Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Markéta Chovancová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Markéta Chovancová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Markéta Chovancová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Management podnikatelské sféry a veřejných služeb Racionalizace systému skladování ve vybrané firmě Vypracovala: Markéta Chovancová Vedoucí diplomové práce: Ing. Lukšů Vladimír, CSc. České Budějovice, červen 2008

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»racionalizace systému skladování ve vybrané firmě «jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. České Budějovice, červen 2008 podpis studenta

Anotace Racionalizace systému skladování ve vybrané firmě Práce se zabývá skladovacím systémem hotových výrobků v konkrétní firmě. S pomocí dostupné literatury se zaměřuje na výchozí situaci ve firmě, popisuje současný stav způsobu uskladnění a prodeje konkrétních výrobků a navrhuje řešení pro optimalizaci. Záměrem práce je změna současného systému tak, aby došlo k odstranění skladování u externí firmy, zjednodušení a snížení manipulace s hotovými výrobky, převedení expedice výrobků přímo do závodu a dosažení celkového zefektivnění současného stavu skladování a expedice hotových výrobků konečnému zákazníkovi v konkrétní firmě. Červen 2008

Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat Ing. Vladimíru Lukšů, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

Obsah ÚVOD...1 1. ZÁSOBY A SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ FIRMY...3 1.1. VYMEZENÍ ZÁSOB A JEJICH ŘÍZENÍ...3 1.1.1. Rozdělení zásob...3 1.1.2. Cíle řízení zásob podniku...4 1.1.3. Přístupy k řízení zásob...5 1.1.4. Bod rozpojení objednávky...6 1.1.5. Náklady na zásoby a strategie řízení zásob...8 1.2. SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ...11 1.2.1 Dělení skladů...12 1.2.2 Technologie práce skladu...15 1.2.3 Umístění skladu...16 1.2.4 Kapacita skladu...16 1.2.5 Typ skladu vlastní nebo cizí skladování...17 2. LOGISTIKA V KONTEXTU CELÉ FIRMY...19 2.1. VYMEZENÍ POJMŮ...19 2.2. LOGISTICKÝ ŘETĚZEC...23 2.3. LOGISTICKÉ ČINNOSTI...25 2.4. LOGISTICKÉ NÁKLADY...27 2.5. LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE VE VÝROBĚ A ZÁSOBOVÁNÍ...28 2.5.1 Kaizen...29 2.5.2 Lean Production = štíhlá výroba...29 2.5.3. JIT (Just-In-Time = právě včas)...31 2.5.4. Kanban...32 2.5.5. JIDOKA (Automatizace s lidskou inteligencí)...34 2.6. PRAVIDLA PRO PROSAZOVÁNÍ LOGISTICKÝCH ZMĚN V ORGANIZACI...34 2.7. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP V LOGISTICE...35 3. RACIONALIZACE SYSTÉMU SKLADOVÁNÍ VE FIRMĚ ROBERT BOSCH S.R.O., ČESKÉ BUDĚJOVICE ZÁKLADNÍ INFORMACE...37

3.1. INFORMACE O FIRMĚ...37 3.1.1 Konkurenceschopnost firmy a další směr vývoje...37 3.1.2 Historie BPS...39 3.2. INTERNÍ DŮVODY FIRMY PRO ZMĚNU SYSTÉMU SKLADOVÁNÍ A EXPEDICE SACÍCH MODULŮ...41 3.3. POPIS VÝROBY A SOUČASNÝCH LOGISTICKÝCH PROCESŮ...42 4. RACIONALIZACE SYSTÉMU SKLADOVÁNÍ VE FIRMĚ ROBERT BOSCH S.R.O., ČESKÉ BUDĚJOVICE REALIZACE PRÁCE...44 4.1. VÝCHOZÍ STAV SOUČASNÝ ZPŮSOB SKLADOVÁNÍ A EXPEDICE VÝROBKŮ...45 4.2. CÍLE PRÁCE...46 4.3. VYMEZENÍ PROSTORU PRO UMÍSTNĚNÍ SUPERMARKETU...49 4.4. VÝPOČET SUPERMARKETU...51 4.5. FUNGOVÁNÍ SUPERMARKETU...53 4.6. NÁKLADY...56 4.7. OTEVŘENÉ BODY...57 4.8. SWOT ANALÝZA...60 4.9. VÝSLEDKY...62 5. ZÁVĚR...64 LITERATURA...66 PŘÍLOHY...67

Úvod Motto: Mít na skladě zboží přes měsíc je hřích. E. Zolla, kniha: U štěstí dam Logistika obecně představuje vědeckou disciplínu, která se zabývá uspořádáním a propojováním různých složitých systémů (výrobního, informačního, manipulačního, komunikačního, skladového, dopravního, energetického, atd.), jejich analýzou, následným navrhováním, projektováním, organizací, plánováním a řízením uvažovaných systému v čase a prostoru. Její základní činností je dodání jednotlivých komponent (hlavně materiálu) ve správném čase, množství, složení a kvalitě na správné místo potřeby, se správnými informacemi a cenou, při minimálních nákladech a s optimálními dodavatelskými službami. Jde o soustavnou činnost, jejímž cílem je optimální využití všech hmotných zdrojů (materiálu, energie, prostředků, prostoru) a pracovních sil, které ovlivní efektivnost podnikových procesů a vynaložených nákladů. Větší pozornosti se sféře logistiky dostalo až po druhé světové válce, kdy byly zkušenosti z válečné logistiky přeneseny do hospodářské praxe. S růstem globalizace roste i význam firemní logistiky. V současnosti zažívá tento obor progresivní vývoj zahrnující řadu změn. V mnoha ohledech se získání zakázky spojuje právě s dovedností firmy stlačit své logistické náklady na minimum a uměním hospodařit se svými zásobami. V rámci propojování České republiky se západní Evropou již nelze hledat úplnou konkurenční výhodu pouze v ceně pracovní síly či nákladech na energii. Pokud firma nenabízí převratnou technologii ojedinělou na trhu, pak především progrese v logistice firmy, šetrnost, vytrvalost, důslednost, mohou být stěžejními vlastnostmi a dovednostmi pro další konkurenceschopnost firmy. Strana 1

Hlavním záměrem práce je ukázat, že je pro firmu nezbytné se neustále svými zásobami zabývat. I projekt, který se v určitém časovém horizontu zdá být nerealizovatelný, může být po určitých úpravách procesu a po změně proměnných dobrou volbou pro zlepšení systému. Nové nápady, evidence, analýzy, propočty, sledování jsou významnými úkony pro řízení zásob podniku. Firmy by měli věnovat čas a pozornost novým trendům, analyzovat současný stav a snažit se dosáhnout zlepšení do budoucna. Udržet tempo a krok s konkurencí není jednoduché a může být i velmi nákladné. Pomocí dobré myšlenky či nápadu lze udržet firmu ve hře. Práce je zaměřena na oblast výrobního podniku automobilového průmyslu. Některé postupy či nápady by však mohly být použity i v menších firmách zabývající se jinými komoditami než automobilovými komponenty. Práce vychází z japonského způsobu řízení zásob a poukazuje na výhody tohoto způsobu řízení, neustálého kontinuálního zlepšování všech činností všemi. V první a druhé části lze najít teoretická východiska pro realizaci práce, jednotlivé pojmy používané v oblasti logistiky, přístupy k řízení zásob, úskalí spojená se zaváděním změn a možné systémy skladování. Třetí a čtvrtá část práce je zaměřena na samotnou realizaci. Seznamuje se stavem počátečním a cílovým. Popisuje postup realizace, jednotlivé kroky, slabá místa, hrozby i příležitosti. Jsou zde uvedeny výsledky práce, čeho bylo dosaženo a co se nepodařilo docílit. V závěru je v kostce shrnuto, jak práce probíhala a jaké jsou její závěry. Strana 2

