Organizace pracovišť pobočky banky

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů Organizace pracovišť pobočky banky Diplomová práce Autor: Bc. Miroslav Janda Finance, pojišťovnictví Vedoucí práce: Ing. Zbyněk Kalabis Praha Duben, 2009

2 Prohlášení: Prohlašuji, jsem diplomovou práci zpracoval samostatně, s použitím uvedených zdrojů. V Praze dne Miroslav Janda

3 Poděkování: V první řadě děkuji vedoucímu práce panu Ing. Zbyňkovi Kalabisovi za jeho podporu a odbornou pomoc. Dále děkuji všem bezejmenným pracovníkům bankovních poboček, které jsem svými otázkami připravil o spoustu drahocenného času.

4 Anotace práce Téma diplomové práce Organizace pracovišť pobočky banky do široka otvírá možnost zmapovat dění v oblasti retailového bankovnictví v České republice, které v posledních letech prochází poměrně zajímavým vývojem. Vzhledem k tomu, že se organizování pobočkových činností věnuji posledních osmnáct let, mám možnost okomentovat vývoj problematiky pobočkového bankovnictví z vlastních zkušeností. The annotation of the thesis The thesis "Organization of Bank Branch Workplaces" expands the possibility of description of retail banking in the Czech Republic, which has been going through an interesting evolution in recent years. With regards to the fact that I have been involved in organizing bank branch activities for the past eighteen years, I have an opportunity to comment on the matter from my own experience.

5 Obsah Úvod 7 1. Vývoj bankovnictví v České republice po roce Transformace bankovnictví v Československu První polovina 90. let Období stabilizace a privatizace Současnost Obchodní strategie bank Strategické plánování Záměr, vize Analýzy Stanovení priorit a cílů Identifikace a vyhodnocení alternativních strategií Rozhodnutí Taktické plánování Obchodní strategie vybraných bank v České republice Vize a strategie skupiny ČSOB Vize a strategie UniCredit Bank, a.s Vize a strategie Volksbank CZ, a.s Vize a strategie mbank Vize a strategie Komerční banky, a.s Vize a strategie České spořitelny, a.s. 29 5

6 Strategie a vize srovnání Pobočky ANO či NE? Klientská segmentace Systém CRM Spokojený klient Bankovní pobočky v ČR v současnosti Pobočka Komerční banky, a.s. model Současné bankovní pobočky Přehled pobočkových pracovišť, prodejní kanály Pobočka ČSOB, a.s Pobočka Volksbank CZ, a.s Organizace mini-poboček Spolupráce pobočky s ostatními útvary banky Externí obchodní kanály Bankovní pobočky na kolech Trendy v pobočkovém bankovnictví 58 Závěry a doporučení 60 Seznam použitých informačních zdrojů 62 Seznam uvedených obrázků, grafů a tabulek 63 6

7 Úvod Bankovnictví v Československu, resp. v České republice, prošlo od roku 1989 doslova revolučním vývojem. Historické politické změny zastihly tehdejší bankovní systém ve stavu, kdy sice již byla připravována celková transformace oboru na klasickou dvojstupňovou soustavu, avšak daná situace ještě stále odpovídala tehdejšímu uspořádání společnosti. Státní banka československá (SBČS) byla pevnou součástí státní byrokracie, o nezávislosti na vládě nelze vůbec hovořit. SBČS sice plnila roli centrální banky, byla např. centrem zúčtovacího styku, ale současně se věnovala i činnostem, které standardním centrálním bankám vůbec nepřísluší. Komerční bankovnictví, tak jak jej známe ze současnosti, tehdy vůbec neexistovalo. Oproti historickému celospolečenskému mezníku, který je datován rokem 1989, byl pro československý bankovní sektor zlomovým až rok následující, kdy byla zákonem umožněna činnost prvním komerčním bankám, byť prozatím plně v rukou státu. Hlavním cílem mé diplomové práce je zmapování a pojmenování aktuálních trendů v organizaci bankovních poboček v České republice, a to v kontextu s vývojem celé společnosti po roce Nemalá část práce bude zaměřena i na přístup některých bank k otázce volby obchodní strategie a případně její implementace do praxe bankovních poboček. Práce je rozdělena na tři tématické celky. První část, která je spíše dějepisného charakteru, stručně shrnuje vývoj českého bankovnictví po roce Cílem této části je vystihnout a pojmenovat hlavní mezníky, které utvářely doposud krátkou historii liberalizovaného českého bankovního sektoru, tj. od prvních legislativních změn, přes nelehká devadesátá léta, kdy sféra komerčního bankovnictví prošla tvrdou selekcí a řada bank buď zanikla nebo přežila jen díky podpoře státu, až po současné dny. 7

8 Druhá část je věnována otázce obchodních strategií, kterými se v současnosti na trhu prezentují vybrané banky, charakteristice slabých a silných stránek jednotlivých finančních institucí a shrnutí základních prostředků pro práci s jednotlivými klientskými segmenty 1, jejichž cílem je spokojený klient. Závěrečná část je pohledem na současné dění v retailovém 2 bankovnictví, ať už ve formě sondy do fungování konkrétních bankovních poboček, tak prostřednictvím shrnutí poznatků o alternativních způsobech obsluhy klientů a v neposlední řadě nástinem nejaktuálnějších vývojových trendů. Ve své práci vycházím zejména z vlastních zkušeností v oboru a současně jsem využil veřejně dostupných zdrojů. 1 klientský segment = okruh klientů definovaný dle předem stanovených parametrů (např. dle bonity) 2 retail = drobné bankovnictví pro občany a malé firmy s ročním obratem do cca 30 mil. CZK 8

9 1. Vývoj bankovnictví v ČR po roce 1989 Novodobé české bankovní prostředí prošlo od roku 1989 poměrně pozoruhodným vývojem, který lze rozdělit do čtyř základních etap. Tou první bylo období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství, což v rámci bankovního sektoru znamenalo přetvoření tehdejšího stavu na standardní dvoustupňový systém, tj. transformaci Státní banky československé na standardně fungující nezávislou centrální banku a současně vznik tehdy chybějícího komerčního bankovnictví. Za druhou etapu můžeme považovat období první poloviny devadesátých let. Toto ekonomicky revoluční období se na českých bankách podepsalo velmi zásadním způsobem. Zejména přístup řady bank k privatizačnímu procesu československé, resp. české ekonomiky měl mnohdy za následek buď rychlé zatížení bank problematickými uvěrovými pohledávkami, v tom horším případě pak vymizení řady bank z mapy světa. V druhé variantě se jednalo o kapitálově slabší peněžní ústavy, vesměs založené nebankovními soukromými investory jako např. Banka Haná, a.s., Keditní banka Plzeň, a.s., Velkomoravská banka, a.s., Foresbank, a.s., COOP banka, a.s., Union Banka, a.s., a Ekoagrobanka, a.s. Třetí vývojovou etapou označme období privatizace velkých polostátních bank (ČS, ČSOB, KB, ŽB), které byly postupně převzaty silnými strategickými partnery z řad evropských finančních skupin. Toto stadium lze hodnotit minimálně ze dvou pohledů. Nepochybným pozitivem je stabilizace a modernizace bankovního sektoru právě díky příchodu nových majoritních vlastníků, jejich kapitálové síle a implementaci osvědčeného know-how. Druhou stranou mince je předprivatizační očištění jednotlivých bank o problematické pohledávky, které byly vyvedeny do tehdejší Konsolidační banky, s.p.ú. Diskuse o míře tohoto opatření, v kontextu s cenou, kterou jednotliví privatizátoři zaplatili, se v ekonomických kruzích vedou dodnes. Zajímavým srovnáním jsou např. podmínky vstupu rakouské Erste Bank Sparkasse do České spořitelny, a.s., v roce 2000 (převzetí majoritního podílu za 19 mld. CZK + státní garance za část úvěrového portfolia), oproti podmínkám pozdější akvizice (r. 2006) rumunské Banca Comerciala Romana ze strany stejné finanční skupiny (majoritní podíl v přepočtu za cca 100 mld. CZK). 9

