody. Těchto nedostatků využívá firma Alltoys, která je jedním z hlavních dodavatelů. Na Slovensku působí WIKI hlavně jako velkoobchod s tím, že v Bratislavě má jednu maloobchodní prodejnu. E-shop na českých stránkách WIKI má o něco přívětivější grafiku, než je tomu na slovenském webu, ale přesto jde o nemoderní řešení, které zákazníka nijak nestimuluje k nákupu a neusnadňuje mu orientaci v nabídce. Od roku 2011 firma provozuje věrnostní program WKlub, který je věrnou kopií věrnostního systému společnosti Dráčik. Při nákupu nad 200 Kč může zákazník získat Wkartu, s kterou má rovněž nárok na 7 % slevu při každém nákupu. Co se týče komunikace na sociálních médiích, snaží se WIKI vyrovnat svým konkurentům, ale celková firemní prezentace je velmi neprofesionální. Společnost má založeno několik profilů (s minimem fanoušků), jejichž správou se vždy zabývá někdo z lokální prodejny. Komunikace je tak roztříštěná a nedělá dobrý dojem. Vrcholem jsou gramatické chyby a překlepy v příspěvcích na zdi. S výjimkou podpory prodeje formou akčních nabídek firma opět nevyužívá žádné jiné komunikační nástroje. Velkoobchodní a maloobchodní síť HM STUDIO HM Studio je poněkud nečitelná společnost, za jejímž vznikem stojí pravděpodobně cizí kapitál. Firma se zabývá jak velkoobchodním tak maloobchodním prodejem s tím, že asi 70 % nabízeného sortimentu pochází z jejího vlastního importu. 77 O vzniku a historii firmy nejsou na jejím webu k dispozici žádné informace, do obchodního rejstříku byla firma zapsána jako akciová společnost na konci roku V současné době má HM Studio 24 maloobchodních prodejen, které se nacházejí v Čechách i na Moravě, a to jak v centrech menších měst, tak ve velkých nákupních centrech. 79 K silným stránkám této firmy patří nejrůznější marketingové aktivity, včetně PR akcí a soutěží ve spojitosti se známými českými osobnostmi. Zajímavým konceptem jsou i tzv. MIMI-MAMI Zóny, které slouží jako nehlídané dětské koutky, kde je prostor i pro relaxaci rodičů. Rovněž řešení prodejen se skluzavkami a prolézačkami všemožných tvarů je originální a pro rodiče s dětmi atraktivní. Slabou stránkou je však firemní e-business. Webové stránky jsou nemoderní, a co se týče grafiky a přehlednosti, uživatelsky velmi nepřívětivé. Stejně nevhodně je řešen i e-shop, který 77 Interní zdroj Alltoys (2012) 78 Justice.cz: Výpis z obchodního rejstříku HM Studio a.s., 79 HM Studio.cz: Prodejny, 2010, 47

54 zákazníkům doslova znemožňuje jakoukoli orientaci v nabídce. Na sociální síti Facebook se HM Studio prezentuje od roku 2010, a přestože je ve své činnosti relativně aktivní, stránka má pouze 153 fanoušků. Lze tedy konstatovat, že firma není schopna z pravděpodobně vysokých investic do komunikační politiky vytěžit maximum. HM Studio také jako jediná maloobchodní hračkářská síť nenabízí věrnostní program. Nadnárodní potravinářské řetězce Není pochyb o tom, že mezi českými obchodními řetězci funguje silný konkurenční boj a prodejci se snaží zákazníky nalákat především na nízké ceny. Ve snaze nabídnout zákazníkům co největší slevu jsou přitom prodejci stále agresivnější. Tento trend potvrzuje i šéf Svazu obchodu a cestovního ruchu Zdeněk Juračka. Taková obchodní válka existuje jenom u nás. Tak silné cenové pnutí není ani v Polsku nebo na Slovensku. 80 Tento problém se odráží i v prodeji hraček a dětského zboží, což značně poškozuje všechny specializované maloobchody. Není výjimkou, že supermarkety a hypermarkety operují na hladině dumpingových cen, když nabízí zboží ve výprodeji s % slevou. Tento jev se však netýká jen levných neznačkových výrobků, ale i tzv. top brandů, jejichž zástupci s obchodními řetězci i nadále spolupracují. 81 Malé nezávislé řetězce V neposlední řadě hrají určitou roli i drobní maloobchodníci, kteří se snaží svojí pozici upevňovat různou formou spolupráce. Příkladem může být Svaz českých prodejců hraček DSM (Distribuce a servis maloobchodům), který od roku 1993 spojuje specializované prodejny hraček a dodnes zaštiťuje více než 100 prodejen po celé ČR. Centrála DSM zajišťuje pro své členské prodejny informace z oboru hraček (novinky, výrobky nesplňující určitá kritéria), servis, dodávky zboží a v neposlední řadě také marketingovou podporu ve formě letáků a Vánočního katalogu. Konkurenceschopnost těchto maloobchodů je však s vývojem retailingu v posledních letech velmi snížena. Tyto firmy tedy představují ideální potenciální obchodní partnery pro většinu velkých maloobchodních řetězců. 82 Velkoobchody Jak již bylo zmíněno, firmě Alltoys nekonkurují jen maloobchodní prodejny, ale i firmy zabývající se převážně velkoobchodním prodejem. Mezi její hlavní konkurenty v této oblasti 80 Regal.cz: Je čas na změnu Retail Summit 2012, 2012, 81 Interní zdroj Alltoys (2012) 82 Dsmhračky.cz: Sdružení DSM, 48

55 se tak řadí společnost MaDe působící na českém a slovenském trhu již od roku 1991, dále pak MPK Toys CZ a WIKI. Je však nutné konstatovat, že konkurenční boj se dnes v hračkářském odvětví neodehrává na velkoobchodní úrovni jako v 90. letech, ale na té maloobchodní. 83 Internetové obchody Vedle klasických kamenných obchodů je stále větší hrozbou a zároveň velkou příležitostí nakupování na internetu, které již není atraktivní jen pro nejmladší generaci dospělých, ale začínají se o něj stále více zajímat i lidé starší 40 let. Na internetu hledají u zboží zejména nižší cenu a úsporu času při nákupu. To vyplynulo z výzkumu o nakupování na internetu realizovaného portálem na srovnávání cen a zboží Heureka.cz, kterého se zúčastnilo českých uživatelů internetu. Z výsledků také vyplynulo, že nakupující na internetu vyhledávají zboží napříč všemi kategoriemi. Graf 2: Jaké zboží či služby jste nakoupil/a na internetu v roce 2010? Pramen: Ihned.cz Nákup na internetu již není jen záležitostí mladých, starší lidé mu také přišli na chuť, 2010 Jak je vidět z grafu č. 2, mezi nejčastěji nakupované výrobky na internetu patří tradičně oblečení, elektronika a sportovní vybavení, ale i dětské zboží a hračky, které se umístily na 5. místě. 84 Jaké zboží či služby jste nakoupil/a na internetu v roce 2010? 1. Oblečení, doplňky, obuv 2. Bílá technika 3. Mobilní telefony a PDA 4. Sportovní vybavení 5. Dětské zboží a hračky 6. Knihy 7. TV a video 8. Dům a zahrada 9. Krása a zdraví 10. Počítače 11. Fotografické vybavení 12. Vsupenky 13. Dovolená, ubytování 27,9 % 25,9 % 25,2 % 25,1 % 24,6 % 24 % 22,4 % 22,1 % 20,3 % 18,3 % 16,6 % 16,5 % 37,8 % To tedy jednoznačně potvrzuje obrovský potenciál internetu jako prodejního i komunikačního kanálu v oblasti hraček. Největšími konkurenty však nejsou e- shopy maloobchodních sítí, ale velké internetové obchody, které se ještě před pár lety zabývaly pouze prodejem elektroniky. V posledních letech však rozšiřují svá portfolia o další 83 Interní zdroj Alltoys (2012) 84 Ihned.cz: Nákup na internetu již není jen záležitostí mladých, starší lidé mu také přišli na chuť, 2010, 49

56 druhy zboží, včetně hraček a dětského zboží. Např. dva největší internetoví giganti Alza.cz a Mall.cz dohromady v loňském roce utržily přes deset miliard korun bez DPH. 85 Velká obratovost pak dovoluje těmto prodejcům nabízet zejména novinky a nejprodávanější artikly za nižší ceny, než je tomu na e-shopech maloobchodních řetězců. Nicméně je nutné brát v potaz i specializované internetové obchody s hračkami (např. Legáček), které si díky ušetřeným nákladům za provoz prodejen mohou dovolit nabízet vybrané zboží opět za nižší cenu, než je tomu v kamenných obchodech. Maloobchodní řetězce by si tak měly být vědomi toho, že i když se internetový prodej v blízké budoucnosti pravděpodobně nestane primárním prodejním kanálem, kvalitní e-shop je dnes již nedílnou součástí moderního retailingu Odběratelé (zákazníci) Z pohledu maloobchodního trhu jsou odběrateli koneční spotřebitelé, z pohledu velkoobchodního trhu jsou to pak maloobchodníci. Primární úlohu však v našem případě hraje spotřebitelský trh, který udává směr průmyslovému trhu a vytváří tak jeho odvozenou poptávku. Firma Alltoys má prostřednictvím svých vlastních prodejen přímý kontakt s trhem a konečným zákazníkem. Pro svoji velkoobchodní činnost má tak ze spotřebitelského trhu vlastní informace, což je pro ni velká konkurenční výhoda. Na druhou stranu prostřednictvím dat o uskutečněných prodejích firma sice získá např. informace o nejlépe prodávaném zboží, ale nezjistí při tom už přání a nákupní zvyklosti zákazníka. To jsou při tom klíčové informace pro zvyšování spokojenosti zákazníků a zlepšování firemních procesů. Je proto až zarážející, že firma Alltoys nikdy neprovedla ani sama, ani za pomoci výzkumné agentury žádný marketingový výzkum, ať už týkající se spokojenosti zákazníků, či vnímání vlastního brandu. V hračkářském sektoru je obecně primárním cílovým segmentem rodina s nedospělými dětmi. Sekundárním segmentem jsou lidé s vazbou na domácnost s dítětem (prarodiče, příbuzní). Poslední významnější skupinou jsou lidé bez vlastních potomků, kteří však příležitostně nakupují dárky pro děti svých přátel. Z pohledu věkového intervalu, ve kterém si děti hračky ještě přejí, lze hovořit o neustálém snižování horní hranice. Ta se během posledních let posunula až k 12-ti letům s tím, že stěžejní skupinou jsou pro společnost Alltoys hlavně předškolní děti ve věku 4-6 let a děti do 3. třídy ZŠ ve věku 7-9 let. Kojenci a batolata jsou specifickou skupinou, která má speciální potřeby a nepatří k hlavní cílové skupině Alltoys. Zajímavé je, že poptávka po dětském zboží pro tuto věkovou kategorii zůstává na rozdíl 85 Ihned.cz: E-Shopy trhají rekordy - Alza.cz a Mall.cz společně utržily přes deset miliard korun, 2012, 50

57 od hraček pro děti starší 12-ti let poměrně stabilní. Pro teenegary však v dnešní době existuje mnoho způsobů, jak naplnit svůj volný čas a hračky se tak dostávají pod tlak jiných substitutů, které budou popsány dále. Cílovou skupinou však nejsou jen děti, na které je zaměřena podstatná část marketingové komunikace, ale i jejich rodiče, kteří učiní poslední rozhodnutí o koupi hračky. Oblast hraček je tímto specifickou oblastí, kde při rozhodování o koupi dochází ke střetu dvou zájmů zájem dítěte jako iniciátora, ovlivňovatele a konečného uživatele se střetává se zájmem rodiče, který je v roli rozhodovatele a platícího zákazníka. Rodič chce dítěti udělat radost, ale zároveň přemýšlí nad účelností hračky, tj. zda daný výrobek nějakým způsobem podporuje rozvoj schopností jeho dítěte. Z marketingového výzkumu, který v rámci této diplomové práce probíhal na prodejnách Bambule Alltoys vyplývá, že účelnost hračky z pohledu rodiče má téměř stejnou váhu jako samotné přání dítěte (další podrobnosti budou uvedeny v následující kapitole). Tabulka 7: Celkový počet obyvatel ČR vs. počet dětí do 14 let (2010) Obyvatelstvo celkem let Počet děti do 14 let v ČR (2010) let 30% 0-3 roky 31% 4-9 let 39% 4-6 let 20% 7-9 let 19% Pramen: ČSÚ Statistiky obyvatelstvo, Počet obyvatel podle pohlaví a jednotek věku (2010) Tabulka č. 7 nabízí stručný přehled o počtech dětí v jednotlivých cílových segmentech. Z celkového počtu obyvatel ČR ( ) tvoří skupina těch nejmladších do 14 let zhruba 14 % ( ). Na této obecně vymezené cílové skupině se pak stěžejní segment pro firmu Alltoys (děti od 4 do 9 let) podílí z 39 % (téměř dětí). Pokud tuto skupinu ještě rozdělíme na děti předškolního věku a děti do 3. třídy ZŠ, podílí se děti ve věku 4-6 let na celkovém počtu dětí v ČR z 20 % a děti ve věku 7-9 let z 19 %. 86 Závěrem lze tedy shrnout, že klíčový segment firmy Alltoys není příliš úzký, ale ani příliš široký a firma by tak 86 ČSÚ: Statistiky obyvatelstva Počet obyvatel podle pohlaví a jednotek věku (2010), 51

58 mohla uvažovat o rozšíření svého zaměření i na další věkové skupiny. Tato doporučení budou předmětem poslední kapitoly Dodavatelé Stejně jako v případě odběratelů (zákazníků), malá množina dodavatelů nebo ještě hůře jeden dodavatel se specifickým zbožím by mohli vytvářet prostředí pro tlak na cenu, dodací termíny atd. Pro firmu zaměřující se na velkoobchodní prodej je diverzifikované portfolio tuzemských i zahraničních dodavatelů zásadní. Firma Alltoys má ve své produktové nabídce značkové i neznačkové zboží jak od českých a evropských výrobců, tak od předních výrobců světových značek a v neposlední řadě také od výrobců z dálného východu především z Číny. Mezi stálé české partnery patří firmy jako Směr, Lena a Lori (hračky z plastických hmot), Bonaparte a Piatnik (kartonové výrobky - hry, karty, puzzle), Efko (výrobce tradiční plastové figurky Igráček), Chemoplast (společenské hry) a Kazeto (tradiční české kartonové kufříky). Společnost Alltoys také spolupracuje se všemi důležitými výrobci světových značek LEGO, Hasbro, Mattel a Zapf-MGA (spolu s firmou MPK Toys CZ jsou jedinými na trhu se zastoupením všech těchto světových výrobců). Tuto skupinu dodavatelů doplňují výrobci z Číny. Společnost Alltoys navíc rozšiřuje svoje portfolio i o vlastní výrobky, které také silně podporuje reklamními kampaněmi. Mezi těmito výrobky dominují zejména tzv. interaktivní plyše (Poník Toník, interaktivní štěňátko Afinka či koník Kopýtko) 87, které jsou na českém trhu velmi populární Nově vstupující firmy Noví hráči na trhu vždy vytváří tlak na cenu (ať už svým inovativním přístupem, či zaváděcími cenami), avšak jejich vstupu vždy brání určité bariéry. Jednou z hlavních potíží pro tyto firmy je omezená možnost využití úspor z rozsahu, které pro zavedenou firmu znamenají nižší náklady na výrobu. Dále je to např. kapitálová náročnost vstupu na trh nebo velká investice do tvorby vlastních distribučních kanálů. Pokud budeme brát v úvahu maloobchodní trh potravinářských řetězců, dá se říci, že český trh je z pohledu jeho kupní síly již téměř nasycen. V České republice bylo na začátku roku 2012 celkem 282 hypermarketů a předpokládá se, že během tohoto roku se jejich celkový počet přiblíží k hranici 300. To je podle analytika maloobchodního trhu Ondřeje Vlka strop, který je životaschopný. Na tuzemském trhu hypermarketů nyní působí pět hráčů: nizozemská Ahold Group (Albert 87 Alltoys.cz: Velkoobchod Produktová nabídka, 2012, 52

59 Hypermarket), britské Tesco, rakouský Interspar a dvě německé firmy: Globus a Schwarz (s hypermarketem Kaufland). Výstavba nových objektů se nyní soustředí hlavně do menších regionálních měst s populací tisíc obyvatel. 88 I když se tedy nepředpokládá vstup nového hráče, stávající retaileři se snaží získávat nové zákazníky nejen výstavbou nových prodejen, ale i inovativními formáty svých prodejních míst. Příkladem může být Tesco Extra, které představuje nový koncept, kde je přímo na prodejní ploše k dispozici lékárna, optika či prodejna fotoslužeb. Zároveň je rozšířen sortiment a prodejní plocha v oddělení oděvů, kosmetiky i zábavy včetně hraček. Je zřejmé, že potravinářské řetězce jsou velmi inovativní a je tedy nutné neustále sledovat, jakým směrem se budou orientovat. 89 Co se týče nezávislého trhu hraček, zde je vstup nových firem určitě reálný. Předpoklady pro vstup mají zejména silnější specializovaní retaileři ze zemí EU, kteří mají díky členství České republiky v EU usnadněný vstup na náš trh. Příkladem může být slovenský Dráčik, který zde za 3 roky působení dokázal vybudovat 52 maloobchodních prodejen Substituty Substituční výrobky jsou pro každou firmu nebezpečné, protože se mohou dostat pod cenovou úroveň cen produktů v odvětví a značně tak ohrozit příjmy firem. Jak již bylo zmíněno, segment hraček je rovněž pod neustálým tlakem substitutů a to zejména ve formě telekomunikačních a IT technologií. Např. počítačové hry jsou ještě zahrnovány do hračkářského odvětví, avšak dnes velmi populární chytré telefony (smartphony), tablety, ale i počítače a obecně internet jsou jednoznačnými nepřáteli hračkářského průmyslu. Jedním z možných způsobů, jak bojovat se substituty je jejich zahrnutí do vlastního sortimentu. Společnost Alltoys se o to snaží např. formou dětského Alltoys Super Notebooku, který slouží jako komplexní výukové centrum pro děti do 5 let, které obsahuje až 60 aktivit (výuka jazyků, matematika, psaní, kreslení, logika atd.). Děti mají také možnost vyzkoušet si psaní mailů, chat nebo blogování. 90 Nevýhodou přístroje je absence připojení na internet. I když je v tomto směru společnost Alltoys inovativní, neměla by v tomto směru do budoucna určitě polevovat. Doporučení pro vývoj substitučních výrobků bude součástí poslední kapitoly. 88 Stavebniforum.cz: Hypermarkety expanze do regionů, 2012, 89 Tesco.cz: Pro novináře Do ČR přichází zcela nový formát obchodů Tesco Extra, 2010, 90 Interní zdroj Alltoys (2012) 53

