EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

Transkript

1 MANUÁL EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY Publikaci vydala Okresní hospodářská komora Jihlava v rámci realizovaného projektu EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY registrační číslo CZ.1.07/3.2.09/ , spolufinancovaného z Evropského sociálního fondu prostřednictvím operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost a státního rozpočtu České republiky.

2 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 2

3 Úvodem Vážený čtenáři, právě se Vám dostala do rukou publikace Manuál excelentní manažer malé a střední firmy, která je jedním z výsledků pilotního projektu Excelentní manažer malé a střední firmy registrační číslo: CZ.1.07/3.2.09/ , realizovaného Okresní hospodářskou komorou Jihlava v období od do Tento projekt, zaměřený na specializované vzdělávání vedoucích pracovníků a manažerů malých a středních firem, byl financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost a státního rozpočtu České republiky. Cílem tohoto projektu bylo zlepšení kompetencí manažerů malých a středních firem, nezbytných pro zvládnutí současné složité ekonomické situace, jakož i zvýšení kvality řízení malých a středních firem a zejména zvýšení jejich konkurenceschopnosti prostřednictvím modernizace cíleného dalšího vzdělávání. Před podáním projektové žádosti Okresní hospodářská komora Jihlava provedla vlastní průzkum mezi malými a středními firmami, jímž byly zjištěny skutečnosti svědčící jednoznačně o potřebnosti realizovat tento projekt, vytvořit pro podnikatele, manažery a vedoucí pracovníky takový vzdělávací program, který svými parametry a moderní koncepcí umožní každému jeho absolvování a zároveň vytvoří podmínky pro změnu přístupu ke vzdělávání v celé firmě. Do pilotní realizace projektu se postupně zapojilo a bylo podpořeno cekem 57 manažerů malých a středních podniků v šesti vzdělávacích modulech a to: jazyková příprava anglický jazyk, praktické manažerské dovednosti, psychologie, finanční řízení a controlling, komunikační dovednosti, obchodní dovednosti, marketing, základy obchodního a pracovního právo. Manažeři, podnikatelé a vedoucí pracovníci byli zapojeni do realizace projektových aktivit (zejména prezenční formy výuky) a motivováni několika způsoby: obsahová náplň jednotlivých vzdělávacích modulů byla dotvářena za jejich aktivní spolupráce, v průběhu prezenční formy výuky měli možnost vzájemné výměny svých zkušeností a vzájemného předávání informací, osobně se podíleli na tvorbě a závěrečné podobě vzdělávacího programu svými připomínkami, návrhy na doplnění, změnu či zkvalitnění konkrétního modulu, v průběhu prezenční formy výuky přednášející experti využívali názorné praktické příklady, aby výuka byla pro posluchače co nejpřijatelnější, a aby je zaujala v maximální možné míře, zapojení manažeři, vedoucí pracovníci a podnikatelé se průběžně podíleli na evaluaci jednotlivých vzdělávacích modulů a e-learningové aplikaci jakož i na evaluaci celého projektu, 3 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

4 zapojení manažeři, vedoucí pracovníci a podnikatelé si účastí na realizaci projektu zvýšili svoji kvalifikaci a odbornost, všichni úspěšní účastníci obdrželi v závěru projektu certifikát o úspěšném absolvování pilotního kurzu. Prezenční forma výuky shora uvedených vzdělávacích modulů byla doplněna o e-learningovou aplikaci Moodle, která byla její nedílnou součástí a umožňovala účastníkům vzdělávání pracovat s e- learningovými studijními materiály zejména ve svém volném čase. Zmíněná aplikace obsahovala tři hlavní části, a to teoretický oddíl, praktickou část a část obsahující testy. Teoretický oddíl obsahoval zejména písemné podklady pro prezenční formu výuky, praktická část zahrnovala názorné příklady a v testové části měli zapojení účastníci možnost průběžného zkoušení testů v rámci jednotlivých vzdělávacích modulů. Zde nutno zmínit, že e-learningová aplikace byla ze strany účastníků hojně využívána, zejména pro přípravu materiálů na následující hodiny prezenční výuky, jakož i možností vyzkoušení a přezkoušení vědomostí získaných prezenční výukou a samostudiem. Z celkového počtu 57 podpořených účastníků projektu jich bylo 55 úspěšných (38 mužů a 17 žen), což znamená, že složili úspěšně závěrečný test a absolvovali z více jak 80 % prezenční formy výuky konkrétního modulu. Převážná většina úspěšných účastníků v rámci evaluačních dotazníků hodnotila realizovaný projekt velice pozitivně, případná negativní hodnocení byla pouze dílčí povahy a většinou se týkala značné časové náročnosti prezenční výuky a několik výjimečných připomínek směřovalo ke způsobu realizované výuky ze strany některých lektorů. Na zjištěná negativa pracovníci realizačního týmu okamžitě reagovali s cílem eliminovat jejich opakování v dalším období realizace projektu. Rovněž případné výtky k osobám lektorů ze strany účastníků byly realizačním týmem následně vždy projednány, aby se tak předešlo dalším připomínkám a snížení efektivnosti výuky. Závěrem lze konstatovat, že zrealizovaný pilotní projekt Excelentní manažer malé a střední firmy významnou měrou přispěl ke koncipování vzdělávacího programu za přímé účasti cílové skupiny, pro kterou byl určen a v jeho pilotní fázi i k řešení specifických aspektů práce zapojených podnikatelů, manažerů a vedoucích pracovníků malých a středních firem a přinesl jim relevantní poznatky využitelné v jejich každodenní praxi. Pomohl jim v úspěšném řešení pracovních problémů v nejrůznějších oblastech, a to jak v odborné, tak i vztahové rovině. Konkrétní přínosy projektu v konečném důsledku spočívají i ve zvýšení osobních kompetencí v oblastech komunikačních dovedností, řízení lidských zdrojů, v komunikaci s vnějším i vnitřním klientem, ve zlepšení firemních výsledků a zejména ve zvýšení konkurenceschopnosti podniku, respektive firmy. Hlavním smyslem vydání této publikace, je seznámit další podnikatele, vedoucí pracovníky a manažery malých a středních firem s obsahovou náplní jednotlivých vzdělávacích modulů realizovaného projektu, předat jim základní a nejdůležitější informace potřebné k úspěšnému vedení firmy a zejména jim umožnit aktivně se účastnit výuky již pilotně ověřených modulů v rámci udržitelnosti projektu. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 4

5 Představení lektorského týmu - obsah Gabriela Nosková Str. 6 JAZYKOVÁ PŘÍPRAVA ANGLIČTINA Str. 10 RNDr. Jaroslav Zeman Str. 24 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI, PSYCHOLOGIE Str. 27 Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. Str. 49 FINANČNÍ ŘÍZENÍ A CONTROLLING Str. 51 Ing. Zuzana Šánová KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI OBCHODNÍ DOVEDNOSTI, MARKETING Str. 70 Str. 73 Str. 94 JUDr. Iva Zlochová Str. 118 ZÁKLADY OBCHODNÍHO A PRACOVNÍHO PRÁVA Str MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

6 Gabriela Nosková E U R O P E A N C U R R I C U L U M V I T A E F O R M A T OSOBNÍ ÚDAJE Jméno Adresa Gabriela Nosková Chlumova 9a, Jihlava Telefon Národnost info@jazykova-skola-jihlava.cz česká Datum narození PRACOVNÍ ZKUŠENOSTI Od do 2010 současnost název a adresa zaměstnavatele OSVČ Gabriela Nosková Jazyková škola Jihlava, Havlíčkova 111, Jihlava obor pořádání individuálních a skupinových jazykových kurzů pro veřejnost, firmy a státní organizace příprava ke složení státní jazykové zkoušky z angličtiny a mezinárodních certifikátů MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 6

7 Od do název a adresa zaměstnavatele Hospodářská komora Jihlava obor expert modulu Jazyková příprava angličtina v projektu Excelentní manažer malé a střední firmy hlavní náplň práce příprava pilotního modulu, e-learning a prezenční výuka Od do duben 2011 název a adresa zaměstnavatele hlavní náplň práce Impuls Třebíč, Okružní 935, Třebíč Lektorování v Programu pro zvýšení jazykových a metodických kompetencí pedagogů vyučujících anglický jazyk na 2. stupni ZŠ modul Efektivní organizace výuky ve velkých třídách Od do září 2009 leden 2011 název a adresa zaměstnavatele povolání nebo funkce Střední průmyslová škola Jihlava, tř. Legionářů 3, Jihlava učitelka anglického jazyka Od do březen prosinec 2009 název a adresa zaměstnavatele Akademie J. A. Komenského, o.s. oblast Jihlava povolání nebo funkce lektor anglického jazyka Od do název a adresa zaměstnavatele povolání nebo funkce Jazyková škola U Pivovaru, s.r.o., Masarykovo nám. 47, Jihlava Podnikatelská činnost - spolujednatelka Jazykové školy U Pivovaru, s.r.o. Od do název a adresa zaměstnavatele povolání nebo funkce Jazyková škola U Heřmanů, Jihlava lektorka anglického jazyka VZDĚLÁNÍ Od - do Bakalářské studium Masarykova Univerzita Brno Pedagogická fakulta obor Specializace v pedagogice Lektorství AJ Studium ukončeno po třetím semestru na vlastní žádost Od - do Doplňkové pedagogické Vysoká škola J. A. Komenského v Praze studium Ukončeno závěrečnou zkouškou Od - do Středoškolské vzdělání Obchodní Akademie Jihlava Ukončeno maturitní zkouškou 7 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

8 KURZY, ZKOUŠKY A CERTIFIKÁTY Od do 2005 jazyková zkouška Cambridge ESOL certifikát Certificate in Advance English Od do 2003 jazyková zkouška Cambridge ESOL certifikát Business English Certificate Vantage Od do 1998 jazyková zkouška Státní jazyková škola Brno Certifikát Státní základní zkouška z jazyka anglického Od do Studijní pobyt Červen 2004 Malta, Sliema Business English course ZNALOSTI anglický jazyk německý jazyk Úroveň C1 dle Evropského referenčního rámce Úroveň A2 dle Evropského referenčního rámce PUBLIKAČNÍ ČINNOST 30 Topics for English coversation vydalo Computer Press Brno 2009 Angličtina pro obchodní praxi (2. upravené vydání s interaktivním CD) vydalo Computer Press Brno 2008 Angličtina pro obchodní praxi vydalo Computer Press Brno 2007 MATEŘSKÝ JAZYK český ORGANIZAČNÍ DOVEDNOSTI A KOMPETENCE - organizační zajištění kurzů - lektorská činnost (výuka obecné a odborné angličtiny, příprava ke složení státních jazykových zkoušek a mezinárodních certifikátů) - školení začínajících lektorů - tvorba učebních materiálů - jazykový audit pro zaměstnance firem a státních institucí TECHNICKÉ DOVEDNOSTI A PŘEDPOKLADY práce s počítačem (MS Word, , Internet) řidičský průkaz B MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 8

9 REFERENCE - Hospodářská komora Jihlava, Miloslav Vytasil - Střední průmyslová škola, třída Legionářů Jihlava, Mgr. Ladislav Kašpárek - Bosch Diesel Jihlava, Ing. Kateřina Široká - CZ LOKO, Bc. Tomáš Brancuzský - Rollcontech s.r.o., Marcela Plívová - Impuls Třebíč, Mgr. Karel Ošmera - Biona Jersín, s.r.o., Ing. Ladislav Zelenka - Státní veterinární úřad Jihlava, RNDr. Hana Bulawová - Státní fond životního prostředí, Ing. Kateřina Marková Prohlašuji, že výše uvedené údaje jsou správné a úplné a vyplývá z nich, že mám 14 let lektorské praxe. 9 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

10 Modul JAZYKOVÁ PŘÍPRAVA ANGLIČTINA MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 10

11 METODIKA VÝUKY V analýze vzdělávacích potřeb manažerů malých a středních podniků v kraji Vysočina respondenti uvedli jazyky (zejména anglický jazyk) jako jednu z oblastí, ve které cítí potřebu nejvíce aktualizovat své znalosti a dovednosti. Ty si přejí zdokonalovat formou klasické výuky s lektorem a novou formou studia - tzv. e-learningem. Časová dotace prezenčního studia je 50 vyučovacích hodin. Pro efektivní zajištění výuky je proto nutné pečlivě zvolit tématické okruhy a vhodnou metodiku výuky. CÍLE JAZYKOVÉHO KURZU Obecné cíle naší jazykové přípravy jsou: zdokonalení dovedností, kterými jsou mluvení, poslech, psaní a čtení poskytnout účastníkům znalosti vhodné slovní zásoby a frazeologie z oblasti obchodu a podnikání nácvik komunikačních technik nutných např. při prezentaci výrobku, při telefonickém rozhovoru, pracovních poradách a dalších činnostech vedených v angličtině upevnění gramatických jevů potřebných k plynulému vyjádření v angličtině METODA KOMUNIKATIVNÍHO PŘÍSTUPU Základem jazykové výuky je komunikativní přístup, tzv. communicative approach, který pomáhá rozvíjet komunikativní dovednosti v cizím jazyce a zajišťuje co možná nejvyšší efektivitu výuky. Rozumí se jím maximální využití aktivity studentů a potenciálu lektora. Lektor se snaží připravit výuku tak, aby zahrnovala různé typy činností a úkolů a byla zaměřena na praktické použití jazyka. Výuka je vedena převážně v cílovém jazyce, čímž je dána studentům možnost ihned procvičovat svou schopnost porozumět a mimo jiné se navodí tzv. reálné prostředí. Mateřský jazyk slouží pouze podpůrně v případech, kdy studenti evidentně nerozumí. PROBÍRÁNÍ NOVÉHO UČIVA Prezentace nové látky probíhá vždy jasně, stručně a bez zbytečného teoretizování, nejlépe za využití různých přehledů, které uvítají zejména studenti s vizuální pamětí. Lektor seznámí studenty s novým učivem, přičemž se snaží, aby učivo pouze neodpřednášel, nýbrž studenty zapojil a podnítil je ke spolupráci. Jedna z forem představuje kladení cíleně zaměřených otázek s úmyslem získat od studentů informace - jejich představy a názory, které mohou dál sloužit jako podklad pro formulaci nového učiva a samotná diskuze jako příprava na novou látku. Objem a povaha slovní zásoby k daným tématům odpovídá jazykové úrovni posluchačů. Lektor vede studenty k odvození významů slov a frází z kontextu, hledání synonym a antonym a průběžně zadává cvičení typu word formation (tvary slov). Tato práce se slovní zásobou slouží k jejímu lepšímu zapamatování a správnému užívání. PROCVIČOVÁNÍ Procvičování v hodině nepředstavuje vypracování několika cvičení v učebnicích, ale aktivní zapojení studentů při výuce formou vhodně vybraných úkolů, cvičení a her, během nichž si nové znalosti důkladně procvičí a následně osvojí. Nejčastěji probíhá formou role-plays - simulace situací z reálného života (telefonický rozhovor, objednávka zboží, žádost ). Studenti pracují ve dvojicích nebo skupinkách podle situace. Lektor pouze monitoruje jejich činnost, případně individuálně radí a pomáhá. Po skončení následuje zpětná vazba - studenti vyjadřují své názory, lektor spolu s nimi diskutuje a analyzuje případné chyby. Nácvik těchto situací může probíhat opakovaně dle potřeby, dokud studenti nezískají požadovanou jistotu, že daný úkol či roli perfektně či alespoň uspokojivě zvládají. Mezi další aktivity komunikativního přístupu, které účinně odstraňují komunikační bariéry a eliminují strach studenta z toho, že by se dopustil během mluvení chyby, patří survey (anketa) a interview. Interview má za cíl intenzivně procvičit schopnost kladení otázek a pohotové reakce, survey kromě 11 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

12 pohovoru zahrnuje i interpretaci získaných informaci, popř. jejich analýzu. Jinými slovy, jedná se o úkoly zaměřené spíše na dosažení plynulosti mluveného projevu než na jeho přesnost a správnost. Pasivnější formy výuky (gramatická cvičení, porozumění textu, překlady apod.) jsou studentům zadávány především ve formě domácí přípravy. PERSONALIZACE Je dnes již běžnou praxí kvalifikovaných lektorů vybrat takové učební materiály a cvičení, která počítají s vysokou mírou personalizace. Studenti neplní úkoly vytvářející fiktivní situace, nejsou nuceni vymýšlet si informace ani hovořit o tématech, která je nezajímají. Naopak, jsou jim předkládána taková cvičení a aktivity, která je podněcují k mluvení o sobě, svých zážitcích, plánech, pocitech, postojích apod. Výsledkem je přirozené vyjadřování. Studenti se soustředí pouze na to, CO říci, a nepřemýšlí JAK to říci. Převedeno do naší jazykové přípravy manažerů malých a středních podniků toto znamená, že účastníci připravují prezentace, sestavují nabídky svých výrobků či služeb, mluví o záměrech, silných stránkách svých firem apod. MOTIVACE STUDENTŮ Úspěšné studium se neobejde bez motivace studentů - jejich vynaloženého úsilí, radosti z pokroku a chuti se dále vzdělávat. V první řadě je nutné obeznámit skupinu s cílem celého kurzu i cíly každého tématického celku. Lektor připraví návrh studijního plánu, který po diskusi s účastníky upraví do finální podoby. Tato vizualizace svým způsobem studenty lépe připraví na průběh celého kurzu i naladí na jednotlivé hodiny. Různorodost aktivit ve vyučovací hodině je pro motivaci také důležitá. Studenti vždy uvítají živé hodiny (např. střídání skupinové diskuze s porovnáváním odpovědí ve dvojicích, samostatné práce s prací ve skupinkách apod.) než ty, při kterých se opakovaně účastní stejného úkolu a kdy lze velmi dobře předvídat, co bude následovat dále. Zásadní je vytvořit atmosféru důvěry a otevřenosti, ve které se účastníci budou cítit uvolněně, a která je nezbytná pro bezprostřední komunikaci ve skupině. Samozřejmě lépe se tato atmosféra navodí v malém kolektivu lidí. Navázat se skupinou přátelský vztah, udržet jejich pozornost, motivovat je k aktivitě vyžaduje zkušeného lektora s psychologickými předpoklady a empatickým přístupem. KOMPETENCE LEKTORA Metodika komunikativního přístupu klade velké nároky na lektora. Role vyučujícího připomíná z velké části roli manažera, neboť i lektor pracuje s týmem lidí a řídí vyučovací hodinu. Proto se neobejde bez patřičných schopností a dovedností jako jsou: - organizace vyučovací hodiny (umět řídit práci studentů ve vyučování, volit vhodné aktivity s odpovídajícím seskupením studentů a jejich rozmístěním v učebně, efektivně využívat čas, plánovat činnosti krátkodobé i dlouhodobé ), - komunikační dovednosti (umět podat informace jasně a srozumitelně bez zbytečného užívání teoretických termínů, zvolit takový verbální projev, který není monotónní a neosobní, vystupovat s přirozenou řečí těla atd.), - motivace studentů (jednotlivců i skupiny). Vedle odborných jazykových znalostí a pedagogické způsobilosti by lektor měl mít přirozenou autoritu a být dobrým psychologem, což je nezbytné např. při zadávání úkolů, volbě rolí studentů, opravování chyb apod. V neposlední řadě studenti vždy ocení, má-li jejich vyučující upřímný zájem jim po celou dobu studia naslouchat. E-LEARNING Jako doplněk k prezenčnímu studiu slouží posluchačům e-learningový kurz obsahující studijní látku ve formě textů, obrázků nebo videa. Tento program je dále doplněn o zkušební testy, na kterých si studenti mohou průběžně vyzkoušet nabyté znalosti. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 12