1. Zásoby a skladové hospodářství firmy 1.1. Vymezení zásob a jejich řízení Zásobování je jednou z nejdůležitějších podnikových aktivit, která propojuje všechny ostatní složky procesu. Jde o zajištění hmotných i nehmotných výrobních činitelů nezbytných k činnosti podniku. Zásoby slouží firmám k řešení časových, místních, kapacitních a sortimentních nesouladů mezi výrobou a spotřebou. Zajišťují plynulost výrobního procesu a kryjí různé nepředvídané výkyvy. Zásoby mají ale rovněž negativní význam. A to z důvodu vázanosti kapitálu, spotřeby prostředků a možného rizika znehodnocení, nepoužitelnosti a neprodejnosti. 1.1.1. Rozdělení zásob Zásoby představují velkou a nákladnou investici. Jejich kvalitním řízením lze dosáhnout zlepšení jak cash-flow tak návratnosti investic. Předmětem řízení jsou prakticky všechny suroviny, polotovary a výrobky, které procházejí podnikem. Základní členění je 1 : zásoby výrobní (materiál) zásoby rozpracované výroby (nedokončené výrobky) zásoby distribuční (hotové výrobky) Hlavním důvodem vytváření zásob je rozpojování materiálového toku mezi jednotlivými články logistického řetězce. Potom můžeme rozeznávat tyto druhy zásob: 1 Řezníček B.; Logistický management, str. 64 Strana 3

rozpojovací zásoby (zahrnují obratové zásoby, pojistné zásoby, zásoby pro předzásobení a vyrovnávací zásoby) zásoby v logistickém kanálu (zahrnují zboží na cestě a zásobu rozpracované výroby) strategické zásoby (slouží pro nepředvídané kolize v zásobování, např. stávky aj.) spekulační zásoby (představující přidaný zisk díky výhodnému nákupu či prodeji) zásoby bez funkce (existuje jen malá nebo nulová spotřeba) 1.1.2. Cíle řízení zásob podniku Zásoby slouží v rámci podniku k několika účelům. Jde např. o vyrovnávání poptávky s nabídkou, poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce nebo umožňují specializaci výroby apod. Cílem řízení stavu zásob je: zvyšování rentability Podnik má možnost zvýšit rentabilitu tím, že sníží náklady spojené se zásobami. To lze například tím, že sníží počet nevyřízených objednávek, urychlí dodávky, odstraní mrtvé zásoby, přesněji prognózuje poptávku, kvalitněji plánuje zásoby apod. předvídaní dopadu podnikových strategií na stav zásob minimalizace celkových nákladů logistických činností Hlavním cílem řízení zásob je celková optimalizace zásob nikoli pouze minimalizace. Pro dosažení optimálního vztahu mezi náklady na udržování zásob a úrovní zákaznického servisu je nutné nepřetržité a komplexní plánování závisející na dostupnosti informací. Informace hrají podstatnou rolí pří prognózování. Přesnost prognóz pak přímo ovlivňuje úroveň zásob resp. jejich navyšování a snižování. Logistika však není pouze o zásobách. Při optimalizaci zásob je nutné zohlednit i efekt na ostatní složky logistiky a brát v úvahu celkový efekt. Je Strana 4

nutné minimalizovat celkový součet nákladů na udržování zásob, množstevní náklady, náklady na vyřizování objednávek a informatiku, skladovací náklady a přepravní náklady při zachování úrovně zákaznického servisu. 1.1.3. Přístupy k řízení zásob Existují dva základní přístupy k posuzování výše zásob, které se od sebe zásadně odlišují. japonský západní Obrázek č. 1 : Zásoby jako bezpečnostní polštář 2 Problémy jsou skryté Problémy se zviditelňují Odstranění příčin Příklady: Příklady: Příklady: -výpadky strojů -rychlé zjištění -odstraňování pří- -chybějící materiál -tlak na rychlé řešení u těch, čin problémů umož- -úzká místa kterých se to týká ňuje vyrábět s níz- -nízká kvalita kými zásobami - vyhovující reakce a bezpečný provoz Japonský přístup pracuje s malým množstvím zásob (případně žádnými zásobami), což vyžaduje odhalovat problémy v řízení a v realizaci výrobního procesu (může někdy dojít 2 Interní příručka BPS firmy Robert Bosch s.r.o. Strana 5

k přerušení výroby) a postupně je řešit. Současně tento přístup umožňuje snižovat náklady na zásoby. Naproti tomu západní přístup k zásobám umožňuje neustále plynulou výrobu za cenu vyšších nákladů na zásoby. Nic také nenutí výrobce k odhalování nedostatků ve výrobním procesu. 1.1.4. Bod rozpojení objednávky Materiálový tok může být rozdělen objednávkou zákazníka na část řízenou plánem a část řízenou objednávkou zákazníka. Na rozhraní těchto dvou částí je bod, který je nazýván bodem rozpojení. Jeho umístnění může být různé s různými následky. Existuje pět možných bodů rozpojení (viz. obrázek č. 3). Směrem od bodu rozpojení k trhu jsou činnosti řízeny na základě přijatých objednávek od zákazníků. Uplatňuje se zde především systém řízení pull. Směrem od bodu rozpojení k dodavatelům je řízení činnosti založeno na plánech sestavovaných na základě předpovědi nezávislé poptávky. Zde se uplatňují systémy push. Obrázek č. 3: Poloha bodu rozpojení 3 5 4 3 2 1 dodavatelé Výroba a předmontáž Konečná montáž zákazníci Sklad surovin a nákup. dílů Sklad komponentů Sklad hotových výrobků Sklad distribuční sítě 3 Daněk J., Plevný M.; Výrobní a logistické systémy; str. 108 Strana 6