10 V rámci poslední etapy lze shrnout současný stav českého bankovnictví po vstupu do Evropské unie, kdy na trh České republiky již mohou vstupovat, a také vstupují, nové bankovní subjekty na základě legislativy EU, díky využití principu tzv. jednotného pasu, tj. jakožto pobočky zahraničních bank bez nutnosti získání licence ČNB. Bankovní sektor je již plně stabilizovaný, řada bank prošla fúzemi (např. Raiffeisenbank, a.s. + ebanka, a.s., HVB, a.s. + Živnostenská banka, a.s.) a můžeme též konstatovat, že banky a jejich zaměstnanci se ocitají pod stále větším tlakem ze strany okolí, ať už se jedná o velmi tvrdou vzájemnou konkurenci na trhu, či pravidelné mediální a politické ataky směrem k poplatkové politice. A zcela zásadním aktuálním vlivem na činnost všech bank nejen v České republice je nebývalá globální finanční a ekonomická krize, jejíž hloubku a konečné dopady lze v těchto dnech jen velmi stěží odhadnout. Již dnes, v dubnu roku 2009, však můžeme konstatovat, že svým rozsahem nemá v novodobé lidské historii obdobu. 1.1 Transformace bankovnictví v Československu Díky uskutečnění politických a společenských změn v závěru roku 1989 a s ohledem na již připravovanou transformaci bankovního systému mohlo dojít k bleskovému nastartování reformy formou přijetí dvou základních legislativních norem s platností od 1. ledna Jednalo se o: o Zákon č. 158/1989 Sb. o bankách a spořitelnách o Zákon č. 130/1989 Sb. o Státní bance československé První z těchto zákonů stanovil pravidla pro oblast komerčního bankovnictví, druhá uvedená legislativní norma zásadně měnila dosavadní fungování centrální banky státu. Dopad obou zákonů lze shrnout tak, že byly položeny základy vzniku standardní dvoustupňové bankovní soustavy. Na jedné straně vznikla na vládě a politických stranách nezávislá Státní banka československá, jejíž hlavním cílem se stalo zabezpečování stability měny, na straně druhé došlo k liberalizaci bankovního trhu, kdy obchodní banky mohly, vedle přijímání vkladů a poskytování úvěrů, poskytovat i další služby v souladu s výše uvedeným Zákonem o bankách a spořitelnách. 10

11 Počínaje lednem 1990 došlo formou delimitace ze Státní banky československé ke vzniku dvou nových bank: o Komerční banky s působností v České republice, o Všeobecné úvěrové banky s působností ve Slovenské republice. Dále na trhu existovaly banky založené již v období před listopadem Jednalo se o: o Českou státní spořitelnu (působnost v ČR), o Slovenskou státní spořitelnu (působnost v rámci SR), o Československou obchodní banku, o Živnostenskou banku, o Investiční banku. Právní subjektivita těchto bank byla původně stanovena jako státní peněžní ústav (s.p.ú.), avšak velmi brzy došlo ke změně na akciové společnosti a jejich dílčí privatizaci. Vedle působnosti těchto peněžních ústavů bylo již v průběhu roku 1990 spuštěno přidělování licencí bankám vznikajícím buď jakožto dceřiné společnosti zahraničních bank, anebo naopak subjektům vlastněným čistě domácím kapitálem. Tempo přidělování licencí bylo skutečně nebývalé. Uvědomme si, že během čtyř let došlo v Československu k přidělení více než 50 (!) bankovních licencí. Vývoj počtu bank v Československu v letech VELKÉ BANKY MALÉ BANKY ZAHRANIČNÍ BANKY POBOČKY ZAHRANIČNÍCH BANK 3 7 SPECIALIZOVANÉ BANKY 1 5 BANKY CELKEM Tabulka č. 1 Vývoj počtu bank v Československu v letech Zdroj: (vlastní úprava) 11

12 Základní transformace českého, resp. československého bankovního systému byla v podstatě dokonána v roce V průběhu tohoto roku byly Federálním shromážděním schváleny zcela novelizované bankovní zákonné normy: o Zákon o bankách č. 21/92 Sb. o Zákon o Státní bance československé č. 22/1992 Sb. A zatímco Zákon o bankách je součástí platné legislativy České republiky dodnes, v případě Zákona o SBČS došlo k další změně, kterou si vyžádalo rozdělení Československa dnem 1. ledna Od tohoto data vstoupil v platnost zákon o České národní bance č. 6/1993, který zejména standardizoval postavení centrální banky po rozdělení federace na dva samostatné státy. K datu 1. ledna 2003 tak lze v souvislosti s Českou republikou hovořit o definitivním dokonání přechodu na standardní dvoustupňový bankovní systém. Pro oblast komerčního bankovnictví bylo začátkem 90. let charakteristické, že nabízené služby svým rozsahem a kapacitou naprosto neodpovídaly rychle rostoucí poptávce ze strany klientely. Dobrým příkladem pro dokreslení tehdejší situace jsou restrikce (minimální výše počátečního vkladu) uplatňované v některých bankovních pobočkách při otvírání účtů novým klientům. Banky zejména nebyly schopny dostatečně pružně reagovat na potřeby překotně vznikajícího podnikatelského sektoru. Postupně však největší banky začaly chybějící kapacity vytvářet budováním pobočkových sítí a současně se na trhu začaly etablovat nově vznikající bankovní domy, které sice přinesly tolik potřebnou konkurenci, avšak jejich existence často neměla dlouhého trvání. Tuto první etapu novodobého českého, resp. československého bankovnictví lze jednoznačně označit jako transformační. Charakteristickým rysem bylo velké množství nových legislativních norem, které reagovaly na aktuální historický vývoj. Bohužel nelze přehlédnout, že právě v tomto období došlo v bankovním sektoru k řadě pochybení, například při udělování bankovních licencí, což se v dalších letech mimo jiné odrazilo na četnosti krachů zejména kapitálově slabších bankovních domů. 12

