Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Pavel Volšický

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Pavel Volšický 2011

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Manažerský audit v malé a střední firmě s využitím koučovacího přístupu Vypracoval: Bc. Pavel Volšický Vedoucí diplomové práce: Ing. Irena Stejskalová, Ph.D. Louňovice pod Blaníkem, prosinec 2011

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»manažerský audit v malé a střední firmě s využitím koučovacího přístupu«jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Louňovice pod Blaníkem, prosinec 2011 podpis studenta

Anotace Manažerský audit v malé a střední firmě s využitím koučovacího přístupu Práce se bude zabývat charakteristikou a vývojem manažerského auditu. Jak může koučovací přístup ovlivnit obsah auditu. prosinec 2011

Poděkování Za pomoc, ochotu a cenné rady bych chtěl rád poděkovat Ing. Ireně Stejskalové, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. Dále bych rád poděkoval majitelům firmy SACH s.r.o. za spolupráci a ochotu poskytnout požadované informace.

Obsah Úvod...9 1. Charakteristika manažerského auditu...11 2. Koučování...16 2.1. Historie koučování...16 2.2. Definice koučování...17 2.3. Cíl koučování...18 2.4. Modely koučování...19 2.4.1. Model ADAPT...20 2.4.2. Model GROW...21 2.4.3. Model STEPPPA...22 2.4.4. Individuální...23 2.4.5. Skupinový...23 2.5. Manažer jako kouč...24 2.6. Typy manažerů...25 2.7. Přínosy koučování...26 2.8. Bariéry v koučování...27 2.8.1. Vnější bariéry...27 2.8.2. Vnitřní bariéry...28 2.8.3. Vlastnosti manažera (kouče)...28 3. Malé a střední podniky...31 4. Představení společnosti základní informace...33 4.1. Historie společnosti...33 5. Manažerský audit Protokol řízeného rozhovoru (první návštěva)...36 5.1. Charakteristika firmy...36 5.2. Zjišťování reality pomocí techniky koučování...38 5.3. Stanovená oblast zlepšení...46 6. Manažerský audit Protokol koučovacího rozhovoru (druhá návštěva)...47 6.1. Upřesnění stanovené oblasti zlepšení z protokolu Manažerský audit řízený rozhovor...47 6.2. Zjišťování reality (v rámci respondentem stanovené oblasti zlepšení)...48 6.3. Možnosti...51 6.4. Volba...53 6.5. Závěr...55 6.6. Vybrané varianty řešení...56 7. Protokol o závěrečné návštěvě firmy (třetí návštěva)...57 Závěr...61 Literatura...63

Úvod Předmětem mé diplomové práce je provést manažerský audit v malé či střední firmě s využitím koučovacího přístupu. Práce sama o sobě je zajímavá především aplikací nového typu auditu v malé či střední firmě s využitím v dnešní době stále více se rozvíjejícím stylem vedení lidí koučinkem. K tomu, aby podnik mohl v dnešní době fungovat, potřebuje základní výrobní faktory. Těmito výrobními faktory jsou kapitál, půda a lidské zdroje. A právě lidské zdroje a kvalita jejich fungování patří mezi nejdůležitější výrobní faktor, na kterém je postaven úspěch či neúspěch celé organizace. Vzhledem k růstu náročnosti stále se měnícího se okolí v globalizovaném světě jsou v současné době charakterizovány obsah a funkce tzv. lidského kapitálu jako rozhodujícího faktoru úspěchu firmy (citováno Synek, 2006). Před příchodem ekonomické krize nevěnovala většina společností takový důraz na zaměstnance, jako je tomu v dnešní době, kdy ekonomická krize, jak se zdá, je již na ústupu. Avšak firmy se již nikdy nebudou chovat tak, jak se chovaly před krizí. Podniky si začaly více uvědomovat, že efektivnost se nedá zajistit pouze stroji, ale že výrazné zvýšení efektivnosti lze dosáhnout správným využitím lidských zdrojů. Společnosti si hýčkají motivované a produktivní zaměstnance a naopak se snaží zbavovat lidí, které musí do všeho nutit, mají nízkou produktivitu a také je musí neustále motivovat. Plamínek (2005) uvádí jakmile se firma vypořádá s definováním svých produktů, procesů a struktur, výše investic do těchto oblastí již není pro úspěch rozhodující. Klíčovým předpokladem úspěchu se rychle stává kvalita lidí, které má firma k dispozici. Začínají rozhodovat prostředky vložené do firemních manažerů a zaměstnanců. Mezi styly řízení, které pomáhají překonávat problémy a lépe dosahovat strategických cílů patří již zmiňovaný koučink. Většina lidí si tento pojem spojí se sportovním odvětvím, v poslední době však čím dál častěji proniká i do podnikové sféry, kde se vyskytuje nejen při řízení podniku, ale také při motivaci zaměstnanců. Koučování se především zaměřuje na vedení podniku a to z toho důvodu, aby dokázali své podřízené správně vést, pomáhat překonávat jejich překážky a tím dosahovat stanovených cílů. 9

V mé práci se budu snažit potvrdit nebo vyvrátit mnou dané hypotézy. Koučovací přístup může ovlivnit obsah manažerského auditu. Koučování je využitelné pro řízení malých a středních podniků. Manažerský audit je vhodný pro nalezení oblastí ke zlepšování a hledání rezerv. V teoretické části charakterizuji manažerský audit a uvedu rozdíly mezi tímto auditem a účetním auditem. Dále se budu zabývat koučováním, kde definuji, co to koučování vlastně je, různé metody koučování, bariéry a přínosy koučování, kdo může být koučem a kdo může být koučován. Dále se podívám na malé a střední podniky, jelikož moje práce bude zaměřena právě na tyto podniky. Veškeré informace budu čerpat jednak z odborné literatury, a jednak z internetových zdrojů. V praktické části stručně představím společnost, kde se budu snažit aplikovat manažerský audit. Nejprve analyzuji současný stav vedení organizace a poté se budu snažit za pomoci koučovacích rozhovorů zjistit, zdali se vedení podniku nepotýká s problémy a případně pomoci s jejich řešením. Dále bych rád pomocí koučovacích rozhovorů zjistil, zdali firma disponuje rezervami, které by mohla efektivně využít. Při získávání informací pro praktickou část budu využívat metody pozorování a dotazování, rozhovory s pracovníky organizace. Toto téma jsem si vybral jednak pro jeho zajímavost, a jednak proto, že to může být nástroj, který může odhalit potřebné nedostatky a rezervy firem. Manažerský audit budu aplikovat na naší rodinné firmě SACH s.r.o. Hlavním důvodem, proč jsem si vybral zrovna naši firmu, je ten, že během času, který jsem ve firmě již strávil, jsem si všimnul některých nedostatků a věcí, které by mohly být provedeny lépe. Dále bych se rád pokusil v tomto podniku nalézt případné rezervy a přispěl tak ke zvýšení efektivnosti. Výsledek diplomové práce by měl přinést nové poznatky do manažerského auditu a ukázat, že i koučování může být prospěšné při provádění těchto typů auditů, kde snáze pomůže dosáhnout požadovaných výsledků. Byl bych moc rád, kdyby informace obsažené v této práci byly přínosné pro všechny, kteří přichází do styku s manažerským auditem a koučováním, ale i všem ostatním, kterým se tato práce dostane do rukou. 10