13 1. SPOLEČENSKÁ KONVERZACE (SOCIAL CONVERSATION) V obchodním světě jsme samozřejmě dennodenně ve styku s lidmi s našimi spolupracovníky, zaměstnanci, obchodními partnery, investory apod. Téma Společenská konverzace proto nechybí v žádných osnovách obchodní angličtiny a její ovládání je nezbytné pro úspěšné obchodní návštěvy a jednání. Jako správné lidské bytosti začínáme povídáním o sobě. Studenti si připraví stručný profil své práce, který si následně vymění s jiným posluchačem v kurzu. Úkolem je seznámit s tímto popisem ostatní. Tato aktivita slouží mimojiné k prolomení ledů při prvním setkání se skupinou neznámých lidí a lektor si tímto zároveň nenápadně mapuje jazykovou úroveň účastníků. V další části se zabýváme frázemi při setkání s lidmi, ať už jde o první kontakt či opakovaný a také frázemi vyjadřující rozloučení. Než přejdeme k praktickému procvičení (formou skupinové hry improvizující setkání a loučení), diskutujeme nad vhodnými tématy tzv. nezávazné společenské konverzace (small talk). Nicméně větší pozornost věnujeme frázím k vyjádření žádosti, nabídky občerstvení, pomoci, žádosti o svolení, návrhu atd. Jelikož jsou neméně důležité i reakce na tyto podněty, je nutné tuto část se studenty více natrénovat např. formou samostatné práce ( co byste řekli v následujících situacích? ) anebo práce ve dvojicích ( zareagujte na 3 podněty Vašeho partnera, a to kladně i záporně ). Mezi běžné projevy obchodní komunikace se řadí také různá pozvání. Po seznámení s vhodnou frazeologií se posluchači ve dvojicích vzájemně zvou na různé akce a reagují na pozvání ostatních studentů přijetím či odmítnutím pozvání. Procvičení zakončíme sestavením běžného zvacího dopisu. Ke komunikačním dovednostem patří i schopnost poradit si v situacích, kdy potřebujeme vyjádřit naši nespokojenost s něčím nebo s někým. V těchto případech je radno i výtku podat zdvořilým způsobem, neboť přímá kritika by mohla vyznít hrubě a neomaleně. Vyjadřování stížností formou, která nevede ke vzniku komunikačních bariér, a následných omluv a jejich přijetí si studenti trénují formou role-play. ukázka ze studijního materiálu: Complete these sentences about yourself: 1 My name is... 2 I m a/an... (+ job)/ I work as a. 3 I work for... (+ company) 4 I have been working for... (company) for... (how long) 5 I m in... (+ type of work) 6 I m responsible for/in charge of... 7 What I like most on my job is... Obsahová náplň lekce: a) Můj profil: Představení mého osobního profilu a profese (My profile: Introduction of my personal profile and my job) b) Setkání: První kontakt (Meeting people: First contact) 13 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

14 c) Nezávazná společenská konverzace (Small talk) d) Společenská konverzace: prosba, nabídka jídla, pití, pomoci, žádost o svolení, návrhy, vyjádření díků apod. (Social conversation: requests, offering drinks and food, offering to help, asking for permission, suggestions, expressing thanks) e) Pozvání na akce: přijetí a odmítnutí pozvání; Zvací dopis (Invitations to events: acceptance and decline of an invitation; A letter of invitation) f) Stížnosti a omluvy (Complaints and apologies) 2. TELEFONOVÁNÍ (TELEPHONING) Cílem tohoto tématického bloku je zvládat běžné situace po telefonu a co možná nejvíce eliminovat případné obavy spojené s touto formou komunikace. Studenti si nejprve trénují, jak se dovolat určité osobě do firmy, zanechat a předat vzkaz, reagovat na situace, kdy volaná osoba není přítomna apod. V další části se zabýváme řešením nejběžnějších situací, jakými jsou rezervace ubytování, žádostí o zaslání dokumentů, oznámení o změně údajů, potvrzení či rušení účasti na jednání a mnoho dalších. Pro důkladné upevnění si posluchači závěrem trénují vzájemné vyřízení vzkazů z pracovního listu. ukázka ze studijního materiálu: Getting people on the phone phrase guide (ABC) company. Can I help you? * Hello, this is (Paul Blake) calling from..../ /Hello, (Paul Blake) speaking. /Hello, it s (Paul Blake) here. Can I speak to (Mike Dowell)?/ Am I speaking to (Mike Dowell), please? 1. Speaking. 2. Hold the line./hold on. Putting you through. 3. Will you hold? I ll see if he s in./i ll try to get him.... a) * Yes, I ll hold He s coming already... * Thanks very much for your help. Bye. b) * No, thanks. I ll call back later. 4. I m afraid he s not available/he s not in his office at the moment. I m afraid he s at lunch/he s having a meeting now. I m afraid he s on holiday/on business/ill this week. I m afraid he won t be here till... MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 14

15 Would you like to leave a message for him? a) * Yes, please. Could you ask him to ring me back? My phone number is... One moment, please, I ll get a pen. OK, go ahead. b) * No, thanks. But could you put me through to..., please? c) * No, thanks. Just tell him I rang. 5. I m afraid, you must have the wrong number. There s no (Mike Dowell) here. Obsahová náplň lekce: a) Nácvik typických frází při telefonování: jak zavolat do firmy, zanechání a předání vzkazů, dovolání se na špatné číslo apod. (Useful phrases used in telephoning: getting people on the phone; leaving and taking messages; dialling the wrong number etc.) b) Řešení různých jednoduchých situací po telefonu: např. objednávka zboží, rezervace v hotelu, žádost o zaslání textu faxem nebo em, rušení účasti na jednání apod. (Making phone calls: e.g. ordering of goods, booking at a hotel, request for sending a text by fax or , cancellation of someone s attendance at a meeting etc.) c) Relaying messages (Vyřízení vzkazů) 3. PÍSEMNÁ KOMUNIKACE (WRITTEN COMMUNICATION) Tuto kapitolu zahajujeme skupinovou diskuzí nad charakteristikou formálního a neformálního stylu, od čehož se dále odvíjí frazeologie obchodních dopisů nebo mailů. Tu následně prostudujeme v ukázkovém dopise/mailu a ukázkové odpovědi. Než přejdeme k samostatnému psaní dopisů/mailů, je dobré seznámit posluchače s interpunkčními znaménky a nejčastěji se vyskytujícími zkratkami. Zvládání písemného projevu je podmíněno také pravopisnou a gramatickou přesností, kterou mají studenti možnost si ověřit například v dopise Žádost o pracovní místo (v každém odstavci opravte tři gramatické a dvě pravopisné chyby) a třech ukázkových ech, které obsahují nejčastěji se vyskytující chyby. Na závěr jsem studentům pro odlehčení tématu připravila malý kvíz jazyk textových zpráv, který vzhledem k neustálému vývoji elektronické komunikace je vhodné čas od času aktualizovat. ukázka ze studijního materiálu: Abbreviations match the corresponding options: and so on for example please reply this invitation as soon as possible with regard to I also want to say that is by the way in the matter of/concerning a) etc. d) RSVP g) BTW b) wrt e) e.g. h) i. e. 15 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

16 c) asap f) PS i) re Obsahová náplň lekce: a) Formální a neformální styl (Formal and informal style) b) Struktura a frazeologie obchodního dopisu/ u (Structure and phrases of a business letter/ ) c) Interpunkční znaménka (Punctuation marks) d) Nácvik psaní nejběžnějších obchodních dopisů/mailů; ukázkové formuláře (Practice of writing the most common business letters/ s; sample forms) e) Text messaging language (Jazyk textových zpráv) 4. DOMLOUVÁNÍ SCHŮZEK A NÁVŠTĚVY VE FIRMĚ (ARRANGEMENTS AND COMPANY VISITS) Každou obchodní schůzku vždy předchází domluvení vhodného termínu a místa, a to je hlavní téma našeho čtvrtého semináře. Posluchači jsou seznámeni s výrazy, jako jsou například domluvit si schůzku, sejít se osobně, navrhnout vyhovující termín apod. Jelikož téma domlouvání si schůzek je velmi spjato s funkčním jazykem návrhů, potvrzení apod., zařadila jsem do teoretické části ukázkový poslech, který pomáhá k zafixování těchto slovních obratů. Velmi často se studenti potýkají s předložkami. Plánování termínů se neobejde bez orientace v časových předložkách, zejména in, within, by a until, které si posluchači mají možnost ověřit na cvičení. Z gramatického hlediska je zde také nutné studentům připomenout vyjadřování budoucího času pomocí přítomného času průběhového nebo vazbou to be going to. Aby simulace plánování byla co nejvěrohodnější/nejpřesnější, rozdám každému posluchači stránku z diáře, který mají za úkol vyplnit svými týdenními povinnostmi a jinými aktivitami, ať již skutečnými nebo si je vymyslí. Následně interpretují svůj týdenní program ostatním či partnerovi ve dvojici navzájem. Praktická část již spočívá v simulaci obchodní schůzky, které předchází domluvení si vhodného termínu a místa formou telefonického rozhovoru. Následně studenti tuto ústní domluvu potvrdí em (Confirmation ). Posluchači si rozdělí role na domácí a hosty, které si po nácviku vymění, aby si každý vyzkoušel obě úlohy. Scénář této skupinové role-play Obchodní návštěva spočívá v přivítání hostů, představení své osoby, případně dalších spolupracovníků, uvedení hostů do jednací místnosti, nabídnutí pohoštění společně s vedením krátké společenské konverzace, zahájení a ukončení jednání a rozloučení se. Ideální je, pokud možnosti učebních prostor nabízí zahrnout do této aktivity i skutečné malé občerstvení, anebo si posluchači mohou donést své vlastní. Je dobré zde také připomenout, že lektor během role-plays neustále monitoruje práci studentů, aby případně mohl poradit či jinak pomoci například jazykově méně slabším jedincům. Dále je nutné vyhradit na tuto aktivitu dostatek času, neboť je těžko předvídatelné, jak dlouho jednotlivá schůzka nakonec může trvat. ukázka ze studijního materiálu: Making arrangements phrase guide Arranging a meeting appointment/meeting/date to arrange/set up/fix a meeting to meet/get together to meet in person - schůzka - domluvit si schůzku - sejít se - sejít se osobně MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 16

17 time/date - termín to suit sb/be OK with sb/be good for sb - vyhovovat komu convenient/suitable to be free to be busy/tied up to suggest to agree on (Tuesday) to make it (later) to let somebody know - vhodný - mít volno - být zaneprázdněn - navrhnout - domluvit se na (úterý) - domluvit se (na později) - dát vědět komu Obsahová náplň lekce: a) Plánování schůzek, domlouvání změn termínů a potvrzení termínů (Arranging and rearranging meetings, confirmation of arrangements) b) Časové předložky in/within/by/until (Prepositions of time in/within/by/until ) c) Můj nabitý týden vyjadřování plánované budoucnosti (My busy week talking about planned future) d) Návštěvy ve firmě: přivítání, zajištění pohoštění, nezávazná společenská konverzace, zahájení a ukončení jednání, rozloučení se (Company visits: welcoming the visit, offering refreshments, small talk, starting and finishing the discussion, rounding the meeting off) 5. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ A ÚSPĚŠNÉ PORADY (PROBLEM SOLVING AND EFFECTIVE MEETINGS) Oproti kapitole Písemná komunikace, která se logicky zaměřuje na písemný projev, by mělo být hlavním přínosem této části zlepšení mluvení posluchačů. Ti se v první části tohoto semináře nejprve seznámí s konverzačními obraty k vyjádření názoru, souhlasu, nesouhlasu, přerušení diskuze apod. Pro praktické cvičení jsem připravila různé situace, o kterých studenti diskutují, vyjadřují své názory, argumentují, navrhují řešení a doporučení, rozhodují se mezi alternativami apod., přičemž se zároveň snaží reagovat na názory ostatních. Problémem však zde může být nízká jazyková pokročilost studentů, která jim brání se k jednotlivým otázkám se plynule či vůbec vyjádřit. Částečnou pomocí může být to, že lektor je předem dostatečně seznámí s potřebnou slovní zásobou a nabídne například dvě tři varianty k řešení, které napíše pro názornost na tabuli. Zároveň je dobré, pokud má lektor připravených více procvičovacích materiálů, které se liší v pokročilosti. Druhá část se týká pracovních porad, jejich základními fázemi a běžnou frazeologií, jako je například svolat poradu, provést zápis ze schůze, podepsat prezenční listinu apod. Aby se posluchači co nejvíce motivovali na praktickou část, která opět představuje simulaci pracovní porady, sestavila jsem seznam příkladových vět, které mohou na poradě zaznít. Úkolem skupiny je diskutovat nad tím, ve kterých situacích by jednotlivé věty mohli použít. Jak jsem již zmínila, následuje praktický nácvik porady, který probíhá podle předem daného programu (agenda). Ten obdrží každý z posluchačů. Skupina si také nejprve zvolí mezi sebou předsedajícího schůze (zpravidla osoba jazykově nejvíce pokročilá), jehož úkolem je nastínit program porady a následně její průběh řídit. Ostatní studenti představují účastníky porady, kteří nad body programu diskují. Dle jazykové pokročilosti zúčastněných lektor připravuje méně či více obtížné otázky k jednání. V praxi se tato aktivita ukázala jako nejvíce žádaná a téměř ve všech skupinách projevilo zájem o roli předsedajícího více zúčastněných. Proto jsme s touto role-play pokračovali většinou i v úvodu následujícího sezení. 17 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

18 ukázka ze studijního materiálu: Group discussion: Participating in business meetings - Discuss situations in which you may hear the following sentences: We ve spent too long on this issue, so we ll leave it for now. I think we re getting off the subject a bit. So, unless anyone has anything else to add, I think we can wrap this up. As we have a lot to cover today, we d better get started right now. If you notice anyone missing, please let me know. As you know, I ve called this meeting to discuss Obsahová náplň lekce: a) Konverzační obraty pro vedení diskuse: názory a argumenty, vyjádření souhlasu a nesouhlasu, návrhy a doporučení - přijetí a odmítnutí (Conversation phrases for running a discussion: opinions and arguments, expressing agreement and disagreement, suggestions and advice - acceptance and rejecting) b) Řešení problémů: praktické cvičení (Problem solving - practising) c) Účast na poradách - fráze pro základní fáze porady: zahájení porady, prezence, seznámení s programem, zahájení diskuze, shrnutí, zakončení porady (Participating in business meetings - phrases for the basic stages of a meeting: opening the meeting, roll-call, introducing the agenda, starting the discussion, summarizing, closing the meeting) d) Praktický nácvik porady (Rehearsal of a meeting) 6. ÚSPĚŠNÉ PREZENTACE (EFFECTIVE PRESENTATIONS) Jednou z nejnáročnějších komunikačních dovedností je prezentace. Cílem tohoto semináře není stát se profesionálem v prezentacích, ale vyzkoušet si, pro mnohé poprvé, podat třeba i krátký, nicméně ucelený projev o své firmě, výrobcích, službách či jiném libovolně zvoleném tématu. Také tento seminář se skládá z teorické a praktické části. Co se týče teoretické přípravy k zvládnutí úspěšné prezentace v angličtině, připravila jsem pouze osnovu skládající se ze tří částí příprava, přednes a struktura, abych posluchače podnítila k samostatnému sestavení teoretického obsahu. Ti následně vytvoří tři skupiny, jejichž úkolem je svými nápady a podněty přispět k části, kterou si zvolí. Lektor pak dále ještě doplňuje potřebné informace a doporučení, popřípadě upravuje výsledný celek. Pro upevnění teoretických znalostí je vhodné připravit i shrnující cvičení, které uvítají zejména méně pokročilí studenti. K sestavení vlastní prezentace je samozřejmě nezbytné seznámit posluchače s klíčovými frázemi pro jednotlivé části prezentace, tzv. signpost language, který je přehledně uveden v jejich studijním materiálu. Pro názornost a zvýšení motivace před praktickou částí jsem zahrnula poslech ukázkové prezentace z učebnice, popřípadě lektor může použít jiný poslech z internetu, který nalezne na některé z webových stránek podporujících výuku anglického jazyka. Umožňuje-li to vybavení učebny, mohou si tvořivější studenti připravit prezenci s využitím audiovizuálních pomůcek. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 18

19 Obsahová náplň lekce: a) Struktura a základní fáze prezentace (Structure and stages of a presentation) b) Klíčové fráze pro jednotlivé části prezentace (Key phrases for each part of a presentation) c) Příprava a nácvik vlastní prezentace (Preparation and rehearsal of one s own presentation) 7. PRODEJ A VYJEDNÁVÁNÍ (SALES AND NEGOTIATIONS) Prodej a vyjednávání je další potřebnou obchodní dovedností manažera malé a střední firmy. Vzhledem k tomu, že Jazyková příprava tohoto modulu má poskytnout manažerovi základní jazykovou výbavu pro orientaci v komunikaci se zahraničním partnerem a téma Vyjednávání je spíše specifickou oblastí vyžadující ovládání angličtiny na pokročilé úrovni, zabýváme se jí spíše okrajově, ale o to více se věnujeme záležitostmi týkající se prodeje. Posluchač je seznámen s pojmy, jako jsou zboží, cena, sleva, dodací termín apod. a s nimi souvisejícími slovními spojeními. Jelikož je tato část náročnější z hlediska četnosti odborných termínů a jejich dalších příslušných kolokací, pro snadnější zvládnutí tohoto tématu jsem vytvořila soupis slovní zásoby, se kterou jsou studenti seznámeni hned v úvodu lekce. K jejímu osvojení jsem namísto klasických cvičení zvolila procvičení formou tří kvízů které z uvedených sloves netvoří slovní spojení, hledání synomym a spojování dvou slov tvořící kolokaci. V další části se zabýváme druhy prodejních podmínek a na jednoduchém příkladu procvičujeme první reakce na požadavky obchodního partnera. K vyjádření návrhů, protinávrhů a souhlasu či nesouhlasu je opět uveden frázový průvodce. S pokročilejšími studenty je možné dál pokračovat k technikám kompromisního řešení, které již ale z hlediska gramatiky vyžadují znalost podmínkových vět, spojek či jiných alternativních výrazů pro vyjádření hypotéz. Než přejdou studenti k praktické části, kde by již měli pracovat samostatně, upevnění získaných znalostí z této části představuje skupinová diskuze nad situacemi, které se běžně vyskytují při prodeji. S pomocí lektora se snaží najít pro tyto situace vhodná řešení a přijít s odpovídajícími reakcemi. V aktivitě role-play si posluchači střídavě zkoušejí úlohu prodávajícího a nakupujícího na příkladu nákupu notebooků pro firmu a trénují komunikační dovednosti ve vyjednávání nejvýhodnějších podmínek. Je dobré toto obchodní jednání pojmout jako osobní setkání, nikoliv telefonické, aby si posluchači mohli zopakovat učivo ze čtvrté kapitoly (Arrangements and Company visits). To znamená, že před samotným vyjednáváním o ceně a dalších podmínkách si mohou studenti domluvit termín a místo k setkání, přivítat se, případně představit své kolegy, nabídnout malé pohoštění, zahájit krátkou společenskou konverzaci k vytvoření uvolněné atmosféry apod. ukázka ze studijního materiálu: Roleplay: Study the information in the table. Imagine you discuss some sales conditions with your supplier. Invent your reactions: TERMS YOU EXPECT YOUR PARTNER OFFERS unit price discount 5% 2% payment 3 weeks 1 week delivery period 2 weeks 5 weeks 19 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