Obrázek č. 3 popisuje jednotlivé polohy bodu rozpojení. Každý z těchto bodů rozpojuje jiné dvě části výroby: Bod rozpojení 1: Hotové výrobky jsou expedovány do sítě distribučních skladů. Odtud se pak dodávají zákazníkům. Objednávka zákazníka proniká jen do distribučního skladu. Bod rozpojení 2: Hotové výrobky zůstávají v podniku. Objednávka zákazníka proniká do skladu hotových výrobků firmy. Bod rozpojení 3: Je uvnitř výrobního procesu. Takových míst může být více, konkrétní poloha závisí na povaze výrobku. Tzn., že některé komponenty se vyrábějí na sklad, jiné až na základě konkrétní objednávky. Bod rozpojení 4: Skladují se pouze suroviny a nakoupené díly. Výroba se zahajuje až na základě konkrétní objednávky. Bod rozpojení 5: Zásoby se trvale vůbec neudržují. Suroviny se objednávají až po obdržení objednávky zákazníka. Smyslem logistického řešení je posunout tento bod co možná nejblíže k dodavatelům tak, aby rozhodující část řetězce byla řízena podle objednávek. Podmínkou je však dodržení času reakce na přání zákazníka. Důsledky polohy rozpojení jsou spojeny s druhem podnikatelského rizika (rizika spojená s investováním do výrobních zdrojů, zásob a riziko ztráty nebo zrušení objednávky v důsledku nedodržení dodací lhůty) a ekonomickými důsledky. Hlavním znakem bodu rozpojení je, že se zde udržuje pojistná zásoba. Čím dále od zákazníka se bod rozpojení umístí, tím více se ušetří na nákladech. Ve složitém dodavatelsko-odběratelském řetězci lze žádoucího posunu bodu rozpojení objednávkou proti směru dodávek dosáhnout pouze aktivní komunikací mezi jednotlivými partnery řetězce, jež je založena na společném sdílení informací. Strana 7

1.1.5. Náklady na zásoby a strategie řízení zásob Pro posuzování efektivnosti udržování zásob je nutno použít hledisko nákladové. Přitom je nutné zohlednit velikost nákladů na pořízení a udržování zásob a na velikost ztrát z jejich nedostatku. Tento přístup je zobrazen v tabulce č. 1. Tabulka č. 1: Logistické náklady a ztráty při udržování zásob 4 Náklady Zásoba je pořízena nákupem od externího dodavatele Zásoba je pořízena vlastní výrobou polotovaru Náklady na Objednací, pořizovaní náklady na: Jednorázové náklady na: pořízení nákupní proces seřízení strojů zásob administrativu čištění aparátů dopravu administrativu přejímku zboží kontrolu kvality Náklady pojistné skladovaných položek pojistné skladovaných položek spojené s ztráty vázáním kapitálu v zásobách ztráty vázáním kapitálu v zásobách udržováním skladovací náklady skladovací náklady zásob skladovací ztráty skladovací ztráty ztráty z neprodejnosti výrobků ztráty z neprodejnosti výrobků Náklady z předčasného vícenáklady na dodatečnou objednávku náklady na změnu výrobního programu čerpání ztráty tržeb prostoje, mimořádné směny zásob ztráta zákazníků ztráty z porušení plynulosti výroby Při řízení zásob je vhodné zvolit optimální strategii zásobování. Pro stanovení optimální strategie řízení zásob je třeba vycházet z minima součtu nákladů na pořízení a udržování zásob a ztrát z jejich nedostatků. Min (N 1 + N 2 + N 3 ) t T N 1 celkové náklady na pořízení zásob N 2 celkové náklady na udržování zásob 4 Daněk J., Plevný M.; Výrobní a logistické systémy, str. 84 Strana 8

N 3 ztráty z nedostatku (předčasného spotřebování) zásob Úlohou vhodné strategie řízení zásob je stanovení optimální úrovně zásob v logistickém systému. Lze rozlišit tři základní strategie: 1. řízení poptávkou 2. řízení plánem 3. adaptivní řízení Řízení zásob poptávkou vychází z toho, že velikost a pohyb zásob se řídí požadavky zákazníka. Jedná se o uplatnění principu pull. Doplňování zásob se uplatňuje až tehdy, kdy jejich stav poklesne pod stanovenou hranici. Při řízení zásob plánem je velikost zásob a jejich pohyby předem plánována bez ohledu na skutečné momentální požadavky zákazníků. Jde o uplatnění principu push. Podmínkou je detailní odhad požadavků a komplexní sledování pohybu zásob a dodávek. Zásoby lze řídit i pomocí adaptivní metody, která využívá principu pull i push zároveň. Výroba řízená pomocí systému push neboli systému tlaku (obrázek č. 2a) způsobuje velmi často nadzásoby. Výroba se řídí podle plánu výroby a není zohledněn odběr zákazníka, tzn. že předchozí pracoviště nutí následující pracoviště vyrábět i přesto, že zákazník nic nepožaduje a sklady jsou přeplněné. Řízení je centrální. Systém Pull neboli tažný systém (obrázek č. 2b) funguje tak, že zákazníci a jednotlivá pracoviště vytahují z předcházejících pracovišť to, co právě potřebují. Strana 9

Obrázek č. 2a: Systém push a pull Obrázek č. 2b: Systém push a pull Strana 10

Výroba se řídí spotřebou zákazníka a tím je zamezeno vytváření nadbytečných zásob. Plány jsou korigovány na základě aktuální spotřeby od zákazníka. Informace jsou předávány na konečnou montáž a není nutné řídit všechny ostatní mezistupně. Ty jsou řízeny na základě spotřeby následujícího stupně. 1.2. Skladové hospodářství Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí v oblasti logistiky je to, jak vytvořit skladovou síť, která by byla optimální jak z hlediska charakteru produkce podniku, tak z hlediska zákazníků podniku. Management firmy musí určit velikost a počet skladů a stanovit jejich rozmístění. U každého skladu je pak nutno volit vhodné stavební a prostorové uspořádání tak, aby bylo dosaženo maximální efektivity a produktivity. Strukturu skladového systému vzhledem k alokaci hotových výrobků lze charakterizovat následovně: určení počtu vzájemně různých skladových stupňů určení počtu skladů připadajících na jeden určitý skladový stupeň volba stanoviště skladů v souvislosti s jejich přiřazením prodejním oblastem Zřízení každého skladového stupně vyžaduje dodatečné náklady, každý sklad váže další kapitál a vyvolává fixní náklady. Hlavními faktory, které ovlivňují počet skladovacích úrovní, jsou náklady, které je třeba vynaložit a úroveň uspokojení požadavků zákazníků. Na obrázku č. 4 je znázorněno několik možností, jak lze distribuovat hotové výrobky k zákazníkovi. Pokud to lze, je mezi zákazníkem a výrobou pouze jeden provozní sklad. Takto přímá distribuční cesta od výroby k zákazníkovi není vždy možná. Výrobky mohou projít i několika mezisklady (provozním, regionálním, expedičním), než se dostanou ke konečnému zákazníkovi. Strana 11