Teoretická část 1. Charakteristika manažerského auditu Když se řekne manažerský audit, většině lidí se pouze vybaví audit, který podnik běžně dělá jednou za čas. Tento typ auditu ovšem není klasickým auditem, jak ho většina z nás zná, a který je ještě stále dáván do vztahu s účetnictvím a hospodařením se svěřenými prostředky. Audit lze obecně charakterizovat jako plánovaný a systematický proces, jehož úkolem je analýza všech prvků, hledisek a složek organizace s cílem určovat jejich účinnost a efektivnost. Jde o porovnání skutečného stavu řízení se stavem žádoucím (Hungerová, 2007). Výsledky získané během auditu by měli pomoci podnikům vyhodnotit výkonnost a v případě nalezení odchylek mezi skutečným a plánovaným stavem by měly být navrženy změny, tj. jakýsi návod, jak vyřešit problémy organizace a zlepšit její chod. Cílem interního auditu, jenž je jedním z nástrojů managementu, je odhalit činnosti, které by mohly negativně ovlivnit vývoj firmy, přičemž je možné, že se tak již děje v současné době (Stejskalová, Rolínek, 2008). Podle Davida N. Ricchiuteho (1994) je audit definován následujícím způsobem. Audit je systematický proces objektivního získávání a vyhodnocování důkazů, týkajících se informací o ekonomických činnostech a událostech, s cílem zjistit míru souladu mezi těmito informacemi a stanovenými kritérii a sdělit výsledky zainteresovaným zájemcům. Jak je z výše uvedené definice patrno, základními charakteristickými rysy auditu jsou systematičnost a objektivnost, tzn., že lze zaznamenat pouze ověřená a potvrzená fakta. Audit, který je špatně provedený, může mít negativní vedlejší důsledky na některé lidi a oslabovat možné efekty procesu zlepšování (Stejskalová, Rolínek, 2008). Rozlišujeme dva základní typy auditů, interní a externí. Auditor, jenž provádí interní audit, se zaměřuje na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Svou pozornost obrací na hodnocení a zlepšování efektivnosti systému a řízení rizik, správu a úroveň řízení organizace (Prokůpková on-line, 2003). Interní audit se především zaměřuje na budoucnost organizace, kde sleduje a vyhodnocuje řídící a kontrolní mechanismy, které hrají důležitou roli v dosahování strategických záměrů a cílů 11

společnosti, zatím co externí audit se zaměřuje na minulost organizace a její vyhodnocení. Sleduje proběhnuté transakce a jejich dopady na majetkovou a finanční stránku společnosti. V minulosti bylo hlavní náplní auditorské práce pouze kontrola, zda jsou dodržovány obecné zásady, ale v posledních letech dochází k rozšiřování působiště auditů a v dnešní době již zasahují do všech oblastí organizace, zejména do: řízení a strategického plánování, marketingu, prodeje i péče i zákazníky, financí, výroby a provozu, řízení a rozvoje lidských zdrojů, výzkumu a vývoje, informačních systémů (Hungerová, 2007). Nejkomplexnější formy auditu mají za cíl prověřit celou firmu, od jednotlivých oddělení až po všechny procesy. Audit, jenž se zabývá podnikovým řízením a strategickým plánováním, je nazýván manažerským auditem. Tento audit patří mezi nejdůležitější audity, jelikož se zaobírá tou nejdůležitější komponentou podniku, neboť firma může dosáhnout svých vytyčených cílů pouze tehdy, pokud je vše řádně naplánováno a správně řízeno. Manažerský audit můžeme definovat jako poradenský vstup, zaměřený na objektivní zmapování a rozvoj manažerského potenciálu ve firmě, a to především na úrovni top managementu (vedení organizace) 1 a poskytuje celkový přehled o kvalitě manažerského týmu (vedení organizace). Hlavním úkolem manažerského auditu je: analyzovat celý proces vedení organizace, konzultovat, doporučovat a napomáhat (Prokůpková on-line, 2003) všem členům managementu při dělání každodenních činností, jejichž součástí je řešení různých problémů a dosahování vytyčených cílů. J. Truneček (2004) definuje interní manažerský audit jako způsob odhalování závad a nepravidelností se zaměřením na zlepšení současného stavu, vycházející z cílů podniků. 1 EDUCATIO: Audity _online_. n. d. _cit. 17. 11. 2010_. Dostupný na WWW: http://www.educatio.cz/hr_sluzby.htm#audity. 12

Jiný zdroj definuje manažerský audit následovně. Systematické stanovení metod a politik podnikového managementu v řízení, ve využívání zdrojů, v taktickém a strategickém plánování, u zaměstnanců a organizačního pokroku. Jeho cíle jsou (1) stanovení současné úrovně efektivity, (2) navrhnout zlepšení a (3) stanovit standardy pro budoucí výkonnost. Auditoři, provádějící manažerský audit (zaměstnanci nebo nezávislý poradci), nehodnotí výkonnost jednotlivých pracovníků, ale mohou kriticky zhodnotit vrcholový management jako celek, jako manažerský tým. 2 Manažerský audit nehodnotí pouze současný stav, ale také potenciál jednotlivých pracovníků, tzv. vlastností a motivace, jenž je nezbytná k jejich rozvoji, ale také k rozvoji celé společnosti. Dále hodnotí manažerské dovednosti, zkušenosti, předpoklady a kompetence, mezi které řadíme například schopnost řídit druhé lidi, motivovat zaměstnance, řešit problémy či zvládat stres. Lidský faktor se vyznačuje několika riziky, která mají specifický charakter. Tyto rizika se vyznačují tím, že: pramení z přirozených lidských vlastností, a nelze je jednoznačně označit a odstranit, jako běžné chyby, spočívají v lidské psychice, v návycích jednání a v setrvačnosti myšlení, projevují se nechutí cokoli měnit, tendenci zavírat oči před některými nedostatky, riziky a stereotypy jednání, formují se jako různé administrativní, byrokratické, pouze formální a samoúčelné postupy v řízení, organizování nebo nezdravé a zkreslující přístupy a postoje, mlžící, nebo omezující základní toky informací atd. (Prokůpková online, 2003). Protože tato rizika patří do oblasti lidského faktoru, nemohou být lehce eliminována jako běžné chyby, ale mohou být odstraněna specifickou činností, jakým právě může být manažerský audit. Manažerský audit je především používán jako nástroj pro hodnocení odborných a manažerských schopností a předpokladů všech osob v nejdůležitějších pozicích firmy (majitel, ředitel, manažer), ale také slouží jako prostředek k určení jejich rozvojových potřeb, které nejčastěji souvisí s novými problémy, úkoly či cíly, které musí manažerský tým řešit. Tento typ auditu se nezaměřuje pouze na vlastnosti a schopnosti jednotlivých 2 Volně přeloženo, dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/management- audit.html 13