60 5.2 Vnitřní prostředí Po zmapování vnějšího prostředí firmy Alltoys, je nutné alespoň stručně vymezit i její vnitřní prostředí, které je pro každou firmu specifické. Primárním úkolem každého managementu je zajištění existence a konkurenceschopnosti podniku na základě aktivního vytváření rovnováhy mezi jeho vnějším a vnitřním prostředím. Jak již bylo řečeno v první kapitole, smyslem analýzy vnitřního prostředí podniku je porozumění jeho schopnostem. Každá firma má vlastní faktory úspěchu respektive neúspěchu, někdy je ale těžké je definovat. Mezi ty nejčastější patří zejména: nabízené produkty a služby, jejich marketing a prodej, uspokojování potřeb zaměstnanců, neznámá rizika a nebezpečí a finanční situace. 91 Co se týče výrobků prodávaných firmou Alltoys, jejich úroveň ilustruje velmi dobře obrázek č. 6 na následující straně, kde je znázorněna matice kombinující cenovou hladinu a úroveň sortimentu u firmy Alltoys a jejích hlavních konkurentů. Cenová hladina je rozdělena na pásma, kde střední hodnotu tvoří cenová hladina oscilující kolem doporučených cen výrobců nebo kolem na trhu obvyklých cen. Sortiment je rozdělen podle šíře od úzkého až po komplexní, kde je zastoupeno vše, co do kvalitní specializované hračkářské prodejny patří a je také kvalitně prezentováno. Z tohoto pohledu firma Alltoys disponuje komplexním sortimentem s vyšší střední cenovou hladinou, z čehož vychází i současný marketingový mix společnosti. Elipsou je na obrázku označena oblast, která má podle údajů společnosti Alltoys nejvyšší dynamiku růstu. Jak bylo zmíněno v kapitole o konkurenci, největším konkurentem firmy Alltoys bude i nadále Velkoobchod MPK Toys CZ s maloobchodní sítí POMPO. Nabízí se zde ale možnost alianční spolupráce s firmami Sparkys a Puntanela. Samotná šíře sortimentu však zisk firmy nezajistí k tomu je nutný profesionální prodej. Firma Alltoys má podle všeho již dlouhodobě problémy s lidskými zdroji a to zejména na provozní úrovni. Chybí zde motivační program, který se odráží v nízké kvalitě provozního personálu. Mezi neznámá rizika a nebezpečí se řadí zejména legislativní opatření, která mohou být přijata bez předchozích upozornění či náhlé výkyvy v ekonomickém vývoji ČR. 91 NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE

61 NÍZKÁ STŘEDNÍ VYSOKÁ Obrázek 6: Konkurenční pozice firmy Alltoys v matici cena/sortiment CENA Hypermarkety ÚZKÝ STANDARDNÍ KOMPLEXNÍ SORTIMENT Pramen: Interní zdroj Alltoys (2012) V souvislosti s finanční situací nelze z důvodu utajení interních informací uvádět konkrétní údaje, z předchozího komentáře týkajícího se dynamiky růstu společnosti a dalších dostupných informací lze ale potvrdit, že společnost si za celou dobu své existence vede nadprůměrně a své hospodářské výsledky udržela i v období světové ekonomické krize v černých číslech. Aby však bylo možno tento pozitivní trend udržet, je nutné mít stanovenou dlouhodobou ambiciózní strategii a dělat vše proto, aby ji firma naplnila Současná strategie společnosti Alltoys Pro naplnění dlouhodobé strategie je nutné vytyčit si konkrétní cíle, které firmě její dlouhodobý záměr pomohou naplnit. Strategické cíle firmy Alltoys jsou stanovovány z pohledu maloobchodu a zároveň s ohledem na vývoj velkoobchodní činnosti, která 55

62 ovlivňuje vývoj produktového portfolia. Dlouhodobá strategie firmy je vymezena v následujících bodech. Vybudování moderní retailingové firmy, jejímž základem je maloobchodní síť s image spolehlivého partnera pro všechny zákazníky a poskytování vysoké úrovně služeb a kultury prodeje. Vybudování moderní retailingové firmy s velkoobchodním zázemím a maximální využití synergií firemního velkoobchodu s maloobchodem. Udržení společnosti Alltoys v rámci evropského trhu jako ryze česko-slovenské firmy se současným respektováním národních specifik obou trhů. Zajištění produktové nezávislosti z pohledu velkoobchodu vytvořením konkurenceschopných produktových skupin. Neustálé rozšiřováni maloobchodní sítě formou navazování spolupráce s vybranými maloobchodními zákazníky a hledání nových partnerů (zejména v menších městech) tak, aby bylo zajištěno co nejlepší pokrytí všech regionů v ČR a SR. V následujícím přehledu budou vymezeny aktuální strategické cíle společnosti se zaměřením na marketingové cíle. Sjednocení komunikace a produktového portfolia maloobchodní sítě Bambule Království hraček a franšízových prodejen Bambule Partner. Zdokonalování systému CRM na úrovni B2C ve formě nedávno vzniklého věrnostního programu (Královský klub) a další rozšiřování jeho databáze. Zapojení Bambule Partner do programu CRM na úrovni B2C. Přeměna současného, zcela nevyhovujícího webu a vybudování nového e-shopu, buď jako nezávislého prodejního kanálu s vlastní cenovou politikou, nebo jako prodejního místa s podobnou cenovou politikou aplikovanou v kamenných obchodech. Sjednocení ATL a BTL firemních marketingových aktivit. 56

63 6 Marketingový výzkum 6.1 Dotazníkové šetření 1 Nákupní chování a spokojenost zákazníků Jak již bylo uvedeno, společnost Alltoys nikdy sama neprovedla, ani nezadala žádné výzkumné agentuře primární marketingový výzkum, který by jí pomohl získat dodatečné informace nad rámec těch, které má k dispozici. Kvůli nedostatku informací, zejména v oblasti vztahu se zákazníkem (CRM), bylo tedy pro účel této práce nutné provést sběr primárních kvantitativních dat. To bylo provedeno pomocí dotazníkového šetření s cílem získat více informací o spokojenosti, loajalitě a nákupním chování zákazníků společnosti Alltoys. Jelikož byla hlavním požadavkem na respondenta návštěva prodejny Bambule Království hraček minimálně jednou za rok, probíhal výzkum přímo na prodejnách formou PAPI dotazování (Paper-assisted personal interviewing). Standardizované individuální rozhovory probíhaly ve čtyřech pražských prodejnách v prvním týdnu měsíce dubna 2012 v dopoledních i odpoledních hodinách. První blok otázek se zaměřoval na nákupní zvyklosti zákazníků a jejich hodnocení prodejny podle různých kritérií. Další část se soustředila na spontánní a asistovanou znalost maloobchodních prodejen hraček a na motivaci pro jejich návštěvu. Závěrečná část se pak zabývala nakupováním hraček přes internet. Zahrnuty byly i identifikační a filtrační otázky týkající se zainteresovanosti v marketingu a frekvence návštěvnosti prodejen Bambule. Pilotáž byla provedena na vzorku deseti respondentů v první den dotazování a na základě jejich připomínek a doplněných odpovědí byl dotazník ještě upraven (viz. příloha č. 1). Ve výsledku bylo osloveno 161 zákazníků, což se z hlediska obvyklých počtů respondentů pro kvantitativní výzkum může zdát jako nízký počet. Na druhou stranu je osobní dotazování bezesporu relevantnější, než v dnešní době hojně využívané online dotazování pomocí internetu. Jednoznačnou výhodou osobního dotazování jsou spontánní reakce respondentů, kontrola jejich identity a v případě zájmu respondenta i možnost delšího individuálního rozhovoru nad rámec připravených otázek Analýza 1. stupně V následujícím přehledu budou shrnuty nejdůležitější poznatky, které vyplynuly z analýzy prvního stupně. Kompletní graficky zpracované výsledky lze nalézt v příloze č

64 Po vyřazení 19 respondentů, kteří neodpovídali předpokladům pro další dotazování, bylo bráno v úvahu 142 relevantních dotazníků. Z tohoto počtu zákazníků byla polovina z nich pravidelnými návštěvníky prodejen Bambule. Nejčastěji zmiňovaným místem pro nákup hračkářského zboží byla kamenná prodejna (120) a internet (41). Zákazníci navštěvují nejčastěji takové prodejny hraček, které jsou pro ně výhodně umístěné a ve výsledku vůbec neřeší, o jakou prodejnu se jedná. 63 % respondentů znalo i jiné prodejny Bambule, než jen tu, kde se právě nacházeli. Mezi nejčastější odpovědi patřilo Centrum Chodov (35) a Centrum Černý Most (14). Prostředí prodejny bylo hodnoceno 75 respondenty výborně. Ostatní již měli výhrady především k nepřehlednosti prodejen, absenci nehlídaných dětských koutků přímo na prodejně, k zastaralému zařízení některých prodejen (CČM) a nevhodné hudební kulise. Hodnocení prodejního personálu vyznělo spíše negativně. Ti, co ho hodnotili pozitivně, zároveň dodávali, že personál na prodejně příliš nepotkávají, a proto nikdy neměli žádný problém. Pro ostatní byla zásadním problémem neznalost sortimentu, neochota a neprofesionalita. Více jak polovina dotázaných hodnotila úroveň nabízeného sortimentu jako velmi vysokou. Zbylým dotázaným v prodejnách vždy něco chybělo. Nejčastěji to bylo oblečení pro děti do 2 let, dále pak deskové a vzdělávací hry, malý výběr dřevěných hraček a papírenské zboží. Cenová hladina byla respondenty většinou hodnocena jako přiměřená (66 %) nebo vysoká (30 %). Polovina dotázaných utratila při posledním nákupu do 500 Kč. Pro dalších 33 % respondentů to byla částka v rozmezí Kč. Při výběru hračky má pro kupujícího přání dítěte jen o něco větší vliv, než účelnost hračky. Hračky nakupují nejčastěji rodiče dětí. Prarodiče a lidé kupující hračky pro děti svých známých či rodinných příslušníků tvoří minimální podíl. Informace o novinkách získávají zákazníci nejčastěji přímo na prodejně (44), na internetu (38) nebo od dítěte (38) či od přátel a rodinných příslušníků (33). Nejlepší spontánní i asistovanou znalost projevili respondenti u firem Sparkys a Pompo. Naopak nejméně známé pro ně byly prodejny HM Studio a Wiki. Téměř všichni dotázaní někdy navštívili nějakou z konkurenčních prodejen s tím, že primárním důvodem pro ně 58

65 byla její dostupnost. Při pocitovém srovnání prodejen Bambule s konkurencí polovina respondentů uvedla, že mezi prodejnami nevidí rozdíl. Dalších 37 se v prodejnách Bambule cítí lépe díky širšímu sortimentu a prostředí prodejen. Z celkového počtu 142 respondentů bylo členství ve věrnostním klubu nabídnuto pouze 19 % z nich. Pro většinu z 15 respondentů, kteří již členy byli, jsou na programu nejatraktivnější slevy a akční nabídky určené jen pro členy klubu. Téměř 60 % respondentů někdy v minulosti koupilo hračku na internetu, ale pouze 6 z nich na e-shopu firmy Alltoys. Pro třetinu z nich představuje internet místo, kde nakupují pětinu hračkářského zboží. Pro dalších 30 % respondentů tvoří nákupy hraček na internetu polovinu jejich celkových nákupů hračkářského zboží. Pro nákup pak využívají nejčastěji specializované e-shopy s hračkami (nezahrnují e-shopy kamenných prodejen) a internetové obchody s více druhy zboží (např. Alza.cz). Hlavními rozhodujícími faktory pro nákup hraček přes internet jsou pro ně pak cena, pohodlí při nákupu a možnost dodání zboží až domů. 69 % dotázaných by využilo novou službu e-shopu výběr online-vyzvednutí na prodejně. Zákazníci by uvítali větší množství dětských koutků s lepším vybavením, dostupnost letáků přímo na prodejně, informace o podmínkách členství ve věrnostním klubu a přehlednější webové stránky a e-shop. Respondenty byly z 68 % ženy a to zejména ve věku let (56 % respondentů). Nejvíce dotázaných pocházelo z Prahy (75 %) a z měst ve středních Čechách s méně než obyvateli (16 %). Mezi nejvyšší dosažené vzdělání respondentů patřilo středoškolské (57 %) a vysokoškolské (30 %) vzdělání. Více jak polovina dotázaných uvedla, že je v manželském svazku. Největší procento respondentů (26 %) patřilo k vysokopříjmové skupině (čistý měsíční příjem jejich domácnosti byl vyšší než 45 tisíc Kč). Průměrný uváděny počet dětí/vnoučat respondentů byl 1, Analýza 2. stupně Analýza zajímavých souvislostí Při hledání zajímavých souvislostí jsou testovány změny pravděpodobnosti pro různé dvojice výroků (jedna odpověď je testována v závislosti na jiné) a hledají se odchylky od průměru. Celkem bylo nalezeno 5 zajímavých souvislostí s tím, že v případech, kdy byl např. 59

66 u otázky pouze malý počet odpovědí, nebo v případě zvolení určité odpovědi více jak 70 % respondenty, nebyly závislosti brány v úvahu. U otázky č. 3. Vybaví se Vám nějaká z dalších prodejen Bambule v ČR? byla u respondentů, kteří odpověděli kladně, 1,6 krát větší pravděpodobnost, že při doplňující otázce Pokud ano, kde?, odpoví Centrum Chodov. To potvrzuje fakt, že tato prodejna je mezi zákazníky Bambule velmi populární, což se však o těch ostatních bohužel říci nedá. Argumentem by mohla být velmi výhodná poloha obchodního centra Chodov u dálnice D1 a velká plocha prodejny, která umožňuje nabídku širšího sortimentu. To však nabízí i jiná obchodní místa jako např. prodejna v OC Galerie Harfa, či v OC Černý Most. Nabízí se tedy otázka, zda by firma neměla podporovat jednotlivé prodejny např. PR akcemi. Další zajímavá souvislost byla zjištěna u otázky č. 10 Co je pro Vás při výběru hračky rozhodující?, kde měli respondenti seřadit 4 faktory podle významnosti, kterou pro ně mají. U dotázaných, kteří jako nejdůležitější zvolili účelnost hračky, byla 2,9 krát větší pravděpodobnost, že na předchozí otázku č. 9 Co Vás nejvíce motivuje k nákupu zboží v prodejnách Bambule odpověděli, že shání konkrétní výrobek. Z této souvislosti se dá usuzovat, že lidé, kteří kupují převážně didaktické hračky, jsou ochotni nákupu věnovat více času a navštívit i několik prodejen, dokud neseženou požadovaný výrobek. Další souvislost se týkala respondentů, kteří uvedli, že někdy koupili hračku na internetu, ale nikdy to nebylo na e-shopu Bambule (otázka 18A). U nich byla 2 krát větší pravděpodobnost, že na otázku 18B Ve kterém z následujících internetových obchodů jste hračku koupil/a? odpoví, že neví. U otázky 18D, týkající se rozhodujících faktorů pro nákup přes internet, byla pro tuto skupinu respondentů rovněž 2 krát větší pravděpodobnost, že jako jednu z možností zvolí neomezenou otevírací dobu. Stejně velká pravděpodobnost pro ně pak platila i u odpovědi na otázku 18C, jak se nákupy na internetu podílí na jejich celkovém nákupu hračkářského zboží, při čemž odpověď zněla 60 %. S tím souvisí i následující závislost: u respondentů, pro které je jedním z nejdůležitějších faktorů pro nákup hraček na internetu cena, je 2,5 krát větší pravděpodobnost, že neví, v jakém z internetových obchodů hračku koupili. Z těchto závislostí jasně vyplývá, že spotřebitelé nakupující často hračky na internetu, mají za cíl hlavně ušetřit čas a peníze a je jim téměř jedno, na kterém e-shopu hračku koupí. K tomuto jevu přispívají velmi populární portály srovnávající ceny různých internetových obchodů (např. heureka.cz). 60

67 Neméně zajímavá souvislost se týká respondentů, kteří při otázce na rodinný stav uvedli, že jsou ženatí/vdané. U nich byla 1,5 krát větší pravděpodobnost, že nakupují hračky v potravinových řetězcích. To souvisí s pravidelnými rodinnými nákupy, kdy jde nakupovat celá rodina včetně dětí, které pak na rodiče v hypermarketu vyvíjí nátlak, aby jim požadovanou hračku koupili Analýza závislostí popisná versus vymezující kritéria Pro zjištění závislostí mezi různými proměnnými bylo v tomto případě použito vždy jedno kritérium popisné (identifikační otázky) a jedno vymezující (obsahové otázky). Pro každou dvojici bylo zjištěno rozdělení četností a z grafu pak posouzena závislost, či nezávislost mezi těmito proměnnými. Jako relevantní popisná kritéria pro tento výzkum byl zvolen věk, vzdělání, čistý měsíční příjem domácnosti a počet dětí respondenta. Po zhodnocení všech možných variant se jako relevantní vymezující kritéria potvrdila: výše poslední útraty, vnímání cenové hladiny, nejdůležitější faktor pří výběru hračky, členství v Královském klubu, využití internetu pro nákup hraček a rozhodující faktor pro nákup hraček přes internet. Popisné kritérium - Věk respondenta Při porovnání věkových intervalů jednotlivých respondentů s výší jejich poslední útraty bylo možné vypozorovat, že největší podíl lidí starších 60 let utratil při poslední návštěvě prodejny Bambule Kč, což je na tuto příjmovou skupinu nadprůměrná částka. Tato skutečnost dokazuje, že pro splnění přání svých vnoučat, jsou prarodiče ochotni vydat i vyšší částky. To potvrzuje i následující závislost (graf č. 18), která prokazuje, že rozhodujícím faktorem pro koupi hračky je u prarodičů přání jejich vnoučat. Graf 3: Závislost věk respondenta versus rozhodující faktor při koupi hračky Závislost - věk respondenta versus rozhodující faktor pro koupi hračky Cena Kvalita hračky Přání dítěte Účelnost a více do 18 61

68 Další poněkud překvapivou závislostí bylo velmi hojné využívání internetu pro nákup hraček u věkové skupiny 60 plus. S tím souvisí i následující závislost v této kategorii týkající se důvodu volby internetu k nákupu hraček. Největší rozdíly byly zaznamenány u věkové kategorie let, která před výhodnější cenou jednoznačně upřednostňovala pohodlí při nákupu (v menší míře tomu tak bylo i u respondentů ve věku 19-30). Naopak pro dotázané starší 60 let byla hlavní motivací pro nákup na internetu cena. Z toho plyne, že mladší generaci motivuje k nákupu přes internet spíše úspora času. Popisné kritérium - Vzdělání respondenta První zajímavou závislostí v souvislosti s nejvyšším dosaženým vzděláním respondentů je fakt, že pro respondenty s vysokoškolským vzděláním je pohodlí při nákupu na internetu mnohem podstatnější, než pro středoškoláky. Pro ty hraje pohodlí při nákupu téměř stejnou roli jako cena. Další podstatnější rozdíl těchto dvou skupin se týká rozhodujícího faktoru při koupi hračky (graf č. 19). Pro respondenty se středoškolským vzděláním je jednoznačně rozhodující přání jejich dítěte a až na druhém místě řeší účelnost dané hračky. Naopak u vysokoškoláků je na prvním místě účelnost a až na druhém místě s lehkým odstupem přání dítěte. Graf 4: Závislost vzdělání respondenta versus rozhodující faktor při koupi hračky 50 Závislost - vzdělání respondenta versus rozhodující faktor při koupi hračky Cena Kvalita hračky Přání dítěte Účelnost střední odborné středoškolské s maturitou vysokoškolské vyšší odborné základní Popisné kritérium Čistý měsíční příjem domácnosti Podle očekávání ze závislosti čistý měsíční příjem domácnosti versus výše poslední útraty vyplynulo, že lidé s nejvyšším příjmem utratili při poslední návštěvě Bambule více, než ti, jejichž domácnost má měsíční příjem tisíc korun. Zajímavá je ale skutečnost, že převážná většina lidí s nejnižším příjmem do 15 tisíc korun utratila při poslední návštěvě Kč. 62