20 Obsahová náplň lekce: a) Obchodní podmínky slovní zásoba a běžná spojení (Sales conditions vocabulary and common phrases) b) Návrhy a protinávrhy, vyjádření souhlasu a nesouhlasu s návrhy (Proposals and counterproposals, agreement and disagreement with proposals) c) Kompromisní řešení a ústupky (Making compromises and concessions) d) Obchodní jednání praktický nácvik (Sales meeting role-play) 8. POPTÁVKA, NABÍDKA, OBJEDNÁVKA (ENQUIRY, OFFER, ORDER) Každodenně se firmy kontaktují svými nabídkami či poptávkami a s jejich frazeologií by studenti měli být obeznámeni stejně tak s tím, jak tyto písemné útvaru sestavit. Studijní materiál obsahuje nejprve frázového průvodce k vytvoření nabídky, po jehož prostudování si studenti připraví svou vlastní nabídku výrobku či služby, a dále případovou studii ve čtyřech ukázkových dopisech poptávka, odpověď na poptávku, objednávka a potvrzení objednávky. Tyto ukázkové dopisy jsem zároveň pojala jako cvičení k doplnění slovních výrazů. Po každém ukázkovém dopise následuje ještě mini-quizz k upevnění slovní zásoby, a to hledání synonym. Následuje praktický nácvik formou role-play s úkolem poptat vyhovující prostory pro plánovaný seminář. Posluchači si ve dvojicích střídavě vyzkouší roli poptávajího a nabízejícího. K procvičení poslechových dovedností je dále pro studenty připravena CD nahrávka. Úkolem studentů je zaznamenat, která osoba poptává jaké zboží a v jakém množství. Po této části se vrací ke svým již vytvořeným nabídkám, které si vymění ( pošlou ) mezi sebou. Následným úkolem je zareagovat na nabídku, buď jejím přijetím či odmítnutním a odpověď zaslat zpět adresátovi. Vzhledem k tomu, že v současné době téměř veškerá obchodní komunikace probíhá z devadesáti procent elektronickou poštou, na doporučení posluchačů jsem formu ukázkových dopisů nahradila ukázkovými maily. ukázka ze studijního materiálu: Making Offers phrase guide We have been in business for... years and we are one of the... in the country. We would like to acquaint you with our... which we think might interest you. Our products compete successfully in most European markets... We have been selling our goods with success for... years. Our company was awarded... at the exhibition in... Our top product is.../our best-selling product is... Our products are made in conformity with the latest methods. Our products meet the EU standards. Our loyal customers are companies such as... On request, we can submit a certificate... MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 20

21 We guarantee... Recently, we have introduced.../we have launched.../we have expanded our selection by... We have a real novelty for you. This offer is valid until... (date) Obsahová náplň lekce: a) Nabídka užitečné fráze pro sestavení nabídky (Offer useful phrases for making an offer) b) Poptávka, Nabídka, Zamítnutí nabídky, Objednávka, Potvrzení objednávky - případová studie v ukázkových dopisech (Enquiry, Offer, Declining an offer, Order, Confirmation of order a case study in sample letters) c) Poptávka vyhovujících prostor pro nadcházející seminář (Enquiry for a suitable conference room for an upcoming seminar role-play) d) Zaznamenání poptávky z poslechu (Recording an enquiry listening) e) Skupinový úkol sestavení vlastních nabídek a reakce na nabídky jiných posluchačů (Group play composition of one s own offers and replies to the offers of other students) 9. SMĚRY VÝVOJE, INTERPRETACE TABULEK A GRAFŮ (TRENDS, INTERPRETATION OF TABLES AND GRAPHS) Toto téma jsem do osnov projektu zařadila proto, že firma jako živý subjekt se neustále vyvíjí, dochází v ní k různým změnám, zaznamenává obchodní výsledky, porovnává ukazatele apod. Považuji proto za užitečné seznámit posluchače se základní slovní zásobou potřebnou k interpretaci údajů v tabulkách a grafech, analýze a porovnávání výsledků a jejich následné shrnutí. V části popisu grafů jde zejména o slovesa vyjadřující nárůst a pokles (to rise, to soar, to decrease ), přídavná jména a příslovce popisující stupně změn (slight, sharp ) a slovní obraty, které vysvětlují, proč k danému jevu došlo a jaký to zapříčinilo následek (cause and result). K upevnění slovní zásoby jsem posluchačům připravila různá cvičení k doplnění a dále poslech, během něhož měli do grafu zakreslit křivku znázorňující roční obrat v jednotlivých měsících. Dále jsme se zabývali analýzou prodejních cílů formou příkladu jednoduché tabulky zachycující údaje o obratech a předem stanovených cílech a obratech dosažených v jednotlivých regionech v období dvou let. Tyto výsledky jsme ústně interpretovali, porovnávali a následně se snažili o jejich vyhodnocení. Sdělování statistických informací jsme procvičovali formou role-play, během které si posluchači ve dvojicích vyměňovali údaje o čtvrtletním a ročním srovnání. Lekci jsme ukončili praktickou částí, ve které si studenti připravili libovolný graf nebo tabulku, kterou popsali ostatním posluchačům doplněnou o vysvětlení, proč k jednotlivým změnám došlo a co je zapříčinilo. 21 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

22 units ukázka ze studijního materiálu: 1. Study the graph and decide whether the statements below are true of false: 8000 Sales results Product A Product B Product C st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr a) Sales of product A fell dramatically to reach the minimum level in the third quarter. Then, there was a slight increase in the following quarter. b) Sales of product A went up by 1000 units in the fourth quarter. c) Product C sold better than product B. d) There was a steady growth in sales of product C. e) Sales of product B remained steady throughout the year. f) In the third quarter sales of product B dropped to 3000 units. g) Product C sold worst in the first quarter. Obsahová náplň lekce: a) Nezbytná slovní zásoba k interpretaci tabulek a grafů směry vývoje, změny, vyjádření příčiny a následku, sumarizace výsledků atd. (Essential vocabulary for interpretation of tables and graphs trends, changes, reason and result, summarizing of figures etc.) b) Roční obrat firmy zaznamenání křivky do grafu z poslechu (Company s sales figures throughout a year listening and completion of a graph) c) Analýza prodejních cílů (Reporting on sales targets) d) Srovnávání údajů (Comparison of figures) e) Popis a analýza vlastního grafu nebo tabulky praktický nácvik (Description and analysis of a graph or a table practising) 10. FIREMNÍ ZÁLEŽITOSTI (TALKING ABOUT A COMPANY) Cíl posledního tématu tohoto vzdělávacího modulu spočívá ve schopnosti manažera popsat základní charakteristiku své firmy jako subjektu určité právní organizace se svou vlastní strukturou, zaměřením obchodní činnosti a aktivitami současnými i plánovanými do budoucna. K sestavení profilu firmy se posluchači nejdříve seznámí s různými typy právních forem a všeobecným organizačním schématem firmy. Poté následuje skupinová diskuze o marketingově silných stránkách podniku a dále činnostech, které v něm v současné době probíhají. Jelikož firmy často procházejí různým vývojem a změnami, je nutné s jejich názvoslovím studenty také obeznámit stejně tak jako se slovesy vhodnými k popisu pracovní náplně (např. to be in charge of být pověřen čím, to oversee dohlížet na, to process zpracovávat apod.). Pracovní podmínky, priority a jiné záležitosti ohledně zaměstnání jsou tématem další diskuze. Pro praktické doplnění tématu si mohou studenti přečíst historii firmy Enron, která obsahuje spoustu slovní zásoby z teoretické části. Profil naší firmy zakončujeme plány, záměry a očekávání do budoucna. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 22

23 ukázka ze studijního materiálu: Project: What are your job responsibilities? Make a few sentences about your job using the verbs below: to design - navrhovat to deal with - zabývat se čím to manage - řídit, vést to process - zpracovávat to organize - organizovat to be responsible for - být odpovědný za to handle - vyřizovat, jednat to be in charge of - mít na starosti co to supervise - dohlížet na, řídit to check - kontrolovat to oversee - dohlížet na to take care of - mít na starosti co to monitor - sledovat, dohlížet na to maintain - udržovat, spravovat to serve - obsluhovat to supply - dodávat, poskytovat Obsahová náplň lekce: a) Právní formy organizací a oblasti podnikání (Types of organizations and areas of business) b) Organizační schéma firmy (Organization chart) c) Pracovní zařazení a popis náplně práce (Job titles and job responsibilities) d) Změny v rámci firmy (Changes in the company) e) Současné a plánované činnosti firmy (Current and planned company activities) ZÁVĚR A HODNOCENÍ Z reakcí zúčastněných ve všech skupinách lze všeobecně soudit, že nejsilnější motivací byla snaha zaktivovat a upevnit si jejich teoretické znalosti v aplikaci na své vlastní podnikání či zaměstnání. Dokazuje to také jejich zájem o procvičující aktivity ve dvojicích nebo skupině, které simulují různé situace z běžné obchodní praxe - sdělení informací po telefonu, přivítání obchodního partnera ve firmě, představení portfolia firmy apod. Umožňuje-li časová a finanční dotace studenty nejprve rozřadit do skupin dle jazykové pokročilosti, aby mohl lektor množství a náročnost obsahu odpovídajícím způsobem dodatečně předem upravit, dosáhne se samozřejmě plynulejšího průběhu semináře. I když některá cvičení obsažená například v e-learningu jsou obtížnější k uspokojení i jazykově pokročilejších, závěrečný test je koncipován k otestování znalostí na přibližně mírně pokročilé úrovni dle evropského referenčního rámce. Seznam použité literatury a internetových odkazů: Business Vocabulary in Use, Bill Mascull (Cambridge University Press, 2002) Business Objectives, Vicky Hollet (Oxford University Press, 1997) English on Business, Tony Thorne and Gerald Lees (P&R Centrum, 1990) Longman Dictionary of Contemporary English (Pearson Longman) ecting.shtml ointments.shtml da.shtml pening.shtml 23 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

24 RNDr. Jaroslav Zeman E U R O P E A N C U R R I C U L U M V I T A E F O R M A T OSOBNÍ ÚDAJE Jméno Adresa RNDr. Jaroslav Zeman Pávov 22, Jihlava Telefon Fax jarzeman@seznam.cz Národnost Česká Datum narození 1959 PRACOVNÍ ZKUŠENOSTI Od do název a adresa zaměstnavatele obor povolání nebo funkce hlavní náplň práce 2003 nyní OSVČ Lektor, poradce, kouč, auditor pro certifikaci osob ČIA lektor, konzultant lektorské a organizační zajištění vzdělávacích akcí, seminářů MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 24

25 Od do název a adresa zaměstnavatele obor povolání nebo funkce hlavní náplň práce Open University v ČR, Opletalova 35, Praha vzdělávání v oboru management vedoucí tutorského týmu, tutor, regionální ředitel tutorská činnost v rámci programů MBA Od do název a adresa zaměstnavatele obor povolání nebo funkce VOŠ Jihlava, Tolstého ul., Jihlava finance a řízení vedoucí praxe, učitel Od do název a adresa zaměstnavatele obor povolání nebo funkce Provozně ekonomická fakulta VŠZ Praha VŠ vzdělávání učitel, technik Od do název a adresa zaměstnavatele obor povolání nebo funkce SPPŠ Pardubice středoškolské vzdělávání Matematik analytik, učitel VZDĚLÁNÍ Od - do Diplomové studium Open University obor Profesionální diplom v managementu Od - do Rigorózní studium UK Praha, MFF obor titul RNDr., náhodné procesy Od - do Název a druh školy Universita Karlova Praha, fakulta matematicko-fyzikální Hlavní předměty/dovednosti Náhodné procesy, matematická statistika 25 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

26 KURZY Od do 2008 systém řízení kvality DTO Ostrava certifikát Auditor kvality Od do březen 2004 červen 2004 systém řízení kvality ČSJ Praha certifikát Manažer kvality EOQ ZNALOSTI anglický jazyk ruský jazyk domluví se domluví se PUBLIKAČNÍ ČINNOST 1996 Sbírka příkladů ze statistiky 2000 Kvalita ve vzdělávání 2002 vzdělávání v managementu MATEŘSKÝ JAZYK český ORGANIZAČNÍ DOVEDNOSTI A KOMPETENCE - lektorské a organizační zajištění vzdělávacích projektů - organizační zajištění kurzů a vzdělávacích akcí - vzdělávání lektorů - pedagogická činnost TECHNICKÉ DOVEDNOSTI A PŘEDPOKLADY práce s počítačem (MS Word, MS Excel, , Internet) řidičský průkaz A, B REFERENCE - Everesta: Česká Lípa, Ing. Bohuslava Munzarová, tel , Brno, Ladislav Buček, tel , Ostrava, Ing. Marek Weiglich, tel Hospodářská komora Jihlava, Ing. Miloslav Vytasil, tel Pelikan Kyjov, Ing. Pavel Zástřešek, tel Aperta Liberec, Ing. Věra Růžičková, tel ATTN Olomouc, Ing. Alexandr Toloch, tel Talentexpres Praha, Ing. Karel Červený, tel Patrol group Jihlava, Ing. Evžen Zámek, tel CPI hotels, Ing. Veronika Fajčíková, tel Prohlašuji, že výše uvedené údaje jsou správné a úplné a vyplývá z nich, že mám 28 let profesní zkušenosti v oboru a 27 let učitelské a lektorské praxe. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 26

27 Modul MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI, PSYCHOLOGIE 27 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

28 METODIKA VÝUKY Modul Manažerské dovednosti a psychologie je určen pro podnikatele, vedoucí pracovníky malých a středních firem. Vzhledem k tomu, že vzdělávání dospělých a zejména vzdělávání manažerů z praxe má svoje specifické charakteristiky, které vyžadují interaktivní diskusi, hodně příkladů z jejich praxe a zaměření výuky na konkrétní činnosti, vyžaduje použitá metodika hojné využití tzv. zážitkové psychologie výuky. Při zjišťování vzdělávacích potřeb manažerů a vedoucích pracovníků malých a středních podniků v kraji Vysočina respondenti uvedli vedle komunikačních dovedností také manažerské dovednosti jako jednu z oblastí, ve které cítí potřebu nejvíce se rozvíjet. Jako vhodný metodický nástroj se tedy ukazuje forma klasické výuky s lektorem s doplněním nové formy studia - e-learningu. Časová dotace prezenčního studia v rámci úsporných opatření omezená, pro efektivní zajištění výuky je proto nutné zařadit manažerské hry, které dobře demonstrují probírané téma a následně poskytnout účastníkům semináře kvalifikovanou zpětnou vazbu k jejich výkonu v rámci těchto her. CÍLE KURZU MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI, PSYCHOLOGIE Obecné cíle kurzu: Modul je zpracován tak, aby naplnil následující cíle: seznámit se základními pojmy managementu seznámit se základními modely, které se v rámci řízení v organizaci dají použít pochopení funkcí těchto modelů zvládnutí implementace teoretických poznatků do vlastní praxe nácvik realizace vybraných modelů pochopení základních psychologických principů v oblasti vedení lidí naučit se identifikovat jednotlivé typy lidí v organizaci a jak s nimi vhodně zacházet poznat souvislosti uplatňovaných modelů při řízení seznámit účastníky s moderními metodami a trendy v řízení METODA VEDENÍ KURZU Výuka je vedena interaktivní formou, jejímž klíčovým aspektem je zajištění intenzivního a aktivního zapojení všech účastníků kurzu do vzdělávacího procesu. Lektor pomocí výkladu, brainstormingu, moderované diskuse, hraní rolí, řešení případových studií a modelových situací a dalších moderních forem interaktivní výuky efektivně využívá dosavadní zkušenosti účastníků s danou problematikou, získává od nich zpětnou vazbu a názory ohledně probíraných témat a také zajišťuje vzájemné předávání zkušenosti mezi jednotlivými účastníky. Účastníci jsou takto v dobrém slova smyslu nuceni se do dění aktivně zapojovat a nemají roli pasivních příjemců informací předávaných lektorem. Teoretická východiska kurzu jsou interpretována pomocí konkrétních praktických příkladů a je také věnována velká pozornost praktickému nácviku získaných znalostí a dovedností. Účastníci si tak mohou okamžitě ověřit využití získaných teoretických poznatků ve své praxi. PROBÍRÁNÍ NOVÉHO UČIVA, PROCVIČOVÁNÍ A ZPĚTNÁ VAZBA Nové znalosti a dovednosti, které účastníci kurzů získávají, jsou aplikovány v návaznosti na znalosti a dovednosti, které již účastníci mají. Nové informace jsou řazeny do menších, logicky na sebe navazujících celků, což umožňuje účastníkům novou látku lépe chápat a zařazovat ji do kontextu informací, znalostí, dovedností a zkušeností, které již dříve získali. Veškeré informace, které mají teoretický charakter, jsou vysvětlovány na konkrétních příkladech z praxe, aby byly jasně pochopitelné a účastníci si je mohli jednoduše ověřit. K lepšímu pochopení jsou také využívány manažerské hry, různá schémata a další vizualizační prvky, které umožňují snadněji pochopit probíranou problematiku. Klíčové prvky probírané látky jsou podle své povahy několikrát zopakovány, aby došlo k jejich snadnějšímu zapamatování. Lektor vždy poskytuje účastníkům kvalifikovanou zpětnou vazbu k jejich výkonu a zároveň si sám pomocí zpětné vazby od těchto účastníků ověřuje, zda došlo k pochopení probírané problematiky a zda jim je jasný teoretický základ MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 28