manažerů, ale zaměřuje se také na celé vedení společnosti ve všech jejích oblastech (personalistika, marketing, finance apod.) a na celý proces řízení. To pomáhá určit nové stránky, rozvojové možnosti a schopnosti, lépe zjistit, jak efektivně využít pracovní i kreativní potenciál zaměstnanců, získat informace o optimálním přístupu k řízení a rozvoji jednotlivých pracovníků i jednotlivých oblastí podniku, ale také, jak efektivně motivovat či vést zaměstnance a tím zefektivnit celé řízení organizace (Hungerová, 2007). Hodnocení, získané manažerským auditem, je složeno z deseti kategorií, které jsou analyzovány z pohledu minulosti a porovnávány s ostatními organizacemi. Manažerský audit měří kvalitu managementu konkrétního podniku a následně ji vztahuje k ostatním organizacím nacházející se ve stejné oblasti průmyslu, stejně tak jako k nejlepšímu managementu v jiných odvětvích. Jedná se o těchto deset kategorií3: ekonomická stránka organizační struktura příjmy služby pro akcionáře výzkum a vývoj analýza řízení fiskální politiky efektivita výroby síla prodeje zhodnocení výkonnosti Celý proces manažerského auditu má několik fází. Většinou se uvádí tyto čtyři fáze: analýza činností, úkolů a odpovědností, analýza aktuální řídící situace organizace (její manažerské a organizační struktury, rozhodovacích procesů, celkového systému odpovědností a kompetencí, firemní kultury apod.), 3 Volný překlad, dostupný z http://www.referenceforbusiness.com/management/log-mar/managementaudit.html 14

vlastní hodnocení celkové profesionální způsobilosti včetně jejich rozvojových možností, návrhy a doporučení plynoucí z auditu (Hungerová, 2007). Manažerský audit je pro většinu českých podniků stále neznámým pojmem, ačkoliv hodnocení schopností a profesní způsobilosti některých skupin zaměstnanců, převážně manažerů (řídících pracovníků), není žádnou novinkou ani nemístním luxusem. Podniky začínají zjišťovat, že efektivity nedosáhnou pouze lepšími technologiemi, ale že je potřeba mít také správné lidi na správných místech. To je důvod, proč se manažerský audit stává stále rozšířenějším a zároveň vzniká i spousta organizací, které mají tento typ auditu ve své nabídce služeb. Zároveň do manažerského auditu proniká i koučovaní z toho důvodu, že tento audit je orientován na zaměstnance. 15

2. Koučování Jistě se každému z nás přihodila situace, kdy měl nějaký problém a sám moc dobře nevěděl, jak správně to má vyřešit. Tehdy se jistě každý svěřil své blízké osobě, ať už to byli rodiče, babička nebo nejlepší kamarád, kteří nám po vyslechnutí našeho problému poradili nebo nám ukázali, jak bychom to mohli řešit. Na podobném principu funguje i koučování. Bylo by vhodné si nejprve něco málo povědět o historii coachingu. 2.1. Historie koučování Koučování, anglicky coaching, pochází z anglického slova coach. Dnešní význam slova coach je trenér nebo také instruktor. Ovšem původní význam tohoto slova je kočár. Kočár sloužil jako pomocný prostředek pro cestování a právě z hlavního smyslu, teda jako pomocné věci, vyplývá i využití pojmu coaching. Ten je v dnešní době brán taky jako pomocný prostředek, který nám pomáhá v dosažení stanovených cílů. Pokud se podíváme do historie na slovo coach, našli bychom, že v 1. polovině 19. století se označení coach začalo používat pro soukromého opatrovníka studenta univerzity. V 2. polovině 19. století toto slovo proniklo do sportu, odkud ho většina z nás zná. Do obchodní sféry začalo koučování, jako styl vedení, pronikat až v 70. a 80. letech 20. století (Hofmanová, 2007). Při pronikání coachingu do podnikatelské sféry musíme zmínit jméno Timothy Gallwey. Jednalo se o důležitou osobu ve vzniku koučování a byl jedním ze zakladatelů koučování v Americe. Gallwey byl tenisovým trenérem, který spojil zkušenosti a znalosti ze sportu s psychologií. Byl pravděpodobně prvním, který představil jednoduchou, ale za to komplexní, všestrannou metodu koučování, která se dá použít téměř ve všech situacích. Gallwey přednášel mnohem častěji podnikatelům než sportovcům. Ve svých prvních knihách se spíše snažil identifikovat problémy, se kterými se ve sportu a podnikání setkáváme, než učit koučovat. Ukazoval, jak tyto problémy překonávat vlastními silami4. 4 Zakladatelé koučinku ve sféře podnikání [citováno http://www.evolutio.cz/o-koucinku/historie.html 16 2. dubna 2010] Dostupné z:

V současnosti může být koučování dáváno do třech souvislostí, a to jako: individuální psychologická péče ve vrcholovém sportu, styl vedení, který je orientován na vývoj a rozvoj osobnosti, individuální poradenství pro manažery a projektové manažery (citováno, Hofmanová, 2007). 2.2. Definice koučování Co je to koučování? V odborné literatuře či různých novinách a časopisech bychom našli nespočet definic koučování. Uveďme si několik různých definic. Whitmore (2004) definuje koučování jako: Základním, i když na první pohled ne vždy viditelným cílem koučování je, bez ohledu na konkrétní úkol nebo problém, jehož se koučování týká, vytvářet a posilovat sebedůvěru koučovaného. Pokud manažeři nespouštějí tento princip ze zřetele a jednají v souladu s ním, odměnou jim budou nejenom výrazně lepší vztahy, ale také vyšší výkon zaměstnanců. Koučování není postup, který můžeme vzít a rigidně aplikovat v určitých situacích a podmínkách. Je to způsob řízení, způsob zacházení s lidmi, způsob myšlení, způsob života. Podle Stackeho (2005) je koučování kreativní metodou, která podněcuje k osobním změnám, zkoumá chování a postoje, vyzývá k přezkoumání myšlenkových pochodů a osobního náhledu jednotlivce na svět. Jedná se o společnou stavbu a zkoumání, jak lépe pracovat a zmobilizovat z vlastního potenciálu všechny rezervy. Jde o vůli k neustálému rozvoji, což je cesta k dosažení systému kvality, ale také o hledání cest, jak systém přizpůsobit každému pracovníkovi. Koučování je kontinuální proces, který se může uplatnit při vedení a hodnocení, ale v podstatě je to neformální, do budoucnosti obrácená činnost, kde nemá kritika co dělat (citováno Leigh, 1992). Gallwey (1986) definuje koučování následovně: Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. Koučování spíše, než by něčemu učilo, pomáhá učit se. Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery koučem a koučovaným založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. Základní metodou 17

kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své cíle a pak je začal krok za krokem uskutečňovat (citováno Suchý, Náhlovský, 2007). Zde se objevuje otázka, zda každý člověk může být koučován. Odpověď ve většině případů je, že každý zdravý člověk má v sobě jistě více potenciálu, než v současnosti vykazuje. Ovšem to nikoho nepředurčuje, že by mohl být úspěšně koučován (Suchý, Náhlovský, 2007). Základním předpokladem pro koučování je zájem ze strany koučovaného změnit sám sebe, svoje zvyky a postoje, musí být rozhodnutý pro vlastní růst. Tento stav může být do určité míry vyvolaný koučem, nikdy by se však koučování nemělo stát povinností a koučovaného do něčeho nutit, protože přinutit někoho, aby pracoval na sobě, není možné. V tomto případě by docházelo ke ztrátě času jak kouče, tak koučovaného (Hofmanová, 2007). Každý máme v sobě schopnost koučovat. Pokud se naskytne příležitost a my máme šanci se koučování sami naučit, uděláme to. Kolikrát člověk koučuje jinou osobu a ani mu nedochází, že to co dělá je koučování. Jako příklad můžeme uvést rodiče, kteří učí své děti různým dovednostem, řeší s nimi různé problémy, úkoly do školy apod. Dělají to proto, že svoje děti milují, mají o ně starost a pečují o jejich vzdělání a celkový růst (Whitmore, 2004). Kdyby se manažeři alespoň trochu zajímali o své podřízené, koučovali by je. Kdyby vedoucí pracovníci věnovali svým manažerům o něco více pozornosti než finančním ukazatelům, mohli by je rovněž koučovat finanční ukazatele by se postaraly samy o sebe (citováno Whitmore, 2004). 2.3. Cíl koučování Pokud má dojít k uvolnění lidského potenciálu, cíle koučovaného musejí být jasné a nezkreslené a tyto cíle si musí koučovaný uvědomovat. Za klíčové faktory úspěchu jsou považovány postoje, znalosti a dovednosti, kde dovednosti a znalosti jsou skrze postoje realizovány do praxe. Z tohoto důvodu by se mělo koučování zaměřit na postoje (Hofmanová, 2007). Klíčovými cíli koučování jsou, a bez kterých by nebylo možné koučování provádět, vnímání reality a odpovědnost. Vnímání reality je výsledek soustředěné pozornosti, koncentrace a jasného pochopení situace (citováno Burianová, 2007). Během koučování dochází k lepšímu vnímání reality, vyzdvihuje jedinečné 18

tělesné a duševní atributy člověka, zlepšuje dovednosti a hlavně sebedůvěru. To vše je potřebné pro vlastní zdokonalování. Koučovaný člověk se stává samostatnější a soběstačnější, zároveň se u koučovaného vytváří a posiluje sebedůvěra, ale také odpovědnost za svoje činy. Druhým klíčovým cílem koučování je odpovědnost. Odpovědnost hraje velkou roli při dosahování vysoké výkonnosti. Jestliže koučovaný člověk opravdu přijme odpovědnost, rozhodne se převzít odpovědnost za svoje činy a jednání, dochází ke zvýšení odhodlání je realizovat a následkem toho podáváme vyšší výkony. Jestliže je nám odpovědnost vnucena nebo máme pocit, že bychom ji měli mít, jestliže ji od nás někdo očekává nebo nám ji udělí a my ji plně nepřijmeme za svou, podávaný výkon se nezlepší (citováno Burianová, 2007). Jistě ze svých zkušeností víme, že pokud děláme něco, do čeho jsme nuceni, nikdy není naše výkonnost taková, jakou bychom podávali, kdybychom to dělali sami od sebe. A právě skutečná odpovědnost se může dostavit pouze tam, kde máme možnost výběru. Tyto dva klíčové prvky, vnímání reality a odpovědnost, mají velký vliv na naší výkonnosti při jakékoliv vykonávané činnosti. Toto potvrzuje i výzkum Hemeryho (1991), který dělal rozhovory s 63 vrcholovými sportovci z více než dvaceti sportovních disciplín. Všech se ptal na Co jsou nejdůležitější subjektivní faktory ovlivňující výkonnost. I přes to, že jejich odpovědi se leckdy hodně lišily, na vnímání reality a odpovědnosti se shodli všichni, jako na dvou nejdůležitějších faktorech ovlivňující výkonnost. Agora Praha, společnost zabývající se koučinkem, definuje cíle koučování jako: Koučování je nástroj pro zvyšování výkonnosti, dosahování spokojenosti a naplnění cílů na základě rozvoje odpovědnosti, sebemotivace a vědomého poznání sebe i světa kolem nás. Umění vést lidi patří k prvořadým manažerským dovednostem. Kultura řízení je při koučování založena na důvěře a respektování, na zásadně odlišném přístupu k člověku.5 2.4. Modely koučování Metoda koučování je založena na principu, že si každý jedinec (koučovaný) musí uvědomit rozsah svých schopností a dovedností, aby je následně mohl lépe překonat a 5 Cíle koučování? [citováno 18. listopadu 2009] Dostupné z: http://www.agora-praha.cz/page-okoucovani.html 19

dosáhnout tak vyšší efektivnosti (Stacke, 2005). Jak již bylo řečeno, cílem koučování je zvýšení výkonnosti jednotlivce. Pro lepší proniknutí do problému a snazšího dosažení cíle bylo vytvořeno několik modelů. Mezi tři nejznámější modely patří model ADAPT (Stacke, 2005), GROW (Whitmore, 2005) a STEPPPA (McLeod, 2003). 2.4.1. Model ADAPT A Posoudit současnou výkonnost (Assess Current Performance) D Rozvinout plán (Develop a Plan) A Jednat podle plánu (Act on the Plan) P Zkontrolovat pokrok (Progress Check) T mluvit a ptát se (Tell and Ask) Posoudit současnou výkonnost Předtím, než se pustíme do zvyšování výkonnosti jednotlivce, musíme nejdříve zjistit, jak je na tom výkonově teď. Dále musíme zjistit, jaký používá styl či jaká je jeho taktika a strategie. Na první pohled se může zdát, že spousta aspektů výkonnosti v podnikatelském prostředí nepůjdou změřit, avšak opak je pravdou. Ovšem někdy dostaneme opravdu pouze hrubý odhad, jindy půjde o subjektivní měřítko. Rozvinout plán Nejprve je nutné stanovit cíl a úroveň výkonnosti, které má být dosaženo. Tento cíl poté musí být rozdělen na přiměřené časové úseky, které by měly být spíše kratšího charakteru. Každý časový úsek by měl obsahovat přesně vymezený cíl. Poté, co budeme mít přesně vymezený cíl, můžeme přejít do fáze, kde stanovíme strategii, která nám pomůže v dosažení cíle a potřebné úrovně výkonnosti. Může se jednat o výuku, jiné pozorování kouče či otázkovou metodu. Na závěr tohoto bodu by bylo vhodné, kdyby byli přizváni svěřenci (kdokoli, u kterého chceme dosáhnout zvýšení výkonnosti, např. řadový zaměstnanci, podřízení) koučovaného a plán formálně odsouhlasili. Jednat podle plánu tento bod nám ukazuje, co bychom měli udělat, abychom se dostali z jednoho bodu plánu na druhý. Zkontrolovat pokrok Celý proces koučování by měl být rozdělen do několika milníků, kde u každého z nich bude zkontrolován pokrok. Kontrola by neměla být jen u těchto milníků, ale měla by být průběžná. Tudíž nesplnění cíle by nemělo být překvapením. Kontrola nám umožňuje včas něco podniknout, než k případnému nezdaru dojde. Při 20