69 Graf 5: Závislost čistý příjem domácnosti versus výše poslední útraty Kč Závislost - čístý příjem domácnosti versus výše poslední útraty Kč Kč Do 200 Kč Nevím Více než 2000 Kč Kč Kč Kč Do Kč Nechci uvádět Více než Kč Při porovnání výše příjmu s vnímáním cen v prodejnách Bambule vyšlo najevo, že převážné většině lidí s příjmem do a nad 45 tisíc korun se zdá cenová hladina přiměřená. Naopak u domácností s příjmem do 25 tisíc korun jsou již respondenti rozděleni na dvě skupiny. Ta první vnímá ceny v prodejnách Bambule jako vysoké, druhá jako přiměřené. Další zajímavá souvislost týkající se příjmu domácnosti se váže na rozhodující faktor při koupi hračky. Pro vysokopříjmové skupiny je na prvním místě jednoznačně přání dítěte. Naopak u respondentů, jejichž čistý měsíční příjem domácnosti nepřesáhne 25 tisíc korun je rozhodující účelnost hračky. Velmi zajímavý je také fakt, že při otázce na členství v Královském klubu Bambule odpovědělo zhruba 70 % respondentů s příjmem nad 45 tisíc korun kladně. U ostatních příjmových skupin je podíl členů a nečlenů vyrovnaný. Tento trend může být spojený se skutečností, že lidé s vyššími příjmy utrácí v prodejnách Bambule vyšší částky a členství v klubu pro ně z tohoto pohledu neztrácí smysl jako pro zákazníky, kteří kupují vždy jen drobnost. Popisné kritérium Počet dětí respondenta U posledního relevantního popisného kritéria počet dětí respondenta, byla nalezena zajímavá souvislost ve vztahu k vnímání cenové hladiny. Převážné většině respondentů s jedním potomkem totiž připadají ceny v prodejnách Bambule přiměřené. U dotázaných s více dětmi už je situace vyrovnanější zhruba polovině vždy připadají ceny vysoké a polovině přiměřené. 63

70 Graf 6:Závislost počet dětí respondenta versus vnímání cenové hladiny Závislost počet dětí respondenta versus vnímání cenové hladiny Příliš vysoké Přiměřené Vysoké Dotazníkové šetření 2 Královský klub Bambule V rámci marketingového výzkumu bylo na návrh společnosti Alltoys provedeno ještě jedno šetření. Tentokrát byli cílovou skupinou členové Královského klubu Bambule a cílem výzkumu bylo zjistit jejich spokojenost s podmínkami členství a případně získat návrhy na zlepšení fungování věrnostního programu. Toto dotazování proběhlo formou CAWI (computer-assisted web interviewing) s tím, že bylo elektronicky osloveno 133 členů klubu. Návratnost však byla pouze 25 %, což představuje 33 kompletně vyplněných dotazníků, z toho 4 respondenti byli zainteresováni v marketingu a nesplnili tak vstupní podmínku pro vyplňování. Dotazník je součástí přílohy č Analýza 1. stupně Z důvodu malého počtu responsí budou níže uvedeny jen nejzajímavější poznatky analýzy prvního stupně s tím, že kompletní graficky zpracované výsledky jsou uvedeny v příloze č. 3. Polovina respondentů uvedla, že jim při registraci bylo dostatečně vysvětleno fungování klubu a výhody členství. Druhá půlka však měla k podání informací výhrady nebo dostala jen základní informace. Téměř polovina znala podmínky odměňování za nákupy (Za každých 100 utracených korun získá člen klubu 1 dukát do měšce. Za 30 dukátů mu poštou přijde poukázka na 100 Kč na nákup v jakékoli prodejně Bambule. Za 120 dukátů pak obdrží poukázku na 500 Kč). Zbylí respondenti nevěděli, jak systém funguje, nebo kolik musí pro získání poukázky utratit. 64

71 Skoro 50 % dotázaných nesleduje stav svého konta na webu Bambule a dalších 30 % o této možnosti ani neví. Více jak 60 % dotázaných uvedlo, že pro ně členství v Královském klubu není motivací pro opakované nákupy v prodejnách Bambule. Podle většiny respondentů je množství dukátů nutných pro získání poukázky na nákup nedosažitelné, protože nenakupují tak často a tak drahé výrobky. Pro některé je také nevýhodou, že všechny výhody se netýkají partnerských prodejen Bambule Partner a jim se nevyplatí jezdit do prodejny Bambule Království hraček. Pro většinu by byly velkou motivací výhodnější odměny. Další klubové výhody (tzv. Královské výhody) nejsou členům téměř vůbec známé 72 % respondentů neznalo žádnou z nich, pouze 17 % vědělo o slevě na dětský tábor. Navíc 96 % dotázaných zatím žádnou z těchto výhod nevyužilo. Pro 45 % dotázaných jsou výhody spojené s členstvím v klubu dostatečné, uvítali by však více informací. Pro více jak polovinu respondentů jsou tyto výhody nedostatečné. Tito respondenti navrhovali např. rozšíření akcí a výhodných nabídek i na partnerské prodejny, více slevových akcí či dárky navíc. Zmíněno bylo i rozšíření prodejní sítě. O existenci prémiových dukátů, které lze získávat při koupi speciálně označeného zboží, věděla sice téměř polovina respondentů, ale nikdo z nich tuto nabídku nesleduje. Dalších téměř 40 % respondentů o této možnosti nikdy nebylo informováno. Elektronické zasílání newsletterů o novinkách a akčních nabídkách sleduje téměř 50 % dotázaných s tím, že jim četnost zasílání vyhovuje. Dalších 33 % je nesleduje, ale jejich zasílání jim nevadí. Přibližně 13 % dotázaných by uvítalo četnější informace. Mezi nápady na zlepšení podmínek fungování klubu byl např. návrh na využití získaných bodů na slevu při nákupu i před dosažením potřebného počtu dukátů pro získání poukázky. Jiní by uvítali rychlejší reakci na registraci a lepší informovanost o aktuálních nabídkách, aby výhody mohly sledovat i samy děti. Respondenty byly z 86 % ženy a to zejména ve věku let (65 % respondentů). Nejvíce dotázaných pocházelo z Prahy (34 %) a Středočeského kraje (21 %). Mezi nejvyšší dosažené vzdělání respondentů patřilo středoškolské (38 %) a vysokoškolské (38 %) vzdělání. Více jak polovina dotázaných uvedla, že je v manželském svazku. Čistý příjem domácnosti se u 33 % respondentů pohyboval od 15 do 25 tisíc Kč a u 24 % dotázaných byl vyšší než 45 tisíc Kč. 65

72 7 Výstup situační analýzy matice SWOT Po zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí společnosti Alltoys a shrnutí výsledků marketingového průzkumu bude nyní pomocí matice SWOT upozorněno na silné a slabé stránky firmy. V bodech budou rovněž zmíněny aktuální příležitosti a hrozby, kterým společnost Alltoys čelí. 7.1 Silné stránky Tradiční česko-slovenská retailingová firma s vlastním velkoobchodním zázemím. Maloobchodní síť s klíčovými prodejnami ve velkých obchodních centrech - podle hodnocení dodavatelů má maloobchodní síť Bambule nejatraktivnější prodejny v ČR. Zkušený střední a vyšší management působící ve firmě od jejího vzniku. Dobré vztahy s klíčovými dodavateli firma napřímo spolupracuje s nejvýznamnějšími světovými značkami Mattel, LEGO a Hasbro (v ČR jako jediná spolu s firmou Pompo) a dalšími významnými producenty hraček z České republiky i ze světa. Široké portfolio kvalitních výrobků díky obchodním smlouvám přímo s výrobci může firma nabízet opravdu široký sortiment pro téměř všechny věkové kategorie, což pro mnohé zákazníky ve srovnání s konkurencí představuje přidanou hodnotu. Doplňkové služby ve formě dětských koutků firma Alltoys začala jako první na českém trhu při svých prodejních jednotkách budovat dětské koutky. Pozitivní vnímání cenové hladiny zákazníci vnímají cenovou hladinu jako přijatelnou a odpovídající kvalitě nabízeného zboží. Efektivní budování CRM - za krátkou dobu působení nově vzniklého věrnostního klubu bylo registrováno relativně velké množství zákazníků. Tato snaha o zlepšení řízení vztahu se zákazníky by měla přispět k lepšímu poznání, pochopení a předvídání přání a potřeb zákazníků a zároveň výrazně podpořit oboustrannou komunikaci mezi nimi a firmou. 66

73 7.2 Slabé stránky Nedostatečně cílevědomé prosazování firemní značky (corporate branding) společnost dostatečně nekomunikuje firemní značku, která na rozdíl od výrobků s životností maximálně 3 roky, vytváří důvěru a zůstává v myslích zákazníků napořád. Omezená velikost českého a slovenského trhu společnost Alltoys působí v evropském měřítku na relativně malém trhu, což snižuje její vyjednávací sílu při nákupu, omezuje produktovou nabídku a znevýhodňuje firmu oproti konkurentům působících na větších trzích. Nedostatečná maloobchodní síť prodejen pro pokrytí celého českého trhu. Nekvalitní prodejní personál dlouhodobý problém firmy Alltoys s nemotivovaným prodejním personálem, který vytváří negativní image firmy. Firmě chybí ucelená koncepce personálního rozvoje spojeného s motivačním programem. Nekonzistentní cenová a produktová politika firemní prodejny Bambule Království hraček mají odlišnou cenovou a produktovou politiku od franšízových prodejen Bambule Partner. Ty svůj sortiment často doplňují papírenským či dárkovým zbožím, které ve firemních prodejnách není k dostání, což je pro zákazníka matoucí a nepodporuje to firemní positioning. Prostředí prodejen hlavním problémem jsou zákazníky negativně vnímané nemoderní interiéry historicky starších prodejen. Dalším nedostatkem je nepřehlednost, špatná orientace zákazníků v prodejnách a nevhodná hudební kulisa. Slabá podpora marketingových aktivit kromě televizní reklamy zaměřené na nejnovější výrobky a podpory prodeje formou celoročních letákových akcí, partnerských slevových programů a účasti na tematických výstavách, společnost nevyužívá téměř žádné další komunikační nástroje, jako např. PR nebo event marketing. Dalším slabým místem je využívání sociálních médií, která mohou být velmi efektivním a zároveň finančně nenáročným komunikačním prostředkem. Společnost také za svoji více jak desetiletou historii neprovedla žádný marketingový výzkum, jehož výsledky by marketingovému týmu pomohly lépe pochopit chování a přání zákazníka. Zpožděné a nedostatečně aktivní budování CRM společnost začala s procesem shromažďování informací o zákaznících jako jedna z posledních hračkářských firem 67

74 v ČR. V dnešní době všudypřítomných věrnostních programů je již značná část spotřebitelů neochotna stát se členem dalšího věrnostního klubu. Zákazníkům je také členství prodejním personálem nabízeno neaktivně a není jim poskytováno dostatečné množství informací. Firemní e-business webové stránky společnosti a e-shop neodpovídají požadavkům dnešního internetového uživatele. Web je nemoderní a v současné době slouží spíše jako informační, než prodejní kanál. Hlavním problémem je nepřehlednost, která zákazníkům znesnadňuje orientaci v nabídce a klade jim bariéry při nákupu. 7.3 Příležitosti Větší výběr kvalitních zahraničních výrobků podle prodejních dat maloobchodní sítě Bambule čeští spotřebitelé stále více preferují kvalitní značkové zboží před cenově dostupnými neznačkovými výrobky. Pokud by byla firma schopna rozšířit své portfolio o další značkové zboží, které není v ČR k dostání, byla by to pro ni určitě velká konkurenční výhoda. Doplňkové služby jejich lepší úroveň a pestrost by mohla firmě pomoci získat nové zákazníky. Jedná se zejména o výstavbu nových hlídaných i nehlídaných dětských koutků a jejich lepší vybavení, kvalifikovaný personál poskytující zákazníkovi komplexní služby nebo např. rodinné centrum, které provozuje společnost Puntanela. Didaktické hračky pro rozvoj dítěte jak se prokázalo, účelnost hračky je stejně důležitá jako přání dítěte. Stále více lidí trvá na koupi hračky, která má vliv na rozvoj jejich dětí. Firma by tak mohla rozšířit nabídku v tomto směru. Rozšíření produktového portfolia o hračky a dětské potřeby pro děti do 2 let tento segment je z pohledu jeho potřeb méně náchylný ke změnám a nabízí tak pro retailera určitou jistotu. Nabízený sortiment by tak byl doplněn o zboží, které si zákazníci přejí a které jim při jejich nákupu chybí. Kvalitnější marketingová komunikace firma by měla využít potenciálu sociálních médií, public relations a event marketingu. Nadále by také měla pracovat na rozšiřování zákaznické databáze a lépe využívat její potenciál. 68

75 Hledání nových trhů za účelem rozšíření pole působnosti by se firma mohla pokusit o vstup na nový trh, což by podpořilo její sílu při nákupu a případně i rozšířilo produktovou nabídku. 7.4 Hrozby Ekonomická situace v ČR a EU současná hospodářská situace je spojena se zaváděním úsporných opatření, která mají za následek nižší kupní sílu obyvatelstva. Demografický vývoj v Evropě a České republice stárnutí evropské populace bude mít z pohledu retailingu velmi negativní dopady na firmy zaměřující se na věkovou kategorii do 14 let. Snižování věkové hranice, kdy si děti přejí hračky (hrozba substitučních výrobků) hračkářský průmysl mění svou tvář v závislosti na vývoji v oblasti spotřební elektroniky. Klasické hračky jsou nahrazovány zejména počítači, chytrými telefony, tablety a MP3 přehrávači. Silná konkurence na maloobchodním trhu v rámci českého trhu má firma 6 silných konkurentů, což představuje relativně omezený prostor pro získávání nových zákazníků. K přímým konkurentům, kteří nabízí zhruba stejně široký sortiment v podobné cenové hladině a které zná nejvíce spotřebitelů, patří firmy Sparkys a Pompo. Diskontní prodejny, potravinové řetězce jejich agresivní cenová politika poškozuje maloobchodní specializovaný trh. Spotřebitelé si zvykli nakupovat určité druhy zboží pouze za sníženou cenu a nejsou již ochotni za ně platit více. Kvůli cenovým válkám mezi řetězci se tak tato situace bude i nadále zhoršovat. Specializované i nespecializované i internetové obchody další prodejní kanál nabízející ve většině případů díky úsporám za provoz kamenných prodejen nižší ceny a tím pádem mající oproti maloobchodním specializovaným sítím velkou konkurenční výhodu. Velkou ztrátou je pro kamenné prodejny zejména období Vánoc, kdy je realizována až třetina celkových tržeb z prodeje hraček na internetu. Legislativní opatření s uvedením výrobku na trh je v hračkářském průmyslu spojena celá řada nákladných administrativních opatření, což kvůli omezené velikosti českého a slovenského trhu v některých případech znemožňuje jeho uvedení. 69

76 8 Marketingový mix společnosti Alltoys 92 V této kapitole bude shrnuto, jak firma Alltoys kombinuje výrobkovou, cenovou, distribuční a komunikační politiku a jak tyto čtyři taktické marketingové nástroje využívá k úpravě své nabídky a k ovlivnění poptávky. 8.1 Výrobková politika Maloobchodní prodej kam spadá i prodej hraček je specifický tím, že většina sortimentu je převzatá od velkoobchodů, zástupců jednotlivých značek nebo přímo od výrobců. Až na některé výjimky se retailingové firmy samy vývojem produktů nezabývají a pokud ano, jde spíše o doplňkový sortiment či o snahu lépe diverzifikovat firemní portfolio. Produktová politika se tak zaměřuje zejména na optimální strukturu sortimentu a snaží se o vytvoření ideálního produktového portfolia. Na českém trhu dochází od roku 2005 k přechodu zájmu spotřebitelů od neznačkových no-name produktů ke značkovým kvalitním výrobkům, což ovlivňují i přísná legislativní opatření v rámci EU. Téměř všichni významní výrobci si v České republice založili své obchodní kanceláře a nenechávají se již zastupovat velkoobchody. Dalším významným trendem je snižující se efektivita televizní reklamy, která již v posledních letech nemá takovou sílu jako na přelomu tisíciletí. V následující části budou popsány jednotlivé produktové skupiny tvořící produktové portfolio firmy Alltoys. Neznačkové no-name zboží Největší výhodou těchto výrobků jsou nízké náklady na jejich pořízení a propagaci a vysoký zisk v případě úspěšného prodeje. Z výše zmiňovaných důvodů však podíl těchto relativně výnosných výrobků klesá. Nevýhodou těchto produktů je v některých případech nízká kvalita a často požadované minimální odběrové množství (MOQ), které firmě fixuje finanční prostředky. Pro firmu Alltoys představuje tato produktová skupina určitou jistotu a bylo by proto neprozřetelné ji z portfolia zcela vypustit. Zisk z prodeje těchto výrobků totiž slouží zejména na krytí nákladů velkoobchodu i maloobchodu a poskytuje prostor pro rozvoj dalších 92 Interní zdroj Alltoys (2012) 70

77 produktových konceptů. Cílem společnosti je udržet prodejní podíl těchto výrobků nad 20 % a u konkrétních výrobků náročných na MOQ najít případně strategické partnery. Licencované produkty Tyto výrobky jsou svázané se získáním licenčních práv, která umožní jejich distribuci v maloobchodní síti. Mohou to být produkty spojené s dlouhodobým konceptem či jednorázovou akcí s tím, že spotřebitelé jsou těmito tématy většinou silně oslovováni (např. Hvězdné války, Indiana Jones, Shrek atd.) Nevýhodou jsou značné náklady na nákup licence a customizace (úprava na místní trh). To však vyvažuje fakt, že tento strategický sortiment poskytuje firmě konkurenční výhodu a značně posiluje její pozici. Problémem v této oblasti je příliv originálního zboží ze sousedních trhů (např. z Rakouska). Tato strategická skupina výrobků je významná zejména pro velkoobchodní činnost firmy Alltoys a její snahou je dosažení minimálně 15 % prodejního podílu. Značkové zboží Top-brands Do této skupiny se řadí nejznámější světová čtyřka výrobců hraček LEGO, Hasbro, Mattel a Zapf-MGA. Všechny tyto firmy mají v ČR své obchodní kanceláře, se kterými má firma Alltoys uzavřeny obchodní smlouvy. Z celkového objemu výdajů na reklamu hračkářského zboží zaujímají v ČR tyto čtyři společností více jak 50 %. Tato silná marketingová podpora přináší na jednu stranu velké prodejní objemy, ale na druhou stranu jsou pro prodej těchto výrobků typické nízké jednotkové marže. Jejich zastoupení je však podmínkou pro přežití každého maloobchodníka. Cílem firmy Alltoys je postupné snižování současného 50 % prodejního podílu této produktové skupiny, čemuž by mělo pomoci zejména licencované zboží. Ostatní značky B-brands Tato skupina výrobků se vyznačuje velkou rozmanitostí a je zastoupena více než stovkou různých značek a produktových řad jak z přímých dovozů společnosti Alltoys, tak z nákupů od velkoobchodů či českých výrobců. Velká část této produktové skupiny neprochází velkoobchodem, ale je rovnou distribuována v maloobchodní síti. Jednotkové marže na těchto produktech jsou spíše průměrné, ale značnou výhodou jsou delší splatnosti těchto kontraktů, které pozitivně ovlivňují firemní cash flow. Nevýhodou je pak administrativní náročnost spojená s takto velkou skupinou výrobků, kterou je nutné kvalitně řídit. Pro firmu Alltoys je 71