13 1.2 První polovina 90. let Posledním prosincovým dnem roku 1992 se uzavřela společná historie Čechů a Slováků, počínaje 1. lednem 1993 vznikly dva samostatné státy, Česká republika a Slovenská republika. Z bankovního hlediska došlo především k oddělení měn a rozdělení do té doby společné bankovní soustavy. Kromě této zcela zásadní historické změny došlo následně v českém bankovnictví k těmto změnám: o 1993 vznik stavebních spořitelen o 1994 zavedení pojištění vkladů o 1995 rozjezd hypotečního bankovnictví o 1996 umožnění vzniku spořitelních a úvěrových družstev Komerční bankovnictví v České republice lze v tomto období charakterizovat ve dvou odlišných rovinách. Na jedné straně dochází k razantnímu rozvoji tohoto sektoru banky investují do rozvoje pobočkových sítí, rozšiřuje se rozsah poskytovaných služeb, roste kvalitativní úroveň. Na druhé straně se v případě některých bank začínají objevovat problémy pramenící jednak z jejich nedostatečné kapitálové vybavenosti a také z důvodu nedostatku dostatečně kvalifikovaných lidských zdrojů na všech úrovních. První bankou, na kterou byla uvalena nucená správa z důvodu negativných výsledků hospodaření a snížené schopnosti dostát svým závazkům, byla v roce 1993 Kreditní a průmyslová banka Praha, a.s. Samostatnou kapitolou je tehdejší úvěrová politika většiny bank, kdy zejména v souvislosti s privatizací docházelo k financování velmi rizikových podnikatelských záměrů a často se objevovaly i případy úvěrování podnikatelských subjektů, v jejichž vedení stály osoby velmi spřízněné s konkrétními bankovními domy. Tyto jevy měly pochopitelně velmi negativní vliv na tempo růstu klasifikovaných pohledávek bank. Konkrétní vývoj těchto pohledávek je patrný z následujícího grafu: 13

14 Růst klasifikovaných úvěrů v ČR ( ) mld. CZK leden 93 leden 94 leden 95 leden 96 Graf č. 1 Vývoj klasifikovaných pohledávek v letech Zdroj: (vlastní úprava) Velmi neblahý vývoj klasifikovaných úvěrů (viz. graf č. 1) byl jedním z hlavních důvodů razantních změn v politice udělování bankovních licencí ze strany ČNB. Od poloviny devadesátých let ČNB nové licence prakticky neposkytovala. Dalším opatřením ze strany ČNB bylo spuštění Konsolidačního programu II 3, který se zaměřoval na tehdejší menší banky (např. Kreditní banka Plzeň, a.s., Velkomoravská banka, a.s., Bankovní dům Skala, a.s., COOP banka, a.s., atd.). V podstatě se jednalo o přitvrzení přístupu ČNB směrem k problémovým bankám, byla vyžadována aktivnější účast akcionářů bank při řešení problémů. První konkrétní případ uplatnění tohoto programu byla tehdejší Ekoagrobanka, a.s., na kterou byla uvalena nucená správa v lednu Konsolidační program II byl v roce 1997 nahrazen Stabilizačním programem, který byl opět zacílen na řešení problémů menších bank prostřednictvím dceřinné společnosti ČNB Česká finanční, s.r.o. 1.3 Období stabilizace a privatizace Rok 1997 se zapsal do historie českého bankovnictví zejména jako rok měnové krize. 3 Konsolidační program I - řešil oddlužení bank se státní účastí a převedení tzv. starých úvěrů na tehdejší Konsolidační banku 14

15 V porovnání se současnou globální finanční krizí však tato česká minikrize poněkud ztrácí na významu. Bylo podstatné, že rating České republiky se nezměnil a vláda ani nebyla nucena žádat o pomoc v zahraničí. Sféra komerčního bankovnictví byla charakteristická přetrvávajícím vysokým podílem klasifikovaných úvěrů na celkových aktivech bank (cca 1/3), takže se logicky stále více nacházela v péči bankovního dohledu. Řada bank procházela více či méně úspěšně stabilizačními procesy. Konkrétně se jednalo o šest bank zařazených do Stabilizačního programu ČNB. Z těchto šesti byly následně tři z programu vyřazeny a byla jim odebrána bankovní licence (Pragobanka, a.s., Universal banka, a.s., Moravia Banka, a.s.). Zbývajíci tři banky (Banka Haná, a.s., Foresbank, a.s., Zemská banka, a.s.) byly převzaty novými vlastníky 4. Stabilizační program byl ukončen v roce Období konce devadesátých let však bylo ve znamení potíží i největších českých bank. České spořitelně, a.s., a Komerční bance, a.s. byla umožněna privatizace jen díky masivní pomoci státu prostřednictvím Konsolidační banky, s.p.ú. a Fondu národního majetku formou odkupu vybraných problémových aktiv, poskytnutím státních záruk a navýšením základního kapitálu. Celkové náklady spojené s předprivatizační sanací těchto dvou bank a ČSOB dosáhly výše cca 85 mld. CZK. Samostatnou kapitolou byla Investiční a Poštovní banky, a.s., která se v roce 2000 mohla stát příčinou vážné krize celého bankovního sektoru. V bance došlo k zásadnímu poklesu vkladů a vážnému ohrožení likvidity. Vzhledem k těmto skutečnostem byla na IPB, a.s., vyhlášena nucená správa a následně byla celá situace vyřešena prodejem banky strategickému partnerovi ČSOB, a.s. V prvních letech nového století se však české komerční bankovnictví postupně stabilizovalo, a to díky: o dokončeným privatizacím největších bank (viz. tabulka č. 2), o odebrání licencí dvěma posledním problémovým bankám (r Plzeňská banka, a.s., Union banka, a.s.). 4 Problémy menších českých bank v devadesátých letech jsou podrobně popsány v publikaci: J. Jonáš: Bankovní krize a ekonomická transformace. Management Press, Praha

