1 ÚVOD... 2 2 CÍL PRÁCE... 4 3 METODIKA PRÁCE... 5 4 LITERÁRNÍ

Obsah 1 ÚVOD... 2 2 CÍL PRÁCE... 4 3 METODIKA PRÁCE... 5 4 LITERÁRNÍ ČÁST... 6 4.1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ... 6 4.1.1 Strategie... 6 4.1.2 Strategické řízení... 6 4.1.3 Poslání podniku, vize a podnikové cíle... 7 4.1.4 Složky strategického řízení... 9 4.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA... 10 4.2.1 Analýza okolí... 11 4.2.1.1 Analýza vlivu makrookolí... 12 4.2.1.2 Analýza vlivu mikrookolí... 13 4.2.1.3 Pomocné nástroje pro analýzu okolí... 18 4.2.1.4 Syntéza jako východisko pro formulaci strategie... 20 4.3 STRATEGIE... 21 4.3.1 Formulace strategie... 21 4.3.2 Typy strategií... 21 4.3.3 Výběr strategie... 21 4.3.4 Implementace strategie... 22 5 VLASTNÍ PRÁCE... 23 5.1 ZÍSKANÉ INFORMACE O SPOLEČNOSTI START... 23 5.2 ZPRACOVANÉ INFORMACE O SPOLEČNOSTI START... 30 5.3 ANALÝZA MAKROOKOLÍ... 34 5.3.1 PEST analýza... 34 5.4 ANALÝZA MIKROOKOLÍ... 41 5.4.1 Analýza odvětví... 41 5.4.1.1 Analýza ekonomických charakteristik odvětví... 41 5.4.1.2 Analýza hybných sil v odvětví... 43 5.4.1.3 Analýzu konkurence v odvětví... 43 5.4.1.5 Analýza atraktivity odvětví... 48 5.5 SWOT ANALÝZA... 49 5.5.1 Silné stánky... 49 5.5.2 Příležitosti... 50 5.5.3 Slabé stránky... 51 5.5.4 Hrozby... 52 5.6 POMOCNÉ NÁSTROJE PRO ANALÝZU OKOLÍ... 54 5.7 NÁVRH STRATEGIÍ PRO SPOLEČNOST START... 58 6 DISKUZE... 62 7 ZÁVĚR... 65 8 POUŽITÁ LITERATURA... 67 9 SEZNAM TABULEK... 69 10 SEZNAM GRAFŮ... 70 11 SEZNAM PŘÍLOH... 71 1

1 Úvod Míra nezaměstnanosti v České republice činí v současné době 8,3 %. Nejvýraznější růst zaznamenala míra nezaměstnanosti v roce 1998, kdy vzrostla z 6,5 % na úroveň 9 %. Od té doby s mírnými sezónními výkyvy sice klesá, ale velmi pomalu. Mezi hlavní problémy na trhu práce České republiky patří stále vyšší počet dlouhodobě nezaměstnaných, nižší pružnost pracovní síly a větší meziregionální rozdíly v nezaměstnanosti. V případě hledání zaměstnání se většina zájemců obrací v prvé řadě na úřady práce či personální agentury. Síť úřadů práce byla vytvořena v devadesátých letech ze strany státu a byla určena k regulaci a podpoře zaměstnanosti V přibližně stejné době začaly vznikat soukromé zprostředkovatelny práce (personální agentury). Úřady práce a personální agentury plní obdobnou funkci, avšak existují mezi nimi výrazné diference. Úřad práce, jako státní instituce, je zřizován Ministerstvem práce a sociálních věcí a jeho činnost je tedy hrazena ze státních prostředků. Hlavním cílem úřadu práce je snižovat nezaměstnanost a řešit obtížné životní situace nezaměstnaného. Na základě evidence u příslušného úřadu práce vzniká nezaměstnanému nárok na pobírání státní podpory v nezaměstnanosti. Naproti tomu personální agentury jsou zakládány fyzickými či právnickými osobami, jejich účelem je zprostředkování zaměstnání za úhradu, pracují na ziskovém principu. Hlavním cílem managementu firmy je tedy dosáhnout co nejvyššího zisku. Personální agentury nespadají pod Ministerstvo práce a sociálních věcí, ale uvedenou činnost mohou vykonávat pouze na základě povolení od výše zmíněného ministerstva. V dnešní době není pro většinu firem snadné najít v určitých oborech a profesích kvalifikovanou pracovní sílu. Důvodem je skutečnost, že některých profesí je na trhu práce nadbytek, jiných se zoufale nedostává (zejména kvalifikovaných dělnických profesí). Kromě jazykových dovedností rostou i ostatní požadavky společností na zkušenosti, počítačové znalosti, dobré reference od předcházejících zaměstnavatelů apod. Při využití služeb personální agentury mohou firmy využít výhodu, kdy se nemusí zabývat výběrovými pohovory, personální agentura na žádost firmy podrobí uchazeče jazykovými, psychologickými či jinými testy, které ověří jeho schopnosti a dovednosti. Pro menší firmy může být však problémem cena, kterou si agentura účtuje za poskytnuté služby. Navzdory tomu začínají hrát personální agentury významnou roli 2

v hledání nových zaměstnanců a nabídce pracovních míst. Jelikož personální agentury ve většině případů disponují rozsáhlou databází uchazečů o zaměstnání a mohou tak jednodušeji uspokojit požadavky svých klientů. V současné době na českém trhu působí několik set českých i zahraničních personálních agentur. Každá personální agentura nabízí určité portfolio služeb, zaměřuje se na určitý segment trhu a tím se liší od zbývajících agentur (např. služba Executive Search, zprostředkování práce v zahraničí a další). Odlišnosti mezi jednotlivými agenturami lze označit jako strategie, kdy mají firmy snahu být jedinečné a nabízet něco jiného než jejich konkurenti. 3