78 podstatné udržovat tuto část portfolia na určité kvalitativní úrovni, neustále ji podle aktuálních trendů obměňovat a snažit se získávat co nevýhodnější nákupní podmínky. Co se týče vlastní výroby, ta představuje pro firmu Alltoys příliš velkou kapitálovou zátěž s nejistou budoucností, což společnost odrazuje od jakékoli aktivity v tomto směru. Společnost však disponuje ne příliš širokou řadou vlastních výrobků, které si nechává vyrábět zejména na východních trzích. Globálním trendem velkých společností je totiž snaha o výrobu v zemích s co nejlevnější pracovní silou a následný prodej na trzích s co největší kupní silou obyvatelstva. 8.2 Cenová politika Stejně jako u jiných retailingových firem je i ve společnosti Alltoys cenová politika velmi citlivou záležitostí z důvodu distribuce zboží nejen prostřednictvím vlastní maloobchodní sítě, ale i prostřednictvím obchodních partnerů Kalkulace ceny Jelikož se firma Alltoys nezabývá výrobou vlastních produktů, výrobní náklady jsou již zahrnuty v nákupní ceně. Kalkulace ceny se zde ale liší podle způsobu dodávky zboží. První skupinou je zboží od přímých dodavatelů, které je dodávané přímo do prodejen a neprochází velkoobchodem. Výpočet ceny pro tento druh zboží je uveden níže. Nákupní cena v CZK bez DPH + marže + DPH = prodejní maloobchodní cena v CZK s DPH Druhým typem zboží je vlastní import, který zásobuje jak retailingovou síť Bambule, tak maloobchodní partnery firmy. V tomto případě je již výpočet maloobchodní ceny složitější. 1. Nákupní cena v cizí měně + kurzový koeficient + vedlejší pořizovací náklady (doprava + clo) = pořizovací cena v CZK 2. Pořizovací cena v CZK + velkoobchodní marže = velkoobchodní cena v CZK bez DPH 3. Velkoobchodní cena v CZK bez DPH + maloobchodní marže + DPH = maloobchodní cena v CZK s DPH Tato metoda stanovení ceny se dá označit jako nákladově orientovaná. Druhou metodou, kterou firma využívá, je metoda orientovaná na konkurenci. Ta je aplikována zejména u stejných či srovnatelných výrobků nabízených i konkurencí. Nákupní cena v CZK bez DPH + DPH + rozdíl v ceně v porovnání s konkurencí = prodejní maloobchodní cena v CZK s DPH 72

79 8.2.2 Cenové strategie Z pohledu cenové politiky využívá firma Alltoys jak aktivní, tak pasivní cenovou politiku. V tom prvním případě jde o výrobky, které firma ve velké míře ovládá (vlastní import, některé B-brand produkty). V případě pasivní cenové politiky jde o produktové skupiny, kde musí firma akceptovat doporučené ceny, ale existuje zde prostor pro vyjednání výhodnějších nákupních podmínek (licencované produkty). Co se týče sortimentu, jednou z možností je strategie vysoké ceny, kdy jsou vysoce kvalitní výrobky prodávány za vysokou cenu. Tato strategie by měla být pro firmu Alltoys do budoucna stěžejní, vysoká cena však musí být kompenzována vysokou přidanou hodnotou (tj. dodatečnými službami, širokým výběrem sortimentu a kvalitním merchandisingem). V současnosti je pro firmu klíčová zejména strategie dobré hodnoty, kdy zákazník za relativně kvalitní výrobky zaplatí přiměřenou cenu. Tato strategie je uplatňována u běžného sortimentu, který není výrazně marketingově podporován. Ekonomická strategie představující prodej zboží nízké kvality za nízkou cenu, by měla být postupně eliminována. Ne však stylem diskontního prodeje, ale ve smyslu strategie výhodné koupě (časově omezené akční ceny, sezónní výprodeje) či strategie průniku, jejímž cílem je díky nízké ceně získat za krátkou dobu co největší podíl na trhu a výrobek rozšířit mezi co nejvíc spotřebitelů. Firma Alltoys využívá také strategii rozlišování cen podle zákazníků (věrnostní klub), podle sezóny, ale i podle místa prodeje. Tato v maloobchodě spíše výjimečná praxe vychází z výrazné teritoriální diferenciace kupní síly v ČR. V neposlední řadě hraje významnou roli i slevová politika, která je ve firmě Alltoys využívána ve formě akčních cen (sleva určitých výrobků na omezené období), výprodejových cen (sezónní zboží a starší kolekce), časových slev (sleva na část sortimentu na kratší časový interval) a kuponových slev. 8.3 Distribuční politika Před několika lety stála společnost Alltoys před rozhodnutím, zda vybudovat vlastní logistické zázemí, či nadále využívat nákladových výhod outsourcingu. Za největší výhodu vlastního logistického areálu je považována nezávislost firmy na dalších subjektech a možnost využívání distribuce jako plnohodnotné součásti marketingového mixu. Pro firmu Alltoys, která provozuje jak maloobchodní, tak velkoobchodní činnost, je proto efektivní distribuce ve vztahu k zákazníkům klíčová a umožňuje jí také konkurovat ekonomicky silnějším 73

80 evropským firmám. V roce 2008 byl proto vybudován moderní logistický sklad ve Všechromech u Prahy, který slouží spolu se skladovým zázemím v Brně jako logistické zázemí pro ČR. Na Slovensku má pak firma centrální provozně logistický areál v Prievidzi. Jedním z hlavních cílů firmy na distribuční úrovni je maximální využití přímých kontaktů s výrobou (bez prostředníků) a to zejména u důležitých produktových skupin, které jsou distribuovány i velkoobchodně. Prostředníky představují v případě významných firem i zastupující kanceláře, s jejichž souhlasem je však nákup přímo z výroby za předpokladu velkého objednaného množství možný. V případě dodavatelů, kteří zásobují maloobchodní síť Bambule přímo, je cílem firmy plně využívat jejich logistických a merchandisingových služeb a trvat na jejich vysoké kvalitě. Co se týče vlastních produktů, využívá firma Alltoys mnohonásobnou intenzivní distribuci a snaží se z důvodu minimálního objednávaného množství výrobků oslovovat všechny maloobchodní distribuční kanály, včetně hypermarketů a supermarketů. Přestože je jejich cenová politika specifická (někdy na hraně dumpingu) a nepředstavují tak ideální místo pro distribuci určitých výrobků, je nutné brát tento významný distribuční kanál v úvahu. V rámci distribuční politiky má firma za cíl rovněž další rozšiřování maloobchodní sítě, jak formou firemních prodejen, tak prostřednictvím franšízových partnerů. Další způsob, jak upevnit svoji pozici na trhu, chce firma Alltoys řešit formou strategických aliancí s velkoobchodními, maloobchodními nebo komplexními retailingovými firmami z ostatních evropských zemí. Předpokládá se totiž, že do budoucna budou hrát nejdůležitější roli v hračkářském odvětví právě distribuční možnosti firem. 8.4 Komunikační politika Jak již bylo dříve naznačeno, marketingové rozpočty českých hračkářských firem jsou nízké a podobně je tomu i v případě firmy Alltoys. V následujících pěti částech budou popsány a zhodnoceny aktivity, které firma v rámci jednotlivých složek komunikační politiky provádí Reklama V hračkářském sektoru se ve spojení s reklamou mluví zejména o televizní reklamě, která zažila svůj největší boom kolem roku V té době začaly být děti reklamou významně ovlivňovány a zjednodušeně lze říci, že jakákoli hračka se na televizní obrazovce 74

81 objevila, byla úspěšná. Postupem času se však začala projevovat přesycenost reklamou, což vedlo zejména ke snižování nákladů na ní. Nicméně televizní reklama je v hračkářském sektoru i nadále hlavním komunikačním prostředkem. Kromě dvou ročních výkyvů (v lednu a červenci) tvoří podíl TV reklamy na hračky na českém mediálním mixu zhruba 75 %. Zbývající podíl má pak tištěná reklama (zejména časopisy). V současné době je i pro firmu Alltoys televizní reklama základním nástrojem propagace vlastních produktových projektů. Společnost vyrobila i reklamní spot propagující maloobchodní síť Bambule Království hraček, ten však není v současnosti zařazován do vysílacích časů. Společnost nevyužívá rozhlasovou reklamu, outdoorová média, kinoreklamu ani on-line reklamu Podpora Prodeje Podpora prodeje probíhá výhradně v maloobchodní síti Bambule a to s pomocí některých klasických nástrojů. Vlastní nástroje firmy Alltoys jsou podpořeny i ze strany významných dodavatelů. Nejčastěji používanou formou jsou promoce založené na snížení ceny za jednotku výrobku. V rámci partnerského programu firmy Alltoys se společností Telefonica Czech Republic je zákazníkům tohoto mobilního operátora každý měsíc zasílán časově omezený slevový kupon na konkrétní druh zboží, který lze využít v jakékoli prodejně Bambule. Věrnostní program Královský klub Asi nejvýznamnějším nástrojem podpory prodeje firmy Alltoys je ale v současnosti věrnostní program Královský klub, jehož fungování bylo odstartováno v září roku 2011 v rámci celé sítě prodejen Bambule. Členové klubu sbírají za své nákupy v prodejnách Bambule dukáty a následně pak poukázky na nákup ve formě zlatých (100 Kč) či kouzelných dukátů (500 Kč). Dukáty do měšce lze získávat i při nákupu speciálně označených výrobků (v předvánočním období jich bylo 23 a u 18 byl zaznamenán nadprůměrný prodej). Stav konta může každý zákazník průběžně kontrolovat na webu Alltoys. Hlavním cílem tohoto programu je budování databáze zákazníků a shromažďování informací o jejich spotřebním chování. Od konce září do konce prosince bylo zaregistrováno kolem 20 tisíc zákazníků a více jak 25 tisíc dětí (podmínkou registrace jsou i údaje o dětech). Se zákazníky je komunikováno různou formou direct marketingu, který bude popsán níže. Všem dětem registrovaných zákazníků je také zasíláno přání k narozeninám spolu s narozeninovým dukátem ve formě 10 % slevy na 75

82 vybrané zboží. Pro členy klubu jsou dále připraveny i další výhody jako např. sleva na dětský jazykový kurz, dětský letní tábor, 50 % sleva na dětské koutky Bambule či volné vstupenky na různé dětské akce. Z důvodu utajení interních dat společnosti Alltoys nelze uvádět konkrétní čísla, lze však konstatovat, že za krátkou dobu fungování klubu se investice do komunikace se členy mnohonásobně vrátily (zejména ve formě vyššího obratu prodejen při využívání prémiových dukátů). Potvrdilo se také, že slevy poskytované touto formou jsou pro firmu Alltoys výhodnější, než poskytování plošné slevy při každém nákupu. Dalším pozitivním efektem je i dramatický nárůst návštěvnosti firemních webových stránek (zejména díky zasílání newsletterů). Cílem firmy je rozšířit databázi věrnostního klubu na členů do konce roku 2012, nalézt pro Královský klub další partnery, nahradit neadresnou distribuci letáků a katalogů adresnou distribucí a individualizovat nabídku (formou slevových kuponů na vybrané produkty pro konkrétní zákazníky). Do budoucna by firma ráda využívala i možnost aplikace elektronické karty podporované chytrými telefony. Zákazník by tak místo klasické plastové karty mohl u pokladny předložit pouze telefon. Registrace zákazníků by probíhala přímo v aplikaci, která by byla volně ke stažení pomocí QR kódu Direct marketing Díky databázi zákazníků registrovaných ve věrnostním klubu má od září minulého roku firma možnost využívat direct mailing např. formou neadresných newsletterů. Ty jsou zasílány periodicky (cca čtyřikrát měsíčně) a vždy obsahují odkaz na zvýhodněnou nabídku či pozvánku na určitou akci. Další formou jsou katalogy a letáky, které jsou členům klubu zasílány klasicky poštou. Posledním nástrojem direct marketingu, který firma využívá, je mobilní marketing. Formou sms kampaní jsou tak členové klubu oslovováni s aktuálními nabídkami či speciálními akcemi On-line komunikace Jak již bylo zmíněno, firma Alltoys má v současnosti zcela nevyhovující webové stránky, které nemají stanovenou svou hlavní funkci. S tím jsou pak spojeny i nedostatky jejich obsahu, které návštěvníka nemotivují stránky otevřít. Problémem je i obtížná vyhledatelnost stránek a jejich zastaralý grafický design. Nevhodný je i firemní e-shop, který je nepřehledný, velmi špatně vyhledatelný a nabízí pouze omezený sortiment. Zákazníci si při hodnocení e-shopu Bambule na serveru pro srovnávání cen heuréka.cz stěžují zejména na 76

83 špatnou aktualizaci dostupného zboží, omezený počet odběrných míst (v současné době je v Praze pouze jedno), špatnou komunikaci ze strany pracovníků e-shopu, dlouhé dodací lhůty a časté problémy s dodáním zboží (je buď vadné, nebo se liší od objednávky). 93 Neprofesionální je také zpětná vazba na stížnosti zákazníků reakce firmy jsou téměř nulové (poslední reakce se datuje k listopadu 2011) a obsahují stylistické a gramatické chyby, což negativně ovlivňuje firemní image. Společnost si je těchto nedostatků do určité míry vědoma a plánuje vybudování nového webu a e-shopu, se kterým chystá aktivní vstup na on-line trh. Speciální sekce by měla být věnována také Královskému klubu s interaktivním obsahem pro děti, záznamy o historii nákupů a získaných odměn, či prezentací výrobků podpořených prémiovými dukáty. Platnost karty Královského klubu Bambule by měla být rozšířena i na e-shop. V současné době probíhá výběrové řízení na dodavatele nové webové aplikace s tím, že předpokládaný termín spuštění nového informačně-prodejního webu je září Co se týče sociálních médií, firma Alltoys je aktivní pouze na sociální síti Facebook. Za 2,5 roku působení na tomto médiu má firemní profil pouze 772 fanoušků 94 (za poslední 4 měsíce se firmě podařilo získat pouze 70 fanoušků), což je známka velmi neaktivního přístupu k tomuto médiu. Firma tento komunikační kanál využívá především k propagaci akčních nabídek a letákových akcí, případně na zeď umisťuje pozvánky na různé akce, na kterých se nějakým způsobem podílí. Správce obsahu se však nesnaží o komunikaci se zákazníky a na dotazy zákazníků reaguje většinou se zpožděním. Současná prezentace firmy na tomto médiu je tedy spíše pasivní. O tomto problému firma ví a do budoucna by chtěla formou překlopení webových stránek i e-shopu do facebookového prostředí získat více fanoušků Event marketing a sponzoring Zážitkový marketing jako takový firma z důvodu omezeného marketingového rozpočtu využívá spíše zřídka. V měsíci dubnu firma uspořádala např. Královský den Bambule v pražském Dinoparku v OC Galerie Harfa, kde mohli získat členové věrnostního klubu zdarma dětskou vstupenku. Zároveň byly připraveny i dětské soutěže a dárky. Častěji však firma pořádá speciální slevové akce v návaznosti na určitou událost pořádanou např. obchodním centrem. 93 Heuréka.cz: Bambule Království hraček Recenze, 94 Údaj ke dni

84 Co se týče sponzoringu, firma podporuje gymnázium v Kolíně a dětský klub v Modleticích. Od roku 2006 firma také zaštiťuje projekt Zdravotního klauna formou charitativního prodeje klaunských nosů ve svých prodejnách. Bambule je rovněž partnerem projektu Pražské komorní filharmonie, která pořádá speciální koncerty pro děti a jejich rodiče. V minulém roce sponzorovala společnost Alltoys dětské závody Xterra Tour a v roce 2009 byla společnost jedním ze sponzorů nadace Naše Dítě Osobní prodej V komunikaci s koncovými spotřebiteli je jednou z forem osobního prodeje i maloobchodní prodej. Ten představuje osobní komunikaci mezi prodejním personálem a zákazníkem. Jak již bylo několikrát zmíněno, osoba prodejce je ve firmě Alltoys spíše slabým článkem a má negativní vliv na firemní komunikaci. Do této složky komunikační politiky bývají zařazovány i veletrhy a výstavy. Firma Alltoys se pravidelně účastní veletrhu hraček, her a modelů ITEA v Brně či veletrhu For Toys v Praze Public Relations Tuto formu komunikace, která spočívá zejména v ovlivňování subjektů v okolí organizace, firma z důvodu nedostatku finančních i pracovních kapacit nevyužívá. PR přitom může být pro firmu velmi efektivní komunikační prostředek, a to často s minimálním rozpočtem. Jednou z forem propagace, kterou firma využívá je také provoz dětských koutků Alltoys, na jejichž provoz přispívají obchodní centra, ve kterých se nachází. Společnost Alltoys také provozuje dětskou kavárnu v pražském obchodním domě Kotva, kde mají rodiče možnost posedět, zatímco si jejich děti hrají v dětském koutku, který je umístěn hned vedle. Tento unikátní projekt však pravděpodobně z důvodu nevýhodného umístění není tak úspěšný, jak se očekávalo. Obchodní dům Kotva si totiž ani po rekonstrukci a modernizaci nezískal více zákazníků. 78

85 9 Doporučení Cílem této závěrečné kapitoly je navrhnout pro firmu Alltoys konkrétní doporučení, která by jí v jejím úspěšném působení na českém a slovenském trhu mohla posunout ještě o něco dále a byla pro ni realizovatelná. Tato kapitola si neklade za cíl navrhnout kompletní marketingový plán, včetně časového harmonogramu a rozpočtu, který by v tuto chvíli pravděpodobně nebylo možné uvést do reality. Veškeré návrhy vycházejí z doposud uvedených informací o fungování firmy a také ze dvou marketingových výzkumů, které byly v rámci této práce provedeny. Obecně asi nejzásadnějším problémem firmy Alltoys je nedostatečná prezentace firemní značky, od čehož se odvíjí i další problémy. Jak vyplynulo z výzkumu chování zákazníků, hlavním důvodem výběru prodejny Bambule pro nákup hračky je pro zákazníka ve většině případů její dostupnost. Zákazník se tedy se značkou neztotožňuje a je mu v podstatě jedno, kde hračku koupí. Firma Alltoys by tak v rámci budování firemní identity měla komunikovat svojí dlouholetou tradici na českém a slovenském trhu a také jednu ze svých velkých předností tj. nabízený široký sortiment. Velký výběr zboží je totiž také jedním z důvodů, proč většina zákazníků prodejny Bambule navštěvuje. Navrhované formy propagace firemní značky budou popsány v rámci dílčích složek marketingového mixu. 9.1 Komunikační politika Jelikož tuto politiku spolu s personální politikou považuji za největší slabinu společnosti Alltoys, zařadila jsem ji hned na úvod. Společnost Alltoys má nekonzistentní nadlinkovou a podlinkovou komunikaci a obecně nevyužívá potenciál jednotlivých komunikačních nástrojů. Reklama Co se týče televizní reklamy, navrhovala bych společnosti Alltoys nekomunikovat pouze jednotlivé výrobky, ale také firemní značku. Společnost má v současné době k dispozici televizní spot s mottem Vstupte do kouzelného světa Království hraček Bambule, který by měla vysílat nejen v předvánočním období, ale i v průběhu roku a modifikovat pouze nabízené novinky. Ačkoli jsou absolutní náklady na televizní reklamu vysoké, její účinnost na posílení firemního image je obrovská. Nabízí se i varianta spojení 79