29 i jeho praktické využití. Na konci jednotlivých témat proběhne jejich shrnutí a účastníci dostanou prostor k případným dotazům či diskuzi, případně se otevře diskuse k příbuzným oblastem. Během výuky je využívána dynamika, což znamená, že účastníci kurzu pracují jak individuálně, tak i ve dvojicích či vícečlenných týmech a tyto techniky se vhodně střídají či kombinují. Jsou využívány kreativní techniky, které umožňují účastníkům vnést do situace své názory, postoje a nové myšlenky, které mohou být zdrojem inspirace pro ostatní. Lektor při těchto aktivitách má převážně organizační a moderační roli, velký prostor je ponechán hlavně účastníkům a jejich kreativitě. Lektor se zaměřuje na to, aby byly u účastníků odbourány komunikační bloky a případné obavy z jakékoli formy potenciálního selhání či neúspěchu. Během výuky je pravidelně povzbuzuje a motivuje. Na konci každé aktivity probíhá její rozbor, pojmenování silných stránek a oblastí rezerv. Dále jsou formulována klíčová východiska pro další možné využití výstupů aktivity pro praxi. Účastníci pomocí vzájemné zpětné vazby sdílejí své poznatky a zkušenosti z dané aktivity a jsou jim poskytnuty konkrétní výstupy ohledně toho, jak byli druhými vnímáni a hodnoceni, jakých se případně dopustili chyb, či kde mají např. prostor ke zlepšení určité dovednosti. Veškeré aktivity jsou orientovány do reálné praxe a jsou nastaveny tak, aby co možná nejvíce simulovaly realitu, s níž se jednotliví účastníci setkávají. Vnitřní motivace účastníků je rozvíjena lektorem pomocí zdůraznění praktického přínosu kurzu pro jejich konkrétní pozici. Účastníci jsou přirozenou formou zapojováni do všech aktivit, zejména je podporována interaktivní forma výuky. Je nastavena přátelská atmosféra otevřenosti a důvěry, která by měla být zárukou efektivní komunikace nejen mezi lektorem a účastníky, ale také vzájemně mezi jednotlivými účastníky. KOMPETENCE LEKTORA Interaktivní forma vedení výuky klade velké nároky na lektora a zejména na jeho precizní přípravu na každý vzdělávací blok. Lektor musí zvládnout během výuky několik rolí, zejména roli organizační, řídící a informační, moderační, motivační či empatickou. Odborné znalosti lektora jsou pouze jedním z mnoha předpokladů pro efektivní předání potřebných znalostí a dovedností účastníkům kurzu. Cílem lektora by tedy mělo být nejen informovat, ale naučit (zejména s důrazem na praktické využití získaných dovedností). E-LEARNING Prezenční forma výuky je doplněna e-learningovou výukou, která umožní účastníkům nejen si efektivně zopakovat probranou látku, ale také doplnit a rozšířit získané znalosti a dovednosti. Součástí e-learningu jsou učební texty, schémata, obrázky a další vizualizační aspekty, které zefektivní pochopení dané problematiky. Další nedílnou součástí jsou také testy, pomocí nichž si účastníci mohou průběžně ověřovat získané znalosti a dovednosti. 29 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

30 TEMATICKÉ OKRUHY 1. Týmová spolupráce 2. Leadership 3. Řízení OBSAHOVÁ NÁPLŇ VÝUKY MODULU MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI, PSYCHOLOGIE 1. Týmová spolupráce Práce v týmech a vedení týmů Týmová komunikace Týmové osobnosti a role 2. Leadership Styly vedení, řešení konfliktů a motivace Koučování a mentoring Hodnocení zaměstnanců a manažerské rozhovory 3. Řízení Efektivní rozhodování, vedení porad, delegování a kontrola Timemanagement Práce s informacemi Prevence vůči stresu Následující text je nástinem probírané problematiky. Celý modul o managementu a psychologii vedení pokrývá kromě komunikace náplň manažerské akademie. Dá se tedy říci, že po navázání na modul komunikace je tento modul dobrým základem pro řízení a vedení ve firmách a organizacích. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 30

31 Budování autority Co z vás dělá vedoucího? Zapomeňte na předsudky o výlučnosti postavení vedoucího. Kdokoliv se může stát vedoucím, pokud jsou ostatní přesvědčeni, že ho mají poslouchat. Lidé poslouchají z různých důvodů: Strach Pokud nebudeme poslouchat, bude následovat trest. Konvence Posloucháme mistra, protože je to mistr nebo Seznam vedoucích pracovníků stanoví, kdo je náš přímý nadřízený nebo Platí, že nejstarší člen řeší naše spory. S tím úzce souvisí i setrvačnost: vždy jsme dělali to, co nám říká šéf. Zastánci tohoto principu si nemusí uvědomovat, že jednají právě takto. Respekt Lidé mohou akceptovat vedoucího, protože obdivují některou jeho osobní vlastnost: energii, sebedůvěru, odhodlání, znalosti, kompetenci, moudrost, odvahu. Takové kvality jsou pro vedoucího víc, než jen popularita mezi podřízenými. Důvěra Lidé mohou poslouchat, protože věří ve schopnost vedoucího pomoci jim dosáhnout cílů, které jim přinášejí uspokojení. Důvěřují vedoucímu, že se bude starat o jejich zájmy. To neznamená totéž, jako dávat jim to, co chtějí. Toto nejsou vzájemně neslučitelné důvody. Lidé mohou například respektovat své vedoucí a zároveň se i bát důsledků spojených s neposlušností. Podmínky vedení, které jsou nejefektivnější v moderní organizaci, jsou pravděpodobně respekt a důvěra. Respekt za: kompetentnost ve vlastní práci pochopení práce podřízených a jejich problémů celkovou znalost firemních záležitostí jasný záměr a schopnost dělat plány, které v praxi fungují rozhodnost při požadování vysoké úrovně práce od ostatních i od sebe odvahu postavit se takovým rozhodnutím, která ohrožují efektivita provozu Důvěra na základě: pochopení potřeb lidí, jejich skutečných zájmů a potenciálu ochoty jednat s lidmi jako se zodpovědnými dospělými - poskytovat jim dostatek informací, zdůvodňovat příkazy, zapojit je do plánování ochoty dát lidem prostor pro úspěch zájmu o to, aby se jejich úspěchům dostalo uznání odhodlání postarat se, aby měli příležitost pro rozvoj a růst síly postavit se úspěšně za tým proti nepatřičnému tlaku zvnějšku Tým je zvláštním druhem skupiny má společný cíl nebo úkol v zájmu splnění cíle členové týmu spolupracují členové týmu jsou v pravidelném a častém kontaktu Výhody týmu vzájemná podpora příležitost navzájem se od sebe učit možnost navzájem se motivovat 31 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

32 šance využít různých dovedností a zkušeností jistá nezávislost na zbytku organizace Nevýhody týmu možná izolovanost od zbytku organizace skupinové myšlení tlak týmu, vedoucí k nereálnému pohledu na svět soutěžení mezi týmy může vést ke konfliktům příležitosti ke vznikům konfliktů mezi členy týmu Výhody týmu pro organizaci Tým více ví - kombinace, synergický efekt Tým podněcuje - princip brainstormingu Tým vyrovnává - kompromis vylučuje extrémní hodnoty, postoje a názory Synergický efekt v managementu Synergie v podstatě znamená, že celek je víc než prostý součet jeho jednotlivých částí. Jedna a jedna je v tomto případě víc než dvě. Vztah mezi jednotlivými částmi jsou samy o sobě také součástí celku a v managementu velmi podstatnou. Efektivnost a úspěch manažerské práce závisí nejen na dobrém provádění jednotlivých činností, ale také, a je nutno zdůraznit, že zejména, na harmonické integraci těchto částí do jednoho celku. Na synergickém efektu je v podstatě založeno také tvůrčí vedení lidí (vůdcovství, leadership). Úkolem manažera-lídra, je optimálně sladit jednotlivé aktivity a vytvořit takové prostředí, které se stává katalyzátorem: sjednocuje a uvolňuje nejvyšší schopnosti člověka. Harmonická integrace jednotlivých částí do jednoho celku tak, aby se vytvořil a znásobil synergický efekt, závisí ovšem nejen na vrcholovém vedení podniku, ale také na řadě dalších faktorů. Klíčovým konceptem současného managementu, pro zvětšení synergického efektu, je tzv. učící se organizace. Úkolem manažerů (a zejména charizmatických vůdců) je vytvořit takové prostředí a vzájemné vazby uvnitř podniku, aby celek byl větší než součet jeho jednotlivých částí. Můžeme říci, že kvalita podnikového řízení je přímo úměrná kvalitě uplatnění synergického efektu. Zkušenosti ukazují, že v podniku, kde se to povedlo, účinek předčil nasazení metody, která byla zrovna v módě. Kdy nemůže vzniknout synergický efekt ignorace, ignorance strategie vlastního užitku žádná podpora v kolektivu, díky strachu před ztrátou vlastního prospěchu spolupracovníci s premisou paráda, ten druhý to udělá za mne klasická soudní komunikace - komunikace bez osobních názorů Otázky k tématu týmových dovedností Odpovědi na následující otázky jsou centrálními elementy funkčního týmu: Jak mohu podporovat své kolegy v týmu tak, aby jim šla jejich práce od ruky? Dělám opravdu práci, v níž vidím realizaci mých dovedností? Chválím a taktéž kritizuji své kolegy na pracovišti? Jak je má práce uznávána a hodnocena? Jsou všichni kolegové integrování v týmu, nebo existují mimostojící či vůbec se neintegrující spolupracovníci? Je ochota pomoci hlavním prvkem spolupráce v našem týmu? Existují konflikty mezi kolegy? Jak mohu definovat tyto konflikty? MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 32

33 Jsou osobní faktory vyčleněny z pracovní komunikace? Jste podporováni vedením společnosti při řešení konfliktů? Týmové role dle Belbina Efektivní tým se skládá z členů, kteří plní různé klíčové role. je-li příliš velké zastoupení jedné z rolí, následkem je ztráta rovnováhy týmu chybí-li některá z rolí, mohou zůstat některé úkoly nesplněny jedinec může zastupovat více rolí (zvláště v malých týmech) jen málo lidí zastává jen jedinou roli efektivita týmu závisí i na tom, do jaké míry si členové týmu uvědomují vzájemnou podporu a doplňování se v jednotlivých rolích Jak své spolupracovníky i sám sebe vést k tvůrčí práci a vysokým výkonům? Dlouhá léta se vede spor, zda úspěšný management má používat autoritativní či kooperativní způsob řízení. 33 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY Lidé se dělí na dvě skupiny - rychlé koně a líné želvy. J. Sellym

34 "Rychlí koně" přicházejí s novými nápady, jsou nositeli pokroku, "líné želvy" dělají jenom to, co se jim uloží. Pokud je to možné, nedělají nic. S každou skupinou pracovníků je nutné pracovat zcela jinak. "Rychlí koně" přicházejí se skvělými nápady, obvykle však nemají výdrž a myšlenku nedovedou do fáze realizace. Jejich aktivita proto musí být usměrňována. Není to jednoduché. Práce s "línými želvami" je zcela jiná. K přinášení nápadů musí být povzbuzovány. Plnění úkolů musí být stále sledováno, odměňováno (stejně jako u rychlých koňů) a neplnění musí být postihováno. Chceme-li u těchto dvou skupin dosáhnout potřebných efektů, musíme diferencovaně použít jednoduchou metodu, kterou lze shrnout větou: "Systematický, vlídný, ale neúprosný nátlak". Jeho důkladné uplatňování přinese firmě pozitivní výsledky. Zásady účinného vedení lidí 1. Buďte lidem osobním příkladem a nikdy nic nezapomeňte Diář zajišťuje, aby manažer nikdy nezapomněl na dohodnuté schůzky a pro každou z nich měl k dispozici přiměřené množství času. Diář, ať už elektronický nebo papírový, musí mít manažer vždy u sebe. Evidence manažerských úkolů a problémů. Používá-li manažer klasický diář, má v něm vloženu jedinou malou kartu, na niž si zaznamenává všechny průběžně vznikající úkoly, sliby, nebo nápady. V případě použití elektronického diáře je nutné zaznamenávat tyto úkoly v jedné složce. Každý den ráno před začátkem práce manažer prohlédne přehled úkolů a nápadů a vyřídí vše, co je nezbytně nutné. Z práce neodchází, dokud nevyřeší naléhavé úkoly. Jediná složka nevyřízených spisů. Manažer má jedinou papírovou nebo elektronickou složku nadepsanou "K vyřízení". Jedině tam mohou být nevyřízené spisy založeny. Tuto složku dva až třikrát do týdne probere a záležitosti vyřizuje. Na nic se nemůže zapomenout a nevyřízené problémy se nemohou hromadit. Vede to také k tomu, že si manažer ponechává k osobnímu vyřízení pouze ty nejpodstatnější záležitosti a ostatní ihned předává svým spolupracovníkům. Prázdný stůl a uklizené pracoviště. Při skončení pracovní doby musí být pracoviště vzorně uklizeno. Obdobný princip musí být uplatňován i pro data v počítači. Maily jsou přečteny a vyřízeny. Evidence úkolů. Ve velkých firmách přebírá tuto kontrolu sekretariát, který sleduje všechny důležité úkoly. V malých firmách patří kontrola plnění všech úkolů mezi základní úkoly šéfa. Nástroje jsou jednoduché: evidence klíčových úkolů v počítači, popř. v papírové formě. U každého úkolu je určen odpovědný pracovník a termín splnění. Termíny plnění úkolů musí být krátké. Použitím těchto jednoduchých nástrojů se zajišťuje splnění první zásady "Nikdy nic nezapomenout". Její dodržování vytváří systematický tlak na spolupracovníky, kteří často spoléhají na to, že se na úkol zapomene. 2. Úkol musí být splněn Výchova spolupracovníků. Pracovníci si musí zvyknout na to, že každý úkol musí být bezpodmínečně splněn. Proto nemají právo tvrdit, že něco nelze splnit, ale měli by předkládat návrhy, jak problémy řešit. Veřejně zdůvodňovat nesplnění úkolu. Dojde-li výjimečně k nesplnění úkolu, musí to pracovník vždy podrobně zdůvodnit. Osvědčuje se zdůvodňování před širším kolektivem. Z plnění úkolů je nutné udělat prestižní záležitost tak, aby nesplnění úkolů pracovník pociťoval jako hanbu. Systém hodnocení výsledků práce. Každý pracovník musí vědět, jaké jsou jeho úkoly a v kterémkoliv okamžiku musí umět předložit stav jejich plnění. Hodnocení nesmí mít charakter pouhé kontroly. Musí vždy být spojeno s výměnou názorů, protože zpětná vazba s podřízenými manažerovi přináší mnoho významných poznatků. Hodnocení se spojuje s průběžným ad hoc "školením" pracovníků, MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 34

35 kteří jsou takto seznamováni s novými metodami, poznatky a zkušenostmi manažera. Pochvala a odměna za splněný úkol musí být neoddělitelnou součástí hodnocení. Namátková hodnocení. "Líné želvy" musí mít pocit, že jejich práce je neustále hodnocena. Hodnocení musí být nenápadné, vlídné, ale trvalé. Nejjednodušším systémem je procházení pracovišť. Další osvědčenou metodou jsou namátková hodnocení dokladů. Obvykle se zjistí mnoho nedostatků a zabrání se jejich nahromadění. Racionální řízení. Dobrý manažer se se svými spolupracovníky vždy radí. Nejlepší metodou, jak dosáhnout plnění úkolů, je vytvoření klimatu, kdy pracovníci si sami své úkoly navrhnou a manažer jim "dovolí", aby tyto úkoly plnili. Když si pracovníci sami vytvoří dočasné pracovní týmy a zvolí jejich vedoucí, úkolem manažera je koordinovat činnost těchto týmů. Probíhá-li tento proces na základě strategických cílů firmy, je to téměř ideální stav. Porady jsou jednou z nejlepších cest k vytvoření tvůrčího klimatu, ovšem pouze za určitých podmínek. Porada musí být dokonale připravena. Každý musí předem vědět jaký je cíl porady, které materiály se budou projednávat, mít je včas k dispozici a mít připravené příslušné návrhy. Manažer řídící poradu musí mít vždy připravené řešení každého problému. Nesděluje jej však na začátku porady, ale snaží se, aby s nápady přišli jeho spolupracovníci sami. Každý bod porady tedy musí být konkrétně uzavřen, závěr jasně zformulován, včetně úkolů, nákladů, termínů a odpovědných pracovníků. Na poradě se jedná se zavřenými materiály, nesmí se v nich listovat a teprve na poradě vymýšlet problémy a jejich řešení. Návrhy se přednášejí z dříve připravených poznámek a musí být zcela konkrétní. Porady musí být pravidelné a začínat v naprosto přesně stanovený čas. Nejsou-li všichni pracovníci přítomni, začátek porady se odkládá na tentýž den v pozdních večerních hodinách. Je to důležitý moment sebevýchovy pracovníků. Tyto zásady řízení porad se pochopitelně nevztahují na porady brainstormingového typu, kde jde o získání nových, třeba i "šílených" nápadů. Tyto porady jsou naopak zcela neformální, připouští se každý nápad, nehodnotí se jejich reálnost a každý může vystoupit, kolikrát si přeje a jak dlouho chce. 3. Mějte manažerský nadhled (tzv. helicoptery view ) Dobrý systém organizace a řízení. Ve velkých firmách se topmanažer má zabývat pouze sedmi skupinami úkolů. Jsou to: strategické řízení, kontakty s významnými zákazníky, dlouhodobé a střednědobé zajištění zakázkové náplně, ekonomické efektivnosti a cash-flow, zásadní personální rozhodnutí, sledování aktuálního cash flow, unikátní problémy značného významu. Dalšími úkoly se top management zabývá pouze výjimečně a nesmí se nechat zatáhnout do řešení operativních úkolů. V malé firmě se šéf musí osobně zabývat i mnoha operativními problémy. Na ty výše uvedené však kvůli nim nesmí v žádném případě zapomínat. To by mělo katastrofální důsledky. Kvalifikace pracovníků. Má-li se top management orientovat na základní problémy, musí být pracovníci na střední a nižší úrovni dostatečně kvalifikovaní. Cestou k tomu je systematická kvalifikační příprava pracovníků. Znalosti velmi rychle zastarávají! Rozvoj tvořivého myšlení a systém nepřetržitého zlepšování. Jednou za tři měsíce se má manažer svých přímých podřízených zeptat, co nového za uplynulé čtvrtletí vymysleli a zavedli do praxe, a co nového chtějí udělat v dalších třech měsících. 4. Budujte si autoritu Pro vedoucího je dobrý pocit - vědět víc než spolupracovníci (podřízení). Autorita vzniká tím, že manažer ví a umí víc, než jeho podřízený (netýká se to detailních a vysoce odborných problémů). Podřízený musí vědět, že se svým nadřízeným se může přijít poradit, a ten si na to musí udělat čas. Je to dokonce jedním z jeho hlavních úkolů. Moderní top-manažer je zároveň učitelem, koučem. Vnáší 35 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