16 Konkrétní podmínky privatizace tří klíčových českých bank jsou patrné z následující tabulky: Banka Podmínky privatizace nejvýznamnějších českých bank Rok prodeje stát. podílu Strategický partner Výše prodaného státního podílu Cena (v mld. CZK) ČSOB, a.s KBC Group (Belgie) 66% 40 Česká spořitelna, a.s Erste Bank (Rakousko) 52% 19 Komerční banka, a.s Société Generale (Francie) 60% 40 Tabulka č. 2 Podmínky privatizace ČSOB, ČS a KB Zdroj: (vlastní úprava) V roce 2004 působilo v bankovním sektoru celkem 35 bankovních domů, z toho 9 poboček zahraničních bank. 1.4 Současnost Stav bankovnictví na území České republiky v posledních cca pěti letech lze definovat slovy standardní a stabilní. Hlavní ukazatel stability domácích bank kapitálová přiměřenost, se pohybuje nad požadovanými 8%. Českou populaci již můžeme nazvat rozvinutou bankovní společností, klienti bank jsou již zcela běžně zvyklí používat platební karty a moderní nástroje přímého bankovnictví. Počet bank působících na trhu se rozšiřuje o pobočky zahraničních bankovních domů díky jednotné evropské licenci (v poslední době např. mbank či Banco Popolare). Trh je rozdělen zejména mezi tři hlavní univerzální hráče, tj. ČSOB, a.s., Českou spořitelnu, a.s., Komerční banku, a.s., a dále pak především mezi UniCredit Bank, a.s., Raiffeisenbank, a.s. GE Money Bank, a.s., Citibank a Poštovní spořitelnu, a.s. O roli určitých štik v rybníce se snaží bankovní domy jako např. Volksbank CZ, a.s., LBBW Bank, a.s. (dříve Bawag, a.s.), ING, a.s. či Oberbank a 16

17 nejnověji od roku 2008 již dvě zmiňované pobočky zahraničních bank - mbank 5 a Banco Popolare. Tržní podíl menších konkurentů je pochopitelně o několik řádů nižší, než je tomu u vůdců trhu, avšak svoji tolik potřebnou konkurenční roli plní dobře. Asi o největší rozčeření klidné hladiny českého bankovního rybníku se v poslední době postarala mbank, která jednak díky nebývale razantní poplatkové politice, a pak také díky masové reklamě a public relations, na sebe strhla značnou pozornost a během relativně krátké doby se jí údajně podařilo získat přes 150 tisíc klientů. Banky a jejich zaměstnanci dnes nepochybně čelí mimořádnému tlaku ze všech stran, ať už se jedná o dopady finanční a hospodářské krize, či vysoce konkurenční prostředí na trhu. Je více než zřejmé, že rok 2009 bude v bankovním sektoru zcela jiný než roky předcházející. Po třech letech došlo k poklesu referenčních úrokových sazeb, avšak vzhledem k přetrvávající pesimistické atmosféře na trhu se tato skutečnost projevuje jen pramálo v úrokové politice komerčních bank. Dochází k razantnímu poklesu zájmu o hypoteční úvěrování, přestože ceny nemovitostí mají klesající tendenci a jednotliví developeři se předhánějí v akčních nabídkách pro zájemce o bydlení. V oblasti investování dochází k ochlazení zájmu klientů o investice do rizikových cenných papírů, do popředí se naopak dostávají garantované produkty 6 a klasické termínované vklady. Úrokové sazby klasických termínovaných depozitních produktů se drží relativně vysoko díky trvající opatrné obchodní politice bank. V produktové oblasti se jednotliví hráči na trhu již pravděpodobně nemohou ničím zásadním překvapit, spíše může docházet jen k dílčím změnám poplatkové politiky či k modifikacím určitých produktových balíčků. 5 mbank = organizační složka polské BRE Bank, s.a. 6 Nejčastěji se jedná o střednědobé garantované certifikáty navázané na konkrétní podkladové aktivum (např. komodity, akciové indexy apod.). Klient má garantovanou minimální cenu v den splatnosti certifikátu, nejčastěji ve výši 100%. 17

18 2. Obchodní strategie bank A co že to vlastně je ta strategie? Neustále čteme a slyšíme v různých komentářích výroky typu v souladu se strategií naší banky či tato akvizice výborně zapadá do obchodní strategie banky apod. Nicméně, je velmi pravděpodobné, že řada manažerů si výklad tohoto termínu poněkud přizpůsobuje svým aktuálním potřebám. Často se například zaměňuje strategické plánování s taktickým. Zcela přesná definice výrazu strategie asi neexistuje, avšak zcela jistě se jedná o definování určitých hlavních cílů a způsobů jak těchto cílů dosáhnout. Klíčem k úspěšně vytvořené strategii je nepochybně dokonalá znalost trhu, tj. dostatek relevantních informací o: o trhu, o potřebách všech zákaznických segmentů, o očekávaném vývoji. 2.1 Strategické plánování Strategické plánování, které zahrnuje ty nejzákladnější otázky, je pro bankovní instituce naprostou nezbytností. Zaměřuje se na delší časové období a řeší možné varianty vývoje související s růstem banky, resp. podílem na trhu. Z hlediska organizace bankovních poboček by se mohlo zdát, že strategické plánování se činnosti pobočkových zaměstnanců víceméně netýká, avšak opak je pravdou. Jaký dopad například může mít rozhodnutí banky specializovat se pouze na určitý vybraný klientský segment? Pravděpodobně dojde ke snížení počtu poboček, potažmo počtu zaměstnanců. A takových příkladů bychom nepochybně mohli najít celou řadu. Shrňme si dále základní etapy strategického plánování. 18

19 2.1.1 Záměr, vize Na začátku strategického plánování musí bankovní manažeři najít odpovědi na otázky typu: o Kým chceme být? o S jakými produkty budeme obchodovat? o Na jaké klientské segmenty se zaměříme? o Čím se odlišíme od našich konkurentů na trhu? Zdánlivě triviální otázky, avšak ve skutečnosti je nalezení správných odpovědí velmi obtížné a co víc, pro výsledky strategického plánování i klíčové. Odpovědi na tyto otázky jsou pak základem pro zformulování záměru, který bude srozumitelný i pro samotné zaměstnance banky a současně je bude pozitivně motivovat. Jak asi mohlo znít vyjádření záměru v rámci projektu mbank? Co například toto: Naším záměrem je přinést jednoduché, lehce dostupné bankovní produkty za bezkonkurenční cenu. Asi zcela jinak by zněl záměr banky, která se například rozhoduje zacílit na segment nejzámožnější privátní klientely Analýzy Jakmile dojde k zformulování srozumitelného záměru, nastává čas pro další kroky. Zejména se jedná o provedení analýz: o silných a slabých stránek banky (interní analýza) o příležitostí a rizik (externí analýza) 7 V případě interní analýzy je velmi často rozhodující, do jaké míry sebekritičnosti a upřímnosti jsou členové managementu či projektového týmu připraveni jít. Pro přijetí správného strategického rozhodnutí je třeba najít takovou úroveň sebepoznání, která není ani přespříliš negativní, ale ani ne nadmíru pozitivní. Externí analýza zpravidla shrnuje aktuální podmínky na trhu, dívá se na největší konkurenty, hodnotí přístup centrální banky, všímá si nálad veřejnosti a pochopitelně neopomíjí ani politickou situaci. 7 Jedná se o tzv. SWOT analýzu. 19