2 Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je posoudit strategické řízení vybrané personální agentury (Start CZ, s.r.o.) prostřednictvím strategické analýzy, jejíž výsledky umožní zformulovat návrh možných strategií dané společnosti. Hlavního cíle bude dosaženo splněním následujících dílčích cílů: Analýza makrookolí firmy z hlediska politického, ekonomického, sociálního a technického, cílem této části práce bude zjistit, jaké faktory mohou ovlivnit činnost zmíněné firmy. Analýza mikrookolí firmy zaměřující se především na analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí a dále na analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Cílem této analýzy bude identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Syntéza jako východisko pro formulaci strategie. Bude vypracována SWOT analýza umožňující identifikaci a predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí. 4

3 Metodika práce Pro vypracování teoretické základny jsou využity zdroje, které jsou uvedeny v kapitole 8 pod názvem Použitá literatura. Vlastní práce je rozdělena do dvou částí vzhledem k dostupnosti informací o personální agentuře: 1. informace získané z informačních a propagačních materiálů personální agentury a konzultací se zaměstnanci firmy, 2. informace zpracované, jelikož dané informace nejsou dostupné přímo. Po představení společnosti následuje zpracování analýzy okolí. Analýza okolí se skládá z analýzy makrookolí, analýzy mikrookolí a SWOT analýzy. K analýze makrookolí bude využita metodika PEST analýzy. Informace týkající se makrookolí společnosti budou čerpány z odborných publikací a internetových stránek. K analýze mikrookolí budou využity následující metody: a) analýza ekonomických charakteristik, b) analýza hybných sil odvětví, c) analýza konkurence v odvětví (Porterův model), d) analýza konkurentů, e) analýza atraktivity odvětví. Pro získání informací týkajících se mikrookolí společnosti budou opět použity informační a propagační materiály společnosti. Součástí analýzy okolí bude dále vyhodnocení identifikovaných faktorů vypracováním matice hodnocení vnějších faktorů (EFE) a matice hodnocení vnitřních faktorů (IFE). Tyto matice jsou popsány v teoretické části a při jejich tvorbě bude využito názorů lidí pohybujících se v daném odvětví, které budou získány metodou řízeného rozhovoru. Zjištěné výsledky uvedených matic umožní sestavit vnitřně vnější matici jako pomůcku pro doporučení obecných typů strategií. Tyto obecné strategie budou konkretizovány prostřednictvím SWOT matice, která umožní konfrontovat silné a slabé stránky společnosti, její příležitosti a hrozby a formulovat konkrétní návrhy strategií pro danou společnost. 5

4 Literární část 4.1 Vymezení základních pojmů 4.1.1 Strategie Klíčový pojem strategie má svůj původ v řeckém strategos, tj. umění vojevůdce. Původně se vztahoval k psychologickým vlastnostem vojevůdce a ke způsobu, s jakým se zhostil své role. Do dob Periklových (450 př.n.l.) se význam pojmu pozměnil, byl používán ve spojitosti s některými manažerskými dovednostmi (správa, vedení, mluvený projev, moc). V dobách Alexandra Makedonského už byl používán ve smyslu schopnosti využít sil k přemožení opozice a vytvoření uceleného systému všeobecné nadvlády. Vojenské strategie se od dob Alexandra Makedonského vyvíjely v dlouhé historii bitev a válek, ale klasické principy z doby starého Řecka přetrvávaly a jejich paralely lze najít i v průběhu 2. světové války v bitevních strategiích Pattonových nebo Rommelových. Jsou to téměř dokonalé kopie makedonských vojenských koncepcí plánované koncentrace sil, rychlého protiútoku, obklíčení a úderu na nepřítele zezadu. Lze říci, že strategie je zaměření a rozsah činností podniků v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím zvláště trhem a zákazníkem.[11] 4.1.2 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Strategie směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení se uskutečňuje právě prostřednictvím formulace a implementace strategie. Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikace příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití.[1] 6

4.1.3 Poslání podniku, vize a podnikové cíle Poslání podniku je integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a poslání podniku v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle. Všechny tyto složky strategického zaměření podniku jsou hierarchicky uspořádány v obr.č.1 [11]: vize poslání záměry cíle plány Obr.č. 1: Strategické zaměření podniku 1 Vize podniku vyjadřuje to, čím by podnik měl být, je zaměřena na budoucnost. Vize jsou obvykle vnitřní mentální představy manažerů o budoucnosti. Poslání podniku je zformulovaná a napsaná vize. Záměry podniku jsou dalším krokem v konkretizaci vize. Cíle podniku jsou operativním vymezením záměrů. Konkretizují relativně obecně vymezené závěry a přesně definují, čeho musí být dosaženo, aby byly realizovány záměry. Plány jsou konkrétním popisem postupů, jak mají být cíle naplněny, včetně způsobů, termínů, osobní zodpovědnosti atd. Formulované poslání podniku je důležitým prvkem strategického řízení, neboť dává řídícím pracovníkům i řádovým zaměstnancům jasné vědomí účelu a pocit sounáležitosti s podnikem. 1 TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha : Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80-213-0922-9. 7