36 do firmy nové poznatky, inspiruje, usiluje o to, aby se učili všichni pracovníci a firma se stala "učící se firmou". Nesmí to ale vést k alibizmu podřízených a k přenášení odpovědnosti pohodlných pracovníků na své šéfy. Být příkladem. Manažer musí být příkladem ostatním. Dodržování všech výše uvedených zásad je velkým bičem na manažera. Pracovníci musí mít pocit, že jejich šéf pracuje hodně a možná nejlépe. Vždyť proto je manažerem a proto je také nejlépe placen. Dobrý šéf je především motorem. Dodržovat sliby. Dodržování slibů výrazně zvyšuje autoritu manažera. Nejsou-li sliby dodržovány, pracovníci ztrácejí chuť k předkládání návrhů. Vyvozují z toho pro sebe morální oprávnění, aby ani oni své úkoly neplnili. Vždy si udržet určitý odstup od spolupracovníků. Na Západě se dnes běžně vžilo tykání a oslovování křestními jmény. V našich podmínkách je třeba tento přístup vážit, protože někdy vede podřízené k ležérnějšímu přístupu k plnění úkolů. Nebát se žádné práce. V případě krizových situací je manažer ochoten provádět jakékoliv, i ty nejnamáhavější a nejméně kvalifikované činnosti. V poslední době se opět stalo zvykem, že topmanažeři velkých firem jednu směnu měsíčně odpracují přímo v terénu. Poznají tak skutečný život, ale i hranice výkonnosti pracovníků. Uznat svou chybu a správně zhodnotit chyby jiných. Manažer nemá předstírat svou neomylnost. Chybu je nutné přiznat, ale hlavně ji neopakovat. Dopustí-li se chyby podřízený, je třeba hledat příčinu. Jestliže byla způsobena iniciativní snahou o zavedení nového postupu, měl by manažer zvážit, zda pracovník postupoval dostatečně uvážlivě a vzal v úvahu všechny faktory úspěchu i rizika. Trestání za každou chybu způsobenou v dobrém úmyslu by umrtvilo iniciativu pracovníků. Chyby způsobené nedbalostí nebo nezájmem musí být naopak potrestány. 5. Buďte posedlí ziskem a aplikujte filozofii nákladového myšlení Výchova. Pracovníkům je nutné stále vysvětlovat, že tvorba zisku je otázkou života a smrti podniku i existence jednotlivých pracovníků. K tomu je nutné překonat byzantskou marnotratnost, která se u nás rozvinula. Každý si stále musí klást otázku, zda jeho činnost přináší zisk. Limitování a kontrola nákladů. Náklady musí být pro jednotlivé strukturní složky podniku limitovány. Je tedy nutné limitovat např. náklady na režijní materiály, kancelářské potřeby, telefony, cestovné apod. Dodržování těchto limitů nákladů musí být systematicky kontrolováno. Použití metody Target Costing by mělo být jedním z nejdůležitějších principů firmy. Stále "normovat". Manažer musí mít stále představu o tom, jakého výkonu může pracovník dosáhnout. Neznamená to nutnost mít obrovské množství formálně zpracovaných norem. Avšak určité neformální "normy" výkonnosti musí manažer mít vždy alespoň ve své hlavě tak, aby mohl řídit efektivní využití svých spolupracovníků a vyvíjet systematický tlak na zvyšování jejich výkonů a na snižování nákladů. 6. Rychle se vypořádejte s lenochy Pro každého nalézt správné místo. Téměř pro každého lze nalézt vhodné místo. Je to takové místo, které pracovník zastává rád a dobře. Manažer musí sledovat, co pracovník umí a co by dělal rád. Sledování spokojenosti pracovníků je jedním z velmi důležitých úkolů top managementu. Důsledně MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 36

37 přitom realizujeme zásadu: neumíš - naučíme tě, nemůžeš - pomůžeme ti, nechceš - máš smůlu, odcházíš. Nepolepšitelné nelítostně propustit. Pracovník, který nechce pracovat, zatěžuje podnik nejen náklady na svou mzdu a na pojištění, ale obvykle zdržuje a demoralizuje i ostatní. Musí proto z podniku odejít. I propuštění je třeba provést lidsky. Outplacing zajišťuje odchod pracovníků z firmy tak, aby vznikalo firmě i pracovníkovi co nejméně potíží. Práci vždy ocenit a poděkovat za ni. Podřízení vždy rádi slyší slova chvály, zvláště na veřejnosti. U některých to působí více než peněžitá odměna. Zaveďme proto systém oceňování, který bude pobízet pracovníky k vyšším výkonům a přinese jim větší spokojenost. 7. Buďte citliví k lidem Vychovávat sám sebe. Spolupracovníci oceňují, jestliže je šéf vlídný v každé situaci. V případě obtížné situace si manažer vždy najde čas, aby svého spolupracovníka podpořil a pomohl mu. V každé situaci se ovládat. Momentální výbuchy hněvu často vedou k nespravedlivým a neracionálním řešením a k vyvolání nezdravé atmosféry na pracovišti. K profesionalitě manažera patří sebeovládání za každé situace. 8. Stimulujte lidi Kvalifikovaná strategie podniku určuje základní cíle podniku a ty jsou základem stimulace. Žádná anonymita. Každý v podniku musí vědět, kdo je za co odpovědný. Vnějším výrazem vystoupení z anonymity jsou jmenovky. Vnější odznaky hodnosti. Lidé mají rádi veřejné odznaky svého postavení a zásluh. Objevily se i tendence k odstranění vnějších znaků hodností. Autor však pokládá jejich zachování a dokonce rozšíření (např. vyhrazené parkoviště) za důležitý motiv. Hmotná stimulace. Hmotná stimulace hraje značnou roli. Manažer musí mít výrazně vyšší plat než jeho podřízený. Mnoho profesí musí být stimulováno výhradně podle dosahovaných výkonů. V poslední době se k motivaci stále více používají doplňkové nástroje tzv. bonusy - prodloužení dovolené, příspěvky na důchodové zabezpečení a na zahraniční cesty, počítače atd. Moderní je tzv. "caffeteria system", kdy si zaměstnanec za body, získané za dosažené výkony, vybírá z nabídky předkládané zaměstnavatelem. Volba vhodného stylu vedení lidí Když existuje problém nebo požadavek, na němž podřízení musí pracovat, řeší manažeři často dilema, jaký styl vedení zvolit. Mají se přiklonit k autoritářskému stylu nebo demokratickému zapojení lidí? Volba není jednoduchá - v převážné většině situací máte k dispozici širokou škálu možností. Vybírejte vždy pečlivě s vědomím, že je to také výběr vhodného stylu, co lidi motivuje! Přechod od autokratického k demokratickému stylu vedení je spojitý proces, to znamená, že ve skutečnosti se dá realizovat nekonečně mnoho různých stylů mezi autokratickým a demokratickým přístupem. Proto je tak těžké styl vedení jednoznačně vymezit. 37 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

38 Vedení týmu v kostce šest nejdůležitějších slov: Připouštím, že já jsem udělal chybu. pět nejdůležitějších slov: Jsem na vás velmi hrdý. čtyři nejdůležitější slova: Jaký je váš názor? tři nejdůležitější slova: Kdybyste, prosím vás dvě nejdůležitější slova: Děkuji vám. jedno nejdůležitější slovo: My jedno nejméně důležité slovo: Já Konfliktní situace v týmu a jejich řešení Konflikty v týmu rozdíly v názorech, stanoviscích, zájmech, hodnotách či přesvědčení mohou přerůst v konflikt konflikty jsou součástí života nikdo se konfliktům nevyhne konflikt je reálný a důležitý pro všechny zúčastněné konflikty mohou vznikat mezi jednotlivci, skupinami, a také mezi jednotlivcem a skupinou Příčiny konfliktu Některé konkrétní příčiny konfliktů v týmu nejasné hranice odpovědnosti nebo pravomoci nejasné hranice práce omezené zdroje vzájemná závislost úkolů nejasné pokyny nejasná pravidla časový tlak, neúnosně tvrdé termíny složitá (nepřehledná) organizace nevyřešený či potlačený předchozí konflikt MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 38

39 Jít či nejít do konfliktu? Co se dá konfliktem získat? zlepšené mezilidské vztahy lidé často potřebují prostor k uvolnění svých pocitů, vztahy se tím mohou pročistit a uvolnit zlepšená dynamika skupiny konflikt může pomoci identifikovat osobní zájmy, může položit základy pro nové skupinové cíle, normy a postupy nové myšlenky a metody nutnost prokázat oprávněnost svých názorů nutí k hlubšímu promýšlení a jasnějšímu formulování, konflikt může odhalit strukturální nebo procedurální problémy Motivační nástroje vedoucího týmu Vedoucí se často domnívají, že pokud nemohou zaměstnanci poskytnout finanční odměnu, nemohou je motivovat. Ve skutečnosti jsou peníze až v druhé polovině pracovníky požadovaných stimulů. Několik tipů, jak působit na lidi 1. úsměv 2. poděkování 3. volno 4. zajímavý projekt/úkol 5. vzdělávací akce 6. společná večeře 7. děkovný mail, přání 8. dopis 9. cena (vyhlášení prémie s oceněním) 10. odznak/spona/kravata 11. kniha 12. čokoláda 13. lístky na kulturní nebo sportovní akci 14. kompliment 15. pozitivní zpětná vazba 16. pozvání na kávu 17. žádost o radu 18. veřejné ocenění článek ve firemním časopise 19. nabídka zodpovědnější práce 20. návštěva u dodavatele/zákazníka 21. prodloužení pauzy 22. spolupráce na projektu/úkolu 23. možnost využívání nějakého vybavení pro soukromé účely 24. možnost prezentace výsledků práce před vedením či veřejností 25. účast na konferenci nebo semináři Co z tohoto seznamu používáte? Označte si! A kolik toho ještě dokážete nyní doplnit? Zkuste alespoň pět dalších položek! Šest zásad motivující pochvaly 1. Ať je pochvala konkrétní 2. Pochvala by měla být adresná 3. Ať je pochvala vyslovena včas 4. Ať je pochvala veřejná 5. Pochvala by neměla být formální 6. Připravenost chválit 39 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

40 Osm zásad motivující výtky 1. Musíme přesně zjistit důvodyselhání 2. Vytýkáme nedbalost a nezodpovědnost 3. Očekávání musí být přesně stanoveno 4. Výtka má být adresná 5. Vytýkat je třeba konkrétní věci 6. Výtka nesmí obsahovat osobní napadení 7. Ať výtka probíhá mezi čtyřma očima 8. Výtka musí mít odpovídající formu Motivační modely Teorie potřeb (Abraham Maslow) Psychologie chápe potřebu jako člověkem prožívaný nedostatek něčeho, pro člověka subjektivně důležitého. V rovině prožívání se potřeba projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, které chce člověk odstranit a je pro jeho likvidaci ochoten vyvíjet nějakou činnost. Potřeby jsou pokládány za základní zdroj motivace a jsou obvykle rozdělovány na: primární, nižší (biologické, fyziologické): spojené s činností a funkcemi lidského těla jako biologického organismu sekundární, vyšší (sociální, společenské): spjaté s člověkem jako tvorem sociálním, společenským a kulturním Maslowova pyramida potřeb je založena na předpokladu, že člověk uspokojuje své potřeby od nižších k vyšším je-li uspokojena nižší potřeba, člověk usiluje o uspokojení té vyšší začíná fyziologickými potřebami jsou-li uspokojeny, nastupuje potřeba jistoty a bezpečí následuje potřeba sounáležitosti a lásky ještě výše stojí potřeba úcty, ocenění, uznání a na vrcholu nalezneme potřebu seberealizace Maslow patří k psychologům, kteří předpokládají, že hlavní hybná síla našeho chování a jednání je umístěna uvnitř člověka, že jsme vnitřně puzeni, tedy motivováni se rozvíjet. POZOR: V reálném životě se někdy lidé chovají paradoxně: V rozporu se svými potřebami preferují to, co jim přináší příjemné pocity. Nemáme hlad přesto se přejídáme Chceme být zdraví přesto se nepohybujeme, kouříme, opíjíme se... Podle J. Plamínka potřebu prožívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třeba brát velmi vážně. Je motorem našeho aktivního chování a základem individuálního učení, založeného na pocitové zpětné vazbě. Maslowovu pyramidu potřeb můžeme proto doplnit o nulté patro: - potřebu prožívání příjemných pocitů a unikání pocitům nepříjemným. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 40

41 Pravidla poskytování zpětné vazby popis zpětná vazba musí obsahovat neosobní popis konkrétního chování komunikačního partnera ( Nenašel jsem přislíbené podklady ) nehodnotíme lidi popisujeme situaci, konkrétní jednání, používáme neosobní vyjadřování pocit informace o tom, jak prožíváme výše popsané konkrétné chování ( a tak se bojím, že nestihnu. ) včasnost zpětnou vazbu poskytujeme pokud možno bezprostředně přiměřenost použitelnost akceptovatelnost volíme formu zohledňující úroveň vnímání příjemce zpětné vazby zpětná vazba se musí vztahovat k tomu, co je příjemce schopen změnit účinnost zpětné vazby roste, je-li vyžádána nebo je-li příjemce alespoň ochoten ji přijmout Desatero zásad při poskytování zpětné vazby 1. zpětná vazba je součástí každodenní práce 2. týká se vždy aktuálních informací, situací, chování, jednání 3. popisuje, nesoudí 4. odvolává se vždy na konkrétní chování, jednání 5. její nedílnou součástí je kladení otázek 6. vede lidi, aby přišli sami na to, co a jak by měli v budoucnu dělat 7. vybírá a podrobuje analýze nikoli maličkosti, ale klíčové události 8. zaměřuje se na to, co může pracovník ovlivnit, zdokonalit 9. staví na empatii 10. je poskytována upřímně a pozitivně (žádný formální sendvič) Kritické faktory při poskytování zpětné vazby NE hodnotit příjemce - nehodnotit osobnost (popisujeme chování, skutečnosti) NE formulovat agresivně NE věštit nepředjímat, žádné nepodložené úvahy či domněnky NE dobré rady - nepoučovat, neradit, nejsme-li o to požádáni Hodnotící pohovor Alfou a omegou při vedení každého hodnotícího rozhovoru je správné používání základních nástrojů komunikace: kladení otázek naslouchání empatie A jak má hodnotící rozhovor vypadat? 1. Základní podmínkou úspěšného průběhu je zodpovědná příprava 2. O hodnocení musí být pracovník předem informován, musí znát jeho cíl 41 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

42 3. Pro hodnocení je třeba zvolit vhodný čas a beze spěchu 4. Rozhovor se musí konat ve vhodných a důstojných podmínkách 5. Prvním bodem je pozitivní přivítání 6. Pochvala konkrétního pracovního výkonu 7. Dotaz na hodnocení vlastních silných a slabých stránek 8. Pozitivní posílení kladů, registrace slabin 9. Hledání konkrétních příčin kladů i záporů 10. Formulace pracovních cílů 11. pozitivní závěr Nejčastější chyby při hodnotícím pohovoru vlastní monolog nekonkrétnost dobré rady srovnávání nesrovnatelného Při hodnocení je nutné vyvarovat se náhodnosti a povrchnosti hodnotících soudů. Je proto třeba hodnotit systematicky. Musíme proto brát v úvahu osobnost hodnoceného, jeho pohlaví, věk, vzdělání, kvalifikaci, délku praxe, znalosti, dovednosti, povahu, temperament, motivaci, zájmy, sklony, potřeby, postoje, názory, hodnotovou orientaci atd. Postup při hodnocení: řádná příprava stanovení metody a její použití ujasnění si koho a co chceme hodnotit kritéria hodnocení sběr informací analýza a interpretace seznámení hodnoceného s výsledky prognóza a ověřování závěrů v praxi Na hodnocení se obě strany - vedoucí (hodnotitel) i podřízený (hodnocený) - musí pečlivě připravit. Je důležité, aby probíhalo v pravidelných intervalech a jeho frekvence a termíny byly včas oznámeny. Hodnotitel si musí uvědomit, že pracovní hodnocení není výslech ani zpověď, v níž by se posuzovaný kál a žádal o sejmutí hříchů. Musí to být věcný rozhovor, který poskytne oběma stranám dostatečný prostor k vyjádření svého mínění. Zásady osobního hodnocení pracovníků pro hodnotící diskusi si rezervuje dostatek času (dobré hodnocení trvá asi 1 hod.) zvolte si vhodné a nerušené místo rozhovor veďte přátelským, neformálním způsobem navoďte atmosféru, která provokuje k diskusi tak, aby hodnocený pracovník hovořil bez obav a na rovinu (víc poslouchat než mluvit, pak se víc dozvíte) začínejte vždy hodnocením pozitivních pracovních výsledků MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 42

43 Příprava hodnotitele Každý vedoucí pracovník se na hodnocení svých pracovníků připravuje průběžně. Dobrý vedoucí pracovník vede se svými podřízenými průběžně rozhovory o jejich pracovních problémech. Doporučený postup před hodnocením: 1. Shromážděte všechny závažné údaje, které se týkají požadavků na pracovníka, vykonávajícího příslušnou pracovní funkci, stejně jako úkolů stanovených v uplynulém období. 2. Zhodnoťte objektivně podmínky, které byly nevyhnutelné pro splnění úkolů. 3. Zhodnoťte pracovní výkon podřízeného ve srovnání s pracovními výsledky, které od něho očekáváte v hodnoceném období a zařaďte ho do stupnice od nepřístupného po výjimečnou úroveň. 4. Poznamenejte si problémy, otázky týkající se výkonu pracovníka, které je nutné s ním prodiskutovat (případně i příklady). 5. Seznamte se a posuďte pracovní vývoj podřízeného, který by měl zahrnovat: pracovní schopnosti odborný rozvoj a vzdělání zkušenosti speciální a všeobecnou kvalifikaci pracovní pozici pracovní náplň 6. Připravte si úkoly a cíle pro následující období. 7. Zvažte možnosti pracovního postupu hodnoceného a připravte se na diskusi na toto téma Jestliže průběh hodnocení a jeho výsledky nesplní očekávání, obvykle je to proto, že hodnotitel nebyl dostatečně připravený nebo nedal druhé straně dostatek prostoru, aby se na hodnocení mohla připravit. Příprava hodnoceného Příprava hodnocení ze strany hodnoceného pracovníka je stejně důležitá jako příprava hodnotitele. Hodnoceného je nezbytné s dostatečným předstihem o záměrech, metodách, místě a času konání informovat!!! Aby se mohl hodnocený pracovník na hodnocení důsledně připravit, musí být seznámen s cílem a průběhem hodnocení, jeho znaky a kriterii. Je vhodné předložit mu předem včas několik otázek, které mu pomohou při sebehodnocení. Možné otázky pro sebehodnocení Byly Vám v uplynulém období dostatečně známy Vaše pracovní cíle, úkoly? Co se Vám podařilo? Co Vás omezovalo ve Vaší práci? Můžete na své současné pozici plně využít Vaše schopnosti? Která pozice (činnost), v naší firmě, by byla podle Vašeho názoru pro Vás vhodná na základě Vašich schopností? Co pro svoji práci považujete do budoucna za obzvlášť důležité? Co pokládáte za vhodné pro zvyšování Vaší kvalifikace (další vzdělávání)? Jaké představy máte o své budoucnosti v naší firmě, společnosti? 43 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