20 2.1.3 Stanovení priorit a cílů Zpravidla jsou vytyčovány cíle finančního a komerčního charakteru. Finanční cíl obvykle vyjadřuje očekávaný výnos z určité konkrétní investice. Komerční cíl souvisí např. s plánovaným podílem banky na trhu. V posledních letech v médiích dost často slyšíme o tom, jak vedení banky XY plánuje zvýšení tržního podílu v počtu klientů nebo např. v počtu vydaných kreditních karet apod. Při naplňování těchto cílů je však nezbytně nutné myslet i kvalitativní stránku věci. Každá banka by měla mít vždy zájem budovat kvalitní klientské portfolio bez pochybných dlužníků. V každém případě by stanovené cíle měly být: o motivující o akceptovatelné o realistické o měřitelné o kontrolovatelné Identifikace a vyhodnocení alternativních strategií Uveďme si na konkrétních příkladech z českého bankovního prostředí některé ze známých strategických alternativ: o Strategie vývoje produktů Hypoteční banka je dobrým příkladem produktového vůdcovství v oblasti hypotečních úvěrů, což tato banka často využívá v rámci reklamních kampaní. Nevýhodou této strategie může být fakt, že ostatní banky jsou připraveny daný produkt velmi rychle okopírovat a zařadit jej do vlastní nabídky. Jiným příkladem této strategie je dnes již neexistující ebanka 8, jejíž produkt internetové bankovnictví byl technicky natolik jedinečný, že riziko okopírování ze strany konkurence nepřipadalo v úvahu. o Strategie pronikání na trh výrazným příkladem je již zmiňovaná mbank, která nesoutěží s žádným novým produktem, i když často se tak tváří. Její zbraní je 8 ebanka dnem došlo k právnímu spojení s Raiffeisenbank 20

21 téměř výhradně agresivní cenová a úroková politika, a to i za cenu značné produktové chudosti. o Příkladů strategie úplných služeb bychom mohli zmínit celou řadu, zejména se jedná o nejsilnější finanční skupiny, které mají v nabídce komplexní škálu produktů nejen z oblasti bankovnictví, ale i ze sféry pojišťovnictví, leasingu, stavebního spoření a penzijního připojištění. o Strategie cílových skupin tato strategie je dnes již obsažena v obchodních strategiích všech univerzálních bankovních domů. Jedná se o snahu přizpůsobit produktovou nabídku jednotlivým klientským segmentům, takže jsme například svědky existence rozmanitých produktových balíčků v různých cenových úrovních a s různorodým obsahem služeb. Jednotlivé skupiny klientů jsou pochopitelně obsluhovány i odpovídajícími specialisty bank. o Strategie cenového vedení, která se zaměřuje na snižování nákladů oproti konkurenci, je samozřejmostí pro všechny banky na trhu. Tato skutečnost je vyvolána tvrdým konkurenčním bojem, kdy například obchodní marže u korporátních klientů se pomalu blíží nule Rozhodnutí Před zvolením vítězné strategie je třeba porovnat jednotlivé varianty a zvážit možná rizika, připravit plány implementace, zajistit podpůrné organizační struktury, nastavit systém školení a monitoring jednotlivých strategických faktorů. Pokud jsou všechny předchozí etapy ukončeny, přichází čas strategického rozhodnutí. Největší záludností tohoto kroku je fakt, že se jím řeší budoucnost, takže vedle čistě exaktních podkladů se neobejde ani bez značné dávky předvídavosti a kreativity. 2.2 Taktické plánování Závěry strategického rozhodnutí jsou následně rozpracovány v rámci taktického plánování 21

22 do konkrétnější podoby a výrazně kratšího období (max. 1 rok). V podstatě dochází ke konkretizaci aktivit potřebných k dosažení cílů definovaných v rámci strategického plánování. Proces taktického plánování lze shrnout do čtyř základních etap: 1. Analýza situace a prostředí o postavení na trhu, vývoj trhu, predikce o konkurence chování, možnosti rozšíření, novinky na trhu o prostředí legislativa, vliv centrální banky o klient chování jednotlivých klientských segmentů o prodejní kanály vývoj související jak s pobočkovou sítí, tak veškerými alternativními obchodními cestami 2. Cíle a rámcové podmínky o je třeba stanovit přesné cíle a rámcové podmínky (např. zisk z jednotlivých produktů, růst objemu aktiv a pasiv apod.) 3. Plán aktivit o banka plánuje použití dostupných prostředků a marketingových nástrojů k dosažení svých cílů. 4. Tvorba rozpočtu o finanční vyjádření plánu aktivit, odhad budoucích nákladů a příjmů. 2.3 Obchodní strategie vybraných bank v České republice Na jaké strategie vlastně sází banky na českém trhu? Jakými vizemi se prezentují před veřejností? A jak se těmto bankovním institucím daří stanovené cíle naplňovat v každodenní praxi při práci s klienty? 22

23 Nejprve se podívejme, jakými vizemi a strategiemi se konkrétně prezentují některé z bank na svých internetových stránkách Vize a strategie skupiny ČSOB 9 Naší vizí je být bankopojišťovací skupinou číslo 1 na českém trhu. Naším cílem je efektivně poskytovat finanční služby svým klientům podle jejich potřeb a s využitím své současné pozice zajišťovat rostoucí a udržitelný výnos svým akcionářům. Chceme být významnou a stabilní finanční skupinou, která úspěšně pokrývá všechny segmenty finančního trhu od fyzických osob přes malé a střední podniky až po velké korporace a instituce. Skupina ČSOB se cítí být zavázána poskytovat svým klientům stále vyšší hodnotu. V zájmu dlouhodobého udržení své vedoucí pozice poskytovatele finančních služeb skupina ČSOB zlepšuje úroveň těchto tří základních pilířů: distribuční excelence 10, operační excelence a vysoce výkonná firemní kultura. Změny v rámci těchto tří základních oblastí jsou podporovány celou řadou konkrétních procesů, které již byly spuštěny nebo budou aktivovány v blízké budoucnosti. Distribuční excelence. Skupina ČSOB se zaměřuje na kvalitativní posilování svých vztahů se zákazníky poskytováním komplexního finančního poradenství a služeb dle individuálních potřeb zákazníka. Díky posílení prodejních schopností, vyšší spolupráci a inovaci podporuje ČSOB daleko silněji svou vícekanálovou distribuci. Koncept více značek (multibranding) a bankopojištění představují významné priority banky. Operační excelence. Skupina ČSOB se neustále snaží zlepšovat produktivitu a efektivitu svých procesů, a to prostřednictvím řízení procesů zaměřeným na úsporu nákladů, slučování a zjednodušování procesů. Cílem skupiny je zvýšit kvalitu a rychlost svých procesů za současného udržení nákladů pod důslednou kontrolou. 9 Zdroj: 10 excelence = dokonalost, výtečnost (viz. slovník cizích slov) 23