měření výkonnosti během plánu bychom měli používat stejné měřící metody, jaké byly použity při posuzování současné výkonnosti. Mluvit a ptát se Tato etapa zahrnuje diskusi o pokroku, o tom, čeho jsme dosáhli a o dalších možnostech růstu, což nás vrací zpátky na začátek celého procesu. Komunikace je tělem a duší koučování. Kouč potřebuje porozumět motivaci svých svěřenců, potřebuje porozumět jejich výkonnosti a potřebuje vědět, jak se jich má ptát, aby našel způsob, jak jejich výkonnost zlepšit (citováno Burianová, 2007). 2.4.2. Model GROW G cíle (Goals) R realita (Reality) O možnosti (Option) W započetí dosahování cílů (Will) Ustanovit cíle v této fázi si musíme nejprve definovat a přijmout cíl nebo výsledek, kterého má být dosaženo. Měli bychom pomoci koučovanému definovat cíl, který je specifický, měřitelný a dosažitelný. Typické otázky pro tuto fázi jsou např. Jak se dozvíš, že jsi dosáhl svého cíle?, Jak poznáš, že je problém vyřešen? 6. Zjištění současného stavu poté, co úspěšně stanovíme cíle, požádáme koučovaného, aby nám popsal jeho současnou situaci. Jedná se o velmi důležitý krok, protože příliš často lidé zkouší řešit problémy, aniž by si plně uvědomovali, odkud začínají a často postrádají některé informace, jež potřebuje k vyřešení problému efektivně. Jakmile nám koučovaný poví o jeho skutečné pozici, řešení se může již začít objevovat. Typické otázky pro tuto fázi jsou: Co se zrovna teď děje?, Co, kdo, kdy, jak často?, Jaký to má efekt nebo následek? 7. Objevení možností Jakmile kouč a koučovaný zjistí současný stav, je na čase objevit, jaké jsou možnosti míněno, jakými způsoby lze řešit problém. Měli bychom koučovanému pomoci vymyslet tolik vhodných řešení, jak jen to bude možné. Nakonec bychom měli všechny tyto možnosti prodiskutovat. Samozřejmě, že můžeme 6 7 Volný překlad dostupný z http://www.mindtools.com/pages/article/newldr_89.htm Volný překlad dostupný z http://www.mindtools.com/pages/article/newldr_89.htm 21

koučovanému navrhnout i vlastní názory, ale měli bychom počkat, až přijde on se svými. Zde jsou klasické příklady otázek, kterými můžeme zjistit možná řešení: Co dalšího byste mohl udělat?, Co když toto omezení bude odstraněno?, Jaké jsou přínosy a stinné stránky každé možnosti?, Jaké koeficienty použijete pro porovnání možností? 7 Započetí dosahování cílů Když už známe současnou pozici a známe způsoby, jak toho dosáhnout, koučovaný by již měl mít představu, jak toho bude konkrétně dosahovat. I tak to ale nemusí být dost. Pokud bude potřeba, měl by kouč přinutit koučovaného, aby udělal první krok. Užitečné otázky můžou vypadat následovně: Tak co teď uděláte a kdy?, Co by Vás mohlo zastavit v pohybu dopředu?, A jak to překonáte?, Jaká je šance, že tato volba bude úspěšná?, Co dalšího uděláte? 7 2.4.3. Model STEPPPA Předmět (Subject) Identifikace cíle (Target Identification) Emoce (Emotion) Představa a volba (Perception and Choice) Plán (Plan) Tempo (Pace) Adaptování nebo konání (Adapt or Act) Tento model je podobný předchozím dvěma. Faktor, který tento model bere v potaz od předchozích dvou, jsou emoce. Důvod pro zjevné vyzdvižení emocí je ten, že emoce bývají největšími motivátory a demotivátory v okolí (McLeod, 2003). Pokud je budeme ignorovat, můžeme se zmýlit v dosažitelnosti našeho koučovaného cíle a koučovaný selhává. Výkonností koučink je pouze to, že povzbuzuje výkonnost tak, že koučovaný pokaždé vítězí, budujíc jeho sebevědomí v oblastech, které bývaly (relativně) nejslabší. Pro koučink je obecně nutné, aby koučovaný měl stanovené cíle, které jsou dosažitelné a motivující. Emocionální kontext má největší význam v době, kdy možnosti a rozhodování jsou prováděny, a zejména v době, kdy jsou vyžadovány konkrétní činy tudíž se nachází v pozici mezi identifikováním cíle (Target Identification) a představou (Perception). 22

Pro kouče může být emotivní stránka koučovaného temným územím. Je také možné, že koučovaný si nemusí přát sdělovat emocionální kontext kouči. Kouč, který je již seznámen s emocionálním vyjádřením (včetně jeho vlastního), má již převahu nad koučovaným, který tuto představu nemá. Je nereálné si představit, že by si emoce nenašly cestu do koučování v době, kdy se pravidelně na pracovišti setkáváme s motivací, cíli, hrozbami, frustrací a konflikty. Je doporučeno, aby koučové měli výcvik v poradenství nebo v jiných oborech zaměřených na člověka (McLeod, 2003). Suchý a Náhlovský (2007) uvádějí dva modely koučování v závislosti na počtu koučovaných. Jde o model individuální a skupinový. S těmito modely máme nejvíce zkušeností. Potom zde máme ještě dva modely, se kterými již tolik zkušeností nemáme, ale jsou perspektivní a stojí za to se o nich alespoň zmínit. 2.4.4. Individuální Jedná se o model, kde externí kouč koučuje jednotlivce. Většinou se jedná o manažery podniků či vedoucích pracovníků, kteří mají potenciál dalšího růstu, manažery, kteří čerstvě vstoupili do nové práce, manažery s určitým problémem a dále se tento model využívá u zaměstnanců, kteří se připravují na budoucí pozici vedoucího (Suchý, Náhlovský, 2007). Nevýhodou tohoto modelu bývá vysoká cena. Koučování probíhá prostřednictvím schůzek obou stran, kouče a koučovaného. Tyto schůzky mohou být doplněny telefonickou a e-mailovou komunikací. 2.4.5. Skupinový V tomto modelu, jak již název vypovídá, půjde o skupinu či větší množství lidí (počet osob ve skupině se většinou pohybuje v rozmezí 6-10). Externí kouč zde koučuje skupinu, která by měla být vhodně sestavena z jednotlivců, například manažeři či mistři. Oproti individuálnímu modelu je tento model finančně výhodnější, jelikož se celkové výdaje rozpočítávají mezi více lidí. Další výhodou tohoto modelu je, že celý proces se zpravidla uskutečňuje v blízkosti pracoviště koučovaných, kde ušetříme nejen čas spojený s přepravou lidí, ale také cestovní výdaje. Účelem těchto schůzek je předávání informací a to tak, že ze strany manažera dostává kouč podněty, novinky a očekávání a ze strany kouče dostává manažer obecné informace. Manažer nikdy nesděluje důvěrné informace o koučovaných. 23