44 Kritéria hodnocení Zpravidla hodnotíme podle vypracovaných kvantitativních a kvalitativních kritérií vycházejících z požadovaných schopností, zkušeností, fyziologických a psychických zvláštností, pracovního zařazení a popisu práce. Výkonnost a výsledek každé činnosti v podstatě ovlivňují dvě složky: schopnosti, motivace. Jedná se především o posouzení: pracovního výkonu - tj. jakých výsledků pracovník dosahuje pracovního chování, tj. jakým způsobem dosahuje výsledky potenciálu pracovníka, tj. jaké možnosti, rezervy má pracovník pro další rozvoj, zdokonalování V rámci hodnocení musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme musíme mít definovány znaky, které chceme hodnotit, stejně jako je nutné definovat hodnotící kritéria. Hodnocení má rozhodující význam pro rozhodování o dalším pracovním a funkčním zařazením zaměstnance, jeho odměňování, vzdělávání, rozvoji a kariérním postupu. hodnocení je ovlivňováno mnohými faktory, mezi něž patří: úroveň kvality sociální percepce osobní přístup vědomosti hodnotitele politika firmy její tradice má význam pro: určení cílů zlepšování výkonnosti zaměstnance další výcvik a vzdělání rozvoj kvalifikaci zvolená kriteria musejí být v souladu s vykonávanou prací její náplní i místem jejího výkonu nelze hodnotit schopnosti, které pracovník k výkonu práce nepotřebuje je nutno měřitelným způsobem definovat, jaký výkon je žádoucí, přijatelný a nepřijatelný Co hodnotíme? výsledky práce množství práce kvalita práce odpadovost / zmetkovitost úrazovost množství obsloužených zákazníků spokojenost zákazníků množství reklamací pracovní chování ochota přijímat úkoly ochota vzdělávat se a rozvíjet úsilí při plnění úkolů podržování instrukcí ohlašování problémů MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 44

45 hospodárnost zacházení se zařízením vedení potřebných záznamů dodržování pravidel řádná docházka podávání návrhů (např. zlepšovacích ) kouření, požívání alkoholu či drog na pracovišti sociální chování ochota ke spolupráci jednání s lidmi vztahy ke spolupracovníkům vztah k zákazníkům chování k nadřízeným / podřízeným styl vedení lidí dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti, obecné kompetence znalosti dovednosti fyzická síla schopnost koordinace činností vzdělání diplomy a osvědčení podnikavost cílevědomost ctižádostivost sociální potřeby samostatnost spolehlivost vytrvalost přizpůsobivost organizační schopnosti verbální schopnosti znalost jazyků loajalita čestnost tvořivost schopnost vést lidi smysl pro osobní odpovědnost odolnost vůči zátěži a stresu POZOR! Výkon pracovníka může být ovlivňován faktory na pracovníkovi nezávislými, od těch je třeba při jeho hodnocení odhlédnout! Manažerské dovednosti osvojení moci aktivní naslouchání zvládání kulturních rozdílů rozpočtování výběr efektivního stylu vedení koučování budování efektivního týmu 45 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

46 delegování navrhování motivující pracovní náplně vytváření důvěry řešení disciplinárních přestupků dotazování zvládání odporu ke změně řízení času rádcovství vyjednávání poskytování zpětné vazby firemní kultura efektivní vedení porad monitorování prostředí stanovení cílů tvůrčí řešení problémů Robbins, S. - Coulter, M. Management Struktura pozitivně vedeného hodnocení Každý rozhovor začíná a pokračuje v určité atmosféře. Ta je předurčena třemi faktory: 1. vzájemný vztah obou partnerů rozhovoru 2. okamžité naladění a očekávání výrobního hodnotitele 3. okamžité naladěním a očekávání hodnoceného Atmosféra může být trojího druhu podle toho, jaké emoce převládají: 1. spíše negativní 2. neutrální 3. spíše pozitivní Je nezbytné, udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protože taková atmosféra brání dosažení cílů rozhovoru. Hodnotitel však může převzít roli začít hned od začátku a příznivě ovlivňovat atmosféru rozhovoru: přivítat s úsměvem, pozitivně zahájit vnímat rozpoložení hodnoceného sledovat neverbální projevy hodnoceného komunikovat asertivně v případě nutnosti rozhovor odložit na vhodnější dobu Možné otázky: Jak jste spokojen(a) se svou prací? Jak celkově hodnotíte uplynulé hodnocené období? Co považujete za své největší úspěchy? Jak hodnotíte naši vzájemnou spolupráci? Co můžete Vy i my společně zlepšit? Co je pro Vaši práci největší pobídkou? Co Vás motivuje? Jaký máte plán dalšího osobního rozvoje? Čeho byste chtěl(a) ve své pracovní kariéře dosáhnout? Které ze svých podřízených, resp. kolegů, hodnotíte jako nejlepší? S kým se Vám dobře spolupracuje?... MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 46

47 Jak ukončit hodnotící rozhovor? o o o o o Shrňte vše, o čem se diskutovalo a co bylo dohodnuto (zhodnocení dosažených pracovních výsledků, plán dalšího rozvoje pracovníka, jasné stanovení nových úkolů a cílů Poskytněte hodnocenému příležitost reagovat na projednávané a doplnit jeho názory a náměty. Přesvědčte se, zda hodnocený pracovník správně pochopil smysl stanovených úkolů a budoucích pracovních povinností. Oceňte spoluúčast a aktivitu hodnoceného v průběhu hodnocení a vyslovte svou důvěru v jeho dobrou práci v dalším období. Vyplňte Záznamový list pracovního hodnocení, kde může písemně vyjádřit své stanovisko i hodnocený a potvrdit ho podpisem. Na co nezapomínat? Také při hodnocení je důležité nezapomenout na motivaci hodnocení je krok do budoucna! seberealizace - pracovník bude dělat dobře práci, ve které uplatňuje to, co umí a v čem se osobně cítí jako dobrý uznání - výsledky jeho práce jsou oceněny zodpovědnost - musí cítit důvěru poskytnutou firmou informovanost - musí vědět co firma potřebuje, a musí vědět, že je jejím platným článkem a firma s ním počítá pocit účasti, opory a jistoty - pracovník musí cítit, že se svými problémy nezůstane sám možnost osobního rozvoje, vzdělávání, kariéra - pracovník ví kde je, kam by chtěl dojít a zda k tomu jsou nebo budou podmínky Zamyslete se nad tím, jak jste si Vy osobně počínali v hodnotící diskusi s pracovníkem co jste udělali dobře co jste mohli udělat lépe co jste se dozvěděli o pracovníkovi co jste se dozvěděli sami o sobě Pět základních kroků pracovního hodnocení 1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů 2. průběžné poskytování zpětné vazby 3. písemný podklad pro hodnocení pracovního výkonu 4. hodnotící rozhovor, nikoli monolog 5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!! Čeho se při hodnocení vyvarovat? Nepodléhat předsudkům, nepředjímat Vaše reakce nesmí být ovlivněné např. věkem, pohlavím, náboženstvím, politickou příslušností, známostmi apod. Nehodnotit Nevěnovat velkou pozornost těm vlastnostem pracovníka, které nemají nic společného s výkonem funkce, např. vlídnost, upřímnost. Nepodléhat dojmům a pocitům, řídit se fakty 47 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

48 Nezdůrazňovat příliš Příznivého či nepříznivého pracovního výkonu u jednoho či dvou úkolů, to by mohlo vést k neopodstatněné disproporci v celkovém hodnocení pracovníka. Neposuzovat podle mustru z loňska Nedržet se zlaté střední cesty Dobře provedené hodnocení dává oběma zúčastněným, hodnotiteli i hodnocenému, pocit, že něco získali. LITERATURA Armstrong, M.: Personální management, Grada 1999 Bedrnová, E. - Nový, I.: Psychologie a sociologie řízení, Praha 2002 Bělohlávek, F. - Šuleř, O. - Košťan, P.: Management, Olomouc 2001 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi, Computer Press Brno 2008 Buckley, R. Caple, J.: Trénink a školení, Brno 2004 Donelly, J. H. - Gibson, J. L. - Ivancevich, J. M.: Management, Grada 1997 Fischer-Epe, M.: Koučování, Portál Praha 2006 Fišer, R. Plamínek, J.: Řízení podle kompetencí, Grada 2005 Forsyth, P.: Jak motivovat lidi, Praha 2000 Hayes, N.: Psychologie týmové práce, Portál Praha 2005 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, Grada 2006 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách, Grada 2007 Plamínek, J.: Tajemství motivace, Grada 2007 Prokopenko, Joseph Kubr, Milan a kol.: Vzdělávání a rozvoj manažerů, Praha 1996 Provazník, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy, Grada 1997 Robbins, S. - Coulter, M.: Management, Grada 2004 Stýblo, J.: Efektivní manažer, Montanex 1993 Štěpaník, J.: Umění jednat s lidmi, I., II., III. Grada 2003, 2005, 2008 Šuleř, O.: Manažerské techniky I., II., III. Rubico Olomouc 1995, 1997, 2003 Terman, S.: Umění přesvědčit a vyjednávat, Grada 2002 ZÁVĚR Proč absolvovat modul Manažerské dovednosti, psychologie? V dnešní době neustále se zvyšující konkurence je jedním z charakteristických trendů úspěšnosti organizací přechod od funkčního řízení k procesnímu řízení společnosti. Zatímco funkční přístup předpokládá především disciplinu a takové kompetence pracovníků, které se vztahují pouze k omezeným aktivitám, procesní přístup vyžaduje daleko více kompetencí, zejména také schopnost efektivní týmové spolupráce. Rovněž nároky na pracovníky při uplatňování procesního přístupu se prohlubují. Podporuje se spoluzodpovědnost, což znamená, že pracovník už není zodpovědný pouze za své úkony, ale cítí se spoluzodpovědný za všechny činnosti v rámci celého procesu. Co by bylo platné, kdyby pracovník v jednom místě procesu pracoval bezchybně, kdyby jeho předchůdce či následník chyboval? Přechod k procesnímu řízení s sebou nese i zvyšující se nároky na kompetence řídících pracovníků. Na důležitosti nabývá stále více budování kultury v organizaci, za kterou jsou tito řídící pracovníci zodpovědní. Kurz je zaměřen na zvládnutí potřebných manažerských modelů, které se dají uplatnit při řízení. Zejména pak pro podnikatele menších a středních firem, které mají určité praktické zkušenosti v oblasti řízení, ale potřebují získat lepší přehled a souvislosti je kurz vhodným doplňkem jejich manažerské praxe. Významná nepochybně je i výměna zkušeností formou diskuze mezi účastníky kurzu. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 48

49 Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. E U R O P E A N C U R R I C U L U M V I T A E F O R M A T OSOBNÍ ÚDAJE Jméno Ladislav Šiška Národnost ladislav.siska@gmail.com česká Datum narození PRACOVNÍ ZKUŠENOSTI Od do název a adresa zaměstnavatele Hospodářská komora Jihlava obor expert modulu Finanční řízení a controlling projektu Excelentní manažer malé a střední firmy Od do název a adresa zaměstnavatele obor hlavní náplň práce 2008 současnost Katedra ekonomických studií Vysoké školy polytechnické Jihlava, Tolstého 16, Jihlava Výuka předmětů Manažerské účetnictví, Controlling příprava pilotního modulu, e-learning a prezenční výuka 49 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

50 Od do název a adresa zaměstnavatele obor 2004 současnost Katedra podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity, Lipová 41a, Brno Výuka předmětů Manažerské účetnictví, Controlling Od do název a adresa zaměstnavatele daňový poradce ev. č v advokátní kanceláři Kocián Šolc Balaštík, Jindřišská 34 (nyní Jungmannova 24), Praha 1 DOSAŽENÉ VZDĚLÁNÍ rok ukončení 2006 škola Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta obor Podniková ekonomika a management titul Ph.D. rok ukončení 2002 škola VŠE Praha, Fakulta financí a účetnictví obor Účetnictví a finanční řízení podniku titul Ing. rok ukončení 1998 škola VŠE Praha, Fakulta financí a účetnictví obor Finance titul Ing. PUBLIKAČNÍ ČINNOST Šiška, L., Lízalová, L. Výběr ekonomických ukazatelů pro měření dlouhodobé výkonnosti podniku. Journal of Competitiveness. 2011, roč. 2, č. 1, s Šiška, L. Analysis of the financial performance of enterprises based in the Vysočina region. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendeleianae Brunensis. 2011, Vol. 59, Is. 4, s Šiška, L., Šišková, Z. The Relationship between the Applied Performance Measurement and the Financial Prosperity of the Company. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, 2010, Volume 10, Is. 1, s Hradecký, Mojmír - Lanča, Jiří - Šiška, Ladislav. Manažerské účetnictví. Praha: Grada, s. ISBN Šiška, Ladislav. Vybrané kapitoly z controllingu. Masarykova univerzita, s. ISBN MATEŘSKÝ JAZYK český Prohlašuji, že výše uvedené údaje jsou správné a úplné a vyplývá z nich, že mám 14 let lektorské praxe. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 50

51 Modul FINANČNÍ ŘÍZENÍ A CONTROLLING 51 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

52 VÝUKOVÉ METODY Základní výukovou metodou je postupný praktický rozbor veřejně dostupných dat finančních výkazů obchodní společnosti, pro kterou účastníci školení pracují. Problematika vnitřního ekonomického řízení je pak představována na fiktivním modelovém výrobním podniku, na jehož pozadí se studenti seznámí se základními postupy rozpočtování, kalkulování nákladů a jejich controllingu. Nedílnou součástí kurzu jsou četné elearningové materiály a testy, na kterých si studenti interaktivně ověří, do jaké míry zvládli a zažili probíranou látku. CÍLE KURZU Ústředním cílem modulu je pochopení obsahu a vzájemných souvislostí hlavních finančních výkazů podniku, obsahu finančního řízení a úloze controllingových nástrojů typu plánování, rozpočtování a kalkulací. Konkrétní cíle modulu Finanční řízení a controlling spočívají v: osvojení si obsahu a souvislostí trojice hlavních podnikových výkazů (rozvaha, výsledovka, peněžní toky); zvládnutí finanční analýzy podnikových výkazů vč. horizontálního, vertikálního rozboru a rozboru obvyklých poměrových ukazatelů ziskovosti, aktivity, likvidity a zadluženosti; seznámení se se základními principy finančního řízení, které tvoří plánování a rozpočtování budoucích žádoucích stavů a jejich následném neustálé konfrontování s reálným vývojem veličin sledovaných v účetnictví; seznámení se s principy vnitropodnikového ekonomického řízení, vč. schopnosti definovat základní ekonomickou strukturu středisek, prostřednictvím kterých se v podniku řídí náklady a případně další ekonomické veličiny; dovednosti sestavit kalkulace nákladů výrobků a rozpočty jak režijních nákladů středisek tak celopodnikové rozpočty v podobě předobrazu hlavních výkazů rozvahy, výsledovky a rozpočtu peněžních toků; ovládnutí základních postupů evidence nákladů v nákladovém účetnictví, zejména schopnosti zorientovat se v účetním systému a získat z účetních dat informace pro manažerské rozhodování, vč. reportingu těchto informací vlastníkům, mateřským společnostem a dalším zainteresovaným subjektům; pochopení základních metod investičního rozhodování. CÍLOVÁ SKUPINA Modul je primárně určen pro manažery bez ekonomického vzdělání, kteří řídí podniky s právní formou obchodní společnosti nebo družstva, nikoliv však živnostníky fyzické osoby nevedoucí účetnictví. OBSAH MODULU FINANČNÍ ŘÍZENÍ A CONTROLLING Modul je tvořen sedmi tématy. V následujícím textu jsou detailněji pojednána první dvě úvodní témata. Zbývající jsou pouze načrtnuta pro představu jejich přibližného obsahu. Ten navíc může být individuálně změněn, tak aby co nejvíce respektoval potřeby klientů. Výklad zahajují základy účetnictví, protože bez základního pochopení účetnictví není možné realizovat finanční řízení. Důraz není kladen na vlastní účtování, ale na výsledek účetního zobrazení v podobě účetních výkazů rozvahy, výsledovky a peněžních toků. Při výuce jsou používány výkazy ze sbírky listin konkrétního podniku a na nich demonstrována jednak obvyklá struktura finančních výkazů, jednak způsob jejich rozboru metodami finanční analýzy. Druhou relativně ucelenou oblast témat představuje finanční řízení, jeho obsah a nástroje, které má k jeho provádění k dispozici finanční ředitel. Z nástrojů je největší pozornost věnována nástrojům vnitropodnikového controllingu, mezi které lze zařadit kalkulace, rozpočty, rozbory a reporting odchylek skutečných a žádoucích stavů. Z témat se strategičtějším dlouhodobým horizontem je pozornost věnována zejména otázce časové hodnoty peněz a jejímu odrazu do metod hodnocení efektivnosti investic. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 52