24 Vysoce výkonná firemní kultura. Neustálým inspirováním svých zaměstnanců, podporováním základních firemních hodnot, standardů chování mezi nimi a rozvíjením jejich potenciálu, skupina ČSOB systematicky pracuje na tom, aby přístup jejích lidí ke klientům dosahoval špičkové úrovně. Vnitřní proměna firemní kultury napomůže skupině dosahovat i nadále vysokých obchodních výsledků Vize a strategie UniCredit Bank, a.s. 11 Kdo jsme? Jsme silná a výkonná evropská banka s dominantním postavením ve střední a východní Evropě. Díky tomu usnadňujeme našim klientům mezinárodní obchod a kontakty s jejich partnery. Stále nás motivuje vysoká kvalita služeb ve všem, s čím u nás naši klienti přichází do kontaktu, a garantujeme jim vysoký standard služeb v rámci celé UniCredit Bank. Pro koho tu jsme? Pro náročné, cílevědomé a odpovědné lidi, privátní klientelu i podnikatele, kteří za sebou chtějí vidět jasné výsledky a neustále se zlepšují. Požadují kvalitu a výkonnost od sebe i od druhých a ve finanční oblasti hledají způsoby, jak optimálně využít své peníze. Co nabízíme? Nabízíme komplexní, spolehlivé a precizní produkty a služby, které v dané oblasti patří vždy mezi nejlepší. Máme skutečné osobní bankéře, kteří jsou proaktivní, samostatní a mají dostatek kompetencí. Ke každému klientovi přistupujeme individuálně a připravujeme pro něj jen opravdu smysluplná, užitečná a efektivní řešení a nabídky. Náš vztah je založený na vzájemné důvěře a diskrétnosti Vize a strategie Volksbank CZ, a.s. 12 Volksbank CZ, a.s. je univerzální obchodní banka se širokým spektrem produktů a služeb v oblasti drobného i podnikového bankovnictví. Během svého působení na českém trhu 11 Zdroj: 12 Zdroj: 24

25 Volksbank získala pevnou pozici v segmentu středních a menších bankovních domů. Filozofie obchodní strategie Volksbank vychází především z orientace na klienta a jeho individuální potřeby a požadavky, nabízí služby šité na míru těchto potřeb. S touto filozofií reprezentovanou mottem celého koncernu "Důvěra spojuje" zaměstnanci Volksbank individuálně přistupují k přáním klientů, což jim umožňuje budovat s nimi velmi dobré vzájemné vztahy Vize a strategie mbank 13 Maximální výhody a pohodlí: o o o o o o žádné "položky" a minimální poplatky peníze k dispozici 24 hodin denně jednoduché postupy a srozumitelná pravidla nejlepší nabídky ve své kategorii rychlost a spolehlivost otevřená a transparentní komunikace Hospodařit s penězi k tomu jsou potřeba snadná a výhodná řešení bez dodatků, hvězdiček a kliček. Služby a produkty musí mít jednoduchá a srozumitelná pravidla. Neslibujeme, že u nás najdete vše, co se kdy ve světě financí objevilo, ale nabízíme to nejpodstatnější: služby s nejlepší cenou na trhu při zachování nejvyšší kvality. Vytváříme takové podmínky, abyste se o své finance mohli starat sami, výhodně, a s maximálním pohodlím. mbank není jen novou bankou na trhu, ale změnou způsobu uvažování. Nejsme další v řadě, naším cílem je radikálně změnit vnímání banky jako instituce, vytvořit prostředí, ve kterém si může Klient sám vybrat způsob správy svých peněz a podílet se na jeho rozvoji. Co považujeme za nejdůležitější: 13 Zdroj: 25

26 Cena Hlavní výhodou pro Klienty je cena snažíme se nabízet nejvýhodnější úrokovou sazbu, neúčtujeme poplatky za vedení účtu, odchozí a příchozí platby, ani za vydání karty. Tři výběry z kteréhokoliv bankomatu jsou zdarma - a všechny v zahraničí. Když necháte své peníze jen tak ležet, nebude jich ubývat, ale přibývat. To vše není vázáno na minimální zůstatek, pravidelné příjmy nebo omezenou zaváděcí dobu nabídky. Kvalita mbank nabízí nejdůležitější bankovní služby a produkty za velmi výhodných podmínek s důrazem na co nejvyšší kvalitu. To je vidět v rychlosti, s jakou dokážeme reagovat na požadavky Klientů, v bezpečnosti používaných služeb, i v tom, že konkurenci převyšujeme nejen cenou, ale hlavně novými postupy a obchodními modely. Inovace mbank je bankou 21. století fungujeme jinak: lépe. Klienti mají neustálý přehled o svých financích pomocí internetu a telefonu, pro fyzický kontakt jsou zde Finanční centra a mkiosky. Konkurence může zareagovat zvýšením úroků či škrtnutím poplatků, ale naše výhoda je jinde: v obchodním modelu. Nejenže máme výborně úročené spořící konto, ale můžete z něj jednoduše kdekoliv platit. Nabízíme výhodné hypotéky, a navíc je lze splácet velmi flexibilně. Nespokojíme se s nejlepší nabídkou na trhu budeme ji neustále rozšiřovat, a vylepšovat naše služby, protože jediným limitem je naše vlastní představivost. Pohodlí mbank se snaží po Klientech chtít co nejméně. Nenutíme je stát ve frontách a sklánět se u přepážek, vybírat jen z "vlastních" bankomatů. O svoje peníze se můžete starat na dálku, kdykoliv a odkudkoliv. Naši Klienti jsou samostatní lidé využívající moderní technologie, protože ví, že jim to šetří peníze, čas i nervy. Jednoduchost mbank nenabízí tisíce variant a komplikovaných balíčků, které se vyplatí jen někdy, někomu a to právě na tři a půl měsíce. Naše nabídka je velice jednoduchá a srozumitelná, pochopí ji každý. Ovládání účtu pomocí internetu a telefonu má také co nejjednodušší principy, aby je bez problémů zvládnul i začátečník, který s podobným přístupem nemá zkušenosti. Nemusíme mlžit a skrývat s našimi Klienty se bavíme na rovinu, bez komplikovaných vět plných bankovního žargonu. I to je důvod, proč dát přednost mbank. Otevřenost Záleží nám na našich Klientech my jsme zde pro ně, nikoliv oni pro nás. Zapomeňte na mramorové banky, plýtvající penězi na vytvoření dojmu velikosti. Stejně 26