Cíle skupinových schůzek jsou: Podpora spolupráce a dobrých vztahů mezi jednotlivými členy koučované osoby, Podpora sebedůvěry, pozitivního postoje k sobě, k lidem k firmě, Sebepoznání, poznání vlastního potenciálu, Sdílení zkušeností, Přijímání nových znalostí (citováno Suchý, Náhlovský, 2007). Často se tyto skupinové schůzky kombinují s individuálními schůzkami z toho důvodu, aby bylo dosaženo vyššího účinku. 2.5. Manažer jako kouč Podmínka, kterou musí manažer splňovat, pokud se chce stát koučem, je porozumění vztahu mezi koučem a koučovaným, vztahu dvou partnerů, kteří usilují o společné dosažení cílů. Whitmore (2004) uvádí ve své knize: Musí to být vztah založený na vzájemné důvěře, na pocitu jistoty a bezpečí a na minimálním nátlaku. Peníze, postup a tresty sem nepatří, protože mohou takovýto vztah pouze narušit. Jak je popsáno výše, manažer, který většinou rozhoduje o důležitých věcech, jako jsou peníze, postupy a tresty, by se měl naučit oddělovat motivaci koučovaného od peněžního ohodnocení. Peněžní hodnocení by nikdy nemělo být bráno jako příčina pro provedení práce, ale mělo by být výsledkem odvedené práce. Tento vztah mezi peněžním odměňováním a hodnocením vnímají i personalisté, kteří toto striktně rozdělují (Burianová, 2007). Zdokonalování Když manažer začne své zaměstnance koučovat, ti potom začnou přebírat více zodpovědnosti a také začnou více řešit provozní problémy, které doposud řešil manažer. Tím částečně odpadnou problémy manažerovi, kterému se dostane více volnosti. Tento vzniklý prostor může manažer využít pro řešení hlubších problémů, kterými se může zabývat on sám. Trénink koučování Níže uvedená tabulka ukazuje výsledky výzkumu, který prováděla společnost IBM. Při tomto pokusu se měla skupina lidí naučit tutéž jednoduchou věc, ale pokaždé pomocí jiné vyučovací metody. Z pohledu koučování je důležitý pouze první sloupec tabulky, který ukazuje, jak málo si lidé pamatují informace, které jsou jim pouze sděleny. 24

Sdělit Sdělit a ukázat Sdělit, ukázat nechat vyzkoušet Po 3 týdnech si vybaví 70 % 72 % 85 % Po 3 měsících si vybaví 10 % 32 % 65 % Tabulka 1: Výzkum IBM. Zdroj: Whitmore, John, Coaching for Performance, Pfeiffer & Company, 1994 Právě manažeři, kteří většinou tvoří vedení podniku, mají tu moc ovlivnit jednotlivce, a v konečném důsledku tým jako celek. Pokud chceme změnit zavedený a dlouhodobý styl vedení společnosti, je zapotřebí, aby zde existovala snaha začít koučovat. Především je potřeba se vyvarovat autoritativním či jiným nevhodným způsobům vedení. 2.6. Typy manažerů Existují tři typy manažerů, které rozdělujeme podle výkonu a osobnostních charakteristik. Každý manažer jedná na základě jiných podnětů. Může se jedna o pocity, intuici, nebo může jít o jasnou organizaci aktiv, cílů a výsledků. Nyní si popíšeme jednotlivé typy. Intuitivní manažeři tito manažeři pracují na základě svých instinktů, bývají často citově založení a mívají zpravidla jasnou strukturu. Trénují své svěřence, ale mívají problémy s organizací a institucemi, Racionální manažeři dávají přednost jasné uspořádanosti aktiv, zároveň se vyhýbají kontaktům a diskusím s neformálním charakterem. Jsou velmi pečliví, aby svým podřízením dobře vysvětlili cíle, a zároveň se velmi starají o dosažené výsledky. Výraznost těchto manažerů může občas vyústit v to, že někteří pracovníci budou bržděni. Takovýmto pracovníkům, kteří jsou bržděni, nemají dostatečnou shodu v týmu nebo trpí strachem z obtěžování, je přidělena role ozvěny (Burianová, 2007), Manažer - trenér v tomto případě dochází k posilování kvalit, kterými disponují intuitivní a racionální manažeři. Jejich rozšířením a obohacením dochází ke zlepšení inteligencí a energií, probouzejí nadšení a síly přesvědčení. Aby se člověk mohl stát manažerem-trenérem, musí se zamyslet nad svým způsobem fungování, ale také musí uznávat druhé. Musí dospět k hlubšímu porozumění lidských vztahů a mít širší představu o konkrétních přínosech pro firmu. Stacke (2005) toto nazývá tzv. management třetího typu. 25 a

Koučování má tu možnost, že když je správně pochopeno a dobře aplikováno, dokáže odstranit hlavní nedostatky, kterými trpí jednotlivé typy manažerů. Pokud se tak stane, můžeme čerpat výhody, které nám koučování nabízí. 2.7. Přínosy koučování Podíváme-li se na hlavní záměr koučování, tak jde především o to, abychom z koučovaných osob dostali maximální možný potenciál, který se v nich nachází. Mezi hlavní přínosy koučování můžeme zařadit: Zkvalitnění vztahů, Rozvoj osobního a profesního potenciálu, Zvyšování výkonnosti a osobní spokojenosti, Zlepšení adaptibility a flexibility vůči změnám, Jedinečný přístup k mobilizaci a efektivnějšímu využití interních zdrojů koučovaného, Učení efektivního používání sama sebe, Více si sebe vážit a lépe si rozumět, Rychlejší a přesnější rozhodování, Větší soustředění se na výsledky a jejich snadnější dosahování, Umění lépe pracovat s časem a prioritami, Cíle jsou jednoznačnější a strukturovanější (přesně ví, co chce), Lepší vnímaní reality a zvýšení odpovědnosti, Lepší komunikace, Dokonalejší poznání, Soustředění se na cíle a priority, Sebejistota, Sebedůvěra, Větší uvědomění sebe sama, Zvýšené sebeovládání. 8 8 Citováno, Přínosy koučování dostupné z http://www.zivotni-koucink.cz/zivotni-koucink-koucovanikouc.php?page=prinosy_koucovani 26

2.8. Bariéry v koučování Jedná se o síly, které mají na naši osobu vliv, a které nám znepříjemňují či znemožňují dosažení námi vytyčených cílů. Tyto bariéry můžeme rozdělit na vnější a vnitřní. 2.8.1. Vnější bariéry Mezi hlavní vnější bariéry patří čas, respektive nedostatek času. Pokud se ve firmě nenachází dostatek času k provádění koučování, většinou se jedná o situaci, kdy je to řešeno příkazy, které by měly obsahovat alespoň vysvětlení. Takto to může být aplikováno krátkodobě, ale z dlouhodobého hlediska je doporučováno držet se modelů koučování. Pokud je koučování zajišťováno externím koučem, je největším problémem stanovit den a hodinu schůzky. Tento problém lze vyřešit tím, že den a hodinu si stanovují koučovaní. Pokud se koučovaný vymlouvá na nedostatek času, ukazuje nám tím, že o koučování nemá zájem. Zajímá-li se o koučování, bude to jeho prioritou a čas si vždycky najde. Další hlavní bariérou je ta skutečnost, že lidé neradi přijímají zodpovědnost. Chtějí dopředu vědět, jak to mají udělat. To je způsobeno nízkým sebevědomím zaměstnanců. Zvýšením sebevědomí je krokem, jak předcházet této situaci, neboť sebevědomí lidé nemají problém s odpovědností. Zde ale existuje velké riziko pro kouče, a tím je sklon dávat rady koučovaným. Je to přirozený faktor jednání člověka, který má bohaté pracovní a životní zkušenosti. Kouč zde není od toho, aby dával rady, ale je zde proto, aby pomohl koučovanému, aby si s každým problémem dokázal adekvátním způsobem poradit. Mezi další vnější bariéry patří také kultura společnosti. V mnoha případech je kultura podniku neslučitelná se stylem řízení, jakým je právě např. koučování. Je to složitý problém, ale ne ovšem neřešitelným. Nepochopení a nedání důvěry je další bariérou v koučování. V tomto případě musejí podřízení pochopit, že se nejedná o nějaký manažerský trik, ale o způsob, který povede ke zlepšení mezilidských vztahů, ke zvýšení výkonnosti apod. 27

2.8.2. Vnitřní bariéry Mezi tyto bariéry řadíme ty bariéry, které může každý jednotlivec ovlivnit sám. Z pohledu manažera se jedná především o obavy, že to bude dělat špatně, anebo že v určitou chvíli nebude vědět, na co se má ptát. Tyto problémy se většinou dají odstranit zkoušením koučování na sobě a pozorným nasloucháním koučovanému, soustředit se pouze na něj a ne na sebe, kouč musí pozorně sledovat chování koučovaného. Z pohledu koučovaného se jedná především o problémy, které jsou spjaté s vědomím, že už se nic nového učit nepotřebuje a zastávají postoj typu, co vím, to mi na vykonávanou práci stačí. Tento problém je většinou spjat s leností a pohodlností. U některých lidí je hlavní bariérou stres, který jim brání v rozvoji, u jiných to může být například malá sebedůvěra, která je spjatá s odpovědností. Další velkou roli hraje odpor ke změnám, kdy člověk je nějak naučený a nerad se učí nové nebo mění již zaběhnuté věci. John Whitmore (2004) říká: opustit staré symboly je vždy obtížné bez ohledu na to, o co je nová skutečnost lepší. Whitmore také uvádí, že je lepší podněcovat lidi, aby odhodili staré a nepotřebné věci, než je začneme učit novým věcem. Aby se člověk mohl učit novým věcem a osvojovat si nová chování, je zapotřebí, aby se vymanil z vlivu, který na něj staré věci mají. 2.8.3. Vlastnosti manažera (kouče) V předchozích odstavcích jsme si pověděli, jaké přínosy koučování přináší, a jaké bariéry nám brání tyto přínosy využít v maximální míře a tím zvýšit tolik potřebný efekt. Abychom využili všech přínosů, které nám koučování nabízí, musí kouč disponovat určitými vlastnostmi. Mezi tyto vlastnosti patří: sebedůvěra, pozitivní postoj k lidem, dostatek životních a pracovních zkušeností, schopnost umlčet sám sebe, s respektem naslouchat, být připraven plnit sliby, stát si za tím, co řekne, schopen sebeovládání, vůle se učit (ze svých i cizích zkušeností, literatury), 28

odhodlán měnit sám sebe k lepšímu, připraven přijímat kritiku, přizpůsobivý, ochoten zůstat v pozadí a nechat sklízet úspěchy koučovaného, určitou pokoru, laskavost, trpělivost, toleranci, vyrovnanost, musí být optimista každým coulem (Suchý, Náhlovský, 2007). Tyto vlastnosti však nejsou nezbytnou výbavou dobrého kouče. Vedoucí výroby také nepotřebuje ke své práci dokonalou znalost toho, jak pracují jednotlivé stroje ve výrobě, ale potřebuje, aby disponoval základními vědomostmi o výrobě. Nejdůležitější je, aby měl určitou vizi jak a čeho dosáhnout (Burianová, 2007). Tak jako nám předchozí vlastnosti pomáhají k dosažení co nejlepších výsledků, byť nejsou zárukou dosažení těchto výsledků, tak existují vlastnosti, kterých by se měl dobrý kouč vyvarovat, a které mohou lehce překazit naše stanovené cíle. Kouč by neměl být: autoritativní, agresivní, manipulativní, pasivní, lhostejný, neangažovaný, vznětlivý, netrpělivý, sobecký, namyšlený, přezíravý, pesimistický (Suchý, Náhlovský, 2007). Existují jedinci, kteří mají více předpokladů stát se dobrými kouči než jiní, ale schopnosti koučovat si může zlepšit každý. 29

Koučování se v dnešní době rozšiřuje hlavně mezi malými a středními podniky, které vidí v tomto stylu řízení možnost, jak zlepšit úroveň komunikace mezi zaměstnanci a zvýšit výkonnosti, které povedou k celkovému zvýšení konkurenceschopnosti společnosti. 30