86 firemní značky s některou z českých slavných maminek, která odpovídá firemnímu positioningu (např. Tereza Kostková, Ivana Jirešová či Jitka Čvančarová). O něco levnější variantou by pak mohl být sponzoring dětských pořadů (např. Kouzelná školka). Co se týče dalších nadlinkových aktivit, doporučovala bych firmě Alltoys využívat i rozhlasové reklamy a to zejména na propagaci nově otevřených prodejen formou regionálního vysílání. Výroba rádiového spotu se pohybuje okolo několika tisíc korun a náklady na mediální čas jsou v porovnání s televizní reklamou nízké. Rovněž outdoorová reklama v blízkosti prodejen by mohla pomoci k posílení firemní značky a lepší informovanosti zákazníků o jednotlivých prodejních místech. Velký potenciál má pro firmu Alltoys rovněž on-line reklama ve formě reklamních bannerů, která umožňuje bezkonkurenčně nejlepší zacílení. Vhodné umístění by bylo na specializovaných webových stránkách typu nebo Každopádně ať už půjde o jakékoli reklamní médium, reklama by měla být integrálně spojena s firemní značkou. Podpora prodeje, Direct marketing Pokud jde o klasické nástroje podpory prodeje, firma by měla využívat více spotřebitelských soutěží. Například formou hlasování na webových stránkách nebo na Facebooku by se mohlo soutěžit o nejlepší fotografii, dětský obrázek nebo o nejhezčí dopis mamince ke Dni matek. Podobně jako při nákupu zboží by pak každý účastník mohl za účast v soutěži v rámci věrnostního klubu získat dukáty navíc. Soutěžit by se mohlo např. o poukázku na nákup v určité hodnotě, dětskou narozeninovou párty či o VIP kartu do dětských koutků Bambule. Fotografie vítěze by se pak např. mohly objevit v časopise obchodního centra. Materiály ze všech těchto akcí by navíc mohly posloužit pro firemní PR aktivity. Samotný koncept firemního věrnostního programu je velmi dobře propracovaný a v porovnání s konkurencí velmi originální a jeho pozitivní účinky na obrat firmy jsou nesporné. Jeho současným problémem je zejména nedostatečná informovanost stávajících členů o systému jeho fungování a o výhodách, které jsou s jeho členstvím spojeny. Problémem je také neaktivní přístup prodejního personálu při nabízení členství zákazníkům. Pro mnoho zákazníků nejsou klubové výhody dostatečnou motivací pro opakovaný nákup v prodejnách Bambule, a proto bych navrhovala zařadit více promočních akcí pouze pro členy klubu (zejména co se týká výrobkových skupin, které oslovují velkou část spotřebitelů např. produkty značky LEGO). Velmi pozitivně hodnotím individuální přístup ke členům klubu, 80

87 např. ve formě zasílání individualizovaných narozeninových přání a omalovánek dětem členů klubu. Jedna z maminek při dotazování dokonce uvedla, že po obdržení přání pro její dceru se neubránila slzám dojetí. To je přesně moment, kdy si zákazník vytváří k firemní značce pouto a společnost se pro něj stává něčím významnějším, než jen prodejnou s hračkami. Navrhovala bych proto zasílat spolu s přáním i menší hmotný dárek, či klaunský nos v rámci projektu Zdravotní klaun, který by zároveň upozornil na charitativní činnost firmy. Lépe by také působilo, kdyby byly dopisy podepisovány přímo majitelem firmy (tímto způsobem provozuje direct marketing např. majitel restaurantů Zátiší Group Sanjiv Suri). Dalším návrhem na zlepšení je vydávání dvou členských karet hned při registraci s tím, že druhá by měla menší formát (např. ve formě přívěsku na klíče). Mnoho prarodičů totiž při dotazování uvádělo, že jejich dcera nebo syn jsou již v Královském klubu registrováni a pro ně tak nemá smysl zakládat další členské konto. Automatické vydávání dvou karet by přispělo k získání více dat o nákupním chování celé rodiny a zákazník by byl více motivován možností získat více dukátů. Aby nedocházelo k matení zákazníků, je také nutné sjednotit akční nabídky pro členy klubu ve všech firemních prodejnách Bambule Království hraček a franšízových prodejnách Bambule Partner. Co se týče newsletterů zasílaných členům klubu, měly by obsahovat nejen exkluzivní nabídky, ale i informace o doprodeji zboží za akční ceny či informace o uvádění zcela nové řady výrobků. Časově omezená nabídka by také měla být označena již v předmětu zasílaného newletteru (dne zasílala firma členům klubu newsletter s předmětem AKCE - sleva 20% na modelíny PlayFoam bez specifikace časového omezení). Newlettery by měly zároveň obsahovat i přímý odkaz na adresy všech firemních prodejen a mohly by být doplněny animací či videem. V rámci podpory prodeje bych firmě také doporučila, aby nebyly reklamní letáky zasílány pouze členům Královského klubu, ale byly i volně dostupné na každé prodejně. On-line komunikace Vzhledem ke stále se rozrůstající české internetové populaci je v dnešní době kvalitní webová prezentace pro každou firmu nutností. Primárním cílem nových webových stránek, které společnost připravuje, by měl být podle mého názoru prodej, a proto by měly mít stránky zejména atraktivní a přesvědčivý obsah a měly by být snadno vyhledatelné. V současné době se po zadání hesla e-shop hračky do internetového vyhledávače Google nezobrazí e-shop Bambule ani do stého místa, což je jakoby vůbec neexistoval (na prvních třech místech se zobrazí e-shopy Sparkys, Wiki a Pompo). Stránky by také měly dodržovat 81

88 obvyklé konvence, jako např. umístění loga společnosti v levém horním rohu, zobrazení vyhledávacího mechanismu v pravé části webu atd. Zároveň by měl být ale obsah zacílen i na děti a nabízet jim interaktivní zábavu. Vzorem by mohl být např. web propagující bonbóny značky JOJO ( který dětem nabízí velmi interaktivní obsah a desítky her. Proto navrhuji, nabídnout návštěvníkovi webu Alltoys hned na úvodní homepage možnost vstoupit buď do Kouzelného světa Království hraček Bambule (určeno pro děti) anebo na e-shop. Jak vyplynulo z marketingového výzkumu, téměř 60 % zákazníků má zkušenosti s nákupem hraček na internetu a tento počet se bude podle všeho zvyšovat. Pozitivní zprávou je, že zákazníci vyhledávají spíše specializované e-shopy s širokou nabídkou zboží. Pro společnost Alltoys se internetový prodej v nejbližší budoucnosti nejspíše nestane hlavním zdrojem příjmů, nesmí si však dovolit tento prodejní kanál ignorovat. Pro spotřebitele nakupující hračky na internetu je nejdůležitějším motivem cena a dále pak pohodlí při nákupu a dodání zboží až domů. Ti, kteří jsou motivováni zejména cenou, nerozlišují na jakém e-shopu hračku koupí, ale srovnávají jednotlivé e-shopy podle cenové hladiny. Z tohoto hlediska doporučuji firmě Alltoys vybudovat moderní e-shop s širokou nabídkou zboží (odpovídající nabídce v kamenných obchodech), jehož cenová politika bude na kamenných obchodech zcela nezávislá. Pouze tímto způsobem může být e-shop konkurenceschopný a způsobilý získat část podílu zavedených internetových obchodů. Podmínkou jeho úspěšného fungování je i zřízení většího počtu odběrných míst. Nejlepší variantou by byla možnost odběru zboží objednaného na internetu v jakékoli prodejně Bambule (podle průzkumu by tuto možnost využilo až 70 % dotázaných). S tím je spojena i lepší komunikace se zákazníkem ohledně expedice zboží a kvalitnější zákaznický servis. Dalším nevyužitým médiem ze strany Alltoys jsou on-line sociální média, která zahrnují nejen sociální sítě, ale i blogy či diskusní fóra. Společnost je v současnosti aktivní pouze na sociální síti Facebook, ale dostatečně nevyužívá jeho potenciál. V ČR je přitom Facebook třetí nejnavštěvovanější webovou stránkou (na Slovensku dokonce druhou) 95 a má v České republice již 3, 6 milionu uživatelů (penetrace 35 %). 96 Vysoký počet fanoušků zajišťuje šíření pozitivních reakcí mezi ostatní uživatele, což zvyšuje počet potencionálních zákazníků. Komentáře uživatelů navíc zvyšují publicitu a povědomí firemní značky. Firmě 95 Alexa.com: Top Sites by Country Czech Republic, Slovakia, 96 Socialbakers.com: Facebook Statistics by Country, 82

89 Alltoys proto doporučuji co nejrychleji zavést plánovaný Facebook shop, který uživatelům Facebooku zjednodušuje registraci a zrychluje tak nakupování a objednávání z e-shopu. Zavedla bych rovněž tzv. box doporučení, který zobrazuje seznam produktů, které návštěvníci označili tlačítkem Líbí se mi a jedná se tak o seznam návštěvníky nejoblíbenějších stránek na e-shopu. Facebook shop by tak pomohl společnosti získat nový prodejní kanál (další e-shop) a oslovit tak více potenciálních zákazníků. Podmínkou je ovšem profesionálnější spravování obsahu, který má v současné době spíše informativní charakter. Je nutné zapojit fanoušky více do diskuzí tj. pokládat otázky, uveřejňovat odborné články, tematické fotografie a videa atd. Mezi uživateli Facebooku je navíc více žen, než mužů, které jsou navíc na Facebooku obecně aktivnější. To vše jsou předpoklady pro lepší využití potenciálu tohoto média, jehož tvorba a spravování není příliš finančně ani časově náročné. Dále bych doporučovala zapojit se do různých diskusních fór, kde může firma poskytnutím informací o svých produktech a službách oslovit významnou část veřejnosti, pro kterou jsou tyto informace užitečné (např. diskusní fórum na webu babinet.cz). Hračky jsou navíc tématem maminek, které se do diskusních fór zapojují nejčastěji a tráví na diskusních serverech nejvíce času. Event marketing, Sponzoring, PR Je zřejmé, že v rámci eventů a sponzoringu lze pomocí vhodných symbolů spojovat firemní značku s pozitivními kulturními a sociálními zážitky. To vede ke zvyšování oblíbenosti značky a ke zvyšování loajality stávajících zákazníků ke značce. Doporučuji tedy firmě Alltoys pořádat častěji dětské akce např. formou Dnů zábavy ve vybraných nákupních centrech ve spolupráci s dalšími maloobchodníky nebo Dnů sportu a kreativity ve spolupráci se sdruženími pro volnočasové aktivity. Pouze aktivní participace cílové skupiny vyvolá pozitivní emoce a zvýší účinnost eventu. Formou eventu může být rovněž knižní autogramiáda, kdy by byl do jedné z prodejen pozván autor nové knížky pro děti. Někdy to může být způsob, jak do prodejny dostat známou osobnost, aniž by se jí za to muselo platit. Takovou akci je však nutno předem značně propagovat. V rámci sponzoringu bych firmě doporučila více podporovat prodej červených klaunských nosů v rámci charitativního programu Zdravotní klaun a ve spojení s celebritou (známá česká maminka) propagovat tuto činnost i v médiích. Efektivní může být i sponzorství společenských akcí v menších obcích, které vypovídá o vztahu firmy k obci a pozitivně tak ovlivňuje názory obyvatel na firemní značku. 83

90 Všechny tyto akce by měly podpořit také firemní PR, které se obecně vyznačuje relativně nízkými náklady a vysokou důvěryhodností. Public relations dokáží efektivně informovat o nových produktech, stimulovat poptávku po již existujících výrobcích a zlepšovat pověst značky. Firma by se tedy např. při launchování nového produktu (např. kompostovatelné hračky) měla snažit o zveřejnění článku o tomto výrobku v některém ze specializovaných časopisů (např. Maminka, Betynka atd.). Další možností, jak vyvolat pozitivní publicitu, je např. uspořádání eventu se známými rodiči a jejich dětmi (např. oslava narozenin dítěte celebrity v dětském koutku Bambule nebo Den s celebritami v Království hraček atd.). Při dostatečné medializaci takového eventu se pak fotografie z akce objeví v různých specializovaných médiích (jako např. článek v časopisu Maminka o oslavě dvojčat populární moderátorky Štěpánky Dufkové v restauraci La Gare). 97 Jiným tématem by mohla být charitativní činnost firmy a podpora Zdravotního klauna ve formě sbírky či speciální akce na jeho podporu. Záznamy ze všech těchto akcí by pak měly být uveřejňovány na firemních webových stránkách a na Facebooku. 9.2 Personální politika Navzdory všem výhodám věrnostních programů, zákazníci jsou věrní v prvé řadě bezvadné a přívětivé obsluze. Vynikající služby firmy totiž vždy začínají u firemních zaměstnanců. Z marketingového výzkumu vyplynulo, že prodejní personál v prodejnách Bambule Království hraček není dostatečně aktivní a v některých případech neochotný či neinformovaný. Maloobchodní prodej je přitom u některých cílových skupin stále nejatraktivnějším způsobem nákupu (u seniorů a zákazníků s vyššími příjmy), protože od něj očekávají kvalitní služby ve formě poskytnuté pomoci a rad od prodejního personálu. Ten však v prodejnách Bambule nedisponuje klíčovými vlastnostmi jako je zejména pozitivní přístup k práci, motivace, dostatečná znalost nabízených produktů, schopnost vcítit se do potřeb zákazníka či dlouhodobá orientace. Zaměření se na dlouhodobé cíle je totiž klíčové v souvislosti se získáním věrných zákazníků, kteří se do prodejen Bambule budou opakovaně vracet. Takoví zákazníci totiž v konečném důsledku přináší nejvyšší zisky a zajišťují firmě dostatečnou finanční stabilitu. Vybudování silného a motivovaného prodejního týmu by tedy mělo být pro firmu Alltoys jedním z hlavních cílů. Lidé jsou obvykle motivováni následující kombinací prvků: 97 Maminka.cz: Rubrika slavné maminky, 84

91 finanční odměna, nepeněžní odměna, uznání za dobrou práci a předpoklad sankce za nesplněnou povinnost. Nelze však předpokládat, že finanční odměny jsou nejdůležitější a představují pro zaměstnance největší motivaci. Pokud je výše mzdy dostatečná, jakékoli další peníze jako zvláštní prémie, mají na zvýšení motivace jen malý dopad. Mohou dokonce působit kontraproduktivně, protože velké prémie často vedou zaměstnance k návyku, že jsou ochotní dělat něco navíc, jen když v tom vidí osobní prospěch. Peníze jsou samozřejmě důležité, ale nevytváří dlouhodobou motivaci. 98 Program odměn a prémií by proto měl být založený na spokojenosti zákazníků. Pouze tak bude pracovnímu personálu vysvětlena přímá souvislost mezi jejich péčí o zákazníky a jejich příjmy. Pro zlepšování kvality služeb je proto nutné umožnit zákazníkům zpětnou vazbu vůči firmě. Společnost Alltoys by měla zavést postup pro řešení připomínek a stížností zákazníků (formou schránky na písemné návrhy, bezplatné telefonní linky, ové schránky či diskusního fóra na firemním webu). Takto získané informace představují v podstatě průzkum trhu, který má firma zdarma. Tyto informace by měly být doplňovány výsledky průzkumů zasílané členům věrnostního programu, kteří by za takto poskytnutá data získali např. slevu na nákup. Vedení firmy by také mělo s prodejním personálem lépe komunikovat. Čím více se vedení bude dělit o informace, tím větší bude mít důvěru. Zároveň by pracovníkům mělo být projevováno patřičné uznání. Včasná poděkování totiž vzbuzují v lidech pocit, že stojí za to pracovat dobře. Stejně tak úspěchy jednotlivých prodejen i pracovníků by měly být oslavovány. Lidé musí totiž vidět, že úsilí, které věnovali nějakému cíli, mělo smysl. Zaměstnancům by také měla být pravidelně organizována školení a další formy vzdělávání. Měli by být chváleni, ale i kritizováni za konkrétní činnosti. Co se týče všech motivačních odměn (projevy uznání, peněžní i nepeněžní bonusy), mělo by platit pravidlo málo a často. Málo znamená, že lze zapůsobit na mnohem větší počet lidí. Často pomáhá udržovat odměny v paměti a zvyšovat výkonnost, aniž by program lidi omrzel. Významně může ovlivnit úspěch prodejny rovněž dobrý vedoucí prodejny, který uznává firemní kulturu a motivuje svoje podřízené. Každý den by se měl se svým týmem sejít a věnovat společné poradě alespoň 15 minut. Zajímavé je, že to, co bylo řečeno o prodejním personálu v prodejnách Bambule Království hraček, nelze říci o personálu ve franšízových pobočkách Bambule Partner. Ten je 98 HAMMOND, R. Chytře vedená prodejna Jak mít více zákazníků a větší tržby, s

92 totiž mnohem aktivnější a neváhá zákazníkovi po příchodu položit otázku, zda nepotřebuje poradit. Tato skutečnost je dána pravděpodobně faktem, že personál zná většinu zákazníků (jedná se většinou o města s menším počtem obyvatel) a je motivován podílem na tržbách, jehož výši si stanovuje sám provozovatel prodejny. 9.3 Výrobková politika Jak již bylo několikrát řečeno, sortiment nabízený v prodejnách Bambule je jednou z hlavních deviz firmy Alltoys (více jak 60 % respondentů ho zhodnotilo nabízený jako velmi široký). Tato konkurenční výhoda by však mohla být ještě výraznější, pokud by firma zařadila do svého portfolia i výrobky pro děti do 2 let (jak hračky, tak oblečení), které byly zákazníky velmi často zmiňovány jako zboží, které jim v prodejnách chybí. Jak již bylo řečeno, na rozdíl od starších věkových kategorií, potřeby kojenců a batolat jsou více méně neměnné a výrobky pro tuto kategorii nejsou tolik nahrazovány substituty. Sortiment bych firmě doporučovala rozšířit i o dřevěné hračky a dárkové, případně papírenské zboží. Firma by tak zákazníkům nabídla komplexní portfolio výrobků, čímž by se odlišila od konkurence a přilákala více zákazníků. Dalším tématem jsou didaktické a jiné hračky určené pro rozvoj dítěte. Z průzkumu jasně vyplynulo, že účelnost hračky má pro rodiče téměř stejnou váhu jako přání dítěte, a že u vysokopříjmových skupin se účelnost hračky ukázala dokonce jako rozhodující faktor. Firma by proto mohla rozšířit svojí nabídku o hračky, které propaguje tzv. Montessori pedagogika. Jde o hračky, které mají dítě maximálně podněcovat k aktivitě a do určité míry předbíhat jeho vývoj. Podstata této výukové metody spočívá v předpokladu, že dítě je neustále obklopeno předměty, které podněcují jeho vyšší úroveň zájmu a podporují jeho proces učení. Jedná se zejména o pomůcky podporující smyslové, matematické, jazykové, praktické a přírodní aktivity. 99 V této souvislosti by firma mohla uvažovat i o distribuci těchto pomůcek do mateřských a základních škol. Dalším zajímavým artiklem by mohly být i již několikrát zmiňované recyklovatelné hračky, které by podpořily firemní CSR. Z důvodu neustále většího zájmu o chytré telefony a počítače ze strany stále mladších dětí by se firma Alltoys mohla zamyslet i nad spoluprácí s některou firmou zabývající se výrobou spotřební elektroniky. Spolupráce by mohla probíhat např. formou prodeje chytrých telefonů či počítačů určených pro děti výhradně v prodejnách Bambule. Tento typ retail 99 Montessoricr.cz: Principy Montessori pedagogiky, 86