Zájmové skupiny Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly akceptovány ve vztahu k jednotlivcům a zájmovým skupinám, které v různých formách poskytují zdroje podniku. Míra uspokojení jejich potřeb a požadavků je měřítkem úspěšnosti podniku. Lze říci, že zájmovou skupinu představuje každý, jehož činnost může ovlivnit podnik nebo naopak, kdo je pod vlivem činnosti podniku. Analýza vlivu zájmových skupin Cílem analýzy zájmových skupin je: identifikovat relevantní zájmové skupiny, identifikovat a otestovat předpoklady o zájmových skupinách. Analýza zájmových skupin začíná identifikací maximálního množství zájmových skupin, např.: vlastníci, zákazníci a klienti, zaměstnanci, odbory, dodavatelé, konkurenti a další. Identifikace a testování předpokladů o zájmových skupinách probíhá v následujících třech krocích: formulace předpokladů, ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu, analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují. Předpoklady lze formulovat jako odpovědi na otázku: Jaké věrohodné předpoklady lze učinit o jednotlivých zájmových skupinách? Je účelné třídit tyto předpoklady do dvou kategorií: Předpoklady podporující strategii indikují strategické příležitosti a využívají silných stránek podniku. Předpoklady omezující strategii indikují ohrožení, umocňují nepříznivé nebo dokonce nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky podniku. Následně bude jednotlivým předpokladům přiřazen význam a míra jistoty za využití následující škály: význam: 0 = nevýznamný předpoklad, jeho vliv na strategii je zanedbatelný, 9 = velmi významný předpoklad, vliv na strategii je jedním z nejvýznamnějších. 8

míra jistoty: 0 = velmi nejistý předpoklad, velmi diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej podpořily, možná neplatný, 9 = velmi jistý předpoklad, je naprosto evidentní. Dosažené výsledky lze vnést do matice a získat tak grafický obraz o rozložení zájmových skupin včetně jejich vztahu k podnikové strategii viz obr.č. 2: Znalost předpokladů jistá 9 Ovlivnit Ignorovat Akceptovat/ Přesvědčit Vzdělávat nejistá 0 0 5 9 zanedbatelný významný Vliv zájmové skupiny na strategii Obr.č. 2: Analýza zájmových skupin (matice) 2 4.1.4 Složky strategického řízení Strategické řízení se skládá z pěti důležitých složek, a to [1]: definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání, stanovení strategických a výkonových cílů, formulace strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů, zavádění a realizace zvolené strategie, hodnocení výsledků a návrh opravných opatření s ohledem na měnící se podmínky, nové myšlenky a příležitosti. 2 TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha : Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80-213-0922-9. 9

4.2 Strategická analýza Strategická analýza poskytuje základní východiska pro formulaci strategie. Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojovým potenciálem podniku. [9] Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě strategie nové. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Mezi oběma okruhy existuje vzájemná propojenost viz obr. 3. VNĚJŠÍ FAKTORY Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizaci Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů STRATEGICKÁ SITUACE PODNIKU Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia VNITŘNÍ FAKTORY Obr. č. 3: Strategická analýza 3 3 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 10

4.2.1 Analýza okolí Cílem analýzy okolí je najít v okolí podniku příležitosti a ohrožení. Strategie podniku by pak měla maximálně využít nabízené příležitosti a nalézt cestu, jak se ohrožením vyhnout nebo alespoň zmírnit jejich dopad na podnik. Při analýze okolí je zpravidla okolí podniku rozděleno na dvě části: na mikrookolí a makrookolí. Soustřeďuje se na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí a jejich vzájemné vazby a souvislosti viz obr. 4. Ekonomické faktory ODVĚTVOVÉ OKOLÍ Dodavatelé Konkurenti Zákazníci Politické faktory Technologické faktory Sociokulturní faktory Obr.č. 4: Okolí podniku 4 a) Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na firmu působí na makro úrovni. Využívá metody, které mají podnítit manažery, aby se zabývali širšími faktory a jejich vzájemnými souvislostmi. b) Analýza vlivů mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Významnou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví, přičemž do popředí zájmu se dostávají konkurenční síly. Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou podnik musí mít, aby byl schopen reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jejím okolí. 4 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 11

Syntéza jako východisko pro formulaci strategie. Výsledky analýzy okolí a analýzy vnitřních zdrojů a schopností představují východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii SWOT analýza. 4.2.1.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy jako je politická stabilita, míra inflace, demografický pohyb populace v dané oblasti, mohou významně působit na efektivnost podniku a jeho úspěšnost. PEST analýza Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza. Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU, představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, cenové politiky, ochrany spotřebitele, pracovního práva a mnoha dalších činností. Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatelstva. Technické a technologické faktory. K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají. 12

Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. 4.2.1.2 Analýza vlivu mikrookolí Stav faktorů mikrookolí představovaného především odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami, je pro formulaci strategie zcela zásadní. Je to dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stav a vývoji. Základem pro formulování strategie je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Za klíčový aspekt podnikového okolí se však považuje odvětví, v rámci kterého, resp. kterých podnik soutěží. Vymezení relevantního odvětví je důležitým krokem formulace strategie. Struktura odvětví má značný vliv na definování konkurenčních pravidel hry a současně i zvolených strategií. Prosperita podniků je závislá na intenzivní všestranné komunikaci s tržními partnery, na schopnosti včas rozpoznat a reagovat, resp. se přizpůsobovat novým požadavkům, na schopnosti uspokojovat jejich potřeby účinněji a efektivněji než konkurence a na schopnosti aktivně vytvářet nové tržní příležitosti. [11] Analýza odvětví směřuje k odhalení faktorů vyvolávajících změny v odvětví, k odhadu předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. Tedy prostředí, které podnik může svou činností ovlivnit, je obvykle prostředí odvětví, ve kterém podnik působí. Doporučený metodický aparát pro analýzu odvětví zahrnuje: a) analýzu ekonomických charakteristik, b) analýzu hybných sil odvětví, c) analýzu konkurence v odvětví (Porterův model), d) analýzu konkurentů, e) analýzu atraktivity odvětví. Ad a) analýza ekonomických charakteristik Jednotlivá odvětví jsou ve svých základních charakteristikách velmi odlišná. Z tohoto důvodu je vhodné začít analýzu odvětví právě těmito základními charakteristikami. Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky 13

mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka. Analýza ekonomických charakteristik odvětví by měla především zahrnovat ukazatele velikost trhu, míra rivality mezi konkurenty, míra růstu trhu, stádium životního cyklu, počet podniků v odvětví, zákazníci, složitost vstupu do odvětví, charakteristika výrobků, služeb a další. Ad b) analýza hybných sil odvětví S několika málo výjimkami, se téměř každé odvětví nachází ve stavu konstantních změn síly vyvolávající změny generují tvorbu nových hnacích sil. Podle teorie životního cyklu prochází odvětví pozorovatelnými vývojovými stadii. Ad c) analýza konkurence v odvětví Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, které jsou popsány v obr. č. 5. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu.[6] Potenciální nově vstupující firmy Konkurenti v odvětví Hrozba nově vstupujících firem Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Soupeření mezi existujícími firmami Substituty Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé Obr.č.5: Hybné síly konkurence odvětví 5 5 PORTER, Michael, E. Konkurenční strategie. Praha : Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 14

Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen anebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu (např. úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost ad.) v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodů, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty vzájemně proti sobě. Tlak ze strany náhradních výrobků substitutů Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Ad d) analýza konkurentů Cílem analýzy konkurentů je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podnikání, rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných. 15

Ad e) analýza atraktivity odvětví Analýza atraktivity odvětví sumarizuje výsledky předchozích analytických kroků. V průběhu analýzy atraktivity odvětví se hodnotí 10 faktorů a si lám, které je ovlivňují, se přiřazuje skóre od 1 do 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. Sběr informací: slídění za konkurenty Sběr informací se dramaticky rozrůstá, neboť stále více společností potřebuje vědět, jak se chová konkurence. Techniky sběru informací se dělí do čtyř hlavních skupin, a to [3]: Získávání informací od uchazečů o místo zaměstnanců konkurence. Informace lze získat prostřednictvím přijímacích pohovorů a z rozhovorů se zaměstnanci konkurence. Společnosti posílají své odborníky na konference a veletrhy, aby zde zpovídali odborníky konkurence. Občas inzerují nabídky pracovních příležitostí, které neexistují, aby tak nalákali pracovníky konkurence a při přijímacím pohovoru od nich získali důležité informace. Získávání informací od lidí, kteří mají obchodní styk s konkurencí. Klíčoví zákazníci mohou společnost informovat o konkurenci. Dokonce je možné požádat je, aby si vyžádali určité informace a pak je postoupili firmě. Firma také může poskytnout zdarma svého odborníka jako poradce, který naváže úzké vztahy s personálem zákazníka, což mu umožní získat cenné informace o nových výrobcích/službách, které připravuje konkurence. Získávání informací z publikovaných a veřejných dokumentů. Informace je možno vytěžit i ze zdánlivě bezvýznamných článků v tisku. Například inzerát, oznamující nábor nových pracovníků, může leccos prozradit o změnách v technologii konkurenta a o vývoji nových výrobků. Získávání informací pozorováním konkurence nebo analýzou fyzické evidence. Firmy stále častěji kupují výrobky konkurence a podrobují je důkladnému průzkumu, aby zjistily náklady na výrobu a výrobní metody. Ačkoliv řada technik je podle zákona v pořádku, jejich etická a molární stránka je často diskutabilní. 16

Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit, inventuru či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout jeho vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody. Orientace analýzy zdrojů a schopností musí být velmi široká a pokrývat prakticky celou činnost podniku. [9] Analýza zdrojů probíhá ve dvou úrovních agregace. Základními prvky analýzy jsou individuální zdroje podniku, ale k hodnocení toho, jak může podnik budovat konkurenční výhodu, je třeba zjistit, jak zdroje přispívají k jejímu vytváření, a to je druhá úroveň analýzy. Užitečným počátečním bodem je jednoduchá klasifikace základních typů zdrojů, obvykle do čtyř základních skupin: Hmotné zdroje. Typickými hmotnými zdroji jsou stroje a zařízení, pozemky, budovy a haly nebo dopravní prostředky. Určení hmotných zdrojů musí být širší než pouhý přehled počtu strojů nebo výrobních kapacit. Kromě základních charakteristik, jako je počet, kapacita, rozloha či spotřeba, je nezbytné znát jejich další vlastnosti, které ovlivní jejich potenciál pro tvorbu konkurenční výhody. Lidské zdroje. Hlavní charakteristiky udávající počet a strukturu podle kvalifikace je vhodné doplnit dalšími údaji, například o motivaci či adaptabilitě. Konkurenční výhoda podniku může být založena na vysoce kvalifikovaných manažerech, pracovnících výzkumu a vývoje nebo velmi schopných prodejních zástupcích. Finanční zdroje. Finanční zdroje charakterizované vlastními a cizími zdroji ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku. Analýza finančních zdrojů zahrnuje širokou škálu aspektů od získávání kapitálu, resp. přístupu k cizímu kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitál, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli. Cílem je opět určit, které zdroje jsou nezbytné a jsou k dispozici většině konkurentů a které zdroje jsou potenciálním základem pro konkurenční výhodu. Nehmotné zdroje. Nehmotné zdroje zahrnují jednak oblast technologie, např. patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, a jednak oblast zahrnující pověst podniku, ochrannou známku, značku apod. Analýza zdrojů by se měla zajímat o to, jak jsou zdroje využívány, jaké vazby mezi nimi existují a jak jsou seskupeny do určitých systémů. Úroveň těchto vztahů 17

a souvislosti závisí pak na schopnostech podniku využívat existující zdroje. Tento požadavek směřuje k nezbytnému propojení analýzy zdrojů s analýzou schopností podniku. 4.2.1.3 Pomocné nástroje pro analýzu okolí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. [7] Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: a) Identifikace kritických faktorů úspěchu faktory, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. b) Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). c) Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. d) Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. e) Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka č.1: 18

Tab. č. 1: Obecná podoba matic EFE a IFE Faktor Váha Známka Vážené skóre Seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího/vnitřního prostředí (0,1) (1,4) váha x reakce Celkem 1,00 Suma Zdroj 6 Číslo, které obdržíme jako výsledek těchto matic, však není rozhodující přínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu těchto matic, je přiřazování vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku. Vnitřně vnější matice Vnitřně vnější matice je zaměřena na hodnocení vnitřních a vnějších faktorů. Výsledkem je doporučení strategie, kterou by měl podnik využívat ve své činnosti. Celkové skóre z matic hodnocení vnitřních faktorů a z matice hodnocení vnějších faktorů je vyneseno do následujícího schématu viz obr. č. 6. Celkové skóre EFE 4,0 vysoké 3,0 střední 2,0 nízké 1,0 I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. 4,0 3,0 2,0 1,0 Celkové skóre IFE Obr. č. 6: Vnitřně vnější matice 6 6 POŠVÁŘ, Zdeněk, TOMŠÍK, Pavel, ŽUFAN, Pavel. Management II. 2004. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. 19

První oblast (pole I, II nebo IV) je charakterizována skupinou strategií Růst a rozvoj. Nejvhodnějšími strategiemi pro tyto divize jsou strategie intenzivní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a strategie integrační (zpětná, dopředná a horizontální integrace). Druhou oblast tvoří pole III, V a VII. Pro divize řadící se do jednoho z těchto polí jsou vhodné strategie charakterizované slovy Udržení a posílení zvláště pronikání trhu a vývoj nových výrobků. Třetí a poslední skupina divizí obsahuje ty, které patří do polí VI, VIII nebo IX, a které jsou charakterizovány skupinami strategií typu Sklizeň nebo prodej. 4.2.1.4 Syntéza jako východisko pro formulaci strategie SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz, identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy na okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. [3] Přístup SWOT analýzy rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku, silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí, příležitosti a hrozby. Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a potlačovat, resp. utlumovat slabé a současně být připraven na potenciální příležitosti a hrozby. Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí. Sestavení diagramu SWOT analýzy usnadňuje porovnání vnějších rizik a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami podniku a umožňuje systematičnost strategické volby. Kombinace těchto faktorů ovlivňuje vznik různých variant možných budoucností a tudíž vyžaduje rozdílné strategické volby. 20

4.3 Strategie 4.3.1 Formulace strategie Formulace strategie je proces, jehož cílem je najít takový model chování (strategií), který využívá příležitosti ve vnějším prostředí při optimálním využití podnikových zdrojů tak, že uspokojuje zájmy relevantních zájmových skupin. [11] 4.3.2 Typy strategií Při formulaci strategie je nutné mít na zřeteli především organizační úroveň, pro kterou je strategie formulována. V zásadě se jedná o dvě úrovně: podniková strategie smyslem podnikové strategie je vymezení rozsahu činností a konkurenční výhody pramenící z účelné kombinace těchto činností, dílčí strategie je zaměřena na formulaci způsobů dosažení konkurenční výhody v rámci konkrétní podnikatelské činnosti. V rozlišovacích úrovních lze postupovat dál a formulovat strategie pro jednotlivé podnikové funkce (např. finanční strategii, personální strategii atd.). [7] Existuje celá řada přístupů k členění strategických alternativ, přičemž mezi nejznámější patří Kotlerovo členění, které vychází z toho, jakou pozici chce firma zaujmout na trhu, Ansoffovo členění (známější jako matice produkt-trh ) vycházející z nabízeného produktu a obsluhovaného trhu a také Porterovo členění vycházející z toho, na čem firma staví svou konkurenční výhodu. 4.3.3 Výběr strategie Výběr konkrétní strategie je hodnocení jednotlivých strategických alternativ ve vztahu k následujícím kritériím [11]: Přijatelnost navrhovaná strategie musí být přijatelná pro relevantní zájmové skupiny a splňovat jejich očekávání, tj. musí být konzistentní s posláním a cíli podniku. Vhodnost navrhovaná strategie musí být vhodná pro podmínky prostředí, ve kterém podnik působí. Realizovatelnost navrhovaná strategie musí být realizovatelná z hlediska dostupných zdrojů podniku. 21

Poskytnutí výhody navrhovaná strategie musí umožňovat dosažení nebo udržení konkurenční výhody využitím zdrojů, dovedností nebo pozice podniku. 4.3.4 Implementace strategie Implementace strategie je nejsložitější fází procesu strategického řízení. Neexistuje žádný jednotný postup, implementace konkrétní strategie je závislá na typu a stáří podniku, na typu a stáří trhu, na dostupných zdrojích a na řadě dalších faktorů, které činí implementaci každé strategie unikátní. 22