27 tak se můžete rozloučit s dlouhými poznámkami malým písmem pod čarou. Lidé v mbank vytváří banku takovou, jakou by sami rádi používali. S Klienty se bavíme: na blogu, diskusních fórech, mailem. Je v našem zájmu vytvořit společenství lidí, kteří chtějí racionálně spravovat svoje finance, navzájem si radit a pomáhat, aktivně se účastnit na vývoji mbank. Kritické příspěvky necenzurujeme, ale snažíme se z nich poučit. Věříme, že nejlépe investované peníze do reklamy jsou ty, které ušetří naši Klienti jejich doporučení je nejlepší vizitkou Vize a strategie Komerční banky, a.s. 14 Komerční banka spolu se svými dceřinými společnostmi tvoří přední finanční skupinu, jež je plně integrovaná do českého ekonomického prostředí. Komerční banka je univerzální bankou založenou na vícekanálovém obchodním modelu, jejímž cílem je rozvíjet dlouhodobé a výhodné vztahy se svými klienty a poskytovat komplexní nabídku finančních produktů a služeb. Strategie skupiny v oblasti retailového trhu je zaměřena na další rozvíjení obchodních aktivit a využití výrazného potenciálu růstu tohoto trhu. Cílem Komerční banky je nadále zvyšovat počet klientů ve všech dílčích segmentech trhu občanů, a to prostřednictvím organického růstu, limitovaného otevíráním nových prodejních míst a na základě nedávné akvizice Modré pyramidy stavební spořitelny. Zvláštní nabídka bude věnována studentům a mladým lidem. Na tomto stále ne zcela nasyceném trhu Komerční banka plánuje dále rozvíjet své úvěrové aktivity a křížový prodej. Cílem Komerční banky je nadále upevňovat svou vedoucí pozici na trhu malých a středních podniků a zároveň si udržet jedinečné postavení v oblasti služeb pro velké společnosti v České republice. Rozšiřování úvěrového portfolia a růst křížového prodeje moderních produktů patří k hlavním cílům i v segmentu podniků. Komerční banka, která se již etablovala jako jedna z provozně nejefektivnějších bank ve střední Evropě, pokračuje v optimalizaci svých procesů a funkcí. 14 Zdroj: 27

28 Za účelem dosažení těchto strategických cílů bude Komerční banka klást důraz na následující oblasti: o neustálé zdokonalování produktů a služeb s cílem následovat nebo předvídat potřeby klientů, o plnění a další rozvoj závazků kvality vůči klientům včetně zvyšování transparentnosti vztahů s klienty, o rozšiřování individualizovaného přístupu ke klientům a důraz na rozvoj produktů a služeb šitých na míru klientům na základě vztahů rozvíjených specializovanými bankovními poradci v rámci sítě retailových poboček, obchodních center a divizí klientů ze segmentu největších podniků, o rozvoj aktivit investičního bankovnictví a prodeje firemním klientům, o obezřetné rozpoznávání a řízení všech druhů rizik, o poskytnutí snadného přístupu k bance pro své klienty prostřednictvím celé řady klasických kanálů i kanálů přímého bankovnictví, o další zlepšení efektivity prodeje propojením všech distribučních kanálů a využíváním alternativních kanálů sítě agentů, internetu, telefonních center, o využívání synergií a odborných znalostí vyplývajících ze spolupráce v rámci skupiny Komerční banky a Société Générale, o rozpoznávání a využívání potenciálu k optimalizaci činností v oblastech jako backoffice, IT a podpůrné služby Vize a strategie České spořitelny, a.s. 15 Naším základním strategickým cílem je stát se bankou první volby pro všechny skupiny našich klientů a odvodních partnerů i pro naše zaměstnance. K dosažení tohoto cíle jsme 15 Zdroj: 28

29 již v polovině roku 2006 zahájili program Banka první volby, který si klade za cíl vytvořit z České spořitelny nejdynamičtější a nejrespektovanější banku v České republice. Abychom toho dosáhli, soustředíme se na tyto klíčové oblasti: spokojenost klientů, rozvoj zaměstnanců a zlepšování procesů. Znamená to: o poskytovat produkty a služby prvotřídní kvality, které napomáhají našim klientům, které napomáhají našim klientům při naplňování jejich konkrétních přání a potřeb; o upevňovat důvěru našich klientů a posilovat jejich loajalitu; o poskytovat větší počet produktů a služeb jedné domácnosti; o nabízet ucelenou škálu produktů a kanálů drobným klientům přesně zacílených na potřeby specifických klientských segmentů; o posilovat konkurenční výhody v oblasti bydlení, správy finančních prostředků a prodeje služeb; o nabízet komplexní obsluhu velkým, středním i malým podnikům, veřejným subjektům i neziskovým organizacím; o zvyšovat efektivnost a dostupnost informačních technologií, budovat platformy pro podporu klientů i vlastních zaměstnanců; o rozšiřovat povědomí klientů o všech možnostech služeb a produktů, které jim nabízíme a kde jim můžeme být užiteční; o být zodpovědnou a plnohodnotnou součástí společnosti, v níž Česká spořitelna působí Strategie a vize - srovnání Při čtení předchozích řádků si nelze nevšimnout, že v podstatě všechny citované banky šijí klientům na míru, resp. nabízejí maximálně individuální řešení, poskytují jedinečné kvalitní produkty, disponují profesionálními bankovními poradci, budují vztahy s klienty postavené na vzájemné důvěře apod. Mezi srovnávanými bankami se poněkud vymyká prezentace mbank, která se snaží vzbudit dojem, že kromě jedinečné 29

30 poplatkové politiky klientovi nabízí zcela ojedinělou dimenzi bankovního servisu, který široko daleko nemá konkurenci. Skutečnost je však taková, že řada prezentovaných unikátů je i v jiných bankovních domech naprostou samozřejmostí, jako např. non-stop přístup k finančním prostředkům prostřednictvím telefonu či internetu. Styl prezentace mbank se liší od ostatních bank i nepřehlédnutelnou dávkou agresivity, což lze do jisté míry pochopit banka vstoupila na vyspělý bankovní trh poměrně pozdě a snaží se na sebe upoutat pozornost 16. Tato banka se nerozpakuje směrem ke konkurenci používat obraty typu my nenutíme klienty stát ve frontách a sklánět se nad přepážkami, my nemlžíme a neskrýváme se, my neplýtváme penězi za mramorové paláce apod. Ze závěrů ohledně strategického a taktického plánování vyplývá, že způsob budování pobočkových sítí, jejich organizace a začlenění do organizačních struktur bank je nedílnou součástí plánovacích procesů a jedním z klíčových nástrojů pro naplňování obchodních cílů. Vzhledem k tomu, že ani banky se nevyskytují v ideálním prostředí, je i způsob organizování jejich pobočkových pracovišť ovlivňován celou řadou faktorů, jejichž kořeny jsou od provozní rutiny poboček často velmi vzdálené. 2.4 Pobočky ANO či NE? Odpověď na tuto strategickou otázku najdeme i v některých textech citovaných výše. Především však najdeme odpověď při pohledu na dění na bankovním trhu, kde se všechny retailové banky snaží prosazovat i rozvíjením svých pobočkových sítí. Nebylo tomu tak však vždy. I v České republice máme za sebou období, kdy panoval názor, že kamenné pobočky jsou minulostí a budoucnost patří výhradně moderním komunikačním nástrojům. Postupně se však ukázalo, že internet je sice skvělým nástroje pro komunikaci klienta s bankou ve věcech jako je zjištění stavu účtu, zadání platebního příkazu, apod., ale nikdy nemůže nahradit lidský prvek v obchodní oblasti. Na tento fakt například v minulosti narazili otcové zakladatelé tehdejší Expandia banky, a.s. 17, kteří sice svého času přišli na trh s technicky geniálním a uživatelsky mimořádně komfortním produktem, avšak 16 V anketě MasterCard Banka roku 2008 mbank zvítězila v kategorii Nejdynamičtější banka roku. 17 Později změna obchodního názvu na ebanka, a.s. 30