93 co-brandingu je také někdy nazýván shop in shop a přináší oběma zúčastněným mnoho výhod. Výrobci těchto produktů vzniká nový prodejní kanál a pro prodávajícího to znamená vyšší návštěvnost a publicitu. Nehledě na nově zaváděné produktové řady by se však firma měla v prvé řadě zaměřit na sjednocení produktové a cenové politiky mezi firemními a franšízovými prodejnami. To by jednoznačně podpořilo firemní positioning, který v současnosti zákazníkovi není zcela jasný. 9.4 Distribuční politika Jelikož je předmětem této práce marketingová strategie maloobchodní činnosti firmy, zaměřím se v rámci návrhů týkajících se distribuční politiky zejména na místo prodeje. Společnost má v současné době 20 firemních a 14 franšízových prodejen v ČR a 14 firemních 2 franšízové prodejny na Slovensku. To představuje v porovnání s konkurencí velmi malé pokrytí, z čehož plyne, že společnost by se měla do budoucna zaměřit zejména na rozšiřování své prodejní sítě a posilovat tak svoji pozici na česko-slovenském hračkářském trhu. Co se týče prostředí prodejen, do budoucna bude hrát velkou roli, jak se vedení firmy k této problematice postaví. Uspořádání prodejny hraje totiž pro její úspěch zásadní roli. Ať už jde o malou nebo velkou prodejnu, způsob, jak je zákazníkům předkládána, do velké míry rozhoduje o tom, zda se rozhodnou v ní nakupovat či nikoli. Asi nejzásadnějším problémem je nepřehlednost prodejen, na kterou si stěžovalo velké množství respondentů a je patrná již při vstupu do prodejny. Tento problém by vyřešily informační tabule nad jednotlivými regály, které by upozorňovaly, pro jaký věk a pohlaví je dané zboží určeno. Další možností je podlahová grafika, která by mohla zákazníky navádět k požadovanému druhu zboží a zároveň sloužit jako interaktivní zábava pro děti. Firma by se měla rovněž zamyslet nad rekonstrukcí některých starších nemoderních prodejen, jejichž prostředí zákazníky od nákupu spíše odrazuje. Dalším tématem je hudba, která je v současnosti řešena popovým rádiovým vysíláním. Doporučila bych v prodejnách Bambule pouštět spíše tematickou hudbu např. písničky od autorů Svěrák a Uhlíř, ústřední písně z českých pohádek či dětské básničky. Jednotlivé prodejny by také měly věnovat více úsilí úpravě prodejních výloh, které by měly kolemjdoucímu dát důvod, aby vešel dovnitř. Samotným tématem jsou potom dětské koutky Alltoys. S ohledem na návrhy a přání zákazníků bych doporučovala na každé prodejně zřídit něco jako nehlídaný dětský růžek, který by byl součástí prodejny a sloužil by dětem zákazníků, kteří v tu dobu v prodejně 87

94 nakupují (takovýto růžek již existuje např. v prodejně Bambule v OC Galerie Harfa). Dalším stupněm by potom byl hlídaný dětský růžek, kde by bylo dítě po dobu nákupu rodičů na krátkou dobu zdarma pohlídáno. Jsem přesvědčena, že i přes velkou nákladnost takovéto služby by se firmě její investice vrátila v podobě větší návštěvnosti prodejen. Co se týče klasických placených dětských koutů společnosti Alltoys, byla bych pro větší aktivitu jejich zaměstnankyň. Ty by měly nejen dohlížet na bezpečnost dětí, ale zároveň se podílet na tvorbě jejich programu. Další možností je výstavba dětského kina, kde by se promítaly pohádky a zpívání pro děti. Dětské koutky by mohly být také vybaveny interaktivními dotykovými LCD obrazovkami, jaké jsou k dětem k dispozici např. v dětském koutku v OC Letňany. Co se týče internetového distribučního kanálu, doporučení pro tuto oblast byla shrnuta již v rámci on-line komunikace. 9.5 Cenová politika Firma si je velmi dobře vědoma, že získávání konkurenční výhody formou cenových válek je pouze krátkodobé a velmi krátkozraké. Na druhou stranu někteří čeští zákazníci jsou zvyklí nakupovat pouze v promocích a nejinak je tomu u hraček. V celosvětovém maloobchodu je v posledních letech nejúspěšnější cenový positioning ve formě hodnotové cenové nabídky 100 (jinými slovy zákazní za vynaložené peníze získá dobrou hodnotu). Firma Alltoys by se tak měla držet strategie poctivě nasazených cen se skutečně výhodnými nabídkami. V souvislosti s jednotnou cenovou politikou bych chtěla znovu zdůraznit, že toto doporučení platí pouze pro kamenné prodejny. Pokud chce společnost v internetovém nakupování konkurovat zavedeným e-shopům, musí tomu svoji cenovou politiku v online prostředí přizpůsobit. V opačném případě nebude mít nový e-shop šanci uspět v záplavě lepších konkurenčních nabídek a bude opět jen distribučním kanálem, který firma mít musí, ale nebude pro ni mít žádný výrazný přínos. Samozřejmě tu bude vždy hrozit riziko, že zákazníci, kteří v současné době upřednostňují nákup hraček v kamenných obchodech, přejdou k nákupům na internetu. To je ale spíše nepravděpodobné. 100 HAMMOND, R. Chytře vedená prodejna Jak mít více zákazníků a větší tržby, s

95 Závěr Je zřejmé, že neexistuje jediná strategie, která by byla tím nejlepším řešením pro všechny firmy. Každá společnost musí zohlednit svou současnou situaci, příležitosti, cíle i dostupné prostředky a najít takovou cestu, která je pro ni za daných podmínek nejefektivnější. Firma Alltoys, spol. s.r.o. zvolila v průběhu 90. let správnou strategii nezaměřovat se pouze na velkoobchodní prodej hraček, ale prosadit se i na českém a slovenském maloobchodním trhu, což se jí podařilo. Klíčem k úspěchu byly zejména bohaté zkušenosti vedení společnosti a dobré vztahy s klíčovými obchodními partnery. Díky svému velkoobchodnímu zázemí je tak firma schopna zásobovat nejen vlastní maloobchodní síť prodejen, ale i ostatní retailery, kteří jsou pro ni paradoxně konkurencí. Je obdivuhodné, čeho tato firma za svou krátkou historii dosáhla, kolik dokázala vybudovat prodejních míst a kolik zákazníků oslovit. Hlavní devizou společnosti Alltoys je její produktové portfolio, které se vyznačuje nejen velkou šíří, ale i nadstandardní kvalitou, kterou zákazníci stále více vyhledávají. Český maloobchodní trh hraček je specifický tím, že zákazník navštěvuje zejména ty prodejny, které jsou pro něj vzdálenostně dostupné a nerozlišuje již, o jakou prodejnu se jedná. To je podle mého názoru do určité míry způsobeno stále nižší loajalitou zákazníků, ale i nedostatečným budováním firemních značek jednotlivých hračkářských firem. Zákazníci si tak nedokázali vytvořit vztah k firemní značce, jako je tomu např. v oděvním či elektronickém průmyslu. To by se měla společnost Alltoys pokusit změnit a přizpůsobit tomu i svoji dlouhodobou strategii. Přestože nemá firma Alltoys natolik rozvinutou prodejní síť jako její konkurence, její konkurenční výhodou je bezesporu výhodné umístění většiny jejích prodejen v nákupních centrech velkých českých měst. I tak by se však měla společnost snažit o neustálé rozšiřování své maloobchodní sítě i do jiných regionů a menších měst a to nejen formou franšízových prodejen. Zároveň by měla utužovat svoje velmi dobré vztahy se zástupci nejvýznamnějších světových výrobců hraček a snažit se o co největší zastoupení licencovaných produktů, které jsou schopny odlišit ji od konkurence. Zároveň by měla firma zvážit rozšíření portfolia o produkty pro děti do 2 let, které by jí pomohly získat nové zákazníky. S tím souvisí i velká tržní příležitost ve formě didaktických hraček, které ve svém portfoliu nemá ve větší míře žádný z konkurentů. 89

96 Firma by se také měla zamyslet nad svou personální politikou a jasně vymezit její budoucí směr. Tento problém zůstává ve společnosti neřešen již několik let a negativně se promítá do firemního image. Pokud nechce firma bojovat o zákazníky pouze nástroji cenové politiky, musí jim nabízet profesionální služby, které vždy začínají a končí u prodejního personálu. Nadšení je motorem maloobchodu, protože z prodejny vedené nadšeným týmem lidí zákazníci odchází s pocitem, že se tam chtějí znovu vrátit. Členové takového týmu se těší do práce, protože vědí, že pokud dosáhnou nějakého úspěchu, jejich práce bude oceněna. Firma Alltoys by se proto měla zamyslet nad zavedením nového motivačního systému, který by zahrnoval jak peněžní, tak nepeněžní odměny, pravidelná školení a jiné formy vzdělávání. Prodejní personál firmy Alltoys by měl mít neustále na paměti, že středem pozornosti je zákazník a právě on ve skutečnosti platí jejich mzdy. Další oblastí, nad kterou by se vedení firmy mělo pozastavit, je podpora marketingových aktivit a s tím spojená firemní komunikační politika. Nirmalya Kunar ve své knize Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu uvádí: Mnoho generálních ředitelů se s cílem zvýšit ziskovost svých firem soustředí spíše na provoz a finance a marketing vytlačují na samý okraj organizace. Ironické je, že zatímco role marketingu upadá, potřeba marketingu nebyla nikdy tak velká. 101 Podle mého názoru je tato skutečnost způsobena faktem, že některé společnosti měly v minulosti od marketingu vzhledem ke stále konkurenčnějšímu prostředí nerealistická očekávání. Jak již ale bylo řečeno, v dnešní době je to jediný způsob, jak se může firma od své konkurence odlišit, respektive, jak může zákazníky o svých kvalitách přesvědčit. Společnost značně podcenila budování vztahu se zákazníkem v rámci firemního CRM systému a k tvorbě zákaznické databáze formou věrnostního klubu přistoupila až koncem minulého roku. I přes tento hendikep dokázala firma vytvořit velmi zajímavý koncept, který bude podle mého názoru při dostatečné podpoře ze strany vedení velmi úspěšný. To ovšem nelze říci o ostatních komunikačních nástrojích, jejichž potenciál firma dostatečně nevyužívá. To je na jednu stranu způsobeno omezeným rozpočtem a nedostatkem lidských zdrojů, ale na druhou stranu i určitou konzervativností a zdlouhavými schvalovacími procesy. Asi nejpalčivějším problémem v této oblasti je v současnosti firemní on-line komunikace. V co nejkratším časovém horizontu by měla firma zareagovat na současný trend 101 KUMAR, N. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu, s

97 stále oblíbenějšího nakupování na internetu a vybudovat spolu s novým moderním webem i konkurenceschopný e-shop, který bude odpovídat současným požadavkům konečných spotřebitelů a poskytovat jim profesionální služby. Stejně tak by společnost měla začít využívat i potenciál online sociálních médií, event marketingu, sponzoringu a PR. Byla by totiž obrovská škoda, kdyby firma svoje know-how dále nerozvíjela a nechala se v určitých směrech předběhnout konkurencí. Závěrem lze tedy říci, že hlavní cíle mé diplomové práce byly naplněny. Myslím, že se mi podařilo zanalyzovat marketingovou strategii společnosti Alltoys a zhodnotit její pozitiva a negativa. Zároveň byly navrženy nové směry, kterými by se firma mohla do budoucna ubírat a upevnit tak svoji pozici na trhu. 91

98 Literatura Knižní monografie BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing 2007, 1. vydání. ISBN BRASSINGTON, F., PETTITT, S. Principles of Marketing. London: Pearson Education Edition 2006, 4. vydání. ISBN CIMLER, P., ZADRAŽILOVÁ, D. a kol. Retail Management. Praha: Management Press 2007, 1. vydání. ISBN HAMMOND, R. Chytře vedená prodejna Jak mít více zákazníků a větší tržby. Praha: Grada Publishing 2005, 1. vydání. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Oeconomica 2005, 1. vydání. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing 2008, 1. vydání. ISBN KARLÍČEK, M., KRÁL, P. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing 2011, 1. vydání. ISBN KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing evropské vydání. ISBN KOUDELKA, J. Segmentujeme spotřební trhy, Praha: Professional Publishing 2005, 1. vydání. ISBN KOVÁŘ, F. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008, 1. vydání. ISBN KUMAR, N. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha: Grada Publishing 2008, 1. vydání. ISBN PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání Retail Management. Praha: Management Press 2002, 2. vydání. ISBN WEST, D., FORD, J., IBRAHIM, E. Strategic Marketing. New York: Oxford University Press Edition 2010, 2. vydání. ISBN Internetové zdroje a jiné Admosphere: Největší zadavatelé reklamy roku 2010, ( ), [online] Dostupné z: _zadavatele_roku_2010.pdf [citace ]. Alexa.com: Top Sites by Country Czech Republic and Slovakia, [online] Dostupné z: [citace ]. Alltoys: interní zdroj (2012) 92

99 Alltoys.cz: O společnosti - Informace o firmě, 2012, [online] Dostupné z: ]. Alltoys.cz: O společnosti - Vize a poslání, 2012, [online] Dostupné z: ]. Alltoys.cz: Bambule maloobchodní síť prodejen Základní informace, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. Alltoys.cz: Velkoobchod Produktová nabídka, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. BusinessInfo: Přehled vybraných zákonů Zákon o ochraně spotřebitele, [online] Dostupné z: [citace ]. ČSÚ: Fakta a zajímavosti o informačních technologiích Kolik domácností v ČR má počítač a internet?, 2010, [online] Dostupné z: [citace ]. ČSÚ: Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065, 2009, [online] Dostupné z: [citace ]. ČSÚ: První předběžné výsledky Sčítání lidu, domů a bytů 2011, 2011, [online] Dostupné z: [citace ]. ČSÚ: Statistiky obyvatelstvo Grafy populačního vývoje , 2012, [online] Dostupné z: vice_let_v_letech_1950_2009 [citace ]. ČSÚ: Statistiky obyvatelstva Počet obyvatel podle pohlaví a jednotek věku, 2010, [online] Dostupné z: [citace ]. Dsmhračky.cz: Sdružení DSM, [online] Dostupné z: ]. Dracik.cz: Informace o firmě Dráčik, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. Dracik.cz: Nová pohádková karta, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. E-hračky.cz: Hračkáři krizi odolávají, 2010, [online] Dostupné z: [citace ]. Europa.eu: Technická harmonizace - Bezpečnost hraček, [online] Dostupné z: l_harmonisation/index_cs.htm [citace ]. 93

100 Europa.eu: Technische Harmonisierung - Baby- und Spielzeugartikel aus phthalanthaltigem Weich-PVC, [online] Dostupné z: l_harmonisation/l32033_de.htm [citace ]. Europa.eu: Toy Safety Directives Directive 2009/48/EC, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. European Commision: Enterprise and Industry Toy Safety Directive 2009/48/EC, [online] Dostupné z: [citace ]. Euroskop: Vstup ČR do EU - Podmínky přistoupení České republiky k EU uzavřené na kodaňském summitu EU v prosinci roku 2002, Kapitola 1: Volný pohyb zboží, [online] Dostupné z: [citace ]. Evropská komise: Podnikání a průmysl odvětví Hračkářský průmysl, [online] Dostupné z: [citace ]. Franchisinginfo.cz: Pompo posiluje ( ), [online] Dostupné z: [citace ]. Heuréka.cz: Bambule Království hraček Recenze, [online] Dostupné z: [citace ]. HANDL, J. Marketing Journal: Proč nejsou tradiční média mrtvá?, [online] Dostupné z: s375x8240.html [citace ]. HM Studio.cz: Prodejny, 2010, [online] Dostupné z: [citace ]. Ihned.cz: Cenová válka se přesunula k manažerským vozům, ( ), [online] Dostupné z: [citace ]. Ihned.cz: E-Shopy trhají rekordy - Alza.cz a Mall.cz společně utržily přes deset miliard korun, ( ), [online] Dostupné z: [citace ]. Ihned.cz: Nákup na internetu již není jen záležitostí mladých, starší lidé mu také přišli na chuť, ( ), [online] Dostupné z: [citace ]. ITC: Hračky - Certifikace výrobků, Posuzování shody (CE), 2011, [online] Dostupné z: [citace ]. Justice.cz: Výpis z obchodního rejstříku HM Studio a.s., [online] Dostupné z: d%3d [citace ]. 94

101 JUŠKOVÁ, K. Lidové noviny: Nejlepší byznys? Hračky! Češi za ně utrácí, ( ), [online] Dostupné z: trhy.asp?c=a110930_164738_firmy-trhy_sk [citace ]. KÁNSKÁ, K. Loajalita zákazníků klesá, 2011, [online] Dostupné z: [citace ]. KOUDELKA, J. Segmentace trhu (Přednáška). Praha: VŠE LHOTÁKOVÁ, M. Mezinárodní marketing (Cvičení). Praha: VŠE Maminka.cz: Rubrika slavné maminky, [online] Dostupné z: [citace ]. MPK Toys.cz: O společnosti MPK Toys, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. MF ČR: Makroekonomická predikce MF ČR 2012 Rizika predikce, ISSN [online] Dostupné z: [citace ]. MF ČR: Makroekonomická predikce v kostce - leden 2012 [online] Dostupné z: Q1_Prezentace.pdf [citace ]. Montessoricr.cz: Principy Montessori pedagogiky, [online] Dostupné z: ]. NOSEK, R. Babytelevize: Kompostovatelné ekologické hračky, 2009, [online] Dostupné z: [citace ]. NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE NOVINSKÝ, M. Strategický marketing a inovace (Přednáška). Praha: VŠE Patria Online: Fitch potvrdila rating ČR na stupni A+, šanci na zlepšení zhatil vývoj v eurozóně, [online] Dostupné z: [citace ]. Puntanela.cz: O společnosti, 2011, [online] Dostupné z: [citace ]. Regal.cz: Je čas na změnu Retail Summit 2012, ( ), [online] Dostupné z: [citace ]. Socialbakers.com: Facebook Statistics by Country, [online] Dostupné z: [citace ]. 95

102 Sparkys.cz: O Sparkys, 2011, [online] Dostupné z: [citace ]. Stavebniforum.cz: Hypermarkety expanze do regionů, ( ), [online] Dostupné z: [citace ]. Tesco.cz: Pro novináře Do ČR přichází zcela nový formát obchodů Tesco Extra, 2010, [online] Dostupné z: [citace ]. Toy Industries of Europe (TIE): Toy Sector in Europe, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statistics - Distribution Channels, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statistics - Exports, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. Toy industries of Europe (TIE): Toy sector in Europe Statistics - Imports, 2012, [online] Dostupné z: [citace ]. WATERS, S. About retailing: Softlines and Hardlines, [online] Dostupné z: retail.about.com/od/glossary/g/softlinesandhardlines.htm [citace ]. 96

103 Přílohy Příloha I: Dotazník č. 1 A. Pracujete Vy nebo někdo z Vašeho okolí v oblasti reklamy nebo marketingu? ano (nepokračovat v dotazování) ne B. Jak často navštěvujete prodejny Bambule? 2 krát za měsíc a častěji 1 krát do měsíce 1 krát za čtvrt roku 1 krát za půl roku 1 krát do roka méně často (nepokračovat v dotazování) 1. Kde nakupujete nejčastěji hračkářské zboží? Kamenné sítě prodejen (např. Bambule) Menší kamenné neznačkové prodejny Na internetu Potravinové řetězce (např. Tesco, Globus) Jinde:.. 2. Nakupujete hračkářské zboží výhradně v prodejnách Bambule? (Nezávisle na odpovědi bude položena doplňující otázka) Ano 2A. A proč? Ne. 3. Vybaví se Vám některá z dalších prodejen Bambule? (Zároveň bude položena doplňující otázka) Ano 3A. A pokud ano, kde? Ne 4. Jak hodnotíte prostředí prodejny (rozmístění regálů, přehlednost, světlo, hudba atd.)? nepříjemné V případě odpovědi 5,4,3,2 bude položena doplňující otázka: 97 příjemné 4A. Co Vám na prostředí prodejny chybí? Co byste změnil/a? 5. Jak hodnotíte personál v prodejnách Bambule? nepříjemný V případě odpovědi 5,4,3,2 bude položena doplňující otázka: příjemný 5A. Co byste personálu vytkl/a? Co byste uvítal/a?