Obrázek č. 4: Možnosti volby úrovní skladování 5 Do nákladových rozborů při rozhodování o počtu skladových stupňů je nutné zahrnout zejména počty a velikost skladů, dopravní náklady na přemisťování sortimentu mezi sklady, výši stavu zásob a expediční náklady. Velikost nákladů na stavy zásob roste s počtem skladů i skladových stupňů. Snižování počtu skladů a zásob ve skladech je nutno vyrovnávat rychlou dopravou pro udržení stejného stupně poskytování služeb. 1.2.1 Dělení skladů Oblast skladování zahrnuje problematiku stanovení velikosti zásob, objednávkových cyklů, vybavení skladů technickými prostředky i řešení prostorového rozmístění, uspořádání a vedení zásob. Sklady lze posuzovat podle různých hledisek. Nejčastěji se používá následující členění: podle konstrukce (podlažní a regálové) podle druhu zboží (pro sypké, kusové a tekuté materiály) 5 Preclík V.; Průmyslová logistika, str. 137 Strana 12

podle vlastnictví (vlastní a cizí) podle způsobu skladování pevné (pevně stanovené místo ve skladu) volné (určeny jen sekce skladu) náhodné (vyžaduje použití informačního systému) podle toku materiálu běžné (vstup i expedice jsou na stejné hraně skladu) průchozí (vstup a expedice jsou na protilehlých hranách) Obrázek č. 5: Funkce Cross-docku 6 cross-docking (snaha materiál neskladovat, ale překládat dále); obr. č. 6 ukazuje fungování cross-dockingu; materiál, který přibyl do skladu, není zakládán do regálů nebo na úložné plochy, ale je vybalen z palet nebo kontejnerů, tříděn a kompletován do zásilek pro konkrétní odběratele (např. předmontáž, montáž, balírnu apod.); díky tomuto řešení dochází k likvidaci 6 Lambert D.; Logistika; str. 278 Strana 13

nadbytečných zásob v distribučních centrech a také k eliminaci potřeby manipulačních zařízení a zejména časových ztrát podle možnosti přístupu (veřejné a soukromé) Sklady umožňují překlenout prostor a čas a uskladnění produktů v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem spotřeby. Poskytují informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Pomocí nich lze zajistit plynulost výroby a včasné uspokojení potřeb zákazníka. Aby bylo možné řídit zásoby efektivním způsobem, je třeba vytvořit vhodné podmínky pro stavební a prostorové uspořádání skladu. Např. pro systém Just-in-Time se nabízí zejména sklady se spádovými regály (tzv. rollbahny). Obrázek č. 6: Možnosti naskladnění manipulačních jednotek Vhodné rozvržení skladovací plochy a systém zavážení a vyvážení výrobků (několik způsobů ukazuje obrázek č. 6) má vliv na využitelnost plochy a tak snížení/zvýšení nákladů na skladování. Strana 14

1.2.2 Technologie práce skladu Pokud pracovníci skladu neprovádějí svoji práci přesně, rychle a spolehlivě, pak narušují jednotlivé toky materiálů, hotových výrobků či polotovarů. Následně ovlivňují práci ostatních oddělení (výroby, účtárny, logistiky) a mají i podstatný vliv na výši zásob. Nesprávně či pomalu prováděné příjmy/vyskladňování materiálů (zboží) ovlivňují pojistné zásoby, plynulost zásobování, flexibilitu, obslužnost následných pracovišť. Chyby mohou způsobit nesoulad v účetních dokladech, nedorozumění s dodavateli, manka/přebytky a narušení kontinuity výroby. Pro celkový dobrý chod firmy je úroveň prováděných činností ve skladech velmi důležitá. Mezi hlavní činnosti ve skladech patří: příjem spočívá ve vykládce materiálů z dopravních prostředků a jeho převzetí do evidence podle dokladů a fyzické skutečnosti přesun a ukládání uskutečňuje se pomocí vhodné manipulační techniky vyskladnění spočívá ve vykládce potřebného materiálu a jeho přesunu na místo expedice expedice zahrnuje kontrolu správnosti a množství materiálu, vyhotovení přepravních dokladů, dodacích listů a nakládku na dopravní prostředky Výše uvedené čtyři činnosti se řídí podle určitého, podnikem předem zvoleného, režimu. A to buď podle tzv. FIFO nebo LIFO principu: FIFO First In, First Out systém; materiál opouští sklad v takovém pořadí, v jakém byl do něj přijat LIFO Last In, First Out systém; materiál, který byl přijat jako poslední, opouští sklad jako první Při využití FIFO principu není třeba tvořit uličky při přejímce. Jako účelné se jeví skladování podle výrobkových skupin, které umožňuje získat operátorům ve skladě lepší přehlednost. Strana 15

Přiřazování skladovacích míst hotových výrobků se provádí podle četnosti objednávek a podle objemu jejich prodeje. Čím větší jsou tyto parametry, tím blíže má být uskladnění expedičnímu místu, kde se obvykle též objednává. Princip LIFO lze využívat pouze u takových skladových systémů, u nichž jiná strategie není možná z důvodu konstrukčních skladových zařízení. 1.2.3 Umístění skladu Při rozmisťování skladů může hrát kromě výše nákladů i skutečnost, jakou úroveň zákaznických služeb má síť skladů poskytovat a jaký celkový čas je potřebný k přemístění zboží. Sklady mohou být umístěny: blíže výrobě nejčastěji pokud podnik vyrábí široký sortiment výrobků mezi výrobou a zákazníkem zohledňuje náklady; jedná se o široký sortiment výrobků v kombinaci s vysokou úrovní zákaznického servisu v těžišti zohledňuje přepravní náklady mezi výrobou a spotřebou blíže k zákazníkům zaručuje vyšší úroveň zákaznických služeb S rozhodnutím o umístění skladového zařízení souvisí i rozhodnutí o stavením a prostorovém uspořádání skladu, které ovlivňuje kapacitu skladu. 1.2.4 Kapacita skladu Velikost skladu souvisí s několika faktory jako např. úroveň zákaznických služeb, množství skladových produktů, systém manipulace, způsob skladování apod. Ve skladech je nutné Strana 16

zohlednit kromě plochy pro skladování i plochu pro příjem, manipulaci s materiálem, pohyblivost pracovníků po ploše apod. Výpočet celkové provozní plochy (S P ) určíme jako součet dílčích provozních ploch: S P = S S + S PŘ + S V + S D + S M [m 2 ] S S S PŘ S V S D S M plocha skladovací plocha pro příjem materiálu plocha pro výdej materiálu plocha dopravních uliček plocha manipulačních uliček Při výpočtu velikosti skladu je nutné kromě provozních ploch zohlednit i plochy pomocné (jsou určeny pro nezbytné zázemí provozu např. parkování manipulačních vozíků, jejich dobíjení, apod.) a správní (slouží k výkonu administrativních prací a vytvoření sociálního zázemí pro pracovníky skladu). Obecně platí, že požadavky na velikost skladu budou vyšší, pokud mají výrobky velké rozměry, pokud celková doba výroby je vysoká, pokud se ve skladu budou realizovat i administrativní a prodejní aktivity a pokud je poptávka kolísavá nebo nepředvídatelná. 1.2.5 Typ skladu vlastní nebo cizí skladování Otázkou pro firmu zůstává, zda zvolit skladování vlastní nebo cizí (využít externí služby). Při rozhodování je nutné zohlednit celkové náklady na skladování a čas, který je potřebný k přemístění zboží od výrobce k zákazníkovi. Záleží na konkrétních případech. Přínosy, Strana 17

které může podnik realizovat při využití veřejných skladů ve srovnání s provozem vlastním zahrnují: uchování kapitálu, schopnost zvyšovat kapacitu skladového prostoru pro pokrytí mimořádných požadavků, snížení rizika, efekty z rozsahu skladové činnosti, pružnost, daňové výhody, přesné znalosti nákladů na uskladnění a na manipulaci, a minimalizaci potenciálních sporů se zaměstnanci. Mezi nevýhody pak patří: komunikační problémy, nedostatečný rozsah služeb, skladový prostor nemusí být vždy k dispozici. Naopak výhody vlastních skladů lze spatřovat v: míře kontroly, pružnosti, nižší nákladovosti z hlediska dlouhodobého, lepším využití lidských zdrojů, daňových přínosech a nekvantifikovatelných přínosech. Mezi nevýhody lze pak počítat: nedostatek pružnosti, finanční omezení, návratnost. Strana 18