53 1. ZOBRAZENÍ PODNIKU V ÚČETNÍM MODELU Výukové cíle: Po prostudování bude absolvent schopen: Vymezit podstatu a hlavní principy účetního zobrazení podniku a jeho činnosti. Rozlišovat mezi stavovými a tokovými ekonomickými veličinami. Vyjmenovat hlavní položky finančních výkazů (=účetní závěrky). Přiblížit rozdíl mezi akruální a peněžní bází uplatněnou v účetnictví. Finanční řízení, které nese tento modul ve svém názvu, není ničím jiným než řízením podniku pomocí peněžně (=finančně, ekonomicky) vyjádřených údajů. Hlavním nástrojem shromažďování, třídění a agregace takových údajů je přitom účetnictví (dříve označované za podvojné účetnictví), které některé prameny dokonce označují za esperanto businessu. Máme-li při finančním účetnictví využívat údajů účetnictví, musíme se alespoň v hrubých rysech seznámit s jeho obsahem. Účetní model Účetnictví je modelem, jenž usiluje o zobrazení veškerého podnikového dění v penězích. Jako každý model tedy i účetnictví představuje zjednodušenou realitu, jež je postavena na celé řadě omezujících předpokladů. V případě účetního modelu patří k nejdůležitějším z nich tzv. princip opatrnosti, jenž od podniku žádá, aby veškeré realizované, ale i potenciální ztráty byly zachyceny v účetnictví, zatímco potenciální zisky jsou zachyceny teprve v okamžiku jejich realizace. Podobně se princip opatrnosti promítá i do hlavních zásad oceňování, kdy pro většinu transakcí platí, že jsou oceněny tzv. historickými cenami, tj. cenami, za které se prokazatelně uskutečnily. Kdyby se později ukázala sjednaná cena jako neodůvodněně vysoká, bude ocenění předmětného majetku v souladu s principem opatrnosti v účetnictví sníženo, zatímco v opačném případě růstu tržní ceny na cenu, za kterou byl majetek pořízen, nebude ocenění v účetnictví změněno. Jinak řečeno, princip opatrnosti se promítá do skutečnosti, že ocenění majetku v účetnictví představuje svého druhu minimální hodnotu, kterou má podnik. Dalším důležitým předpokladem skrytým za účetním modelem je princip trvalé existence podniku (going concern). Účetní model tedy předjímá, že podnik bude dlouhodobě fungovat. Jestliže bylo konstatováno, že účetní hodnota podniku představuje určité minimum, pak toto minimum ovšem předpokládá trvalý chod daného podniku, nikoliv např. jeho likvidaci, či nucenou likvidaci, při které se likvidační zůstatek může ukázat i pod účetní hodnotou. Není smyslem této publikace rozebrat všechny účetní principy. Posledním, kterého se dotkneme, je princip dokladovosti. Každá transakce je zobrazena v účetnictví jedině na základě účetního dokladu, který obsahuje veškeré náležitosti vč. podpisových záznamů osob odpovědných za uskutečnění účetního případu, věcnou správnost transakce a její zaúčtování. Přesto může z řady důvodů dojít k tomu, že skutečnost se odchýlí od účetních stavů, a proto všechny položky majetku a závazků zachycené v účetnictví podléhají alespoň jednou do roka inventarizaci, při které je ověřena shoda účetních stavů s realitou. Účetní podvojný pohled na svět Základem účetnictví je podvojný pohled na podnikovou realitu. Ten v prvé řadě odráží rozvaha (=bilance), jež je prvním z trojice hlavních účetních výstupů pojednávaných níže. Rozvaha zachycuje statický, okamžikový snímek podnikového majetku na jedné straně (aktiv) a na druhé straně zdrojů jeho financování (pasiv), jež podávají informaci o tom, komu patří majetek 53 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

54 zobrazený v aktivech. Jelikož v rozvaze zachycujeme popsaným podvojným pohledem ten stejný majetek pouze jednou z pohledu jeho podstaty v aktivech, podruhé v pasivech z pohledu, zda jej vlastní předmětný podnik (vlastní kapitál), nebo jeho věřitelé (dluhy) musí se úhrn všech majetkových hodnot (aktiv) rovnat hodnotě všech zdrojů jeho financování (pasiv). Rozvahu je teoreticky možné sestavovat v kterýkoliv okamžik účetního období, jímž bývá zpravidla kalendářní rok 1. Výsledkem by byla početná série rozvah podniku stvořená však za cenu značných administrativních nákladů. V praxi se proto sestavuje pouze zahajovací rozvaha na začátku období, která se rozvede na samostatné účty, kde se v průběhu účetního období zachycují jednotlivé transakce, a na konci účetního období je z jejich údajů sestavena konečná rozvaha. Zahájení a konec účetního období jsou dva významné okamžiky, ke kterým jsou sestaveny rozvahy. Mezi nimi však v podnicích probíhá celá řada podnikových procesů, tvořených řadou činností, jimiž podniky přetvářejí v četných transakcích vstupy od dodavatelů do podoby výstupů pro své zákazníky. Jinými slovy podnikem protečou různě objemné toky peněžně vyjádřených užitků a jejich spotřeby, jak ukazuje schéma na obr. 1. V něm je zachycen běh času od zahajovací rozvahy po konečnou a v šedém rámečku rozebrán přírůstek vlastního kapitálu podniku za účetní období, kterému se říká výsledek hospodaření. Výsledkem hospodaření může být zisk, nebo ztráta, dalo by se říci též zbohatnutí, resp. zchudnutí podniku. Rovnice rovněž napovídají, že zisk se projevuje buď zvýšením podnikových aktiv, nebo snížením dluhů. V případě ztráty jde naopak o pokles podnikových aktiv za účetní období nebo zvýšení dluhů. Jako správný podnikatelský subjekt usiluje každá obchodní společnost, resp. družstvo vytváření zisku, tj. své obohacení. Účetnictví proto věnuje značnou pozornost tvorbě zisku v samostatném výkazu zisku a ztráty (=výsledovce). Ta zobrazuje jako výnosy přírůstky majetku (např. přírůstky pohledávek při uzavření obchodu, v hotovosti inkasované tržby apod.) a snižování dluhů (např. prominutí dluhu). Protipólem výnosů jsou náklady, které vyjadřují při tvorbě výnosů spotřebovaný majetek (např. spotřebovaný materiál, energie, opotřebení strojů) a nárůsty dluhů (např. závazky za zatím nevyplacené mzdy dělníkům za odvedenou práci). Závěrem k výsledovce připomeňme šedý obdélník na obr. 1, jenž vyjadřuje dění za celé účetní období. Jinými slovy, výnosy a náklady vyjadřují toky za účetní období, nikoliv stavy k jeho začátku a konci. 1 Zákon o účetnictví umožňuje i hospodářský rok, kterým je dvanáct po sobě jdoucích kalendářních měsíců začínajících jiným dnem než 1. ledna. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 54

55 Obr. 1 Souvislost rozvahových stavů a toků výnosů a nákladů Zdroj: Autor. Pouze v zájmu úplnosti dodejme, že pro účetní účely je poslední rovnice v rámečku upravována tak, aby všechny její prvky byly kladné, tj. do podoby Aktiva Náklady Dluhy Výnosy Uvedená rovnice zachycuje v obecném vyjádření základní postup, kterým se rozdělí rozvaha na soustavu účtů aktivních a pasivních a doplní se účty pro tokové veličiny nákladů a výnosů, jak ukazuje obr. 2. Současně poukazuje na podstatu podvojného účetního zápisu. Protože rovnice vznikla z úprav konečné a zahajovací rozvahy, stejně jako pro obě rozvahy musí tedy i pro každý jednotlivý účetní zápis platit podvojnost, kdy změna na jedné straně účtu se souvztažně musí projevit ve stejné změně na opačné straně jiného účtu, aby rovnice neustále platila. Účetní pro názornost užívají k zobrazení T formu účtu a za účelem vzájemné domluvy o souvztažnosti zaúčtování předmětného účetního zápisu používají pro označení stran dotčených účtů termíny Má Dáti a Dal. Podobně jako aktiva a pasiva, také Má Dáti, resp. Dal je terminus technicus účetní mluvy bez jakékoliv konkrétní vazby na češtinářský podtext, který tato slova mohou ohledně svého obsahu evokovat. Jinými slovy Má Dáti neznamená automaticky pohledávku, Dal splacený dluh apod. Obr. 2 Princip souvztažného podvojného účetního zápisu. Zdroj: Autor. 55 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

56 Hlavní položky rozvahy Rozvaha již byla představena jako soupis majetku na straně aktiv a zdrojů jeho financování (údajů komu aktiva patří) na straně pasiv. Zmíněna však nebyla zásadní skutečnost, že rozvaha zobrazuje pouze majetek, který je ve vlastnictví účetní jednotky. Jinými slovy v rozvaze nenalezneme např. pronajatý majetek, který sice podnik užívá, ale nevlastní. Kromě toho však také v rozvaze nenalezneme celou řadu zpravidla nehmotných aktiv, která nelze vlastnit! Příkladem mohou být různé znalosti v hlavách zaměstnanců podniku, zkušený management, tajené know-how, vnitřně vytvořený speciální software, znalost zákazníků, databáze jimi uskutečněných nákupů, znalost dodavatelů vstupů do podnikového procesu, jedinečné organizační uspořádání podniku, podniková kultura, motivovanost pracovníků apod. Soudobá literatura tyto složky někdy označuje za lidský, vztahový, organizační a sociální kapitál. 2 Skutečnost, že nejsou zobrazeny v účetnictví je pak považována za největší slabinu účetnictví a současně za důvod, proč se tržní hodnota společností typu Microsoft, Google, či Nokia silně liší od účetní hodnoty jejich aktiv. Hlavní položky rozvahy připomíná obr. 3 vč. tzv. bilanční identity (aktiva=pasiva), jež je odrazem podvojného účetního pohledu. obr. 3 Konečná rozvaha podniku Zdroj: Autor dle vyhlášky 500/2002 Sb. Z obrázku 3 je zřetelné, že majetek (aktiva) je v rozvaze členěn na dvě zásadně odlišné podskupiny. První představuje dlouhodobý majetek (označován též za stálá aktiva), jehož charakteristickým rysem je skutečnost, že v podniku přetrvává delší dobu než jedno účetní období a postupně se při provozu podniku opotřebovává. Roční míru opotřebení vyjadřují náklady v podobně odpisů, jejichž postupné kumulaci za dobu používání se říká oprávky. Příkladem dlouhodobého majetku mohou být výrobní stroje, haly a další výrobní prostředky s životností delší jednoho roku. Z účetně technického pohledu by bylo obtížné evidovat každou drobnou věc jako dlouhodobý majetek, a proto si účetní jednotky určují hranici, od které budou dlouhodobý majetek evidovat. Tato hranice se často stanoví v návaznosti na zákonnou úpravu daňového základu na 40 tis. Kč pro dlouhodobý hmotný majetek a 60 tis. Kč pro nehmotný majetek, byť rozhodnutí o rozhodné výši ocenění pro účetní účely zůstává podniku. 2 Označení kapitál zde není z účetního pohledu správné, ovšem v teorii i praxi je poměrně zaužívané. Jeho původ přišel z teoretické ekonomie, která pod kapitálem rozumí kumulované výrobní prostředky, které byly v minulosti investovány místo toho, aby byly hned po vytvoření spotřebovány. V podobném vnímání představuje lidský, vztahový či sociální kapitál odraz v minulosti učiněných "investic" do jejich rozvoje, nikoliv účetní údaj o tom, komu patří aktiva. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 56

57 Druhou významnou složku aktiv tvoří oběžná aktiva. Svůj název odvozují od skutečnosti, že se jedná o krátkodobé složky podnikového majetku, jež během podnikové činnosti obíhají, tj. mění se jedna v druhou. Názorně to pro výrobní podnik naznačuje obrázek 4. Na začátku cyklu podnik nakoupí za hotové materiál a jeho aktivum v podobě finančního majetku se tak změní do podoby zásob nakoupeného materiálu. Materiál podnik následně vydá do spotřeby ve výrobě společně s výrobním příkazem vyrobit z něj konkrétní počet výrobků. Do podoby hotových výrobků přetvořená nedokončená výroba je poté prodána zákazníkovi na fakturu a podniku tak vzniká pohledávka za zákazníkem. Poté co zákazník uhradí fakturu, podniku se vrací finanční prostředky a koloběh oběžných aktiv se uzavírá. Každá otočka je samozřejmě v ideálním případě spojena s obohacením podniku, tj. s dosažením zisku z daného obchodu. Logickým důsledkem je pak snaha podniku o to, aby oběžná aktiva obíhala co nejrychleji a podnik tak dokázal kumulovat co největší počet dílčích zisků z každé otočky oběžných aktiv. Současně je třeba podotknout, že popsaných cyklů probíhá v podniku souběžně několik, a proto oběžná aktiva téměř v každém okamžiku nalezneme ve všech fázích cyklu, nejen v jediné, jak bylo zjednodušeně popsáno. Obr. 4 Koloběh oběžného majetku v podniku Zdroj: Autor Na straně pasiv vychází na obr. 3 hlavní členění na zdroje vlastní a cizí. Vlastní kapitál je peněžním vyjádřením, jaký z aktiv připadá přímo podniku. Zdůrazněme podniku, nikoliv přímo jeho vlastníkům, protože z právního pohledu obchodní společnost je právnická osoba způsobilá vlastnit majetek a zavazovat se v závazkových vztazích. Jinými slovy, vlastní kapitál říká, jaké bohatství vlastní v úhrnu tato právnická jednotka a teprve její valná hromada může v souladu se zákonnými pravidly rozhodnout, že část ze svého majetku rozdělí a vyplatí svým vlastníkům. Jednotlivé složky vlastního kapitálu jsou patrné z obr. 3. Za zmínku v něm stojí zejména šedě podbarvená položka "výsledek hospodaření běžného účetního období", jež představuje zisk/ztrátu po zdanění, bude se shodovat s konečným údajem výkazu zisku a ztráty (výsledovky viz níže) a říká, jak za sledované účetní období podnik zbohatnul/zchudnul. Rozvahovou stranu pasiv doplňuje do celku cizí kapitál. Členěn bývá podle zbytkové doby splatnosti na dlouhodobý a krátkodobý. Jak název napovídá, zachycuje dluhy podniku jako dlužníka vůči jeho věřitelům. Stejně jako v případě vlastního kapitálu i zde platí, že se jedná o souhrnné peněžní vyjádření objemu dluhů. Jinými slovy nelze tvrdit, že věřiteli připadá např. konkrétní položka z aktiv, ledaže by měl svou půjčku zajištěnu právě tímto majetkem, což však z rozvahy přímo nevyčteme. Hlavní položky výkazu zisku a ztráty (=výsledovky) Název výkazu zisku a ztráty (=výsledovky) jasně vypovídá o jeho podstatě, kterou je vyjádření toku přírůstků a úbytků bohatství za účetní období. Hlavní položky jeho struktury zachycuje obr MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

58 Obr. 5 Zjednodušená struktura výkazu zisku a ztráty Zdroj: Autor dle vyhlášky 500/2002 Sb. Struktura výkazu byla na obr. 5 záměrně zredukována proti zákonné úpravě, kde se vyskytuje ještě celá řada dílčích položek tvorby provozního výsledku hospodaření a také výsledek mimořádných, jednorázových, nečekaných událostí. Obr. 5 také současně zachycuje tzv. druhové členění výsledovky, které bývá podniky preferováno na úkor účelového členění běžného v anglosaských zemích. S vědomím uvedených zjednodušení proberme hlavní položky. Tržby jsou zachyceny odděleně jednak za zboží přeprodávané podnikem dále v nezměněném stavu, jednak za výrobky a služby vytvořené vlastní činností podniku. Proti tržbám se staví náklady na prodané zboží, resp. výrobní spotřeba (materiál, energie, nakoupené služby). Po odečtení zmíněných nákladů od tržeb dojdeme k saldu tzv. přidané hodnoty. Jde o saldo, kolik hodnoty podnik do okolí dodal minus kolik z okolí spotřeboval. Na okraj poznamenejme, že kumulací přidaných hodnot za všechny podniky zjišťují národohospodáři výši hrubého domácího produktu národního hospodářství. Pro podnikové účely jde o ukazatel toho, kolik podnik dokázal se svých tržních příležitostí vyprodukovat hrubého efektu, jenž si nyní může vnitřně použít na pokrytí mezd svých zaměstnanců (vč. odvodů na povinná pojistná na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění placená zaměstnavatelem jde o tzv. osobní náklady), úhradu opotřebení strojů v daném účetním období vyjádřenou odpisy. Po zohlednění dalších položek typu zisku/ztrát z jednorázových prodejů majetku, či dopadu změn stavu některých účetních rezerv a dalších opatrnostních účetně technických prostředků dojdeme k provoznímu výsledku hospodaření. Ten vypovídá o efektivitě hospodaření v oblasti hlavní činnosti, ke které byl podnik zřízen. Kromě hlavní činnosti každý podnik vykonává i celou řadu finančních transakcí od plateb úroků z úvěrů, přes obchodování s cennými papíry až po platby pojistného a podobné finanční náklady. Jejich výsledek dává dohromady finanční výsledek hospodaření. Součet provozního a finančního výsledku hospodaření snížený o daně tvoří výsledek hospodaření za běžnou činnost a po úpravě o výsledek mimořádných položek pak výsledek hospodaření za běžné období, jenž se musí shodovat s výsledkem hospodaření z konečné rozvahy. Z uvedeného důvodu je na obr. 5 a 3 šedě zvýrazněn. Specifickou položkou je změna stavu zásob vytvořených vlastní činnosti. Jedná se odraz specifického účetního postupu o výrobě, jenž je předepsán českými účetními standardy a také většinou účetních MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 58

59 standardů kontinentální Evropy 3. Kladná hodnota změny stavu zásob vytvořených vlastní činností říká, jaká část nákladů, které jsou vykázány v položkách nákladů, byla spotřebována v souvislosti s vytvářením výrobků, které dosud nebyly prodány. Jinými slovy, kladná změna stavu zásob vytvořených vlastní činností (výrobky, nedokončená výroba, polotovary) neguje část nákladů a vyvádí je do hodnoty zásoby vykázaných v rozvaze jako aktivum, jež bude prodáno v příštích účetních obdobích. Záporná hodnota změny stavu naopak udává hodnotu nákladů, které byly spotřebovány v souvislosti s výrobou zásob výrobků/služeb, které byly prodány teprve v tomto běžném období, ačkoliv ke spotřebě nákladů došlo již v předchozím účetním období. Výkaz peněžních toků jako odraz peněžní báze Výkaz peněžních toků doplňuje rozvahu a výsledovku. Podobně jako výsledovka má tokový charakter, tj. udává toky za období. Zatímco výsledovka však zobrazuje přírůstky výnosů a spotřebu nákladů na tzv. akruální bázi - tedy bohatnutí, příp. chudnutí podniku bez ohledu na to, zda zbohatnutí bylo v podobě přírůstku peněz, či přírůstku zásob, nebo přírůstku pohledávek apod. - výkaz peněžních toků udává, kolik peněžních prostředků připlynulo a odplynulo z podnikových pokladen a bankovních účtů podniku. Jedná se o tzv. peněžní bázi příjmů a výdajů peněžních prostředků. Shrneme-li, pak v souvislosti s akruální bází hovoříme o výnosech/nákladech podniku. V souvislosti s peněžní bází o příjmech/výdajích peněžních prostředků. Rozdíl obou klasifikací lze ukázat např. na vystavení faktury odběrateli. V okamžiku vystavení se bude jednat o výnos, neboť zákazník se v platné kupní smlouvě podniku zavázal zaplatit a podniku tak vznikla pohledávka za zákazníkem. Nebude se však jednat o příjem, protože peněžní prostředky zatím zákazník nezaplatil. Na konci doby splatnosti zákazník zaplatí a v ten okamžik bude jeho platba představovat příjem, nebude se však jednat o výnos, neboť ten již byl zaúčtován v době, kdy podnik bohatnul, tj. uzavřel se zákazníkem obchod. Peněžní toky se obvykle vyjadřují v podobě tří sald, jak ukazuje obr. 6. Prvním je peněžní provozní peněžní tok. Na obr. 6 je sestaven méně běžnou tzv. přímou metodou, zatímco oficiální výkazy obvykle preferují tzv. nepřímou metodu sestavení vycházející z úprav výsledku hospodaření o nepeněžní operace. Provozní peněžní tok by měl být pro každý podnik kladný, protože vyjadřuje, jak se podniku vrací v placených tržbách za jeho výrobky a služby investice do dlouhodobých stálých aktiv. Výdaje na pořízení nových stálých aktiv naopak nalezneme v investičním peněžním toku. Pro rozvíjející se podnik platí, že oblast investičního peněžního toku bude vykazovat záporné hodnoty. Hrubé pravidlo říká, že průměrné investiční saldo by mělo dosahovat hodnot vyšších, než jsou odpisy v daném roce, tj. podnik by měl nahrazovat opotřebený dlouhodobý majetek investicemi do majetku nového. Přirozeně je třeba přihlédnout ke specifikám odvětví, kdy zejména u majetku s dlouhodobou životností může docházet k investicím ve vlnách přesahujících i několik účetních období. Peněžní tok z financování pak udává, jak podnik financoval svou činnost. Zejména podle rozsahu investiční činnosti může nabývat kladných i záporných hodnot. Kladné hodnoty značí, že podnik čerpá úvěry, či přijímá vklady od svých vlastníků. Záporné hodnoty vyjadřují naopak situaci, kdy podnik splácí a vrací svým investorům jejich finanční prostředky. 3 Položku nenalezneme v anglosaských výkazech, tedy ani ve výkazech mezinárodního finančního výkaznictví. Tyto uplatňují tzv. realizační pojetí výsledku hospodaření, které do nákladů připouští pouze náklady čerpané na prodané (nikoliv také vyrobené a neprodané, či právě vyráběné a neprodané) výrobky. 59 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