5 Vlastní práce Vlastní práce se skládá z šesti podkapitol, které zahrnují představení personální agentury, zhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, vypracování SWOT analýzy a následný návrh vhodné strategie. Informace týkající se společnosti Start jsou rozděleny do dvou částí, první část zahrnuje informace získané přímo ve společnosti prostřednictvím informačních, propagačních materiálů a konzultací se zaměstnanci. Druhá část obsahuje data, která bylo nutné vypracovat s ohledem na cíl práce. 5.1 Získané informace o společnosti Start Personální agentura Start CZ s.r.o. (dále jen Start ) vznikla v roce 1992 jako společný projekt českého a nizozemského Ministerstva práce a nizozemské společnosti Uitzendbureau Start. V celoevropském měřítku působí společnost Start již déle než 30 let. V roce 2001 převzal společnost současný generální ředitel a byla ukončena spolupráce s mateřskou společností v Nizozemsku. [12] Struktura společnosti V čele společnosti Start stojí generální ředitel a majitel Martin Štefánek. V současné době působí v České republice 16 poboček agentury Start, jejichž rozmístění na území České republiky je znázorněno na obrázku č. 8. Společnost Start dále působí na Slovensku, v roce 2005 rozšířila své aktivity do Thajska. V čele jednotlivých poboček stojí branch manažeři, pod vedení branch manažerů spadá činnost personálních konzultantů, které je možné rozlišit na senior konzultanty a na junior konzultanty z hlediska délky působení ve firmě. Struktura společnosti je znázorněna na obrázku č. 7. O veškerých zásadních informacích týkajících se společnosti rozhoduje výhradně majitel společnosti. 23

Generální ředitel Zástupce ředitele Manažer obchodu Manažer prodeje Manažer kontroly Účetní oddělení Branch manažer Konzultant Obr. č. 7: Struktura společnosti Start V současné době pracuje ve společnosti Start 60 zaměstnanců. Ve společnosti převládá počet zaměstnanců, kteří mají dosažené středoškolské vzdělání, nepatrnou část tvoří zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním a vyšším odborným vzděláním viz graf č. 1. Co se týče poměru můžu a žen ve společnosti, osmdesáti procentní podíl zaujímají ženy, zbylých dvacet procent tvoří muži viz graf č. 2. Graf č. 1: Vzdělání zaměstnanců společnosti Start Vzdělání zaměstnanců společnosti Start Počet zaměstnanců 60 50 40 30 20 10 0 SŠ VOŠ VŠ Vzdělání Zdroj: vlastní práce 24

Graf č.2: Poměr mužů a žen ve společnosti Start Poměr mužů a žen ve společnosti Start Podíl mužů a žen (v %) 100 80 60 40 20 0 ženy Pohlaví muži Zdroj: vlastní práce Regiony, v nichž má Start své pobočky: Brno (2 pobočky) České Budějovice Hradec Králové Kladno Kutná Hora Olomouc Ostrava Pardubice Plzeň Praha (4 pobočky) Ústí nad Labem Zlín Obr. č. 8: Rozmístění poboček v regionech 7 7 Dostupný z: http://www.start.cz 25

Poslání firmy Poslání společnosti Start [12] : Naším posláním je poskytovat nejlepší možné personální služby jako váš důvěryhodný, moderní a sociálně uvědomělý partner, být vždy a všude tam, kde je nás zapotřebí bez zaujatosti a předsudků a tím plnit všechna vaše přání. Portfolio produktů Portfolio produktů je velmi široké a tímto je Start schopen poskytovat svým zákazníkům (jak klientům, tak i uchazečům o zaměstnání) takzvanou úplnou službu. Personální agentura Start se orientuje na poskytování následujících služeb: 1. personnel recruitment, 2. temporary help, 3. outsourcing, 4. try and hire, 5. payroll, 6. poradenství v oblasti pracovního práva. ad 1. Personnel recruitment jde o vyhledávání pracovníků pro klienta buď prostřednictvím vlastní databáze uchazečů o zaměstnání, nebo prostřednictvím jiných zdrojů, např. inzerce, tisk, internet, přímé oslovení kandidáta ad. ad 2. Temporary help dočasné přidělování pracovníků ke klientům na dobu určitou. Jedná se o trojstranný vztah, kdy agentura uzavře s pracovníky zákonem stanovené pracovně právní dokumenty, pracovníci jsou zaměstnanci personální agentury, avšak na základě dohody o dočasném přidělení pracují pro klienta. ad 3. Outsourcing převzetí personálních otázek spojených s převzetím většího počtu pracovníků do zaměstnaneckého poměru ke společnosti Start. Provádí se podobným způsobem jako Temporary help, pouze s rozdílem na náročnost agendy a převzetí úlohy personálního managementu u daného klienta. ad 4. Try and Hire jedná se o program "Vyzkoušej a najmi", který zaručuje, že zaměstnavatelé obdrží zaměstnance, kteří plně uspokojí jejich firemní požadavky již předtím, než je sami skutečně zaměstnají. Zaměstnanci jsou zpočátku vedeni na výplatní listině personální agentury, zatímco klient mát dostatek času ohodnotit jejich pracovní 26