31 chybějící pobočková síť se ukázala být Achillovou patou tohoto projektu. Přestože se banka později pustila do vybudování pobočkové sítě, v podstatě se už nikdy nedostala z červených čísel a stabilizovalo již až pozdější převzetí ze strany České pojišťovny, a.s. Odpověď na otázku položenou v názvu této kapitoly zní nepochybně ANO, nicméně jedním dechem je třeba dodat velmi záleží na umístění poboček, na jejich personální struktuře a obsazení a na efektivnosti motivačního systému zaměstnanců. Na dobré umístění retailové pobočky asi neexistuje zcela spolehlivý recept, nicméně klíčovým parametrem pro výběr místa jistě bude úroveň frekvence kolemjdoucích. Specifickou disciplínou je umísťování bankovních poboček do nákupních center a hypermarketů. V tomto ohledu může být příkladem Volksbank, která se přibližně před dvěma lety rozhodla rychle zvýšit počet svých obchodních míst vybudováním tzv. Volksbank-shopů, jakýchsi nízkonákladových mini poboček s omezeným sortimentem služeb, umístěných v části sítě prodejen řetězce Kaufland. Dosavadní výsledky tohoto specifického prodejního kanálu zůstávají dle vyjádření managementu banky poněkud za očekáváním, avšak je otázkou, zda vedení poněkud nepodcenilo analýzu trhu, resp. analýzu zákaznického složení Kauflandu či zda se bance podařilo dostatečně atraktivně nastavit produktovou nabídku a poplatky. Nicméně, zatím se jedná o příliš krátkou dobu na definitivní vyhodnocení úspěšnosti tohoto projektu, podle informací z banky zatím není důvod cokoliv zásadního měnit. Personální struktura a obsazení poboček je druhým velmi důležitým faktorem úspěšnosti. Vhodné sestavení pozic na pobočce je základem, na kterém je třeba vybudovat fungující tým zaměstnanců. Zde je klíčem k úspěchu pečlivý výběr nových lidí, neboť s ohledem na čím dál personálně štíhlejší formáty pobočkových pracovišť, trvale rostou nároky na kvalitu a univerzálnost všech pobočkových pracovníků. Třetí podmínkou úspěšně fungující pobočky je správně nastavený motivační systém, který by úspěšně aktivoval zaměstnance poboček v obchodní oblasti. V praxi se často střetáváme s problémem, že pobočkoví pracovníci jsou velmi spokojení s fixní částí své mzdy a do boje za nejistou variabilní složku se příliš nepouští, obzvlášť pokud se jedná o nějakých 20%. Další kapitolou je nastavení motivačního systému, jednak z hlediska četnosti vyplácení odměn, a pak také s ohledem na optimální vytyčení cílů. Je nepochybné, že příliš vysoko nastavené cíle, které zaměstnanci považují za nedosažitelné, nemohou dobře motivovat. 31

32 Zajímavým způsobem pojednává téma retailových poboček studie společnosti Deloitte z roku 2007 s názvem Winning with branches 18, která pohlíží na bankovní pobočku jako na klíčový nástroj v boji o zákazníka a nejlepší příležitost jak vybudovat dlouhodobé vztahy s klienty a přitom zvýšit výnosy. Analýza doporučuje přenést konkurenční boj z oblasti poplatků do oblasti kvality služeb. Autoři studie považují za nutné transformovat stávající bankovní pobočky ve Velké Británii v šesti základních oblastech: 1) strategie zaměřená na lidi nutnost radikální změny myšlení zaměstnanců, přijetí principů komfortu, hodnoty a služeb; 2) návrh procesu zákaznického servisu zaměření se na porozumění chování zákazníka napříč všemi prodejními kanály, optimální nastavení mixu kanálů, uvolnění zdrojů; 3) strategie v oblasti realitního trhu co nejvhodnější umístění poboček, maloobchodní design; 4) hospodaření poboček zaměření se na zlepšení kvality tržeb, náklady jsou v podstatě fixně dané; 5) vývoj produktů banky musí více znát potřeby svých zákazníků, měly by podporovat diskuzi v rámci poboček o preferencích jednotlivých zákaznických skupin; 6) bezpečnost a plánování rizik otázka nakládání s klientskými údaji, potřeba kvalitních automatizovaných kontrolních procesů. Respondenty této studie sice nebyli občané České republiky, avšak hlavní závěry lze vztáhnout i na náš domácí trh. Například: o 55% respondentů studie by si neotevřela účet bez osobní návštěvy pobočky banky totéž, jinými slovy, nám sděluje praktická zkušenost zakladatelů Expandia banky, a.s. (viz. výše); o téměř čtvrtina klientů by využívala pobočku častěji, kdyby byla otevřena ve vhodnějším čase; 18 Vítězství s pobočkami 32

33 o pouze 17% klientů by ocenilo, kdyby banka vůbec neměla pobočky, pokud by to vedlo k lepším úrokovým sazbám nebo levnějším službám. 2.5 Klientská segmentace Klienti bank se mezi sebou liší z mnoha hledisek, ať už to jsou rozdílné potřeby, zájmy, preference, úroveň bonity či právní subjektivita. Tudíž z hlediska banky je žádoucí klientelu smysluplně rozdělit do určitých klientských segmentů podle jasně definovaných parametrů a dle zařazení do těchto skupin jí přiřadit co nejvhodnější a nejefektivnější obsluhu. Pokud se zaměříme na retailovou klientelu, můžeme klienty rozdělit do čtyř základních segmentů: o občané o malé firmy a podnikatelé o municipální sféra o neziskový sektor Ve většině bank jsou jednotlivé klientské segmenty ještě dále rozděleny na dílčí subsegmenty, zpravidla dle objemů obchodů či výše výnosů, případně dalších stanovených ukazatelů. Například v segmentu občanů je klientela rozdělována dle objemu depozit či dle výše pravidelných měsíčních příjmů. Nejčastěji je tato klientela zařazována do tří subsegmentů od běžné přepážkové úrovně, přes středně příjmovou úroveň, až po nejbonitnější privátní klientelu. Při nastavování konkrétních segmentačních parametrů banky je třeba najít odpovědi na klíčové otázky: o kolik má banka celkem klientů? o kolik jednotliví klienti bance vydělávají? o jaký je jejich další potenciál? o jaké produkty budeme jednotlivým klientským segmentům nabízet? 33