2. Logistika v kontextu celé firmy 2.1. Vymezení pojmů Pro správné pochopení nejrůznějších, v dalším textu probíraných charakteristik, je nutné vymezit jednotu používaných pojmů. Z větší části se jedná o pojmy všeobecné, používané v podnicích, které vycházejí z japonského způsobu řízení logistických procesů. A proto tolik japonských výrazů. Některé pojmy jsou specifické pro firmu Robert Bosch s.r.o. v Českých Budějovicích, ve které je práce realizována. Nivelizace Rozdělení měsíční výroby do denních výrobních dávek (z pohledu množství a variant). Potřeba zákazníka kolísá, intervaly odběru bývají dlouhé a nepravidelné, proto výrobní program funguje tak, že vyrovnává výkyvy zákazníka. Toho lze dosáhnout tzv. nivelizováním výroby. Obrázek č. 7: Nivelizace výroby 7 7 Interní příručka firmy Robert Bosch s.r.o. Strana 19

Snahou je vyrábět hlavní typy co nejčastěji (např. každý den), v malých dávkách a stejném pořadí. Tím dochází mj. k rovnoměrnosti odběru materiálu od dodavatelů (externích či interních). Nivelizovaný výrobní plán zamezí přenášení nadměrných výkyvů v objednávkách na předcházející procesy a simuluje ideálního zákazníka, který rovnoměrně a v malých dávkách odebírá. Tak dojde k zamezení nadměrných výkyvů předcházejících procesů při četných změnách výrobního sledu a množství. Dochází ke stabilizaci celého procesu. Heijunka Z japonského rovnoměrný plán. Systém (nivelizační - plánovací tabule) umožňující sestavení denního výrobního plánu, který má za cíl rovnoměrně vytížit výrobní linky a výrobu dle zvoleného EPEI. Výroba dostane informaci od logistického disponenta pomocí kanban karet, jaké typy je potřeba vyrobit. Po vyrobení palety na ni příslušný pracovník umístí kanban kartu a paleta odchází do příslušného expedičního skladu. Kanban karta se vrací zpět do výroby poté, co jsou hotové výrobky prodány zákazníkovi. Logistický disponent tyto karty pak opět naplánuje do výroby. Na Heijunce je pomocí kanban karet sestaven výrobní plán na 1 až 2 dny dopředu. Obrázek č. 8: Ukázka plánovací tabule 8 8 www.en.wikipedia.org Strana 20

EPEI Every part, every interval; udává interval, ve kterém se na daném výrobním zařízení vyrobí všechny významné typy produktů. Interval je udávaný ve dnech. Tzn., že hlavní typy výrobků se vyrábějí při EPEI = 1, tedy denně. Při EPEI = 2 se výrobky vyrábějí každý druhý den. Supermarket Prostor pro uložení dílů. Je zařazen mezi dodavatele a odběratele dílů. Smyslem supermarketů je zajistit dodávky zákazníkům i při výpadcích (poruchách) dodavatele. Supermarket dodává všechny díly následujícímu procesu, pokrývá spotřebu následujících procesů a umožňuje vysokou transparentnost, odkrývá problémy s plýtváním. Obrázek č. 9: Funkce supermarketu s použitím kanbanu Runner Hotový výrobek, který se vyrábí ve velkých množstvích; je velmi poptávaný zákazníkem. Exot Hotový výrobek, který se vyrábí v malých množstvích a nepravidelně; poptávka zákazníka je nízká a nepravidelná. Milkrun Způsob zásobování v přesných dávkách a pravidelných krátkých časových intervalech dle principu tahu. Resp. jde o kamion či jiný dopravní prostředek (např. Avie), který objíždí v pravidelných, předem stanovených, intervalech daný okruh dodavatelů. Schuttle Kamion jezdící mezi externím skladem a závodem v hodinovém intervalu; odváží hotové výrobky do skladu, přiváží materiál a obaly ze skladu. Strana 21

Poka joke Takové opatření ve výrobním procesu, které znemožňuje obsluhu stroje jinak, než předepsaným způsobem; jde o tzv. opatření proti blbosti. Rychlé přeseřízení Zavedení takových opatření ve výrobě, aby změna typu výrobku nezpůsobovala dlouhé prostoje ve výrobě. Optimální délka by měla být co nejkratší do cca 15 minut a méně. Vizualizace Neboli přehlednost; nikdo nemusí nic hledat, celý systém je lehce srozumitelný, neshody a odchylky jsou rychle patrné a dohledatelné. TPM Total Productive Maintenance. Jde o metodu údržby, která se zaměřuje hlavně na prevenci, ale zároveň se věnuje i poruchám. Snaha o optimální podmínky pro fungování strojů a jejich obsluhu. VSM/VSD Value Stream Mapping/Value Stream Design; používá se ke znázornění materiálového a informačního toku ve výrobním systému. Obrázek č. 10: Ukázka VSM/VSD 9 Na obrázku č. 10 je znázorněna ukázka VSM výroby. Každý podnik si může zvolit vlastní značení jednotlivých procesů, zásob, informačních 9 Interní příručka firmy Robert Bosch s.r.o. Strana 22

toků. Důležité je zmapovat celý proces výroby od dodavatelů po konečného zákazníka. Pomocí takto znázorněného VSM konkrétní výroby pak lze analyzovat celý proces a hledat možnosti zlepšení pomocí VSD. Tzn., že VSM slouží k analýze procesu, jeho popsání a VSD pak slouží k návrhu změn, zlepšení. Sací modul Balení Typ hotového výrobku, část motoru automobilu. V této práci se jedná o 24 polystyrénových krabic umístěných na paletě; v jedné vrstvě jsou 4 krabice v 6 vrstvách na sobě. Rozměr je: 1220x1120x1020 mm Layout Rozmístění jednotlivých pracovišť ve výrobě; jedná se grafické znázornění IB zakázka Výrobní zakázka, pomocí které lze opětovně přeskladnit díly z výroby do skladu, aniž by došlo k opětovnému odvedení nakupených dílů. Používá se především při zastavení dílů. Zastavení dílů V případě, že hotové výrobky jsou kvalitativně špatné, je nutné systémově takové díly zastavit (zablokovat), řádně označit (fyzicky) a přemístit do skladu zastavených dílů nebo zaslat zpět do výroby ke kontrole, aby nedošlo k jejich poslání zákazníkovi. Vlak Název pro interní způsob přepravy. 2.2. Logistický řetězec Logistický řetězec zahrnuje kromě pohybu materiálu i veškeré související činnosti jako např. plánování, administrativu, organizování, přepravu atp. V odborné literatuře 10 je dáván důraz 10 Řezníček B.; Výrobní a logistické systémy Strana 23

na skutečnost, že finanční toky nejsou předmětem logistiky. Avšak logistika zajišťuje podklady a vystavuje mnohé doklady nezbytné pro finanční zúčtování. Samotný finanční tok nezajišťuje, ale výrazně ho ovlivňuje a podílí se na něm. Pomocí logistického řetězce lze jednoduše znázornit pohyb materiálu a všech činností, které s tím souvisí. Předmětem zkoumání logistiky jsou toky: materiálové informační energií obalové odpadů Obrázek č. 11: Logistický řetězec Základ tvoří toky materiálové, neboť jejich prostřednictvím lze uspokojit potřeby spotřebitelů (zákazníků). Obrázek č. 12: Materiálový tok 11 11 Daněk J.; Plevný M.: Výrobní a logistické systémy; str. 7 Strana 24