104 6. Jak hodnotíte šíři sortimentu nabízeného v prodejnách Bambule? málo široký velmi široký V případě odpovědi 5,4,3 bude položena doplňující otázka: 6A. Co Vám v nabízeném sortimentu chybí? Co byste uvítal/a? 7. Ceny jsou podle Vás v prodejnách Bambule: příliš vysoké vysoké přiměřené nízké podezřele nízké nevím 8. Jaká byla výše Vaší poslední útraty? do 200 Kč Kč Kč Kč více než 2000 Kč nevím 9. Co Vás nejvíce motivuje k nákupu zboží v prodejnách Bambule? (Respondent může uvést max. 3 odpovědi) šíře sortimentu dostupnost prodejny kvalita zboží členství v Královském klubu cenová úroveň přání dítěte Nic, jsem tu náhodou - jdu se jen podívat Jiné: Co je pro Vás při výběru hračky rozhodující? Seřaďte prosím následující faktory od nejvíce důležitých (1) po nejméně důležité (4): (Respondent může uvést i jiný faktor a zařadit ho do stupnice) { }Přání dítěte { }Účelnost (hračka pro rozvoj dítěte) { }Kvalita hračky (nezávadnost, certifikace) { }Cena hračky 11. Pro koho nejčastěji nakupujete? Pro své děti Pro děti známých/rodinných příslušníků Pro své rodinné příslušníky (sourozenci, bratranci/sestřenice atd.) Pro svá vnoučata Jiné: 98

105 12. Kde nejčastěji získáváte informace o novinkách v oblasti hraček? TV reklama Tištěná reklama Reklamní letáky Internet Doporučení dítěte Doporučení známých/rodinných příslušníků Katalogy prodejen (např. vánoční katalog) Jiné: 13. Znáte nějaké jiné prodejny hraček podobného formátu jako je Bambule? (Tazatel zaznamená všechny odpovědi a vyznačí zejména tzv. Top of mind prodejnu) 14. Znáte některou z následujících prodejen? Pompo Sparkys Puntanela Dráčik Wiki HM Studio 15. Navštívil/a jste někdy některou z nich? (Je-li odpověď ano, bude položena doplňující otázka) Ano Ne 15A. pokud ano, proč? 16. Pokud byste měl/a srovnat Váš celkový dojem z prodejen Bambule a ostatních prodejen hraček, cítíte se v prodejnách Bambule: (Je li odpověď lépe nebo hůře, bude položena doplňující otázka) Lépe Hůře Srovnatelně Nevím 16A. Z jakého důvodu? 17. Jste členem/členkou Královského klubu Bambule? (Je li odpověď ano bude položena doplňující otázka 17A, pokud ne 17B) Ano Ne 17A.Pokud ano, která z výhod spojená se členstvím v klubu Vás nejvíce oslovila? Prémiové dukáty (poukázky na 100Kč a 500Kč) Slevy a akční nabídky pouze pro členy klubu Dárky k narozeninám Vašich dětí Další členské výhody (sleva na dětský koutek, dětský tábor, dětský jazykový kurz) 99

106 17B. Pokud ne, z jakého důvodu? Nevím, že tady taková možnost je a nemám zájem Nevím, že tady taková možnost je a měl/a bych zájem Nemám zájem Jiný důvod: 18. Koupil/a jste někdy hračku v internetovém obchodě? (Pokud respondent odpoví ano, následují doplňující otázky 18A-D) Ano Ne 18A. Nakoupil/a jste někdy hračku v e-shopu Bambule? Ano Ne 18B.Ve kterém z následujících internetových obchodů jste hračku koupil/a? Internetový obchod s více druhy zboží, zejména elektronika (např. Alza.cz, Mall.cz, Kasa.cz) Internetový obchod kamenné prodejny Specializovaný e-shop s hračkami Internetový bazar s dětským zbožím Nevím Jiné: 18C. Přibližně kolik procent tvoří podíl Vašich nákupů hraček na internetu na Vašem celkovém nákupu hračkářského zboží? 5 % % % 50 % 60 % % Více než 80 % 18D. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem pro nákup hraček přes internet? Vyberte prosím max. 3 pro Vás nejdůležitější faktory. Pohodlí při nákupu Cena Neomezená otevírací doba Velký výběr zboží Dodání zboží až domů Dobré reference obchodu Detailní informace o zboží Možnost porovnání cen Jiné: 19. Pokud by zde byla taková možnost, využil/a byste službu e-shopu Bambule Výběr online-vyzvednutí na prodejně (na jakékoli pobočce Bambule)? Ano Ne 100

107 20. Napadá Vás něco, co byste v prodejnách Bambule změnil/a?.. I. Pohlaví: (tazatel vyplní sám) žena muž II. III. IV. Věk: a více Bydliště: Hl. město Praha Město ve středních Čechách (nad obyvatel) Město ve středních Čechách (pod obyvatel) Město v jiném kraji (nad obyvatel) Město v jiném kraji (pod obyvatel) Slovensko Vzdělání: základní střední odborné středoškolské s maturitou vyšší odborné vysokoškolské V. Rodinný stav: Svobodný/svobodná Ženatý/ vdaná Rozvedený/rozvedená Vdovec/vdova VI. VII. Čistý měsíční příjem celé Vaší domácnosti: do Kč Kč Kč Kč nad Kč nechci uvádět Máte děti případně vnoučata? Pokud ano, kolik a v jakém věku?.. Vyplní tazatel: Prodejna: Datum: Hodina:.. 101

108 Příloha II: Vyhodnocení dotazníku č. 1 Zdrojem všech níže uvedených grafů a tabulek je marketingový výzkum prováděný v rámci této práce a nebude tedy zmiňován u každého grafu či tabulky zvlášť. Úvodní filtrační otázky A. Pracujete Vy nebo někdo z Vašeho okolí v oblasti reklamy nebo marketingu? B. Jak často navštěvujete prodejny Bambule? Na úvodní filtrační otázku odpověděli celkem 4 respondenti kladně a byli tím tak vyřazeni z dalšího šetření. Na následující otázku ohledně frekvence návštěvnosti prodejen Bambule byla již úmrtnost vyšší celkem 15 dotázaných v místě prodeje uvedlo, že jsou v prodejně úplně náhodou nebo poprvé v životě (zejména turisté). Celkově tedy bude bráno v úvahu 142 relevantních dotazníků. Graf 7: Frekvence návštěv prodejen Bambule Jak často navštěvujete prodejny Bambule? 1 krát do roka 7 1 krát za půl roku 16 1 krát do měsíce 33 2 krát do měsíce a častěji 38 1 krát za čtvrt roku 48 Z tohoto počtu nejvíce respondentů navštěvuje prodejny Bambule jednou za čtvrt roku. Další nejpočetnější skupinou byli překvapivě lidé, kteří do prodejen Bambule chodí dvakrát do měsíce a častěji (někteří respondenti uváděli i jednou týdně) a pak skupina lidí, která prodejny navštěvuje zhruba jednou měsíčně. Lze tedy shrnout, že polovina dotázaných byla skupinou pravidelných návštěvníků. Obsahové otázky 1. Kde nakupujete nejčastěji hračkářské zboží? První obsahová otázka se týkala nejčastějšího místa, kde respondenti hračky nakupují (respondent mohl zvolit více možností). Jednoznačně nejčastěji zmiňovaným místem byly velké kamenné prodejny typu Bambule a pak s velkým odstupem následoval internet. Je zřejmé, že pro většinu návštěvníků kamenných prodejen, je toto nákupní místo prioritní. 102

109 A nákup hraček v potravinových řetězcích nebo malých kamenných neznačkových prodejnách pro ně není tak atraktivní. Mezi třemi odlišnými odpověďmi byly zmíněny hračkářské outlety a velkoobchod. Graf 8: Nejčastější místo nákupu hraček Kamenné sítě prodejen Kde nakupujete nejčastěji hračkářské zboží? 41 Internet Potravinové řetězce Menší kamenné neznačkové prodejny 3 Jinde 2. Nakupujete hračkářské zboží výhradně v prodejnách Bambule? Jak je zřejmé z grafu č. 5, téměř tři čtvrtiny dotázaných uvedli, že hračky v prodejnách Bambule výhradně nenakupují. Graf 9: Bambule jako místo ne/výhradního nákupu hraček Nakupujete hračkářské zboží výhradně v prodejnách Bambule? Ne 71% Ano 29% V polovině případů byla uváděným důvodem lokalita - respondenti se nacházeli v obchodním centru náhodou a za normálních okolností jdou do prodejny, která je nejblíže jejich trvalému bydlišti. Horším výsledkem je však skutečnost, že čtvrtina dotázaných chodí jinam kvůli lepší úrovni sortimentu. Asi v 15 % případů byla také jako důvod častějších návštěv u konkurence zmíněna příliš vysoká cenová hladina. Pro polovinu respondentů, kteří na otázku naopak odpověděli kladně, je hlavní motivací blízkost prodejny jejich trvalému bydlišti či pravidelná 103

110 cesta kolem nákupního centra, kde se prodejna nachází. Pozitivní zprávou je, že pro čtvrtinu respondentů, kteří chodí do prodejen Bambule nakupovat pravidelně, je hlavním důvodem nabízený sortiment. 3. Vybaví se Vám některá z dalších prodejen Bambule? Na otázku, zda se dotázanému vybaví jakákoli jiná prodejna Bambule, než ta, kde se právě nachází, odpovědělo celkově 63 % lidí kladně. Když jim byla poté položena doplňující otázka, která prodejna/prodejny to jsou, mezi nejčastější odpovědi patřilo Centrum Chodov (odpovědělo tak celkem 35 dotázaných). Druhá nejčastěji zmiňovaná prodejna byla historicky první maloobchodní prodejna Bambule Centrum Černý Most (14). Co se týče ostatních prodejních míst, nejčastěji byly zmiňovány prodejny jako OC Nový Smíchov, Arkády Pankrác, Galerie Harfa či Obchodní zóna Průhonice Čestlice, ale i např. Jesenice či Pelhřimov, kde se nachází franšízové pobočky Bambule Partner. Mezi odpověďmi se však často nacházela i obchodní centra, kde jsou ale umístěny pouze konkurenční prodejny (nejčastěji OC Letňany, OC Palác Flóra, Metropole Zličín či Novodvorská Plaza). 4. Jak hodnotíte prostředí prodejny? První otázka týkající se zákazníkova hodnocení prodejny se zaměřovala na celkové prostředí, kam se řadí rozmístění regálů, přehlednost prodejny, světlo, hudba atd. Respondenti měli prostředí hodnotit na škále od 1 do 5, při čemž jednička byla nejlepší a pětka nejhorší. Celkem 75 respondentů zvolilo nejlepší hodnocení a nebyla jim tedy položena doplňující otázka, co se jim nelíbí či co by případně změnili. Dalších 53 dotázaných již ale prodejnu hodnotilo číslem 2 a zbylých 13 číslem 3. Pro ně byla hlavním nedostatkem na prodejnách zejména nepřehlednost a špatná orientace na velké ploše. Velké množství z nich uvedlo, že je pro ně prodejna velmi nepřehledná a že by uvítali informační tabule či podlahovou grafiku, která by jim pomohla najít to, co potřebují a byla by současně interaktivní hrou pro děti. Možností by bylo také členění podle věku nebo pohlaví. Jiní respondenti uváděli jako hlavní nedostatek absenci dětských koutků resp. místa na prodejně, kde by se mohlo dítě zabavit a rodič by tak mohl v klidu nakupovat (takovýto koutek existuje např. v prodejně v OC Galerie Harfa). Konkrétně v Centru Černý Most, kde byl dětský koutek na prodejně eliminován pouze na skluzavku, bylo tímto řešením několik zákazníků velmi zklamáno. V této prodejně byl také velký problém s nemoderním interiérem. Jeden zákazník dokonce uvedl, že má z prodejny až husí kůži, jiný zase, že na něj prodejna působí jako továrna. Zmíněny byly nevhodné zářivky, nevzhledné podhledy, nenápaditá instalace nebo stará podlaha. Padaly návrhy na 104

111 použití více dřeva, které by prodejně dodalo teplejší vzhled a nepůsobila by tak neosobně. Dalším velkým tématem byla hudba. Mnoho zákazníků se shodlo, že rádiové vysílání není pro hračkářskou prodejnu zcela ideální. Navrhována byla zejména dětská hudba, pohádky či básničky. Kvůli malé ploše byly také negativně hodnoceny prodejny v OC Arkády Pankrác a v Bílé Labuti. Naopak velmi kladně se respondenti vyjadřovali o prodejně v OC Chodov. Graf 10: Hodnocení prostředí prodejen Bambule Jak hodnotíte prostředí prodejny? 1=příjemné, 5=nepříjemné Jak hodnotíte personál v prodejnách Bambule? Druhá otázka týkající se personálu vyzněla jednoznačně v jeho neprospěch, i když to níže uvedený graf č. 5 tak jasně nezobrazuje. Většina respondentů, kteří personál ohodnotili nejvyšší známkou, zmínila, že s personálem kromě platby u kasy nepřichází do kontaktu a proto nikdy žádný výraznější problém neměli. Bohužel už tato odpověď ale naznačuje to, co ve velké míře zmiňovali další respondenti, kteří již hodnotili personál číslem 2 nebo 3. Nejčastějším nedostatkem pro ně byla právě absence personálu na prodejně, i když ve skutečnosti se po prodejně někde pohybuje až 5 pracovníků. Několik zákazníků navíc potvrdilo, že pokud měli problém s výběrem či nemohli najít to, co potřebovali, prodejní personál je nikdy neoslovil sám od sebe. Několikrát bylo také zmíněno probírání soukromých záležitostí mezi personálem přímo před zákazníky. Dalším velkým nedostatkem byla neochota a neznalost sortimentu. Jednomu respondentovi např. prodavačka při jeho dotazu na použití hračky četla návod uvedený na obale výrobku. Jiný se zase setkal s neochotou personálu kontaktovat jinou prodejnu, kvůli zjištění stavu zásob konkrétního výrobku. Dalšímu zákazníkovi zase přišla neadekvátní reakce personálu, poté co jeho dcera sahala na vystavené kočárky. Uvedl, že od té doby chodí častěji ke konkurenci. 105

112 Graf 11: Hodnocení personálu v prodejnách Bambule Jak hodnotíte personál v prodejnách Bambule? 1=příjemný, 5=nepříjemný Jak hodnotíte šíři sortimentu nabízeného v prodejnách Bambule? Otázka na zhodnocení sortimentu vyšla v porovnání s tou předchozí jednoznačně pozitivně: 55 % dotázaných uvedlo, že nabízený sortiment vnímají jako velmi široký, jinými slovy našli v prodejnách vždy vše, co potřebovali. Zbylých 76 respondentů mělo k nabízenému sortimentu určité výhrady. Nejčastěji byl zmíněn nedostatek či úplná absence oblečení a hraček pro děti do 2 let. Mezi další často uváděné chybějící zboží patřily společenské a vzdělávací hry (hlavolamy), papírenské zboží, větší výběr výrobků značky LEGO a větší party sortiment (zejména karnevalové kostýmy a další doplňky). Několik rodičů také uvedlo, že by uvítali méně plastu a více českých hraček z dob jejich dětství zejména hračky ze dřeva. Někteří by také ocenili větší výběr dětských kočárků a odrážecích kol. Jako špatně vybavenou pak několik respondentů označilo prodejnu v OC Arkády Pankrác, která je v porovnání s ostatními prodejními místy spíše nízkometrážní. Graf 12: Hodnocení sortimentu nabízeného v prodejnách Bambule Jak hodnotíte šíři sortimentu nabízeného v prodejnách Bambule? 1=velmi široký, 5=málo široký Jaké jsou podle Vás ceny v prodejnách Bambule? Otázka týkající se cenové hladiny vyšla ve prospěch firmy a její cenové politiky relativně pozitivně. 66 % dotázaných totiž uvedlo, že se jim ceny v prodejnách Bambule zdají 106

113 přiměřené. Dalším téměř 30 % dotázaných se však současné ceny zdály vysoké a pěti procentům dokonce příliš vysoké. Respondenti v této souvislosti často zmiňovali internet jako prodejní kanál, kde se dá většina nabízených výrobků sehnat za výrazně nižší cenu. Zajímavostí může být odpověď respondenta, který koupil konkrétní výrobek značky LEGO v Německu za 700 Kč a v prodejně Bambule ho viděl o tisíc korun drážší. 8. Jaká byla výše Vaší poslední útraty? Výše poslední útraty byla pro 34 % respondentů od 500 do 1000 Kč a pro téměř ten stejný počet dotázaných (33 %) to bylo od 200 do 500 Kč. Pouze drobnosti do 200 Kč kupovalo v prodejnách Bambule 18 % dotázaných. Pouze 11 % lidí kupovalo něco dražšího za více jak 1000 Kč. Vzhledem k časté frekvenci návštěv, která vyplývá z druhé filtrační otázky, je tedy útrata zákazníků relativně vysoká. Graf 13: Výše poslední útraty 9. Co Vás nejvíce motivuje k nákupu zboží v prodejnách Bambule? Tato otázka, kde bylo možné zvolit až 3 odpovědi, jednoznačně potvrzuje výsledky druhé obsahové otázky týkající se ne/výhradního nákupu hraček v prodejnách Bambule. Celkem 112 dotázaných totiž uvedlo, že k návštěvě prodejny je motivovala její výhodná poloha. Mnoho z nich shánělo konkrétní výrobek či dárek a prodejna Bambule pro ně byla nejdostupnější. Pro 37 dotázaných pak byla motivací šíře sortimentu. 13 respondentů se v prodejně nacházelo kvůli přání dítěte, které je do prodejny přivedlo a dalších 13 kvůli kvalitě zboží. Jiných 12 hledalo v prodejně pouze inspiraci, či byli v prodejně úplně náhodou. Pro pouhé 2 dotázané bylo motivací jejich členství ve věrnostním klubu Bambule. 10. Co je pro Vás při výběru hračky rozhodující? V této otázce měli respondenti seřadit 4 faktory pro ně od nejvíce po nejméně důležitý a případně doplnit další, který nebyl v nabídce (této možnosti však nikdo nevyužil). V níže 107