výkon. Uvedený program klienty zbavuje rizika uzavírání stále nových pracovních poměrů. Ad 5. Payroll - zajištění profesionálního zpracování administrativních prací týkající se zpracování mezd, daní apod. Je vhodné uvést, jaké důvody vedou podniky k tomu, aby využívaly služeb personálních agentur. Existují tři důvody pro zadávání personálních činností agenturám práce: Úspora nákladů personální náklady se sníží, protože služby jsou levnější a lze zmenšit personální útvar. Koncentrace úsilí personalistů pracovníci personálního útvaru nejsou odváděni od svých klíčových úkolů. Získání odbornějších služeb lze nakoupit know-how a zkušenosti, které jsou k dispozici organizaci. Služba Recruitment a Temporary help V následující části práce bude kladen důraz především na službu recruitment a temporary help vzhledem k četnosti jejich využívání klienty. Postup při vyhledávání pracovníků pro službu recruitment: Postup vyhledávání se skládá z několika fází: První fází je kontakt s klientem. Klient může vyhledat personální agenturu sám na základě inzerce, referencí apod. nebo personální agentura osloví klienta přímo s nabídkou svých služeb. Poté jsou nastaveny obchodní podmínky, sepsána smlouva o spolupráci a přijata objednávka. Druhá fáze souvisí s přijetím objednávky, analýzou hledané pracovní pozice a následně výběrem z databáze uchazečů o zaměstnání (kandidátů), případně dána inzerce na danou pracovní pozici prostřednictvím webových stránek, novin, rádia. Třetí fáze představuje předvýběr životopisů a pozvání vhodných kandidátů na pohovor s personálním konzultantem. 27

Čtvrtá fáze spočívá ve vyhodnocení jednotlivých profilů kandidátů a jejich prezentace klientovi. Během celého procesu probíhá pravidelná komunikace mezi klientem a agenturou. Pátá fáze představuje uzavření výběrového řízení. Postup při vyhledávání pracovníků pro službu temporary help: I zde lze definovat pět fází: První fází je kontakt s klientem. Opět proběhne sepsání smlouvy a zaslání objednávky Druhá fáze souvisí s přijetím objednávky, analýzou hledané pracovní pozice a následně nábor uchazečů. Třetí fáze představuje hodnocení schopností uchazečů. Čtvrtá fáze spočívá v naplnění objednávky a kontrole jejího průběhu. Během celého procesu opět probíhá pravidelná komunikace mezi klientem a agenturou. Pátá fáze představuje pravidelnou péči o pracovníky a eventuelní doplnění pracovníků. Stanovení cen služeb recruitment a temporary help V této části bude popsáno stanovení cen u služby recruitment a služby temporary help. U služeb recruitmentu je cena za vyhledání pracovníka stanovena prostřednictvím násobků nástupních platů v závislosti na konkrétní profesi. Čím vyšší a specializovanější pozice, tím vyšší násobek platů. Rozhodují zde požadavky klientů týkající se znalostí a schopnosti budoucích pracovníků. Je samozřejmé, že vyhledání pracovníka na nekvalifikovanou profesi je snazší než najít specialistu v oblasti informačních technologií se znalostí dvou cizích jazyků. Proto je nutné, aby agentura práce disponovala širokou a kvalitní databází a byla tak schopna uspokojovat požadavky klientů. Společnost má stanoven základní ceník služeb, avšak konečná částka se odvíjí od požadavků klienta a konečného jednání. Co se týče ceny temporary help, zde existuje zcela jiný přístup. Cena se skládá ze tří složek, a to: - hrubá mzda (100 %), - odvody zdravotního a sociálního pojištění (12,5 % odvádí zaměstnanec, 35 % odvádí zaměstnavatel), - provize za zprostředkování pracovníků (stanoví agentura). 28

I zde závisí výše provize na jednání mezi klientem a agenturou práce. Avšak provize musí být dostatečně vysoká, aby pokryla náklady agentury práce a zároveň umožnila dosahovat zisku. Výše ceny závisí na mnoha faktorech jako je druh pozice, počet pracovníků, zda je v ceně zahrnuto ubytování a další faktory. Záruky poskytované klientům V případě služby recruitment dochází k platbě pouze při nástupu kandidáta ke klientovi. Agentura zaručuje klientovi tříměsíční garanci, v případě odchodu kandidáta v tříměsíční zkušební lhůtě zaručuje agentura práce náhradu zdarma. Co se týče služby temporary help, zárukou pro klienty zde je řádně sepsaná pracovní smlouva s uchazečem o zaměstnání, odvody zdravotního, sociálního pojištění a daní, výplatní servis. Finanční situace společnosti Na základě dostupnosti informací byla zpracována tabulka č. 2, která představuje vývoj výnosů, nákladů a zisků společnosti Start v období 2002 2004. Po srovnání výše zisků v jednotlivých letech je zřejmé, že zisk dosahuje výrazných výkyvů. V roce 2001 převzal společnost současný majitel, do této doby působily pobočky společnosti Start pouze v Praze a Brně. Cílem nového majitele bylo vytvořit síť poboček v rámci celé České republiky. Hlavním důvodem nízkého zisku v roce 2002 jsou tedy vysoké náklady na založení nových poboček společnosti a podpora jejich dalšího rozvoje. V roce 2003 došlo k prudkému nárůstu zisku, avšak v roce 2004 poklesl zisk oproti předcházejícímu období téměř o 53 % (viz graf č. 3). Lze konstatovat, že na pokles zisku měl značný vliv nový zákon o zaměstnanosti (Zákon č. 435 2004 Sb.), který postihl především oblast Temporary help, a který způsobil výrazný nárůst nákladů na práci brigádníků. V důsledku zhoršení ekonomické situace společnosti došlo k ukončení činnosti tří neprosperujících poboček, konkrétně pobočky v Liberci, Novém Jičíně a Pardubicích. Hlavním problémem společnosti je tedy různá prosperita poboček a stále se zvyšující náklady. Veškeré údaje týkající se výnosů, nákladů a zisků byly získány z výkazů zisku a ztrát společnosti Start (viz příloha č. 2). 29