Tokem materiálu je organizovaný pohyb materiálu od zdrojů surovin přes jejich prvotní zpracování, jejich zhodnocení ve výrobním procesu až po dodání hotového výrobku konečnému uživateli, resp. až ke zpracování odpadů. Při organizaci materiálových toků ve firmě lze využít jak aktivních (zejména jde o manipulační zařízení a dopravní prostředky), tak pasivních prvků (zejména jde o manipulační a přepravní jednotky). 2.3. Logistické činnosti Jsou takové činnosti, které zajišťují správnou funkci logistického řetězce. Jejich hlavním cílem je optimalizace logistických výkonů s komponentami logistických služeb a logistických nákladů. Logistiku si lze představit jako soubor logistických výkonů, zahrnujících řízení a realizaci pohybu materiálů, polotovarů, montážních celků i hotových výrobků včetně skladování. Na konci těchto výkonů je dodání výrobků zákazníkovi, přičemž zákazník vnímá logistické výkony ve formě logistických služeb. Na realizaci těchto logistických aktivit je potřeba vynakládat určité prostředky, které představují logistické náklady. Vazba mezi těmito komponentami a jejich základními prvky je zachycena na obrázku č. 13. Obrázek č. 13 ukazuje vztah mezi logistickými výkony (činnostmi), službami a náklady. Logistické činnosti jsou zákazníkem vnímány jako služby, jejichž parametry jsou především dodací lhůta, spolehlivost, flexibilita. Tzn., že logistické činnosti by měli být prováděny tak, aby se navenek projevily pomocí jednotlivých parametrů jako dobrá služba zákazníkovi. Na druhé straně je nezbytné zohlednit i nálady vynaložené na tyto činnosti. Jde především o náklady na skladování (zásoby), manipulaci, dopravu a logistické systémy. Logistické výkony zahrnují logistické aktivity, činnosti v oblasti zásobování (sestavení plánu zásobování, projednávání dodávek, doprava, skladování atd.), podpory výroby (plánování výrobního programu, zajištění zásobování výroby, stanovení optimální úrovně Strana 25

zásob atd.) a distribuce výrobků (zajištění příjmu a plnění objednávek, kontrola termínů plnění dodávek, kompletování, balení, skladování a expedování hotových výrobků, aj.). Obrázek č. 13: Komponenty logistických služeb zákazníkům a logistických nákladů 12 Hlavními ukazateli logistických služeb jako logistické činnosti i jako míry dosažených výkonů jsou: Dodací lhůta: Je čas, který uplyne od doručení zákaznické objednávky do dodání výrobku zákazníkovi. Liší se podle toho, zda se jedná o dodávku, která je na skladě, nebo je nutno objednaný výrobek vyrobit. V prvním případě zahrnuje čas na: zpracování objednávky 12 Preclík V.; Průmyslová logistika; str. 16 Strana 26

vyskladnění expedici přepravu Ve druhé případě zahrnuje dodací lhůta kromě výše uvedených časů i: průběžný čas výroby Dodací spolehlivost: Je schopnost systému dodržovat dodací lhůty. Obvykle je vyjadřována v procentech nedodržení dodací lhůty. Dodací pružnost: Je schopnost systému reagovat v potřebném čase na změny požadavků zákazníka co do množství, času, případně i druhu výrobku. Dodací kvalita: Přesnost dodání nejen co do množství, ale i co do kvality, neporušenosti a času. Je-li cílem firmy úspěšně poskytovat služby zákazníkovi, je nutné se při jejich poskytování ztotožnit s orientací na jeho potřeby a úroveň služeb měřit (např. pomocí ukazatele míry kvality služeb). 2.4. Logistické náklady Jsou důležitým faktorem při stanovování ceny zboží na trhu. Tzn., že ovlivňují dostupnost zboží pro zákazníky. Do logistických nákladů patří náklady na: systém a řízení (utváření, plánování, kontrolu hmotných toků, dílčí funkce plánování výrobních programů a řízení výroby) zásoby (vázanost kapitálových prostředků v zásobách, pojištění, znehodnocení a ztráty) Strana 27

skladování (na udržování skladových zásob v pohotovosti, na prováděné skladovací a vyskladňovaní procesy, skladovací ztráty) manipulaci (balení, konzervace, manipulační operace, náklady na komisionářskou činnost) dopravu (provozní náklady vlastní odpravy, poplatky externí přepravy, náklady na vnitropodnikovou dopravu) pojistné, úroky z úvěrů (finanční logistické náklady) ostatní (např. na školení, rekvalifikaci, administrativu atd.) Logistické náklady představují významnou složku celkových nákladů firmy. Jejich výše se liší podle různých odvětví. Obvykle dosahují výše 25% celkových nákladů, v konkrétních případech mohou být i výrazně vyšší. Řada opatření v oblasti řízení a realizace materiálových toků vyžaduje i vynakládání jednorázových investičních logistických nákladů za něž lze považovat zejména: náklady na infrastrukturu firmy (skladovací prostředky a kapacity, dopravní prostředky, výpočetní a komunikační techniku, obchodní síť, programy) náklady na pořízení zásob (suroviny, palivo, součástky, díly, hotové výrobky, obaly) náklady pohledávek 2.5. Logistické technologie ve výrobě a zásobování Uplatňování logistických zásad v řízení podniku je důležité jak pro změnu chování firmy na trhu, tak změny uvnitř firmy a snižování nákladů. Mezi logistické technologie v řízení výroby a zásobování zejména patří: kaizen, lean production, JIT, kanban, jidoka. Strana 28

2.5.1 Kaizen Kaizen znamená v doslovném překladu z japonštiny zdokonalení. Jde o jeden z efektivních systémů zvyšování výkonnosti podniku pomocí neustálého kontinuálního zlepšování všech činností všemi. Podmínkou úspěšnosti tohoto systému je, že sami zaměstnanci musí mít zájem na tomto procesu postupného zlepšování se podílet, tzn., že zlepšení mohou být navržena i ze strany jednotlivých pracovníků, ne pouze technologů a vývojových pracovníků. Vždy je nutný detailní popis problému, analýza příčiny, naplánování opatření k jeho odstranění, realizace a vyhodnocení. K tomu je nutná decentralizovaná pravomoc, práce v týmech, dostatek informací a stanovování transparentních cílů. Tabulka č. 2 : Klíčové úkony metody Kaizen KLÍČOVÉ ÚKONY METODY KAIZEN Kultura a názorové směry Proces výroby orientace na zákazníka kontrola kvality systém zlepšovacích návrhů disciplína na pracovišti práce v týmech spolupráce vedení a pracovníků systém celkové kontroly kvality zlepšování kvality automatizace a robotizace delegování, autonomie nula chyb TPM - celková produktivita zařízení kanban JIT zlepšování produktivity rozvoj výrobků 2.5.2 Lean Production = štíhlá výroba Koncepce štíhlé výroby (lean production, lean manufacturing) pochází z firmy Toyota, kde vznikla na přelomu 50. 60. let 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice. Strana 29

Provádí komplexní organizaci vývoje a výroby produktů, dodavatelů a kontaktů se zákazníkem tak, aby při lepším plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času, a přitom produkty měly mnohem lepší kvalitu než v hromadné výrobě. 13 Stručně lze tento přístup charakterizovat jako snahu o převedení některých činností a problémů mimo vlastní výrobní proces. Snahu o nalézání řešení ve spolupráci s dodavateli plus využívání podnětů a požadavků zákazníků. Filozofie štíhlé společnosti nevynalézá nový podnikový model, nevnucuje nepřirozené nové metody. Jednoduše se vrací k základům všech obchodních (a výrobních) činností, a klade si otázku: Co vlastně zákazník akceptuje, jakou hodnotu? Potom seřadí ty činnosti, které přinášejí hodnotu, do řady a odstraní ostatní činnosti, které hodnotu nepřinášejí. Následuje vytvoření toku, ve kterém vývoj a produkt samotný postupuje hladce a rychle kupředu na tah zákazníka (oproti tlaku např. výroby). Nakonec se k tomu přidá cyklus neustálého zlepšování a cílem je hledání dokonalosti. Základem štíhlé výroby je JIT (just-in-time) systém výroby/dodávky právě včas a tzv. JIDOKA neboli automatizace s lidskou inteligencí. Díky štíhlé výrobě se podíl Japonska na celosvětové výrobě automobilů mezi rokem 1965 a 1980 zvýšil trojnásobně (z 8% na 29%) a pověst o nekvalitních japonských autech se rozplynula. Pokračující úspěch firmy Toyota a štíhlé výroby vedl k následovnictví v mnoha amerických i evropských firmách. Rozdíl mezi tradiční a štíhlou výrobou je znázorněn v tabulce č. 3. Tradiční výroba probíhá na základě plánů, které nutí výrobu vyrábět i pokud nepřijde skutečná objednávka od zákazníka. Jde o uplatňování systému push a vytváření nadzásob. Protože dochází k výrobě velkých výrobních dávek od jednoho typu výrobku, musí ostatní výrobky čekat ve frontě dlouhou dobu, než se začnou vyrábět, takže doba nutná pro realizace je dlouhá a flexibilita nízká. Rozmístění jednotlivých pracovišť (layout) je provedeno z hlediska funkčního a není brán ohled na 13 Zdroj: www.leancompany.cz/historie Strana 30

celkový tok a úspory (časové nebo v oblasti produktivity), které lze získat při tokově orientovaném layoutu. Tabulka č.3: Tradiční a štíhlá výroba Proces Tradiční výroba Štíhlá výroba podle objednávky podle plánu - systém push plánování zákazníka - systém pull dle zákaznické na sklad výroba objednávky doba nutná k realizaci dlouhá krátká velká - další výrobky výrobní dávka čekají ve frontě malá - kontinuální tok layout funkční orientovaný na tok pravomoc malá vysoká obratovost zásob nízká vysoká flexibilita nízká vysoká COGS (náklady prodaných statků) vysoké a rostoucí nízké a klesající 2.5.3. JIT (Just-In-Time = právě včas) Technologie snažící se eliminovat zásoby na minimum, případně je zcela vyloučit. Zásadou je vyrábět jen to, co je nezbytně nutné, a s tak nízkými náklady, jak je to možné. Spočívá v uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém hotovém výrobku v distribučním článku jeho dodáním právě včas, tj. v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech podle potřeby odběratele. Dodávají se malá množství, co možná v nejpozdějším okamžiku. Dodávky jsou velmi časté a díky tomu mohou na sebe v logistickém řetězci navazovat jen s minimální pojistnou zásobou. Zásoby se udržují na dobu i několika hodin. Ideální prostředí pro JIT je tam, kde: jsou minimální náklady na změny výstupů je relativně stabilní poptávka Strana 31

odběratel má významné či přímo dominantní postavení na trhu ve srovnání s dodavateli Pro úspěšné fungování JIT musí být splněny tyto předpoklady: odběratel je dominujícím článkem, jemuž se dodavatel musí přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, tzn., že garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci; spolehlivost a přesnost je ceněna více než rychlost přepravy JIT systém klade důraz na snižování úrovně zásob a na pružnější logistické systémy. Následně jsou kladeny i vyšší požadavky na skladování a to ve smyslu jeho efektivnosti a výkonnosti. Mezi tyto zvýšené požadavky lze zařadit: maximální důraz na kvalitu, sníženou velikost výrobních sérií, eliminaci činností nepřidávající hodnotu a rychlý pohyb/průtok materiálu. Logistický systém JIT rozšiřuje systému Kanban, protože propojuje nákup, výrobu a logistiku. 2.5.4. Kanban Japonsky se řekne karta kanban, odtud název metody. Kanbanový systém harmonizuje materiálové toky ve výrobě, zjednodušuje informační toky a celý systém řízení. Pomáhá zredukovat zásoby a zlepšuje plnění termínů. Podstatou jsou samo-regulační okruhy zahrnující dva sousední výrobní stupně. Jednotlivá pracoviště ve výrobě jsou rozdělena na prodavače a kupující. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť, která si navzájem dodávají a odebírají Strana 32

materiál a rozpracované výrobky. Kupující pošle prodavači objednávku (kartičku). Prodavač ji v požadovaném termínu s požadovaným materiálem a v požadovaném množství dodá spolu s dodacím listem (kartička, dodací list). V dnešní době je často provozován i takzvaný elektronický kanban, kdy karty neexistují fyzicky, pouze elektronicky anebo se elektronicky posílají, následně tisknou a scanují. Obrázek č. 14: Kanban karta Tabulka č. 4 : Kanban karta, její funkce a pravidla Funkce kanban karet Pravidla použití kanban karet 1. poskytuje informaci o odběru nebo transportu následující proces odebírá z předcházejícího procesu množství dílů definované na kanban kartě 2. poskytuje informaci o výrobě předcházející pracovní proces vyrábí díly, jejichž množství a pořadí odpovídá kanban kartě 3. zabraňuje nadprodukci a zbytečnému transportu 4. slouží jako zakázka pro výrobu - umístěním na výrobcích 5. zabraňuje chybné výrobě - poukázáním na místo vzniku chyb 6. odkrývá stávající problémy a umožňuje kontrolu skladových zásob žádný díl nemůže být vyroben nebo přepraven bez kanban karty kanban kartu je nutné vždy umístit na hotové zboží/díly chybné díly nejsou předávány následujícímu procesu; výsledkem je pouze bezvadné zboží/díly snížením počtu kanban karet se zvýší senzibilita systému Strana 33

Možný vzhled kanbanové karty je znázorněn na obrázku č. 14. Je důležité, aby na kanbanové kartě byly všechny podstatné informace nezbytné pro její účel. Jde především o název výrobku (materiálu), který se danou kanbanovou kartou objednává, množství a subjekt, který ho objednává (kam se má materiál poslat). Dále se zde může vyskytovat i čárový kód, informace o druhu balení a další upřesňující informace. V tabulce č. 4 jsou pak popsané funkce kanbanové karty a pravidla pro její používání. 2.5.5. JIDOKA (Automatizace s lidskou inteligencí) Tento systém znamená, že stroj je schopen rozlišit špatný produkt od dobrého, a v případě problému se automaticky zastaví nebo jiným způsobem znemožní vznik špatného produktu. Tak lze snižovat náklady na prostoje a opravy a navíc se stroje hlídají sami bez nutnosti personálu. Jde především o nástroj výroby, avšak se značným dopadem na logistiku resp. pojistné zásoby. 2.6. Pravidla pro prosazování logistických změn v organizaci Při zavádění změn v organizaci se lze často setkat s odporem vůči změnám ze strany ostatních zaměstnanců a je třeba s tímto problémem při nových projektech počítat. Časté obavy zaměstnanců jsou především: ze ztrát dosavadních jistot ze změny zaběhnutých a pohodlných pracovních stereotypů z nutnosti absolvování kurzů a školení ze snížení platů Strana 34

z přechodu na jiné pracoviště ze ztráty práce apod. Při zavádění moderních principů logistického řízení je nutné dodržet základní pravidla, která umožňují eliminaci odporu vůči zaváděným změnám a dávají tak novým projektům větší šanci na realizaci a úspěch. Navíc mohou pomoc zkrátit čas nutný na prosazování a zavádění těchto změn. Jde o následující pravidla: aktivní účast pracovníků na procesu změn, jejich informovanost realizace změn ve skupinách, pracovních týmech, kde je odpor vůči změnám nižší úzká spolupráce pracovníků různých oddělení firmy postupná realizace změn (změna stabilizace změna stabilizace) angažovanost vedení (demonstrace vůle, vytváření týmů, delegování pravomocí) Důležité je napřed říci co se má udělat a až následně se zabývat otázkou jak to udělat. Při změnách je nutné se orientovat na procesy. Primárním zájmem by neměly být náklady a počet pracovníků, ale procesy vedoucí k vytváření případné hodnoty pro zákazníka. 2.7. Systémový přístup v logistice Logistika sama o sobě je sítí souvisejících činností, které mají za cíl řídit trh materiálu a personálu v rámci logistických kanálů. Ale v rámci firmy tvoří integrovaný celek spolu s ostatními odděleními. Musí zde fungovat vzájemná spolupráce, protože jsou tyto celky vzájemně propojené a navzájem se ovlivňují. Navíc je toto oddělení úzce provázáno i s blízkým okolím firmy. Logistika se v rámci svého komunikačního procesu dotýká široké řady funkcí a organizací. Zejména se jedná o: Strana 35

podnik (vedení), dodavatele a zákazníky hlavní útvary podniku (kvalita, technické útvary, finanční oddělení, marketing a výroba) jednotlivé logistické útvary (např. sklad, plánovací oddělení, expedice atp.) a další; např.: různé články logistického řetězce včetně zprostředkovatelů, druhotných zákazníků, nebo dodavatelů, kteří nemusí být v přímém kontaktu s podnikem V rámci implementace nových postupů a principů je pak důležitá: podpora vrcholového managementu pochopení naléhavosti realizačních změn shoda ohledně vize příslib nezbytných zdrojů a zplnomocnění pro dosažení stanovených cílů Pro optimalizaci logistických činností nejsou vždy dostatečné podmínky. Mimo jiné je nutná úzká spolupráce s dodavateli pro možnost kvantifikace dat. V případě nemožnosti optimalizace je dobré dosáhnout alespoň požadované úrovně těchto činností. Problémem je také časté křížení cílů či jejich protichůdnost v rámci jednotlivých oddělení firmy. V takovém případě by mělo zasáhnout vedení firmy a stanovit priority cílů. Strana 36

3. Racionalizace systému skladování ve firmě Robert Bosch s.r.o., České Budějovice základní informace 3.1. Informace o firmě Společnost Robert Bosch s.r.o. v Českých Budějovicích byla založena 1. května 1992 jako společný podnik stuttgartského koncernu Bosch GmbH Stuttgart a Motoru Jikov a.s.. V roce 1995 se koncern Bosch stal jediným vlastníkem společnosti v Českých Budějovicích. Výrobní program zahrnuje komponenty automobilové techniky. Společnost exportuje své produkty zákazníkům, kterými jsou všechny významné evropské automobilky. Firma v současnosti zaměstnává více než 2000 zaměstnanců, odebírá zboží od přibližně 400 různých dodavatelů z 23 zemí světa a obsluhuje kolem 150 zákazníků z 30 různých států. 3.1.1 Konkurenceschopnost firmy a další směr vývoje V České republice se ročně vyrobí necelý milion automobilů. Vzhledem k počtu obyvatel to řadí ČR mezi nejvýznamnější automobilové trhy ve střední Evropě. Automobilový průmysl a příbuzná odvětví se staly klíčovými sektory také z hlediska zaměstnanosti a úspěšnost české ekonomiky dnes závisí na automobilovém průmyslu více, než je tomu u většiny ostatních zemí střední Evropy. I v Českých Budějovicích je jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů mezinárodní firma zabývající se výrobou automobilových součástek. Firma Robert Bosch Strana 37

s.r.o. (dále jen RB) je nejen jedním z největších zaměstnavatelů na jihu Čech, ale byla zvolena i zaměstnavatelem roku 2007. Rovněž existuje nemalé množství menších a malých firem v regionu, které jsou na tuto firmu obchodně navázány a dá se říci, že s ní jsou existenčně spojeny. Pro další úspěšný rozvoj a konkurenční udržitelnost je bezpochyby nutné neustále se rozvíjet a hledat možnosti, jak co nejvíce optimalizovat firemní procesy, ušetřit náklady a dosáhnout tak jedné z konkurenčních výhod. Úspory je v dnešní době nutné hledat všude. A nejen úspory, také nové možnosti obsluhy zákazníka mohou skýtat zajímavou alternativu ve zviditelnění firmy a zvýšení šancí na získání důležité zakázky. Obrázek č. 15: Odhad počtu vyrobených automobilů na obyvatele v roce 2008 14 V posledních letech si firma RB vybrala cestu následovnictví úspěchu řízení od firmy Toyota a zaměřila se na celkový proces a jeho optimalizaci, aby i v budoucnu mohla zaručit svůj rozvoj a růst na trhu. Tzv. Bosch Production System (dále jen BPS) odvozený od Toyota Production System se kromě výrobní sféry významně dotýká i logistiky firmy. Všechny 14 www.mmspektrum.com; Výroba automobilů v České republice a na Slovensku; Škapa S., Mandelík P., 2008 Strana 38