114 uvedené tabulce je zobrazeno průměrné pořadí jednotlivých možností. Z tabulky vyplývá, že nejdůležitější je pro výběr hračky přání dítěte, ale téměř stejně důležitá je i účelnost hračky (tj. aby hračka sloužila pro rozvoj dítěte). Navíc u odpovědi přání dítěte byl zaznamenán největší rozptyl od střední hodnoty, což znamená, že pro některé respondenty byl tento faktor jednoznačně na prvním místě a pro někoho naopak na posledním. O něco méně významná je pak kvalita (nezávadnost, certifikace) a cena. Tabulka 8: Rozhodující faktory při výběru hračky Průměrné pořadí Rozptyl Přání dítěte 2,042 1,477 Účelnost 2,127 0,956 Kvalita 2,648 0,989 Cena 3,183 0, Pro koho nejčastěji nakupujete? V následující otázce měli respondenti vybrat, pro koho v prodejnách hraček nejčastěji nakupují. Podle očekávání jsou tou nejpočetnější skupinou rodiče dětí, kterých bylo celkem 90. Druhou nejvýznamnější skupinou byli prarodiče (22) a lidé kupující dárky pro děti svých známých či rodinných příslušníků (21). Přímo pro vlastní rodinné příslušníky (sourozenci, sestřenice/bratranci atd.) nakupovalo celkem 14 dotázaných. Potvrzuje se tak informace od společnosti Alltoys, že lidé kupující hračky pro děti svých známých jsou stejně jako prarodiče nezanedbatelnou skupinou zákazníků. 12. Kde nejčastěji získáváte informace o novinkách v oblasti hraček? Výsledky týkající se informačních kanálů by se daly označit za vcelku překvapivé. Celkem 44 respondentů uvedlo, že informace získávají zejména na prodejně, kde se také setkávají se všemi novinkami poprvé. Další početnou skupinou byli lidé, kteří získávají informace hlavně na internetu (38) a přímo od dětí (38), které jsou značně ovlivněny svými kamarády a televizní reklamou. Stejně tak jako doporučení dítěte hraje u kupujících velkou roli i doporučení známých či rodinných příslušníků (33), ale i samotná televizní reklama (30). Menší význam mají letáky a katalogy prodejny, které jsou posílány pouze členům věrnostního klubu Bambule a nejsou volně k dispozici na prodejně. V této souvislosti jsem se setkala s rodičem, který si během návštěvy dětského koutku prohlížel leták konkurenční společnosti HM Studio, protože v prodejně Bambule nebyl žádný k dispozici. 108

115 Graf 14: Nejčastější informační kanály Kde nejčastěji získáváte informace z oblasti hraček? Znáte nějaké jiné prodejny hraček podobného formátu jako je Bambule? Pokud ano, jaké? Tato otázka vycházela ze spontánní znalosti zákazníků, z nichž si celkem 90 z nich alespoň na jednu konkurenční společnost vzpomnělo. V prvním sloupci top of mind jsou počty respondentů, kteří danou prodejnu uvedli na prvním místě. Ve sloupci nazvaném spontánní znalost jsou poté počty respondentů, kteří si na danou prodejnu vzpomněli nezávisle na pořadí. Jak je zřejmé z tabulky, nejčastěji zaznívala prodejna Sparkys, která dopadla nejlépe i v hodnocení top of mind. Druhou nejznámější prodejnou v myslích zákazníků je Pompo následované Puntanelou. Podobně dopadly prodejny Dráčik a HM Studio, které zmínilo kolem deseti respondentů. Nejhorší spontánní znalost se projevila u firmy Wiki, kterou bez nápovědy zmínil jediný respondent. Čtyřikrát byla také zmíněna prodejna Chicco, která se zabývá prodejem dětského zboží zejména pro děti do 2 let. Tabulka 9: Spontánní a asistovaná znalost konkurenčních prodejen Top of mind Spontánní znalost Asistovaná znalost Sparkys Pompo Puntanela Dráčik HM Studio Wiki Znáte některou z následujících prodejen? Následující otázka již zkoumala asistovanou znalost výše zmíněných šesti hlavních konkurentů společnosti Alltoys (viz tabulka č. 9). Sparkys, který znalo 120 respondentů, zde opět potvrdil svoji silnou pozici. Podobně tomu bylo u Pompa, jehož znalost potvrdilo celkem 109

116 108 respondentů. S větším odstupem se na třetím místě umístila Puntanela (86) a na čtvrtém Dráčik (66). Nejhorší asistovaná znalost se opět projevila u prodejen HM Studio a Wiki. 15. Navštívil/a jste někdy některou z nich? Pokud ano, proč? Tato otázka měla za cíl zjistit, zda se potvrdí tvrzení, že zákazníci si vybírají prodejnu zejména podle pro ně výhodné lokality. Jinou prodejnu navštívilo celkem 129 dotázaných a nejvíce z nich uvedlo, že primárním důvodem je pro ně dostupnost prodejny (76). Pro dalších 27 je hlavní motivací sortiment v konkurenčních prodejnách, či přání jejich dítěte (8). Šest dotázaných také uvedlo, že navštěvují konkurenci kvůli lepším cenám (Dráčik) a klubovým slevovým kartám (Sparkys, Dráčik). 16. Pokud byste měl/a srovnat Váš celkový dojem z prodejen Bambule a ostatních prodejen hraček, jak se cítíte v prodejnách Bambule? Když měli respondenti následně porovnat, jak se cítí v prodejnách Bambule v porovnání s konkurencí, přesně polovina uvedla, že srovnatelně. Dalších 37 se vyjádřilo lépe ve prospěch Bambule, kteří v porovnání s konkurencí zmiňovali zejména lepší sortiment a prostředí. Celkem17 respondentů se ale vyjádřilo v neprospěch prodejen Bambule a to zejména z důvodu nepřehlednosti prodejny, horší cenové úrovni či nevhodné lokalitě. Graf 15:Pocitové srovnání prodejen Bambule s konkurencí Jak se cítíte v prodejnách Bambule ve srovnání s konkurenčními prodejnami? Srovnatelně Lépe Hůře Nevím Jste členem/členkou Královského klubu Bambule? Tato otázka měla za cíl zjistit, do jaké míry je rozšířen nový věrnostní program, který byl spuštěn teprve v září minulého roku. V celkovém součtu uvedlo pouze 15 respondentů z celkových 142, že jsou členy Královského klubu Bambule. Doplňující otázka měla zhodnotit, které výhody spojené s členstvím v klubu jsou pro ně nejatraktivnější. Pro 12 z nich jsou to slevy a akční nabídky určené jen pro členy klubu, pro další 2 prémiové dukáty získávané za útratu v prodejnách Bambule a pouze pro jednoho další členské výhody jako 110

117 např. sleva na dětský koutek či dětský tábor. Ze zbylých 127 dotázaných uvedlo 59, že o možnosti členství v klubu vůbec neví, ale přesto zájem nemají. Hlavním důvodem tohoto přístupu u nich nejčastěji bylo sporadické nakupování hraček. Naopak 44 dotázaných se vyjádřilo, že by o členství v klubu měli zájem, ale doteď jim ho nikdo nenabídl. Zbylých 24 respondentů uvedlo, že o členství v klubu jim už nabídnuto bylo, ale zájem nemají, a to zejména z důvodu příliš velkého množství věrnostních klubů v maloobchodě obecně. Pokud bychom to měli shrnout, z našeho vzorku 142 respondentů bylo členství nabídnuto jen 19 % z nich. Z těchto výsledků jasně plyne, že prodejní personál není v nabízení členství příliš aktivní. 18. Koupil/a jste někdy hračku na internetu? 18A. Pokud ano, bylo to na e-shopu Bambule? Na tuto otázku týkající se nákupu hračkářského zboží přes internet odpovědělo celkem 56 % respondentů kladně. Na ty se potom vztahovaly doplňující otázky spojené s nakupováním na internetu včetně dotazu, zda někdy nakoupili nějaké zboží přímo na e-shopu Bambule. Z celkového počtu 79 respondentů odpovědělo kladně pouze 6 z nich. To dokazuje současnou zcela nevyhovující podobu e-shopu a celé on-line prezentace společnosti Alltoys. 18B. Ve kterém z následujících internetových obchodů jste hračku koupil/a? U doplňující otázky týkající se internetového nákupního místa měli respondenti možnost vybrat více odpovědí. Jak je zřejmé z níže uvedeného grafu, nejvíce respondentů uvedlo (38), že hračky na internetu nakupují ve specializovaných e-shopech s hračkami, které nemají vlastní kamenné pobočky (např. Legáček). Graf 16: Nejčastější místo nákupu hraček na internetu Ve kterém z následujících internetových obchodů jste hračku koupil/a? Slevomat Internetový bazar s dětským zbožím Internetový obchod kamenné prodejny Nevím Internetový obchod s více druhy zboží Specializovaný e-shop s hračkami Druhou nejčastější odpovědí pak byly internetové obchody s více druhy zboží zejména s elektronikou (např. Alza.cz, Mall.cz nebo Kasa.cz). Dalších 16 respondentů nebylo schopno uvést přesné místo, kde hračku koupili. Požadovanou hračku vždy zadávají do internetového 111

118 vyhledávače a srovnávají různá prodejní místa podle ceny. Pouze 14 respondentů uvedlo, že nakupuje hračky na e-shopech kamenných prodejen (nejčastěji Sparkys a Dráčik). Několik respondentů zmínilo také internetové bazary s dětským zbožím, nebo slevové servery typu Slevomat.cz. Z těchto výsledků je zřejmé, že specializované i nespecializované internetové obchody jsou mezi spotřebiteli díky své cenové politice stále populárnější a pro kamenné obchody je stále obtížnější těmto velkým hráčům konkurovat. Je ale podstatné si uvědomit, že internetové nakupování bude v budoucnu hrát stále větší roli a určité přizpůsobení je nutností. 18C. Přibližně kolik procent tvoří podíl Vašich nákupů hraček na internetu na Vašem celkovém nákupu hračkářského zboží? Pro největší množství respondentů (28) představuje internet místo, kde nakupují zhruba pětinu hračkářského zboží. Pro 15 dalších je internet způsob, jak nakoupit zhruba třetinu hraček (30-40 %), a že pro téměř stejný počet dotázaných představuje internet v nakupování hráček spíše výjimku (jejich nákupy na internetu tvoří 5 %). Celkem pro 22 dotázaných je pak internet hlavní místo, kde nakupují hračky (jejich nákupy tvoří 50 % a více). To pouze potvrzuje již zmíněný fakt, že spotřebitelé možnost nákupu hraček na internetu velmi vítají a podíl jejich vydaných prostředků se na tomto prodejním kanálu bude jen zvyšovat. Graf 17: Procentuální podíl internetových nákupů na celkovém nákupu hraček Jaký je procentuální podíl Vašich internetových nákupů na Vašem celkovém nákupu hraček? % % 5% 60% 50% více než 70 % 18D. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem pro nákup hraček přes internet? Poslední doplňující otázka, kde mohli respondenti zvolit maximálně 3 odpovědi, měla za cíl zjistit, proč se zákazníci pro internetový nákup vlastně rozhodují. Jak je patrné z tabulky č. 10, hlavním důvodem je pro spotřebitele cenová úroveň. Tuto možnost zvolilo 67 % dotázaných. Mezi další významné motivátory patří rovněž pohodlí pří nákupu (52 %), dodání zboží až domů (32 %) a velký výběr zboží (24 %). Možnost porovnání cen zvolilo pouze 16 % dotázaných, ale většina z nich vybrala jako jednu z možností cena, proto nelze považovat tento důvod za méně významný. Několik respondentů také zmínilo nákup hraček přes internet 112

119 jako jedinou možnost, jak před dítětem udržet nákup v tajnosti. Tento výsledek opět dokazuje, že internetové nakupování je stále oblíbenější, zejména z důvodu úspory peněz a času, ale i díky možnosti rychlého srovnání cen mezi více obchody. Tabulka 10: Rozhodující faktory pro nákup hraček přes internet Cena % Pohodlí při nákupu % Dodání zboží až domů % Velký výběr zboží % Možnost porovnání cen % Neomezená otevírací doba % Jiný důvod 4 9 % Detailní informace o zboží 3 4 % Dobré reference obchodu 3 4 % 19. Pokud by zde byla taková možnost, využil/a byste službu e-shopu Bambule Výběr online - Vyzvednutí na prodejně? Předposlední otázka obsahové části souvisela do určité míry s tou předchozí. Firma přemýšlí nad novou službou, která by zákazníkovi nabízela možnost vybrat si zboží na e-shopu Bambule a následně si ho vyzvednout na jakékoli prodejně Bambule. Pro zákazníka by to znamenalo určité zjednodušení i úsporu času. Celkem 69 % dotázaných (98) by o tuto službu mělo zájem. Jako podmínku ale často mnozí uváděli, že o tuto službu by měli zájem za předpokladu, že by bylo zboží cenově výhodnější. Někteří by také stáli o možnost si zboží na prodejně nejdříve ještě prohlédnout a až následně ho zaplatit či případně odmítnout. Někteří by o tuto službu měli zájem hlavně u známých výrobků (LEGO) a objemnějšího zboží (dětské kočárky). Pro zbylých 31 % respondentů (44) by tato služba nebyla zajímavá, protože možnost prohlédnout a vybrat si zboží přímo na prodejně je pro ně klíčová. 20. Napadá Vás něco, co byste v prodejnách Bambule změnil/a? Tato závěrečná otevřená otázka nabízela respondentům možnost vyjádřit se k čemukoli, co jim v prodejnách vadí, či co by chtěli změnit. Komentáře týkající se prostředí prodejny, sortimentu a personálu byly zmíněny již u otázek č Co se týče samotné prodejny, byly zaznamenány velmi zajímavé návrhy na zlepšení. Prodejnu bych rozdělil na dvě části jedna by sloužila jako prostor pro děti, kde si budou moci hrát a hračky vyzkoušet a druhá jako nákupní zóna. V každé prodejně by měl být každopádně prostor pro děti, kde by pro ně byly k dispozici interaktivní hry a další možné aktivity. Prodejna by měla působit více jako 113

120 dětský svět a méně jako skladiště hraček podobný přístup jsem zažil v zahraničí. Podobný názor měl i jiný rodič: Prodejna je koncipovaná jako sklad hraček, ne jako dětská prodejna. Měl by to být dětský svět, kde se zabaví jak děti, tak jejich rodiče. Co se týče cenové hladiny, mnoho respondentů by uvítalo nižší ceny a lepší označení zboží cenovkami. Zmíněno bylo i přání na větší počet cenových čteček na prodejnách. Dalším velkým tématem byl již několikrát zmíněný dětský koutek. Zákazníci by uvítali nejen větší množství klasických hlídaných dětských koutků s lepším vybavením a dětským kinem, ale i menší prostor přímo na prodejně, kde by se děti mohly během jejich nákupu zabavit. Někteří zákazníci projevili zájem o informační letáky, které by byly k dispozici na pokladnách a někteří také o informace týkající se Královského klubu Bambule. Několik zákazníků zmínilo také nepřehledný web a e-shop Bambule. Doporučovala bych firmě na webových stránkách více prodávat, než informovat. U konkurence je e-shop hned na úvodní stránce, na webu Bambule jsem ho musela složitě hledat. Negativně byla komentována i omezená nabídka e-shopu. Identifikační otázky I. Pohlaví respondenta Co se týče pohlaví respondentů, převládaly ženy (tvořily celkově 68 % z dotázaných, zbylých 32 % byli muži). II. Věk respondenta Největší procento ze všech dotázaných byli lidé ve věku let (56 %) a dále pak lidé od 19 do 30 let (20 %). Menší podíl (12 %) tvořili respondenti starší 60 let a lidé ve věku let (12 %). Zanedbatelnou skupinou byli mladí lidé do 18 let (3 %). III. Místo bydliště Následující identifikační otázka se týkala místa bydliště respondenta. Převážná většina dotázaných uvedla podle očekávání jako místo bydliště hlavní město Prahu (celkem 75 %). Druhou nejpočetnější skupinou byli lidé z města ve středních Čechách s méně než obyvateli (16 %), které následovala malá skupina respondentů pocházejících z města s více jak obyvateli z jiného kraje v Čechách (4 %). IV. Vzdělání respondenta První socioekonomická otázka se týkala nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů. Více jak polovina dotázaných (57 %) měla středoškolské vzdělání s maturitou. Významnou část tvořili i respondenti s vysokoškolským vzděláním (30 %). 114

121 Graf 18: Nejvyšší dokončené vzdělání respondenta Vzdělání 6% 5% 2% středoškolské s maturitou vysokoškolské 30% 57% střední odborné vyšší odborné základní V. Rodinný stav respondenta Co se týče rodinného stavu respondentů, jasně převažovali lidé v manželství (62 %). Dalších 30 % dotázaných bylo svobodných a 7 % rozvedených. Zbylá 4 % byli vdovy či vdovci. VI. Čistý příjem respondenta Následující socioekonomická otázka se týkala čistého měsíčního příjmu celé domácnosti repondenta. Graf 19: Čistý měsíční příjem celé domácnosti respondenta Čistý příjem domácnosti 4% 16% 26% Kč a více Kč 18% 18% 18% Kč Kč Nechci uvádět do Kč Celkem 26 % respondentů patřilo k vysokopříjmové skupině (čistý měsíční příjem jejich domácnosti byl vyšší než 45 tisíc Kč.). Jak je zřejmé z grafu č. 15, v dalších třech intervalech platilo dané příjmového rozpětí vždy pro 18 % dotázaných. Čistý příjem dalších 4 % domácností dosahoval maximálně Kč a zbylých 16 % dotázaných nechtělo tuto informaci uvádět. VII. Máte děti, případně vnoučata do 18 let? Pokud ano, kolik a v jakém věku? Na závěr dotazníku byla uvedena tato doplňující otázka, na kterou odpovědělo celkem 80 % dotázaných kladně. Průměrný uváděný počet dětí/vnoučat byl 1, 84. Z níže uvedeného grafu 115

122 č. 16, který zobrazuje věk dětí všech respondentů, vyplývá, že nejpočetnější skupinou dětí dotazovaných zákazníků byly děti do 3 let. Tato skupina však paradoxně není primární cílovou skupinou firmy Alltoys. Další významnou skupinou byly děti ve věku 6 let (21) a 4 roky (19). Graf 20: Věk dětí/vnoučat respondenta Věk dětí/vnoučat respondentů VIII. Prodejna, kde průzkum probíhal Tato doplňující informace již byla vyplňována tazatelem a slouží pouze jako orientační informace, ve kterých prodejnách dotazování probíhalo a kolik kde bylo získáno responsí. Graf 21: Prodejny, kde probíhal výzkum Prodejny, kde probíhal výzkum 20% 28% 30% 22% Arkády Pankrác Centrum Chodov Centrum Černý Most Galerie Harfa 116