Tab. č. 2: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku v období 2002 2004 (v tis. Kč) Ukazatel 2002 2003 2004 Výnosy 189 479 216 816 328 404 Náklady 188 835 210 457 324 973 Zisk 644 6 359 3 431 Zdroj: vlastní práce, Obchodní rejstřík 8 Graf č. 3: Vývoj zisku v období 2002-2004 Vývoj zisku v období 2002-2004 Výše zisku (v tis. Kč) 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2002 2003 2004 Roky Zdroj: Vlastní práce 5.2 Zpracované informace o společnosti Start V současné době chybí společnosti Start jasně stanovená strategie a definované strategické cíle. Na základě tohoto zjištění budou následně zformulovány cíle společnosti, o které by mohla společnost usilovat v následujících letech: navýšit zisk o 15 % oproti roku 2004, tj. o 515 tis. Kč, zapojit se do zavádění modelu Národní ceny ČR za jakost a získat Ocenění zlepšení výkonnosti organizace, tj. dosažení bodového ohodnocení 301 400 bodů, zavést tří-kolové výběrové řízení na pozici branch manažerů a konzultantů ve snaze zamezit fluktuaci zaměstnanců společnosti, propagovat společnost prostřednictvím specializovaných pravidelně se opakujících příloh v tisku. 8 Dostupný z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentlist&vypislistin.@ceksub=296923 30

Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly akceptovány ve vztahu k jednotlivcům a zájmovým skupinám. Identifikace zájmových skupin Zájmové skupiny, které ovlivňují nebo mohou být ovlivněny společností Start: majitel společnosti, zaměstnanci, uchazeči o zaměstnání, firmy hledající zaměstnance (klienti), konkurenti, vláda, úřad práce. Identifikace a testování předpokladů V následující části bude zpracována tabulka (viz tab. č. 3) týkající se zájmových skupin a jejich požadavků: Tab. č. 3: Zájmové skupiny a jejich požadavky Zájmová skupina Typ požadavků vůči podniku Vlastník dosahovat co nejvyššího zisku, zaměstnávat kvalifikovaný personál, dosahovat růstu podniku jako celku ekonomické, společenské a psychologické uspokojení Zaměstnanci z práce, podíl na zaměstnaneckých výhodách, adekvátní pracovní podmínky Uchazeči možnost ucházet se o nabízené služby, získávat informace o možnostech zaměstnání, využít poradenské činnosti o zaměstnání personální agentury poskytovat k nabízeným službám potřebné informace Klienti a doprovodné služby, na základě uzavření kontraktu: dodržovat sjednané podmínky, profesionální vztah, poskytnutí záruky Konkurenti dodržovat společenská a odvětvová pravidla soutěžení Vláda legislativa, daně, spravedlivé a volné soutěžení, dodržování antimonopolního zákona Úřad práce vzájemná spolupráce Zdroj: Vlastní práce Nyní budou zformulovány předpoklady o zájmových skupinách (viz tab. č. 4) a každý předpoklad bude poté ohodnocen z hlediska významu a míry jistoty. 31

Tab.č. 4: Analýza zájmových skupin zájmová skupina Vlastníci Zaměstnanci Uchazeči o zaměstnání Klienti Konkurenti Vláda Úřad práce Zdroj: Vlastní práce hlavní předpoklad význam jistota Podporující: zájem na růstu společnosti, budování dobré image Omezující: opatření na snižování nákladů Podporující: loajalita zaměstnanců Omezující: nespokojenost zaměstnanců fluktuace Podporující: nabídka pracovní síly sestavení rozsáhlé kvalitní databáze Omezující: malá motivovanost, vysoké požadavky na pracovní místo Podporující: hledání kvalitních služeb s adekvátními platebními a garančními podmínkami Omezující: nátlak na snižování cen služeb Podporující: stálé zlepšování kvality služeb a stanovení cen vzhledem k obstání v konkurenci Omezující: vysoká podpora mateřských společností finanční prostředky na reklamu, dobré jméno Podporující: příznivý vývoj hospodářské situace Omezující: rozpory v současných zákonech týkající se činnosti personálních agentur Podporující: poskytování pracovního povolení kvadrant matice 8 8 akceptovat 7 7 akceptovat 8 3 vzdělávat 6 7 přesvědčit 7 6 akceptovat 4 4 ignorovat 9 8 akceptovat 6 6 přesvědčit 6 7 akceptovat 6 6 akceptovat 7 8 akceptovat 8 8 přesvědčit 4 4 ignorovat pro cizince pocházející mimo EU Omezující: podmínky pro získání pracovního 6 6 akceptovat povolení 9 9 Možnost získávat zaměstnance ze zahraničí je podmíněno zákonem stanovenou podmínkou, že cizince lze získávat pouze na pracovní místo, které je zaměstnavatelem nahlášeno na úřadu práce jako volné a na které nelze přijmout občana ČR, zejména uchazeče o zaměstnání. 32

Na základě ohodnocení předpokladů zájmových skupin byly dosažené výsledky vyneseny do matice analýzy zájmových skupin (viz obr. č. 2, str. 16). Vzhledem k častému umístění zájmové skupiny v pravém horním kvadrantu matice (akceptovat/přesvědčit) lze usuzovat, že všechny zmíněné zájmové skupiny mají výrazný vliv na podnikovou strategii. 33