60 Obr. 6 Struktura výkazu peněžních toků Zdroj: Autor dle vyhlášky 500/2002 Sb. K peněžním tokům dodejme, že souhrn všech peněžních toků reprezentuje celkový roční přítok/odtok peněžních prostředků do/z podniku. Ve vztahu k rozvaze proto musí platit vazby, které jsou rovněž zaznačeny na obrázku 6 šedým podbarvením. Ze zahajovací rozvahy převzatý počáteční stav peněžních prostředků sečtený se všemi druhy peněžních toků musí odpovídat konečnému stavu peněžních prostředků, jaký bude vykázán v konečné rozvaze. Shrneme-li, účelem výkazu peněžních toků je poskytnout informaci o vývoji peněžních prostředků, tedy údaje vyjádřené na peněžní bázi. Účelem výsledovky je naopak na akruální (=přírůstkové) bázi co nejpřesněji vyjádřit, o kolik podnik zbohatnul za dané období, a to bez ohledu na to, zda přírůstek bohatství byl v hotových penězích nebo v podobě přírůstku nějakého druhu nepeněžního majetku. 2. FINANČNÍ ŘÍZENÍ Výukové cíle: Po prostudování bude absolvent schopen: Vymezit podstatu a hlavní cíle finančního řízení. Chápat souvislosti hlavních oblastí finanční analýzy, jakými jsou ziskovost, aktivita, zadlužení a v neposlední řadě likvidita podniku. Číst v podnikových finančních výkazech a představit si pravděpodobnou podstatu transakcí, které jsou za vykazovanými výsledky. Odlišit jednotlivé nástroje finančního řízení. Finančním řízením rozumíme řízení podniku pomocí veličin, které jsou vyjádřené v peněžních jednotkách. Jako každé jiné řízení spočívá finanční řízení ve stanovení cílů, plánování cest jejich dosažení, rozhodování o volbě konkrétních cest, jejich realizaci a neustálé kontrole, zda se zvolenou cestou podnik přibližuje vytýčenému cíli. Náplň finančního řízení a jeho institucionalizace Nejvyšším manažerem odpovědným za finanční řízení bývá v obchodních společnostech finanční ředitel (financial director) označovaný v americké praxi jako CFO (chief financial officer), v tuzemské pak také jako ekonomický náměstek apod. K jeho pracovní náplni zpravidla patří: udržovat likviditu podniku, tedy přiměřené množství peněžních prostředků, se kterým je podnik neustále schopen splácet své splatné závazky; MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 60

61 usilovat o co nejvyšší zisk celého podniku tím, že maximalizace zisku bude přenesena do všech operativních činností podniku; zajišťovat pro chod podniku nezbytné finance od věřitelů a vlastníků oceňovat potenciální dopady investic do rozvoje podniku a spolupodílet se na výběru nejvhodnějších variant; optimalizovat daňové povinnosti podniku. Kromě vyjmenované pětice činností spojených s ekonomikou podniku bychom nalezli i celou řadu dalších podpůrných činností typu vedení účetnictví, jejichž výkon je nezbytný pro vlastní provádění ekonomického řízení. Ve větších podnicích nezvládne veškerou agendu finančního řízení a s ním spojeného účetnictví pouze finanční ředitel. Zřizuje si proto štáb specialistů, kteří jej při finančním řízení podporují. Nejčastěji k nim patří útvary financování (někdy též označováno anglickým treasury) a controllingu. Náplní prvního je zajišťovat likviditu a finance. Zadání pro controlling pak tvoří plánování, kontrola a reporting aktuálního stavu a zjištěných odchylek od něj. Vedle jmenovaných útvarů v podnicích zpravidla pod finančním ředitelem bývají účtárny vedené hlavním účetním. Historicky bývaly finanční útvary prvními částmi podniku, kde se uplatnilo využití výpočetní techniky pro automatizaci zpracování informací, a proto často ve štábu finančního ředitele nalezneme i IT oddělení. Cíl finančního řízení a vazba na finanční analýzu Cílem finančního řízení je udržet podnik v tzv. finančním zdraví. Za finančně zdravý bývá považován takový podnik, jenž dlouhodobě generuje co nejvyšší zisky (tj. bohatne a s ním bohatnou i jeho vlastníci) při podstupování tomu přiměřeného rizika a při udržení své neustálé schopnosti splácet vlastní splatné dluhy. Finanční kondici prokazuje podnik v prvé řadě prostřednictvím svých finančních výkazů, tj. již představené rozvahy, výsledovky a přehledu peněžních toků. Všechny subjekty zainteresované na existenci a výsledcích podniku 4 proto pečlivě zkoumají obsah jeho finančních výkazů. Zpravidla přitom uplatňují postup označovaný za finanční analýzu. Finanční analýza (=finanční rozbor) je soubor postupů, jejichž cílem je posoudit finanční zdraví podniku. Prvými kroky, kterými se obvykle zahajuje, spočívají v rozboru časových řad údajů z podnikových výkazů - tzv. horizontální finanční analýza - aby uživatel určil základní trendy, které se meziročně projevují v hospodaření podniku. Druhým krokem bývá vertikální finanční analýza, která spočívá v posouzení proporcí jednotlivých složek na celkovém majetku, resp. celkových tržbách v případě nákladů a výnosů. Z pohledu dalšího výkladu nás bude zajímat zejména třetí krok, kterým bývá konstrukce poměrových ukazatelů nad údaji finančních výkazů, a to zpravidla z následujících oblastí: ziskovost (=rentabilita, rendita) vyjadřující podíl zisku jako efektu ze zapojeného kapitálu; aktivita vyjádřená počtem obrátek majetku podniku za účetní období; zadluženost zachycující poměry mezi vlastním a cizím kapitálem podniku; likvidita poměřující stav prostředků použitelných k placení se stavem splatných dluhů. 4 Anglosaská literatura hovoří v té souvislosti o tzv. stakeholders. Jsou jimi v prvé řadě vlastníci a věřitelé společnosti, kteří jí poskytli finanční prostředky. Eminentní zájem na existenci podniku však mají samozřejmě i její výkonní zaměstnanci, manažeři, dodavatelé vstupů, odběratelé podnikových výkonů, komunita v okolí podniku, stát se svými fiskálními zájmy, různá hnutí dotčená činností podniku apod. 61 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

62 Obvyklé poměrové ukazatele ziskovosti Ziskovost (=výnosnost, rentabilita, profitability) je obecně definována jako podíl zisku a kapitálu, jenž byl používán k jeho vytvoření. Ziskovost tedy vyjadřuje, s jakou efektivitou podnik používal svěřené prostředky vlastníků a věřitelů. Jednotlivé ukazatele ziskovosti se liší podle toho, jaký druh zisku (před zdaněním, po zdanění, před úroky a zdaněním apod.). Dalším rozdílem bývají doporučení ohledně konstrukce jmenovatele. Tím je stav kapitálu z rozvahy, který je vždy k určitému datu a tak se nabízí legitimní otázka, zda použít počáteční stav kapitálu, konečný stav, jejich průměr, případně průměrné stavy kapitálu během účetního období, jsou-li známy apod. Jako nejvhodnější se pravděpodobně jeví stav kapitálu na začátku období (viz. např. Damodaran, 2007), kdy podobným způsobem např. vyčíslujeme úrokovou míru z vkladu u banky. V případě velkých změn v aktivech naopak najdeme argumenty spíše ve prospěch nějakého typu průměru apod. Nejběžnějším ukazatelem souhrnné ziskovosti bývá rentabilita aktiv (ROA, Return on assets): ROA Provozní zisk aktiva ( netto ) Rentabilita aktiv vyjadřuje celkovou hospodářskou sílu podniku. Říká, kolik korun přinese jedna koruna aktiv používaných podnikem. Některé prameny doporučují do čitatele dosazovat místo provozního zisku tzv. EBIT (Earnings before interests and taxes) konstruovaný jako zisk před zdanění zvýšený o "zdaněné" úroky, tj. úroky násobené rozdílem (1sazba daně z příjmů právnických osob). Podle našich zkušeností zpravidla nebývá rozdíl mezi výsledky oběma způsoby konstruované ROA zásadní. Zásadní rozdíly spíše vykazují různá odvětví ekonomiky. Pro české podniky lze nalézt orientační údaje o průměrné za odvětví na stránkách Ministerstva průmyslu a obchodu (MPO) 5. Z nich plyne, že průměrná ROA v roce 2010 činila 6,80% v průmyslových a 5,11% ve službách, nicméně v některých odvětvích jako "Výroba pryž. a plastových výrobků" se pohybovala nad 17%. Zatímco ziskovost aktiv vyjadřuje zhodnocení veškerého kapitálu, rentabilita vlastního kapitálu (return on equity, ROE) ukazuje, jak je zhodnocován vlastní kapitál podniku a tedy prostředky vložené do podnikání zkoumaného podniku jeho vlastníky. Definiční vzorec ROE vypadá následovně: ROE Zisk po zdanění vlastní kapitál Rentabilita vlastního kapitálu bývá u finančně zdravé společnosti číselně vždy vyšší než rentabilita aktiv. Odráží tak skutečnost, že podnik společně se svými vlastníky podstupuje nejvyšší riziko (v případě úpadku jsou věřitelé uspokojeni před vlastníky), a proto by za to měl být vlastní kapitál také nejvíce odměňován. Ukazují to též údaje MPO, dle kterých průměrné hodnoty v roce 2010 za průmyslová odvětví činily 11,49% a za služby 8,31%. Více než jednorázové roční údaje ovšem napoví dlouhodobější řady, protože zejména po vypuknutí finanční krize v roce 2008 se řada podniků ocitla ve ztrátách a vykazuje záporné hodnoty rentability. Posledním ukazatelem ziskovosti, který si uvedeme, bude ziskovost tržeb (ROS, return on sales): ROS Zisk po zdanění Tržby 5 Blíže viz MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 62

63 Někdy se tento ukazatel rovněž nazývá ukazatelem ziskové marže, jelikož vyjadřuje, kolik haléřů zisku vyprodukuje jedna koruna tržeb. Meziodvětvově vykazuje značné rozdíly (záhy ukážeme proč) od pár procent až k hodnotám přes 20% v odvětvích typu telekomunikačních činností, činností v oblasti nemovitostí, či těžbě a dobývání. Ukazatele aktivity Ukazatelé aktivity informují o míře zapojení majetku podniku do tvorby výkonů, za které podniku platí jeho zákazníci. Aktivita se vyjadřuje buďto obrátkovostí, tj. kolikrát do roka se otočí jedna koruna investovaná do konkrétního druhu majetku, nebo dobou obratu, což je převrácená hodnota obrátkovosti, jež po vynásobení počtem dnů v roce říká, kolik dnů bude investovaná koruna vázána v daném druhu majetku. Příkladem obrátkovosti může být obrat aktiv, jenž bývá definován: obrat aktiv tržby aktiva Opět mohou být vedeny diskuse, zda aktiva mají být ze začátku období, či stav z konce období nebo jejich průměr apod. Stejně tak na stránkách MPO si můžeme všimnout značných rozdílů v obratu aktiv napříč odvětvími, kdy průměrná hodnota se sice pohybuje mírně nad 1,0, ovšem sahá od 0,12 pro "Dinnosti v oblasti nemovitostí" po trojnásobky ve velkoobchodě, jenž je méně náročný na vybavení kapitálem a umožňuje rychleji otáčet zásoby při nižších maržích. Naznačenou vazbu obratu aktiv a ziskovosti tržeb jasně ukazuje tzv. DuPontův rozklad rentability aktiv 6 : ROA Provozní zisk tržby x tržby aktiva ( netto ) ROS x obrat aktiv Z uvedeného vztahu je patrné, že vyšší ziskovosti aktiv je tedy možné dosáhnout buďto vyšší ziskovostí tržeb (vysokou marží za jedinečné výrobky a služby), nebo vyšší obrátkovostí aktiv (takto např. diskontní řetězce rychle točí při malé marži velké objemy zboží). Naše analýza desetiletých časových řad rentabilit přibližně tří stovek tuzemských podniků s nejvyšším průměrným ROA ukázala, že dlouhodobě úspěšné podniky se snaží kombinovat obě cesty, byť cesta vyšších marží se jeví preferovanější a pevnější zdroj konkurenční výhody, jak naznačuje rozdělení na obr. 7. Obr. 7. ROS a obrat aktiv u dlouhodobě nejziskovějších tuzemských podniků 6 Pro zajímavost dodejme, že Du Pontův rozklad zavedl v roce 1912 finanční ředitel společnosti Du Pont - Donaldson Brown (Chandler, 1977). 63 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY

64 Obrat aktiv (Assets Turnover) % 10% 20% 30% 40% 50% Rentabilita tržeb (ROS) Zdroj: Šiška, Kozáková (2012) Alternativně je možné aktivitu vyjadřovat dobou obratu. Pro námi zkoumaná aktiva by se jednalo o ukazatel doba obratu aktiv konstruovaný následovně: doba obratu aktiv 365 x aktiva tržby Ve srovnání s obratem aktiv je v případě doby obratu aktiv naopak snahou podniku co nejvíce zkrátit tuto dobu, po kterou je kapitál vázán v aktivech. Podobným způsobem jako pro aktiva by bylo možné konstruovat dobu obratu pohledávek: doba obratu pohledávek 365 x pohledávky tržby Podobné vzorce doporučují učebnice i pro řadu dalších položek oběžných aktiv (viz též oběh znázorněný na obr. 4) a závazků. Přesnější výpočet by však v těchto případech měl respektovat ocenění zkoumaných položek v čitateli. Jestliže tedy např. materiál vyjadřujeme v účetnictví v pořizovacích cenách a ne v tržních cenách jako pohledávky, poté by rovněž jmenovatel měl pracovat se stejně oceněnou veličinou nákladů na spotřebovaný materiál. Podobně bychom při výpočtu ukazatele doby obratu výrobků měli pracovat ve jmenovateli místo s tržbami raději s obratem strany MD účtu Změna stavu výrobků 7 atd. Cílem podniku přitom je minimalizovat doby, po které je majetek vázán v podobě oběžných aktiv, a naopak maximalizovat dobu, po kterou podnik čerpá úvěr od dodavatelů a ti mu tak pomáhají financovat jeho chod. Graficky tuto souvislost mezi co nejkratším tzv. finančním cyklem a ziskovostí ukazuje obr Nemáme-li přístup k detailním účetním informacím, pak uvedený údaj ze zveřejňovaných finančních výkazů nezískáme. To je důvod, proč učebnice pracují často pouze s tržbami, protože jiný tokový údaj vhodný k poměření s průměrnými stavy otáčeného majetku zkrátka není k dispozici. MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY 64

65 Obr. 8. Souvislost délky finančního cyklu se ziskovostí Zdroj: Autor. Schéma na obrázku 8 shrnuje situaci obchodního podniku, jenž nakoupil zboží za 80 tis. Kč, po 33 dnech se mu jej podařilo prodat odběrateli se ziskem 20 tis. Kč za 100 tis. Kč (tj. ROS činí v tomto případě 20%), které odběratel po 32 dnech skutečně zaplatil. Podnik tak měl vázáno ve zboží a posléze v pohledávce svých 80 tis. Kč po dobu 65 dnů. Z toho mu však s financováním po 20 dnů pomáhal jeho dodavatel tím, že posečkal podniku s platbou za odebrané zboží. Proto finanční cyklus (=cash-to-cash cycle) dosahoval 45 dnů, po které zásoby a pohledávky vázaly finanční zdroje podniku. Při stejných obchodech tedy podnik bude schopen realizovat 8 obrátek do roka a dosáhnout tak se svým vkladem 80 tis. Kč zisku 160 tis. Kč (8 obchodů á 20 tis. Kč). Kdyby se však podniku podařilo finanční cyklus zkrátit, mohou hodnoty zisku díky vyšší rychlosti obratu zásob nabývat ještě vyšších hodnot než 160 tis. Kč. Ukazatelé zadluženosti a jejich souvislost s rentabilitou Základním ukazatelem zadluženosti je poměr vlastního k celkovému kapitálu, jenž se v tuzemských podnicích pohybuje v průměru 50,52% u průmyslových podniků a 52,42% ve službách. Tyto hodnoty provázejí rovněž odvětvové rozdíly, kdy na financování vlastním kapitálem nejvíce spoléhají dopravní podniky (cca 70% kapitálu je vlastního), zatímco dluhové financování se uplatňuje např. v ubytování (pouze 22% vlastního kapitálu), výrobě počítačů (pouze 8% připadá z celkového na vlastní kapitál. Z důvodů zvýznamnění souvislosti zadluženosti s tzv. finančním rizikem a ziskovostí podniku se často používá i převrácená hodnota podílu vlastního kapitálu na celkovém. Nazývá se finanční pákou a je definována následovně: finanční páka aktiva vlastní kapitál 65 MANUÁL - EXCELENTNÍ MANAŽER MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY