Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

3 2011 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, březnové číslo časopisu dostáváte v době, kdy už lze příchod jara vnímat nejen pohledem na datum v kalendáři. Výhled z okna kanceláře osvěžilo jarní slunce, které přináší novou sílu a chuť vyrovnat se co nejlépe s pracovními výzvami. V tomto čísle časopisu naleznete, jak jsme pojali výzvu představení revize směrnice OECD o převodních cenách. Veronika Solilová ve svém článku na toto téma seznamuje čtenáře velmi komplexně s vhodností a dopady aplikace tradičních transakčních metod pro stanovení převodních cen, v dalších příspěvcích se pak zaměří na ziskové transakční metody, srovnávací analýzu a aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací. Dalším zajímavým tématem, kterému se v březnovém čísle věnujeme, je metoda balanced scorecard, tu představuje v rubrice Trendy Marie Mikušová. O Národní ceně kvality ČR a nárocích na podnik, který se o ni uchází, informuje na základě vlastní zkušenosti v rozhovoru Romana Gondeková, finanční ředitelka družstva Druchema, které v tomto programu uspělo. Věřím, že budete s letošním prvním jarním číslem spokojeni. Kateřina Žáčková redaktorka FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 1

obsah Úvodník 1 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ ACONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XV) Manažerské rozhodování Tomáš Petřík 3 Revize směrnice OECD o převodních cenách Veronika Solilová 15 Řízení pracovního kapitálu v koncernu (II) Tomáš Buus 28 Konsolidační celek dle IFRS Výklad Vladimír Zelenka, Marie Zelenková 36 TRENDY Balanced scorecard Marie Mikušová 43 Aplikace Baťova příkladu v praxi: Obchod jako služba Romana Lešingrová 53 ROZHOVOR s Romanou Gondekovou, MBA, finanční ředitelkou družstva Druchema 57 PERSONALISTIKA Řízení pracovního výkonu při řízení odměňování Petra Horváthová 59 CAFIN INFORMUJE Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě 64 MONITORING Z domova 65 Finanční trhy únor 2011 Jan Traxler 66 Když se řekne... (NERV) 68 2 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XV) Manažerské rozhodování Tomáš Petřík V tomto článku se budeme zabývat základní oblastí a funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním manažerským rozhodováním, jeho horizonty a aplikacemi. V minulém díle seriálu (v čísle 2/2011 časopisu) jsme probrali nákladové absorpční systémy (full absorption costs systems, FAC) nazývané někdy i jako systémy náklady plus (cost plus systems) aplikované standardně v praxi na dlouhodobé manažerské rozhodování, symetrickou tvorbu externí ceny (long-term pricing) i tradiční řízení nákladů (tradiční cost management, CMa). Omezení těchto systémů (v minulém příspěvku probraná přílišná agregace, strnulost a systémové zkreslení) budou nyní odstraněna standardní aplikací marginálního nákladového účetnictví, jeho oddělených analýz a kalkulací (pomocí variabilních a fixních nákladových složek), v praxi běžně užívaných při krátkodobých manažerských rozhodnutích a krátkodobém (operativním a provozním) pohledu MA, CM a CMa. Dále odvodíme externí a interní převodní cenu (transfer price) a aplikujeme ji spolu s marginálními analýzami (marginal/ /variable costing, MC) na standardní manažerské rozhodování a řízení. Srovnáme je s FAC systémy. Zaměříme se především na krátkodobý a operativní horizont MA a CM. Na závěr probereme nejrozvinutější systém tradičního finančního a organizačního řízení, pracující v rámci tradiční administrativně a funkčně pojaté organizační struktury (traditional organization structure, TOS) s interními nákladovými a ziskovými středisky a s interní převodní a prodejní cenou (IPC) umožňující tzv. vnitropodnikové obchodování. Tvorba externí prodejní ceny na principech marginálního přístupu a analýz MA Nejprve zde vymezíme marginální analýzy a metody a provedeme jejich aplikaci v MA a CM. Základním je přitom úkol věrohodného odvození a užití externí prodejní ceny. Při použití marginálního nákladového účetnictví pro určení externí prodejní ceny (external selling price) postupuje podnik/firma tak, že maximalizuje svůj FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 3

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING přínos kontribuci. Tu, jak víme, získá tak, že od celkové prodejem realizované produkce (produktových tržeb) odečte složku výrobních a provozních variabilních nákladů. Když pak od nich odečte i jejich fixní nákladovou složku, získá celkový provozní a produktový zisk (operational profit). To platí jak pro produktové, tak pro zákaznické linie a segmenty (product/customers lines and segments), které se dnes běžně, a mluvím z vlastní konzultantské a CEO zkušenosti, v kvalitní praxi MA a CM využívají. Právě jejich agregací vzniká celkový zisk i náklady společnosti. Jde dnes o manažersky nezbytnou strukturu nákladů a výnosů, respektive tržeb a prodejů, kterou by měl osvícený management respektovat a především používat při efektivním ekonomickém a finančním řízení zhodnocujícím finančně celou organizaci v čase. To platí i pro nezastupitelný produktivní manažerský reporting a controlling, tzv. finanční controlling a reporting, a také pro symetrické řízení, strukturování a kalkulaci nákladů včetně konečných nákladových cílů a objektů současných podniků a firem (a jakýchkoliv ekonomicky a finančně racionálně spravovaných subjektů). Zdůrazňuji, že se jedná o zásadní cenové manažerské rozhodnutí založené na odhadech nákladů a příjmů odvozených od produktových tržeb (služby jsou pak produktem v organizacích orientovaných na služby), které vzniknou v budoucnosti. Díky orientaci na budoucnost, flexibilitě ařešení nákladů a zisku je tato standardní technika a metoda klasického MA vhodná především pro krátkodobá cenová a nákladová rozhodnutí, plánování a kontrolu (short-term management decisions). Umožňuje firmám, podnikům a organizacím obvykle rychle, přehledně a efektivně zhodnotit posuzovanou konkrétní cenovou variantu a včas ji uskutečnit v praxi. Již víme, že současný manažerský a rozhodovací proces je flexibilní a dynamický, přičemž čas je zde základním faktorem. Jestliže pojmem tradiční náklady a jejich složky myslíme obvykle i náklady firemní kapacity, pak typickým příkladem může být firma, která poskytuje například sezónní slevy (cestovní kanceláře a hotely, ubytovací zařízení a služby spojené se sezónním cestovním ruchem). Ty jsou tradičně konstruovány v určité výši právě nad variabilními (v daném období proměnnými) náklady s cílem využít za každou cenu volnou (fixní nesenou) kapacitu a zaplatit za to určitou část přínosu kontribuce i zisku. To znamená, že firma rozdělí své celkové náklady na variabilní a fixní složky a ty produktivně užije pro rozhodování a provozní řízení. V jiném případě, a v současné době světové ekonomické post-krize nikoliv netypické situaci, například při dočasném snížení poptávky po produkci, může snížit cenu někdy i pod krátkodobý provozní zisk a alespoň tak získat část příspěvku kontribuce k umoření části fixních nákladů (představujících náklady její fixní a zdrojově nesené kapacity). Srovnáme-li to s tradičním postupem absorpčních systémů náklady plus, jedná se o rozdílný přístup i manažerské rozhodnutí. Je tomu tak proto, že při stejné situaci, v níž by firma pracovala okolo úrovně plné kapacity a realizovala ztrátu, tedy celkové náklady by byly vyšší než symetrické tržby, by pravděpodobně opustila odvětví, kdežto firma pracující s marginálním nákladovým účetnictvím a jeho analýzami by se snažila systematicky krátkodobě alespoň umořit část fixních nákladů a počkat déle na příznivější situaci v poptávce po její produkci. Vpraxi je však třeba vždy pečlivě analyzovat vzniklou situaci nákladů a tržeb jak z krátkodobého, tak následně z dlouhodobého hlediska! A to platí také o jejich dílčích a následně i agregovaných celkových 4 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ složkách. Není samozřejmě možné, aby firma a jakákoliv ekonomicky nazíraná a hospodárně spravovaná organizace pracovala dlouhodobě efektivně se ztrátou, bez nákladové efektivity, realizace zisku, pozitivního cash-flow a tvorby dostatečných provozních i investičních zdrojů. Marginální nákladové účetnictví, marginální analýzy a na nich založená cenová rozhodnutí jsou v praxi vhodné zejména pro krátkodobé cenové, objemové a ziskové plánování a řízení. To je mnohdy uskutečňováno metodami optimalizujícími tradičně pojaté náklady včetně jednotkových, objem produkce a zisk (viz dříve probrané cost-volume-profit analysis, C-V-P). V rozvinutějších aplikacích je marginální nákladové účetnictví například používáno při určení životního ekonomického cyklu výrobku a jeho fází (zavedení výrobku, růst výroby, uzpůsobení potřebám poptávky, naplnění trhu výrobkem apokles poptávky po produkci vedoucí k opuštění trhu a restrukturalizaci produkce). Marginální nákladové účetnictví jim přiřazuje ekonomicky vhodnou cenu pro proměnlivý objem produkce, který je typickým jevem v daných obdobích. V každé fázi životního cyklu výrobku je vyráběn nejenom různý objem produkce, ale pomocí této koncepce a techniky je možno určitému objemu přiřadit ekonomicky vhodnou realizační prodejní cenu. To znamená externí kontribuční cenu odvozenou z marginální nákladové analýzy a kontribučního pohledu bez vlivu krátkodobého zkreslení vznikajícího paušální a přirážkovou absorpcí fixních (fixně kapacitních) nákladů. To je vhodné i pro konstrukci a operativní řízení ekonomicky efektivního produktového, ale i zákaznického mixu. V dlouhodobém a střednědobém horizontu musí být samozřejmě iutéto metody, pracující přednostně s variabilními (v daném časovém a manažerském horizontu proměnlivými) náklady a agregovanou nákladovou složkou, zváženy již všechny náklady a výnosy, tedy celkové náklady a výnosy, produktové tržby a celková míra požadovaného a plánovaného zisku. Jinými slovy, musí být současně aplikován i (v předchozím příspěvku v čísle 2/2011 časopisu probraný) nákladový a ziskový přístup FAC. Proto je metoda marginálního nákladového účetnictví a analýz vhodná i jako efektivní doplněk tradičního dlouhodobého přístupu FAC především v oblasti krátkodobých cenových rozhodnutí a příležitostných ad hoc analýz zaměřených na konkrétní situace a možnosti jejich řešení. Schopnost přizpůsobení měnícím se vnitřním i vnějším podmínkám, tedy flexibilita, je podstatnou výhodou tohoto systému, stejně jako aktivní orientace na strukturovanou a proměnlivou poptávku. Děje se tak při respektování důležitých a zažitých ekonomických a finančních faktorů, jako je optimální objem produkce při optimální míře zisku, a to vše za přispění k maximalizaci příspěvku kontribuce. Vzhledem k povaze koncepce je zřejmé, že se to týká jak dílčího, tak celkového a agregovaného pohledu na tyto veličiny, kam patří i symetrické náklady a jejich dnes nezbytné efektivní řízení, tj. CMa. Je třeba opět říci, že uvedené klasické systémy MA, tj. absorpční systém FAC (systém náklady plus) i systém založený na marginálním účetnictví a analýzách, berou v úvahu především náklady a poptávku po produkci firmy, která je závislá na její cenové elasticitě (price elasticity of demand). Tyto předpoklady jsou dnes poněkud zjednodušující a v praxi je samozřejmě poptávka ovlivněna více faktory. Analýza vytěžitelného trhu a poptávky spolu s její nákladovou efektivitou je dnes alfou a omegou podnikání a činnosti společnosti. Ta se musí snažit dlouhodobě ovlivňovat poptávku po vlastní produkci FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 5

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING kromě ceny i jinými nástroji a postupy, komplexními a provázanými politikami a taktikami. Těmi jsou v současné vysoce konkurenční praxi například: Zlepšení kvality a struktury produkce a komplexní a konkurenční zákaznické hodnoty (customers value). Prodloužení životnosti a zvýšení flexibility a inovativnosti produkce. Zlepšení produktového a zákaznického servisu a zákaznických služeb. Vhodné a cílené reklamy a podpora prodeje, včetně věrnostních slev, bonusových a motivačních programů atd. Zproduktivnění aktivní a řízené zákaznické zpětné vazby a zákaznické spokojenosti. Obchodní a odbytová politika firmy Dlouhodobá strategie odbytu a prodeje uskutečňovaná těmito nástroji v souladu s tradičními strategickými cíli společnosti, jakými mohou být například získání většího tržního podílu (market share), absolutního objemu tržeb (volume of sales), produktového a zákaznického zisku (higher profitability) nebo zavedení nového dlouhodobě ekonomicky efektivního výrobku, produktu či služby (new product implementation), se nazývá strategickou obchodní politikou firmy/podniku. Její součástí je vždy vhodná finanční koncepce firemní a podnikové cenové politiky (price policy) orientovaná primárně na produkty a dnes současně i na zákazníky a jejich cílené segmenty. Je třeba říci, že se současně odvíjí vždy od politiky a analýzy nákladové. Jak uvidíme dále, jsou to moderní metody a techniky rozvinutého MA včetně progresivního CMa, které tyto tzv. nákladové a performační cíle a objekty včetně tzv. finálních nákladových objektů (cost/performance objects) efektivně a systémově řeší (narozdíl od tradičního nákladového modelu a jeho metod a zkreslujících přirážkových technik). S tím souvisí i nákladová metoda ABC (activity-based costing), která pracuje s náklady a jejich řízením podle aktivit, a manažerská koncepce activity-based management (ABM). V současnosti existují dvě tradiční a běžně v praxi využívané podoby obchodní a odbytové politiky firmy, kterými jsou: Metoda vysokých zaváděcích cen (price skimming). Je používána u nových výrobků novinek (například luxusního zboží, jako automobilů a technologicky náročných exklusivních výrobků, např. i-phone od inovativní společnosti Apple). Firma v krátkodobém až střednědobém horizontu vydělává na neschopnosti konkurence přizpůsobit se tím, že realizuje po pečlivé marketingové a poptávkové analýze maximální akceptovatelný produktový zisk a příjmy. Délka tohoto období je závislá na především na reakční době (response time) konkurence, nasycenosti trhu daným produktem, délkou životního cyklu výrobku a produktu, dobrém jménu firmy, stabilitě a síle dané ekonomiky a poptávky. Metoda nízkých zaváděcích cen (price penetration). Tato cenová a marketingová politika spočívá v tom, že jsou zákazníci lákáni na nízké počáteční ceny daných výrobků, často s cílem získat větší tržní podíl (added market share) a následně přizpůsobit ceny, a tedy i budoucí zisky a náklady, konkurenci v odvětví 6 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ a efektivně spojit tuto produkci se stávajícím produktovým a zákaznickým portfoliem. Další cenová a marketingová politika pak záleží především na analýze přímé a odvětvové konkurence a její produkce. Tato metoda je například používána ve velkobjemových retailových (rychloobrátkových) potravinářských řetězcích nebo při prodeji širokých produktových segmentů potravinářského a tzv. rychloobrátkového zboží. Tam je právě rychlost, flexibilita a produktové a zákaznické cílení metody pro úspěch rozhodující. POZNÁMKA Pro názorný příklad těchto obchodních strategií a marketingových technik nemusíme chodit daleko. Stačí se podívat na tuzemské nákupní aktivity oblíbené velkou částí populace. Ty jsou vyvolávány slevou za každou cenu (ovšem nikdo z kupujících nezná pořizovací ani původní cenu zlevněného zboží) a management hlavních představitelů řetězců, velmi ochotných a zištných uspokojovatelů těchto rostoucích spotřebních potřeb, na tuto poptávku takřka učebnicově reaguje (mnohdy však téměř na hranici klamavé reklamy). Velké řetězce také dobře vědí, že když už nakupující nalákají do obchodu na produkt, který je zlevněn, ale mnohdy již není k nalezení (byl-li vůbec ve větším množství k dispozici), koupí něco jiného a kde jinde než u nich. Že na takovém výrobku již nebude tzv. penetrační a zákaznicky přívětivá produktová marže, je jasné, stejně jako (narozdíl od marží monopolních velkoprodejců) že klesá kvalita tohoto základního a nenahraditelného zboží. Tento systém obchodní centra někdy doplňují podpůrnými službami (restaurace, dětské koutky, dotazníkové akce, pronájmy platebních terminálů, benzínové stanice...), čímž tyto nákupní a ve výsledku vždy příjmy a tržby přinášející synergie velmi efektivně realizují. Kde je poptávka, tam je i nabídka a zisk, a to nemalý. Otázkou samozřejmě zůstává, jaké hodnoty to přináší zákazníkovi. Na druhou stranu je to právě on, který hlasuje svými penězi o tom, kdo na trhu přežije, proto by měl přemýšlet, být aktivní a nenechat sebou manipulovat. V případě, že je jednání konkrétního potravinářského řetězce za hranicí zákona či odporuje zájmům spotřebitele, měl by zareagovat i stát či organizace dohlížející na ochranu spotřebitelů. Odvození interní prodejní ceny, interní tvorba ceny a vnitropodnikové obchodování Tradiční organizační administrativní struktura firmy (TOS) je založená na direktivně určených ziskových a nákladových střediscích (profit/costs centres) a tradičním řízení nákladů prostřednictvím rigidních a normativních rozpočtů. Při posuzování výkonnosti a efektivity těchto kooperujících středisek je potřeba určit a účinně kontrolovat výkonnost a efektivitu jejich jednotlivých vstupů, nákupů (buying), a výstupů, prodejů (selling). Při tomto postupu a nejrozvinutější koncepci tradičního nákladového a organizačního řízení v TOS se používá ekonomicky vhodně určená interní prodejní a převodní cena, prostřednictvím níž se pak realizuje proces tzv. vnitrofiremního/ /podnikového obchodování (internal trading, ITr). Metody a jmenované nejrozvinutější klasické techniky vnitropodnikového obchodování za podpory vnitropodnikového účetnictví a tradičních nákladových analýz a kalkulací jsou narozdíl od pevně stanovených předepsaných postupů externího finančního účetnictví ryze v pravomoci firmy/podniku. Z toho plyne, že mohou mít značně volnou i proměnlivou strukturu, která je především závislá na komplexních potřebách firmy a jejího vedení i konkrétního provozu z pohledu jeho ekonomického řízení. To platí systémově, i pro MA a CM, a management by si toho měl být vědom. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 7

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Pro dokreslení problematiky v české terminologii by se při určitém zjednodušení dalo hovořit o dvoukruhovém podnikovém účetnictví. Právě druhý interní okruh známý v českém finančním, případně nákladovém účetnictví jako vnitropodnikové účetnictví (se směrnou účtovou osnovou vyhrazenými účtovými třídami 8 a 9) by mohl být založen, zejména při určení nákladově orientované interní prodejní či převodní ceny, na podobných principech a technikách. Je však třeba říci, že vnitropodnikové interní účetnictví neovlivňuje celkovou výkonnost a efektivnost přímo, ale je konstruováno jako interní účetní av lepším případě i limitovaný finanční řídící nástroj. S jeho pomocí se řídí, kontrolují, plánují a hodnotí i vnitřní podnikové procesy a jejich efektivita, a to společně ve vztahu ke konkrétním firemním úrovním a finančním odpovědnostem zúčastněných pracovníků a manažerů. Rozvinuté vnitropodnikové účetnictví pracující s principy interních prodejních a převodních cen a vnitrofiremního obchodování může nepřímo ovlivnit za určitých podmínek jednotlivé klíčové finanční parametry, zejména pak nákladovost a následně ziskovost, případně i neopominutelné cash- -flow. V daném případě má umožnit naplnění tradičních a známých finančních cílů podniku. Zůstává však diskutabilní, je-li toho v praxi efektivně schopno, zejména vzhledem k soudobým potřebám zásadního moderního nákladového, procesního a komplexního hodnotového cílení. Při užití této koncepce je například možné, že firemní/podnikový zásobovač se na základě nevhodně určené interní nákupní ceny rozhodne nakoupit externí dodávku materiálových zásob od svého kvalifikovaného dodavatele místo vlastní firemní výroby (tématu outsourcingu jsme se věnovali v minulém díle seriálu v čísle 2/2011 časopisu). Toto manažerské rozhodnutí vyvolá, při nevyužití vyčleněné vnitropodnikové (fixní) kapacity pro výrobu materiálu, snížení celkové ziskovosti firmy/ /podniku. Vhodné nastavení vnitropodnikové prodejní ceny je proto zásadním manažerským rozhodnutím organizace, které musí v konečném důsledku vést k efektivnímu dosažení komplexních firemních/podnikových cílů. V daném případě cílů tradičních finančních, respektovaných rozšířeným finančním řízením. Ty dnes nejsou cíli jedinými (viz koncepce management by objectives a rozvinuté MA). Rovněž je nutno upozornit, že výše uvedená technicky sofistikovaná metoda, která je v praxi užívána nejčastěji u velkých společností, je často vysoce náročná na zdroje i ICT podporu a není určena pouze pro výrobní firmy/podniky. Je používána s úspěchem i u finančně řízených organizací obchodních, kombinovaných a někdy i organizací poskytujících služby. Při ekonomicky a manažersky správném odvození interní prodejní a převodní ceny by firma a organizace měla vzít v úvahu základní obecně respektované cíle a produktivní manažerské charakteristiky. Těmi jsou: 1. Měřitelnost firemní a organizační výkonnosti (performance appraisal). Vhodně stanovená interní prodejní apřevodní cena pro jednotlivá zisková centra a divize by měla umožnit reálné měření a hodnocení výkonnosti jednotlivých ziskových (tj. primárně vždy nákladových) center a objektů jako samostatných ekonomických jednotek a jejich konkrétní přínos k celkovému firemnímu zisku, komplexní výkonnosti aefektivitě firmy. Dále musí být schopna vyjádřit výkonnost i přínos jednotlivých odpovědných osob a být také vhodným vodítkem pro jejich rozhodnutí. To platí i pro jednotlivé organizační a manažerské úrovně organizace. 2. Slučitelnost cílů (goal congruence). Interní prodejní a převodní cena musí být stanovena tak, aby umožnila maximalizovat přínosy jednotlivých propojených ziskových center i jimi tvořených 8 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ ziskových divizí, které v důsledku přinesou největší celkový přínos i zisk. Měla by také respektovat komplexní cíle firmy a být schopná v maximální míře eliminovat vnitřní neefektivity (suboptimal decision) a jejich přenos mezi zúčastněnými interními subjekty. Rovněž by měla v plné míře využívat a podporovat interní a měřitelné synergické efekty. 3. Maximální středisková vnitrofiremní autonomie (centers autonomy). Jednotlivá zisková centra musí být konstruována tak, aby jejich vzájemné vztahy byly založeny na maximalizaci celkového přínosu k zisku firmy, přičemž nesmějí být na sobě závislá natolik, aby rozhodnutí jednoho centra mohlo ovlivnit zisk a efektivitu ostatních center a divizí. Je vhodné podporovat decentralizaci a maximalizovat její jednotlivé přínosy, kterými jsou zejména podpora vlastní iniciativy jednotlivých relevantních pracovníků, zvýšená motivace, vyšší kvalita i flexibilita manažerských rozhodnutí a provozního řízení. 4. Dlouhodobá systematičnost, jednoduchost a přehlednost konstrukce interní prodejní ceny (IPC). Dodržení tohoto kritéria je důležité především pro možnost dlouhodobého srovnávání, kontroly a plánování a také pro reálnou informovanost všech zúčastněných osob a úrovní, což je vždy předpokladem pro efektivní firemní řízení a rozhodování managementu. V praxi bývá obtížné a často nemožné stanovit interní prodejní cenu v souladu se všemi výše uvedenými předpoklady. Bylo prokázáno, že firma vždy akceptuje určitou úroveň neefektivit obsažených v manažerských rozhodnutích a procesech. Vhodná interní prodejní cena je obvykle stanovena centrálně arbitrážně tak, aby maximálně korespondovala s dosažením komplexních firemních, v daném případě nejzažitějších a tradičních finančních cílů (nákladovost, ziskovost, pozitivní cash-flow, zvýšení objemu tržeb, případně zhodnocení velkých společností v rámci jejich tržní a burzovní kapitalizace atd.). Klasická mikroekonomická teorie, z které klasické odvození interní prodejní ceny vychází, popisuje chování firmy, která maximalizuje zisk v určitém druhu dokonalé konkurence, pracuje s předpokladem, že tzv. mezní, jednotkové marginální náklady jednotlivých ziskových prodejních center a divizí se rovnají v ziskovém optimu pro danou úroveň produktu symetrickým mezním příjmům nákupních center a divizí, tedy platí vztah, že mezní náklady jsou rovny mezním příjmům, marginal costs MC = marginal revenues MR (viz obrázek 1 na straně 10 ). Interní prodejní a převodní cena v praxi toto pravidlo naplňuje a v určitých chvályhodných případech je do její konstrukce včleněna i koncepce existujících nákladů ušlých příležitostí (opportunity costs) prodejních dodavatelských ziskových center a divizí. V praxi jsou tradičně vnímané a strukturované náklady ve většině případů určeny centrálně top managementem pro celou organizaci, často ve formě určité nákladové přirážky k agregovaným kontrolovaným nákladům jednotlivých center a divizí. Tato koncepce je využívána při určení IPC na klasickém nákladovém principu, což platí i pro odvození a užití zmiňovaných implicitních nákladů. Je třeba říci, že koncepce založená na nákladové ceně je zatím v praxi nejvíce používána, což je dáno jejími předpoklady. Je vhodná tam, kde nelze objektivně určit tržní cenu dodávek, neexistuje substituce jednotlivých dodávek a trh pracuje s podmínkami nedokonalé konkurence. Protože FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 9

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 1: Konstrukce interní převodní a prodejní ceny IPC (transfer price) a) Celková externí prodejní cena (transfer price, PT) je stanovena na úrovni vyrovnání mezních celkových nákladů (MC) a mezních příjmů (MR) pro firmu maximalizující zisk v dokonalé konkurenci. náklady (tržby) / jednotku costs/revenues per unit MC PT MR 0 Q opt. množství j. p. (Q) b) Určení převodní ceny (transfer price, PT) mezi prodávající a kupující divizí v případě, že je dodáván polotovar, který je určen pro komplementaci produkce. Firma má dvě divize a obě divize realizují zisk. Nákupní divize komplementuje produkt a zároveň ho prodává externě. Optimální úroveň produkce je shodná s interním převedeným množstvím polotovaru a žádný polotovar není prodán prodejní divizí externě. náklady (tržby) / jednotku costs/revenues per unit 1 MCp Pen 2 3 4 PT Pep MRn 0 Qn Qp množství j. p. (Q) MCp mezní náklady prodejní divize MRn mezní příjem nákupní divize Pen cena možných externích nákupů nákupní divize Pep cena možných externích prodejů prodejní divize Oblast 3,4,2: zisk prodejní divize Oblast 1,4,2: zisk nákupní divize Oblast 3,4,1: celkový zisk firmy Qn Qp: optimální úroveň produkce 10 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ je založena na bázi finančního účetnictví a využívá i jeho strukturu, principy a postupy, je dostupná téměř pro každou firmu a organizaci. Další její výhodou je široká možnost využití tradičních nákladových účetních metod a odvozených kalkulací pro plánování, tvorbu, kontrolu a hodnocení hlavních manažerských rozhodnutí. Používáme opět dvě hlavní techniky nákladové koncepce určení IPC, metodu plných celkových absorbovaných nákladů a koncepci marginálních variabilních nákladů (MC). Alternativní koncepce odvození IPC Kromě rozšířeného nákladového principu jsou ve vyspělé praxi využívány i alternativní postupy. Těmi jsou zejména koncepce založená na tržní ceně (market price) a smluvní ceně (negotiable price). Koncepce IPC založená na tržní ceně Při určení IPC na bázi tržní ceny je vhodné pracovat s předpokladem, že lze určit reálnou tržní cenu pro všechny dodávky, které je navíc možné uskutečnit externě. Dále se předpokládá, že firma pracuje v podmínkách dokonalé konkurence, je tedy tzv. price takerem (firmou přebírající cenu). Za těchto předpokladů je systém stanovení interní prodejní ceny na tržním principu vhodným postupem pro tvorbu optimálních manažerských rozhodnutí. Koncepce IPC založená na smluvní ceně Její použití při stanovení IPC je vhodné zejména tam, kde je možno očekávat, že vyjednávání o ceně dodávky přinese reálný užitek. Tímto užitkem je zvýšení celkové finanční efektivity a výkonnosti firmy. To v praxi není vždy lehké, protože koncepce naráží na taková omezení, jakými jsou časová náročnost, nevyvážené vyjednávací pozice zúčastněných stran při cenových dohodách, náchylnost ke sporům, nutnost centralizace arbitrážních a administrativních rozhodnutí typických pro tradiční organizační strukuturu atd. Metoda plných celkových nákladů a IPC Jde o techniku zvanou systém náklady plus (cost plus system), která využívá plný absorpční princip a stanovenou ziskovou přirážku k celkovým nákladům (mark-up). Jejím základním problémem je (vedle její paušalizace) skutečnost, že náklady prodejních ziskových center a divizí mohou nést skryté interní neefektivity těchto subjektů. Tyto neefektivity se poté přelévají dále do nákupních ziskových center a divizí a v důsledku i do externí prodejní ceny. Ta se tak může stát postupně nekonkurenční, nejsou-li přijata řádná nápravná opatření. Ta jsou tím účinnější, čím jsou cílenější a čím se zavedou dříve. K odstranění transportovaných neefektivit je pak vhodné pro účely určení IPC používat spíše tradiční a probranou metodu nákladového účetnictví založeného na standardech a limitech než pouze ad hoc posuzování aktuálních nákladů obsažených v interní prodejní ceně při zkoumání a analýze jednotlivých interních dodávek. Problematiku znázorňuje následující příklad. PŘÍKLAD IPC a kombinace FAC a MC Firma vyrábí ve dvou postupných fázích produkt a prodává ho po jeho kompletaci prostřednictvím interní nákupní a zároveň externí prodejní divize spotřebiteli s pevnou ziskovou marží 30 %. Uvažujme dvě prodejní divize, interní, která prodává v plných celkových nákladech a s interní FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 11

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING ziskovou marží 30 %, a nákupní, která nakupuje rozpracovaný produkt od prodejní divize, kompletuje jej a externě prodává se stejnou ziskovou externí marží konečným zákazníkům. Interní prodávající divize v EUR/j. Interní kupující divize v EUR/j. variabilní náklady divize 250 vstupní interní nákupní cena 442 fixní náklady divize 90 vlastní variabilní náklady divize 140 vlastní fixní náklady divize 80 celkové náklady divize 340 celkové náklady divize 662 zisková přirážka (30 %) 102 zisková přirážka (30 %) 198,60 (mark-up) (mark-up) interní prodejní cena 442 externí prodejní cena 860,60 (transfer price) (external selling price) Závěr: Jak vyplývá z příkladu, firma bude prodávat externímu spotřebiteli za svoji výstupní produktovou cenu 860,60 EUR. Při rozhodnutí o interním nákupu dodávky v případě nevyužité firemní kapacity bude interní nákupní divize zvažovat alespoň nějakou úroveň externí prodejní ceny nad akvizičními náklady vyvolanými v předchozí výrobní fázi prodávající divizí a nad svými variabilními náklady (442 + 140 = 582). Při použití marginálního absorpčního nákladového principu by firma uvažovala s minimální ekonomicky přijatelnou cenou na úrovni dosud vyvolaných variabilních nákladů, tj. (250 + 140 = 390). Je možné zahrnout do přirážky i zmiňované náklady ušlých příležitostí a v praxi se tak děje, například ve výši efektivního úroku odvozeného od využívání fixních aktiv (vázajících firemní kapitál) obchodujících divizí. Koncepce marginálních variabilních nákladů Využití variabilního nákladového účetnictví (marginal costing, MC) pro stanovení interní prodejní a převodní ceny je založeno na předpokladu, že ekonomické variabilní náklady ( jak s nimi pracuje mikroekonomická teorie) jsou totožné s firemními variabilními náklady. Za tohoto předpokladu firma maximalizující zisk pracuje v ziskovém optimu pro danou úroveň produkce, když mezní náklady jsou rovny mezním příjmům, marginal costs MC = marginal revenues MR. Tedy když se variabilní marginální náklady prodávajícího nákladového centra nebo divize rovnají marginálnímu jednotkovému příjmu plynoucího z užití této dodávky, zde rozpracovaného produktu, kupujícím ziskovým centrem zapojeným ve výrobním procesu (viz obrázek 1 na straně 10 ). Přestože hospodaření jednotlivých nákladových a ziskových center a divizí je možno kontrolovat automaticky pomocí stanovených plánovaných standardních variabilních nákladů (které jsou kalkulované) a lze je srovnávat s aktuálním stavem, obvykle není možné zainteresovat a vhodně motivovat zúčastněné pracovníky těchto úrovní. Je rovněž problematické zhodnotit výkonnost a efektivitu jednotlivých prodejních a kooperujících subjektů. Alokace zisku jednotlivým firemním úrovním, střediskům a divizím K odstranění výše uvedených nedostatků je v praxi používána často metoda, která administrativně alokuje určitou míru zisku 12 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ z celkového zisku firmy prodejním centrům a divizím, případně konkrétní operaci a dodávce na bázi jejich dílčího potencionálního ziskového přínosu. Míra zisku může být stanovena, a často se tak děje, například i ve formě ziskové přirážky (viz v příkladu užitá zisková přirážka 30 %). Při vhodných podmínkách a aplikaci lze očekávat od takto modifikované nákladové metody uspokojivé výsledky při finančním řízení firmy pomocí interního obchodování na bázi interních prodejních a převodních cen a finanční koordinace jejích interních struktur. Je třeba zdůraznit, že v praxi bývá někdy obtížné určit a přidělit reálný podíl potencionálního zisku dané operaci i dodávce, stejně jako přesně určit výši, strukturu a chování variabilních i celkových nákladů. Zásadní jsou opět kvalitní aprůběžné nákladové analýzy. Ve vyspělé praxi je možné setkat se s alokačním ziskovým přístupem např. u německých velkých výrobních (např. strojírenských) společností, u nichž se alokovaná přirážka v určitých divizích může pohybovat v rozmezí 2 3 %. Doplňuji, že v místních podmínkách a zdejší terminologii existuje termín přefakturace zisku. Tento nejrozvinutější a nejpropracovanější klasický nákladový model lze v současnosti považovat za vrchol tradičního nákladového modelu a nákladového řízení firmy v tradiční organizační struktuře. V praxi je rozvinut a užíván, a mluvím z osobní zkušenosti, často v německých propracovaně a široce strukturovaných hierarchicky řízených firmách, včetně národních i mezinárodních koncernových struktur (příkladem může být Siemens, ThyssenKrupp). To platí i o symetrickém finančním controllingu včetně reportingu, zde standardně užívaném a takto definovaném. Takové organizace pracují řádově se stovkami středisek (nákladových, ziskových, investičních) a je zřejmé, že takto technicky propracovaný systém finančního řízení organizace je náročný na zdroje a není pro každou společnost dosažitelný ani vhodný. V těchto strukturách jsou používány i alternativní a diferenciované náklady kapitálu (vyjádřené např. známými váženými náklady kapitálu, WACC), které se zahrnují do ekonomických nákladů jednotlivých středisek a divizí. Tato důležitá problematika bude v cyklu článků dále rozvedena. V následujícím článku se budeme věnovat oblasti dlouhodobých manažerských rozhodnutí, konkrétně investicím a investičnímu manažerskému rozhodování. POUŽITÉ ZKRATKY: MA (management accounting) manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a celkové ekonomické řízení CM (corporate management) firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení CMa (cost management) řízení nákladů; tradiční CMa (traditional cost management) tradiční řízení nákladů implementované v klasickém MA pracující na základě předpokladů a technik i strukturování tradičního nákladového modelu fungujícího v tradiční organizační stuktuře; moderní CMa procesní, hodnotové a strategicky i komplexně orientované řízení nákladů a progresivní procesní organizační struktura (POS) POS (process organization structure) procesní organizační struktura TOS (traditional organization structure) tradiční administrativní organizační struktura FM (financial management) finanční řízení často v praxi postavené na datech, postupech a struktuře finančního účetnictví FA (financial analysis) finanční analýza FPU finanční poměrové ukazatele užívané při FA a ve FM C-V-P (cost-volume-profit analysis) analýza bodu zvratu při kapacitním omezení produkce MBO (management by objectives) řízení podle cílů MC (marginal costs/costing) mezní náklady/variabilní nákladové účetnictví FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 13

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING MR (marginal revenue) mezní příjem ABC/ABM (activity based costing/management) nákladová a manažerská metoda řízení nákladů a výkonnosti firmy/organizace pomocí konkrétních reálných aktivit, které je vyvolávají, a následně aktivitami tvořených a řízených ekonomických procesů, včetně manažerských a finančních charakteristik; odstraňuje v praxi nedostatky tradičního nákladového modelu a jeho zkreslující přirážkové kalkulace nepřímých a režijních nákladů EVA (economic value added) ekonomická přidaná hodnota WACC (weighted average costs of capital) vážené náklady kapitálu IPC interní prodejní a převodní cena IS (information system) informační systém ICT (information and communication technologies) informační a telekomunikační technologie FIS (financial information system) finanční informační systém tvořený finančním účetnictvím DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) KAPLAN, R. S., COOPER, R. Cost Effects Using Cost system to drive Profitability and Performance. Harvard Business School, 1998. Ing. Tomáš Petřík V roce 1994 absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací. Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, následně jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a jako CFO v obchodním zastoupení globální americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, dále v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant, zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem a podniků a jejich začlenění do jejich IT systémů FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace, včetně relevantních KPI/KSI, a specializuje se také na související oceňování společností a businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty. Kontakt na autora: petrik.ing@mybox.cz, petrik.tom@gmail.com Tip na školení 1. VOX, a. s. VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ Finanční analýza versus účetní závěrka komplexně Termín: 11. 4. 2011 Kód: 100580 Přednáší: Ing. Lubomír Harna Cena: 2 748 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429, e-mail: vox@vox-kurzy.cz 14 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

Revize směrnice OECD o převodních cenách Veronika Solilová Jedna z nejobtížnějších otázek, která vyplývá při uplatňování zásad mezinárodního zdanění nadnárodních podniků, je ustanovení o vhodnosti a správnosti převodních cen. Převodní ceny jsou významné jak pro daňové poplatníky, tak daňové správy, neboť určují do značné míry příjmy a výdaje, a tudíž zdanitelné příjmy sdružených podniků v různých daňových jurisdikcích. Výbor pro fiskální záležitosti, který je hlavním daňovým orgánem OECD, vydal řadu zpráv týkajících se problematiky převodních cen. Nejdůležitější je Směrnice o převodních cenách pro nadnárodní podniky a daňové správy, která byla zveřejněna v roce 1995. Tato směrnice se zaměřuje na uplatnění principu tržního odstupu, na zhodnocení převodních cen sdružených podniků, na analýzu metod posuzující, zda podmínky vobchodních a finančních vztazích v rámci nadnárodní společnosti splňují zásadu tržního odstupu, a na diskusi o praktickém uplatnění těchto metod. Jednoduše řečeno, směrnice o převodních cenách se zaměřuje na hlavní otázky vznikající v oblasti převodních cen. Výbor pro fiskální záležitosti nadále ve své činnosti v této oblasti pokračuje, 22. července 2010 schválil a zveřejnil revizi kapitol I až III směrnice a současně vydal novou kapitolu IX týkající se restrukturalizace podniků. Revize a nová kapitola jsou výsledkem několikaleté práce v oblastech srovnávací analýzy, aplikace ziskových metod a převodních cen v případě restrukturalizace podniků. Revidovaný text má významný dopad na aplikaci analýzy převodních cen a metod jejich stanovení. Celý příspěvek o revizi směrnice o převodních cenách bude rozdělen do několika částí. Tento článek, stejně jako jeho pokračování, které vyjde v dubnovém čísle časopisu, se zaměřuje na významné změny v metodách pro stanovení převodních cen nově schválené směrnice o převodních cenách. Třetí část příspěvku se bude zabývat srovnávací analýzou a poslední část se bude věnovat aspektům převodních cen u podnikových restrukturalizací. Převodní ceny neboli transferové ceny (transfer pricing) lze definovat jako ceny uplatňované u transakcí uskutečněných mezi dvěma daňovými subjekty ekonomicky nebo personálně spojenými1. Tyto ceny musí být stanoveny ve stejné výši, jako by byly sjednávány mezi subjekty, které nejsou ekonomicky či personálně spojené tzv. nezávislými subjekty. Takto stanovené ceny jsou cenami určenými na základě principu tržního odstupu mezinárodně uznávaného standardu, který je upraven jednak v článku 92 Smluv o zamezení dvojího zdanění, jednak v 23 odst. 7 zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů. 1 V terminologii smluv o zamezení dvojího zdanění se užívá pojem sdružených podniků. 2 Sdružené podniky FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 15

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Vpodmínkách České republiky lze zjednodušeně říci, že se jedná o použití cen obvyklých. Aplikace principu tržního odstupu tedy zaručuje daňově spravedlivé rozdělení zisku mezi spojené podniky plynoucího z transakce, která se mezi nimi uskutečnila. Revize směrnice o převodních cenách3 ze dne 22. července 2010 tuto skutečnost potvrdila, princip tržního odstupu je nadále mezinárodně uznávaným standardem, z teoretického hlediska je správný a vhodný, funguje efektivně a zajišťuje spravedlivé daňové zacházení, tj. nejvhodnější základ pro stanovení zdanitelných zisků v jednotlivých jurisdikcích a zabránění dvojímu zdanění. Hlavním cílem směrnice o převodních cenách je sjednotit postup daňových správ a sdružených podniků při řešení případů převodních cen, minimalizovat konflikty mezi nimi, předcházet nákladným soudním sporům a napomáhat při uplatňování odstavce 2 článku 9 modelové smlouvy (o následné úpravě zisků pro daňové účely). Směrnice o převodních cenách se skládá celkem z devíti kapitol, a to: Kapitola I Princip tržního odstupu. Kapitola II Metody pro stanovení převodních cen. Kapitola III Srovnávací analýza. Kapitola IV Přístupy v daňové správě, jak zabránit sporům v oblasti převodních cen a jak je řešit. Kapitola V Dokumentace. Kapitola VI Zvláštní úplata za nehmotný majetek. Kapitola VII Zvláštní úplata za služby prokazované si v rámci skupiny sdružených podniků. Kapitola VIII Ujednání o podílení se na nákladech. Kapitola IX Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací. První tři kapitoly směrnice o převodních cenách prošly kompletní revizí, poslední kapitola je zcela nová. Principy a postupy uvedené v jednotlivých kapitolách musí být vždy užity v souladu s platnými mezinárodními smlouvami o zamezení dvojího zdanění, které uzavřela Česká republika s jinými státy, a s platnou legislativou České republiky. I přes to, že tyto principy nejsou přímo zakotveny v českých daňových zákonech a není v nich obsažen ani přímý odkaz na směrnici o převodních cenách, její závaznost při výkladu smluv o zamezení dvojího zdanění vyplývá z mezinárodní Vídeňské úmluvy o smluvním právu, jejímž signatářem je i Česká republika. Metody převodních cen kapitola II Směrnice o převodních cenách zde popisuje tradiční transakční metody a transakční ziskové metody, které mohou být využívány pro stanovení, zda jsou podmínky určené v rámci obchodních či finančních vztahů mezi sdruženými podniky v souladu s principem tržního odstupu. Tradiční transakční metody jsou: metoda srovnatelné nezávislé ceny (CUP), metoda ceny při opětovném prodeji (RPM) a metoda nákladů a přirážky (COST+). Mezi ziskové transakční metody patří transakční metoda čistého rozpětí (TNMM) a transakční metoda rozdělení zisku (PROFIT SPLIT). V původním znění směrnice o převodních cenách byly popsány ve druhé kapitole pouze tradiční transakční metody, následně ve třetí kapitole metody ostatní, kam se řadily metody transakční ziskové a metoda netržního přístupu rozdělení globálního zisku podle vzorce. Nyní je metoda 3 Překlad revize kapitol I až III směrnice o převodních cenách byl zveřejněn ve Finančním zpravodaji Ministerstva financí č. 7 ze dne 27. 12. 2010. 16 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH netržního přístupu popsána v kapitole I Princip tržního odstupu, část C, kapitola II popisuje tradiční i ziskové metody dohromady a kapitola III je celá věnována srovnávací analýze. Důvodem předchozího rozdělení metod do jednotlivých kapitol byl statut transakčních ziskových metod, tyto metody byly považované za metody poslední instance, tj. mohly být aplikovány až poté, co nebylo možné použít tradiční transakční metody. S tím souviselo i doporučení o výběru metody, doporučovalo se používat tradiční transakční metody a při výběru postupovat od nejjednodušší metody CUP až k nejsložitější metodě TNMM. Konkrétní výběr metody musel být vždy zdůvodněn včetně vysvětlení, proč nebylo možné aplikovat preferovanou CUP metodu či jinou tradiční transakční metodu. Nejvýznamnější změnou je tedy zrušení rozdílu mezi tradičními transakčními a ziskovými transakčními metodami, tyto metody jsou považované za rovnocenné. Dřívější statut transakčních ziskových metod metody poslední instance byl zrušen. Směrnice o převodních cenách nyní výslovně uvádí, že volba metody pro stanovení převodních cen má vždy za cíl nalézt nejvhodnější metodu dle okolností případu. Tento proces by měl brát v úvahu příslušné silné a slabé stránky metod uznávaných ze strany OECD, vhodnost příslušné metody ve světle povahy řízené transakce, určené prostřednictvím funkční analýzy, dostupnost spolehlivých informací nezbytných pro aplikaci zvolené metody a úroveň srovnatelnosti řízených a nezávislých transakcí. Je nutné však zdůraznit, že výběr nejvhodnější metody dle okolnosti případu neznamená, že by měly být do hloubky či pro každý případ analyzovány všechny metody pro stanovení převodních cen, ani nutnost zdůvodnit nevhodnost metod za daných okolností. Samozřejmě je vhodné, aby volba nejvhodnější metody a srovnatelných transakcí byla zdokumentována. Nicméně, žádná z popsaných metod není vhodná pro všechny možné situace. Takže v případě, kdy byly použity ostatní metody, které nejsou ve směrnici o převodních cenách popsány, pro stanovení převodních cen, a to za předpokladu, že takové ceny splňují princip tržního odstupu, je nutné, aby jejich volba a vhodnost pro konkrétní případ byla vysvětlena. Stále platí, že tradiční transakční metody jsou považovány za nejpřímější prostředek pro určení toho, zda podmínky obchodních a finančních vztahů mezi sdruženými podniky odpovídají principu tržního odstupu. V důsledku toho, pokud je možné tradiční transakční metody i transakční ziskové metody aplikovat se stejnou mírou spolehlivosti, je vhodnější použít tradiční transakční metody. A navíc, pokud je možné aplikovat metodu CUP a jinou metodu pro stanovení převodních cen se stejnou mírou spolehlivosti, je stále preferována metoda CUP. Za účelem volby a aplikace nejvhodnější metody pro stanovení převodních cen je nadále nezbytné provedení srovnávací analýzy. Tím, že transakční ziskové metody a tradiční transakční metody byly stanoveny jako rovnocenné, se objevily určité problémy týkající se použití transakční metody čistého rozpětí. Mnoho zemí se obává, že záruky vyplývající ze srovnávací analýzy stanovené pro tradiční transakční metody mohou být při použití transakčních ziskových metod, konkrétně metody TNMM, přehlíženy. Jedná se hlavně o skutečnost, že metoda TNMM je někdy aplikována bez toho, aby adekvátně vzala v úvahu relevantní rozdíly mezi srovnávanými řízenými a nezávislými transakcemi. Z toho důvodu je nyní vyžadován vyšší standard srovnatelnosti v případě aplikace FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 17