3. Malé a střední podniky Převážná většina všech existujících podniků spadá do oblasti malých a středních podniků. Existují kritéria, která byla schválena Evropskou komisí v roce 1996, a která definují, co jsou malé a střední podniky. Tyto kritéria jsou: počet zaměstnanců, roční obrat v milionech Eur a aktiva v milionech Eur. Stručný přehled je v následující tabulce. Tabulka 2: Klasifikace malých a středních podniků (MSP) podle nařízení Evropské komise, která vstoupila v platnost 1.1.2005 Velikost podniku Počet zaměstnanců Roční obrat v mil. EUR Aktiva v mil. EUR Ke konci posledního účetně uzavřeného roku Drobný (mikro) do 10 do 2 do 2 Malý do 50 do 10 do 10 Střední do 250 do 50 do 43 Velký nad 250 nad 50 nad 43 Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/uplatnovani-nove-definice-malehoa/1000503/21196/ Malé a střední podniky představují 99 % všech evropských podniků a přibližně 66 % pracovních míst v soukromém sektoru9. V České republice představují malé a střední podniky 99,8 %. Malé a střední podniky jsou hnací silou každé vyspělé tržní ekonomiky. Tyto podniky vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu, mají schopnost absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolněných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému (citováno Bednářová, Parmová, 2003). Podle Heskové (2006) jsou zdrojem inovací pro evropskou ekonomiku, přirozenými inkubátory podnikatelské kultury a klíčem k zachování a rozvoji zaměstnanosti. Většina malých a středních podniků je tvořena rodinnými podniky. V současnosti se toto číslo pochybuje minimálně kolem dvou třetin, přesněji v rozmezí 60 90 %10. V těchto podnicích je převážná většina řídících pozic obsazena rodinnými příslušníky, kteří mají velký zájem na chod podniku a podle toho se také tak chovají. Koučování 9 http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/uplatnovani-nove-definice-malehoa/1000503/21196/ 10 Odborné video dostupné z: http://www.exed.hbs.edu/assets/videos/048.html 31

v těchto podnicích je trochu odlišné než v jiných typech firem. Rodinní příslušníci se navzájem motivují, aniž by si to vůbec uvědomovali. Je to způsobeno především tím, že mají velký zájem na tom, aby podnik prosperoval a tudíž je zde velká tendence řešit problémy okamžitě bez zbytečného odkladu. Pokud něco nefunguje, zaměstnanci mají nějaký problém, rodinní příslušníci se snaží najít řešení, které by dotyčné problémy vyřešilo. V mé diplomové práci budu aplikovat manažerský audit na firmě, která spadá do oblasti rodinných podniků a svou velikostí patří mezi střední podniky. 32

Praktická část 4. Představení společnosti základní informace Pro zpracování mé praktické části jsem si vybral rodinný podnik, který patří mezi střední podniky. Důvod, proč jsem si tuto firmu vybral, je ten, že tento podnik velice dobře znám. Jedná se o společnost, kterou založili a vlastní moji rodiče, a ve které se už několik let částečně angažuji. Obchodní firma: SACH s.r.o. Sídlo společnosti: Průmyslová 1852, Vlašim 258 01 IČO: 27105857 DIČ: CZ27105857 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 200 000,- Kč Vlastníci: Josef a Milada Volšických Hlavní činnost: obráběčství, rostlinná a živočišná výroba, chov plemenných zvířat a využití jejich genetického materiálu 4.1. Historie společnosti Firma Josef Volšický SACH byla založena v roce 1993 se sídlem v Louňovicích pod Blaníkem jako rodinná firma zabývající se výrobou pružin pro zemědělské strojírenství. Původně firma vyráběla v garáži rodinného domu a měla jednoho zaměstnance. Prvním velkým odběratelem se stala firma Agrozet se sídlem v Českých Budějovicích. Následné rozšíření výroby a začátek expanze do dalších průmyslových odvětví si vyžádalo postupné přijímaní nových zaměstnanců. V roce 1995 z důvodu nedostatečného výrobního prostoru se firma přestěhovala do budovy bývalé pošty v Louňovicích pod Blaníkem. Firma se úspěšně prezentovala na domácím i zahraničním trhu. Dále rozšiřovala svůj sortiment pružin, které je schopna dodávat v malých i velkých sériích přesně dle požadavků zákazníka. Od té doby výrazně narostly objemy výroby a výrobní prostory začaly být nedostatečné. Následkem tohoto problému bylo, že se firma rozhodla zakoupit budovu staré školy, která se nacházela v Načeradci, přibližně šest kilometrů od původní haly. Po menší rekonstrukci v roce 1998, kdy byly k dispozici velké výrobní 33

prostory, se podnik rozhodl nakoupit modernější stroje a objem výroby se neustále zvyšoval. Jednu chvíli se podnik zabýval montáží a distribucí kár. Ovšem po roce a půl došlo ke zrušení tohoto obchodu. V roce 2005 podnik získal certifikát kvality ISO 9001 a v roce 2006 získal certifikát Českých drah, čímž mohl, podnikl oficiálně začít dodávat pružiny pro dráhy. Objemy výroby nadále rostly a podnik došel k rozhodnutí výstavby výrobní haly se sídlem ve Vlašimi, přibližně 70 km jiho-východně od Prahy a asi 20 km od dálnice D1, díky čemuž se zlepšila dopravní dostupnost. V prosinci roku 2006 byla nová hala zkolaudována. Dnes se firma zabývá výrobou tažných, tlačných, zkrutných, listových, zemědělských a jiných typů pružin a tvarovek. Za poslední roky se výrazně zlepšilo technické vybavení firmy zakoupením nových moderních strojů a zařízení. Došlo také ke zvýšení tržeb, kvality výroby a ekologičnosti výroby pružin. Firma v současné době zaměstnává 85 zaměstnanců, z toho 24 žen. Od 15. prosince roku 2003 firma změnila svoji právní formu na společnost s ručením omezeným SACH s.r.o., aby lépe zabezpečila všechny stránky činnosti a měla lepší konkurenční pozici na trzích v České republice i v zahraničí, kam již řadu let úspěšně vyváží svoje výrobky a prodává je buď přímo anebo prostřednictvím svých zástupců. Společnost je zapsána do Obchodního rejstříku v Praze, oddíl C, vložka 96643. Jednateli společnosti jsou Josef Volšický a Milada Volšická. Předmětem podnikání firmy je obráběčství, specializovaný maloobchod a velkoobchod. Společnost se nadále zabývá výrobou pružin pro významné domácí i zahraniční odběratele, kde garantuje prvotřídní kvalitu a dobrou cenu svých výrobků. Společnost SACH s.r.o. klade velký důraz na odbornou způsobilost svých pracovníků, kteří mají v oboru již bohaté zkušenosti. Dne 19. 12. 2007 bylo společnosti SACH s.r.o. vystaveno osvědčení o zápisu do evidence zemědělského podnikatele se zaměřením na rostlinnou i živočišnou výrobu a na produkci chovných plemenných zvířat a využití jejich genetického materiálu. Za tímto záměrem byla zakoupena farma o celkové výměře 87 hektarů. Během roku 2008 společnost zakoupila tři koně a narodilo se jedno hříbě. V dnešní době činí počet koní šest. Firma se bude i nadále chovem koní a zlepšováním jejich genetického materiálu zabývat. 34

V roce 2009 byla firma zasažena celosvětovou ekonomickou krizí a její výroba se propadla ze dne na den o 60 %. Firma byla nucena propouštět, ale v současné chvíli opět přibírá zaměstnance a její výroba se zvyšuje. Manažerský audit v mnou vybrané firmě probíhal skrze tři návštěvy a následnými rozhovory, při kterých jsem využil techniky koučování. Každý rozhovor a jeho výsledky jsem zanesl do protokolu. 35