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING TNMM, srovnávací analýza musí být provedena vždy a stejně důležité jsou výpočty vhodných odpovídajících úprav. Proces výběru a aplikace transakční ziskové metody by neměl být méně spolehlivý než u jakékoliv jiné metody. Silné a slabé stránky transakčních metod Jak bylo uvedeno výše, při výběru nejvhodnější metody je nezbytné vzít v úvahu silné a slabé stránky metod. Následující tabulka č. 1 uvádí silné a slabé stránky tradičních transakčních metod. Metoda CUP je nejpřímější a nejspolehlivější způsob pro aplikaci principu tržního odstupu, což je její nejsilnější stránkou. Oproti tomu její slabou stránkou je její vysoká míra srovnatelnosti, kterou nelze vždy v praxi dosáhnout. Silná stránka metody RPM je její nižší míra srovnatelnosti produktů, kdy rozdíly mezi produkty nemají výrazný vliv na určení ziskového rozpětí jako v předešlém případě. Slabou stránkou metody RPM je, že výsledná předací cena je primárně ovlivněna způsobem určení přiměřené hrubé přirážky. U metody COST+ často vzniká problém s identifikováním nákladů k dané transakci, ale mezi její silné stránky patří to, že není nutné provádět tolik úprav pro zohlednění rozdílů, jak je tomu u metody CUP. Tab. 1: Silné a slabé stránky tradičních transakčních metod CUP RPM TRADIČNÍ TRANSAKČNÍ METODY Silné stránky Slabé stránky Nejjednodušší z hlediska použití. Nejpřímější a nejspolehlivější způsob pro aplikaci principu tržního odstupu. Relativně nezávislá na interním informačním systému podniku, cenu lze ověřit na trhu. Preferovaná metoda. Metoda vychází částečně z informace zjištěné na trhu (nezávislá cena), jenž je následně doplněna o interní informaci zpodniku (marži). Není potřeba provádět tolik úprav, aby se zohlednily rozdíly, jako je tomu u CUP metody. Rozdíly ve výrobku nemají takový dopad na ziskové rozpětí, jako mají u ceny. Může být tedy připuštěna menší srovnatelnost Metoda vyžaduje velkou míru srovnatelnosti. Složité nalézt srovnatelnou transakci mezi nezávislými podniky, kde neexistují rozdíly s podstatnými dopady na cenu. Z toho důvodu často neaplikovatelná. Případné rozdíly je nutné očistit. Rozsah a spolehlivost těchto úprav ovlivní relativní spolehlivost metody. Výsledná předací cena je primárně ovlivněna způsobem určení přiměřené hrubé přirážky. Faktor času čím je doba mezi nákupem a prodejem delší, tím víc je třeba brát v úvahu změny trhu, měnových kurzů, nákladů atd. a výsledek převodní ceny je nepřesný. Spolehlivost metody RPM je snížena, existují-li výrazné rozdíly ve způsobech, jakými sdružené podniky a nezávislé podniky 18 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011

REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH RPM COST+ Silné stránky produktů, ovšem ostatní charakteristiky musí být srovnatelné. Přesnější v případech, kdy je realizace dalšího prodeje uskutečněna v brzké době. Nejužitečnější v případě vertikálně integrovaného koncernu. Není potřeba provádět tolik úprav, aby se zohlednily rozdíly, jak je tomu u CUP metody. Nejužitečnější v případě převodů nedokončené výroby, uzavření dohod o využívání společného vybavení či dlouhodobých dohod o nákupu a dodávce nebo jedná-li se o poskytování služeb. Slabé stránky vykonávají své podnikatelské činnosti. Mezi tyto rozdíly patří ty, které mají dopad na výši nákladů a ovlivňují tak výši zisku. Metoda je závislá na srovnatelnosti vykonávaných funkcí. Měly by být provedeny úpravy, jejich rozsah však ovlivňuje spolehlivost metody. Cenové rozpětí je těžké určit, kde je převáděné zboží dále zapracováno do složitějšího výrobku nebo kde prodejce výrazně přispívá k vytváření nebo údržbě nehmotného majetku vlastněného sdruženým podnikem. Do jaké míry přispělo původně převáděné zboží k hodnotě konečného výrobku, není snadno určitelné. Při stanovování nákladů často vzniká problém s určením spojení mezi výší nákladů a tržní cenou. Častým problémem je přiřazení nákladů k jednotlivým poskytnutým službám, činnostem či výkonům. Metoda vychází pouze z interních informací podniku. Nevhodná aplikace může vést k nesplnění principu tržního odstupu. Klade se větší důraz na ostatní faktory srovnatelnosti. Je nutné zvážit rozdíly ve výši a typech výdajů spojených s funkcemi vykonávanými stranami a podstoupenými riziky, aby se zajistila srovnatelnost. Dalším aspektem srovnatelnosti je konzistentnost účetnictví. Je nutné, aby byly použity stejné typy nákladů při výpočtu hrubé ziskové přirážky. Zdroj: vlastní zpracování Silné a slabé stránky transakčních ziskových metod uvádí tabulka č. 2 na straně 20. Nevýhodou metody PROFIT SPLIT je vedení účetních záznamů a dokumentace na společném základě a silná vazba na interní údaje. Oproti tomu silnou stránkou je její flexibilita a komplexní pohled, neboť se jedná o dvojstrannou metodu. Slabou stránkou metody TNMM je vliv některých faktorů na ukazatel čistého zisku FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 19

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING ipřes to, že tyto faktory nemají vliv na cenu, a dále jednostranný pohled. Silnou stránkou metody TNMM je srovnání na základě relativních charakteristik, což umožňuje srovnání transakcí, které jsou právě na absolutní úrovni nesrovnatelné. Tab. 2: Silné a slabé stránky transakčních ziskových metod PROFIT SPLIT TNMM TRANSAKČNÍ ZISKOVÉ METODY Silné stránky Slabé stránky Použitelnost i v případě, že žádné srovnatelné transakce mezi nezávislými podniky nemohou být identifikovány. Použijí se převážně interní údaje a alokace zisků může vycházet z rozdělení funkcí mezi sdruženými podniky. Komplexní (dvojstranný) pohled jsou posuzovány obě strany transakce. Je tedy nepravděpodobné, že některá ze stran transakce získá extrémní a nepravděpodobný zisk. Používá se pro specifické transakce, jako např. prodej či užití nehmotného majetku, rozdělení zisku pramenícího z lepšího využití výrobního potenciálu (úspor z rozsahu) atd. Flexibilnost, protože bere v úvahu zvláštní, jedinečné skutečnosti a okolnosti sdružených podniků, např. kdy obě strany transakce mají pro transakci jedinečný, hodnotný přínos a poskytují jedinečná nehmotná aktiva. Řešení pro vysoce integrované činnosti, pro něž nejsou vhodné jednostranné metody. Ukazatele čistého zisku jsou méně ovlivněny rozdíly v transakcích, než je tomu u ceny, která se používá u CUP metody. Ukazatele čistého zisku jsou odolnější vůči některým funkčním rozdílům mezi řízenými a nezávislými transakcemi, než je tomu u hrubých ziskových rozpětí. Metoda je více založena na interních informacích podniků. Slabší vazba na informace z externího trhu znamená subjektivnější výsledek rozdělení zisku. Obtížný přístup k informacím od zahraničních sdružených podniků. Metoda se nepoužívá u nezávislých podniků, vyjma společných podniků joint ventures. Obtížnost praktické aplikace stanovení kombinovaných výnosů a nákladů pro všechny sdružené podniky účastnící se řízených transakcí vyžaduje vedení účetních záznamů a dokumentace na společném základě a provedení úprav v účetních praktikách a měnách ekonomicky náročné. Je-li metoda rozdělení zisku použita na provozní zisk, je nesnadné identifikovat provozní náklady spojené s transakcemi a rozdělit tyto náklady mezi transakce a jiné činnosti sdružených podniků. Nutné zvážit její spolehlivost, především po provedení nutných úprav a stanovení alokačního klíče aplikovaného na rozdělení kombinovaného zisku. Ukazatel čistého zisku může být ovlivněn některými faktory, které buď nemají žádný vliv nebo mají méně významný vliv na cenu nebo na hrubé rozpětí mezi nezávislými stranami. Vyžaduje informace o nezávislých transakcích, jež nemusí být k dispozici v momentě, kdy je řízená transakce uskutečňována. 20 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011