VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku. Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ)

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 7: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ

2 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování pracovních úkolů Formulování pracovních míst na míru schopnostem a preferencím kaţdého zaměstnance Východisko přístupu k hodnocení pracovního výkonu kaţdého zaměstnance Princip ústní dohoda pracovní smlouva mezi manaţerem nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu Východisko pro formulování pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje zaměstnance hodnocení pracovního výkonu odměňování Vedoucí zaměstnanec, manaţer musí: zabezpečit motivující vedení zaměstnanců, průběţně poskytovat informace zaměstnanci o jeho pracovním výkonu.

3 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivace vedení Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance Odměňování zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

4 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Příkazový typ řízení Tradiční přístup = jak zaměstnanec pracovní úkoly plní, bez ohledu na faktory pracovního výkonu: pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých zaměstnanců, další faktory, které v podstatě zaměstnanec nemá pod kontrolou. Řízení pracovního výkonu Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst na míru = integruje v sobě: zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu podniku, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců na hodnoty podniku Tomu musí být přizpůsoben: proces odměňování zaměstnanců, rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích zaměstnanců.

5 KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 1. Záleţitost spíše bezprostředních nadřízených, tj liniových manaţerů, ne personálního útvaru. Z Á S A D 2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj. tyto zásady je třeba zaměstnancům i manaţerům vštípit. 3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uváţení aplikovat, tj. je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro kaţdou organizaci, podnik vytvořit; při kaţdém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat. Y 4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj. nejen na manaţery či vysoce kvalifikované specialisty.

6 MĚŘENÍ A UKAZATELE PRACOVNÍHO VÝKONU Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Z Á S A D Y Dosaţení výsledků musí mít zaměstnanec pod kontrolou, tj. musí být schopen průběţně kontrolovat výsledky své pracovní aktivity. Měření pracovního výkonu musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být zaměstnancem povaţováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje, podklady obecně přijatelné. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele, Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným manaţerem v průběhu celého období pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.

7 CYKLUS ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Definování role Hlavní oblasti výsledků a poţadavky na schopnosti Dohoda o pracovním výkonu Prozkoumání a posouzení pracovního výkonu Plánování osobního rozvoje Řízení pracovního výkonu v průběhu období (rok) KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderno personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press s. 204 ISBN

8 DOHODA O PRACOVNÍM VÝKONU Forma dohody: písemná nebo ústní Obsah dohody definuje očekávání podniku, tj. čeho by měl zaměstnanec dosáhnout, jak bude jeho výkon měřen, jaké schopnosti jsou pro dosaţení poţadovaných výsledků potřebné Konkretizace: cíle, normy a oblasti pracovního výkonu, očekávání podniku, spolupráce s bezprostředním nadřízeným, jak se bude pracovní výkon měřit, jaké budou pouţity ukazatele, kriteria, jaké schopnosti, znalosti, dovednosti, chování jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétní pracovní pozici, informace o podniku = kultura, kvalita, kontakt se zákazníkem, týmová práce, rozvoj zaměstnanců, BOZP

9 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance = Plán osobního rozvoje zaměstnance Plán osobního rozvoje obsahuje: co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.

10 PROBLÉMY PRACOVNÍHO VÝKONU Důleţité! Moţný postup: výkon Soustavná a efektivní komunikace mezi vedoucím a zaměstnancem v průběhu hodnoceného období. Včas a společně odhalovat a řešit problémy pracovního výkonu. zjistit a popsat problém se souhlasem hodnotícího i hodnoceného; společně odhalit příčiny vzniku a shodnout se na nich; společně rozhodnout o postupu odstranění nebo zmírnění problému; hodnotící musí vytvořit podmínky pro úspěšné překonání problému; k vytváření či úpravám podmínek musí přispět i hodnocený; hodnotící musí sledovat: jak se hodnocený angaţuje a podílí na odstraňování problému, jak se dále vyvíjí kvalita jeho pracovního výkonu, hodnotící průběţně posuzuje aktivity hodnoceného při řešení problému. Výkon pro účely hodnocení je nutno chápat: jednota pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci i prostředí, ve kterém je práce vykonávána. Závěrečný krok procesu řízení pracovního výkonu: formální hodnocení pracovního výkonu zaměstnance

11 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE Důleţitá personální činnost, která se zabývá: zjišťování sdělování řešení souhrn zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní úkoly a poţadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy: ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k dalším osobám, s nimiţ v souvislosti s prací přichází do styku. průběţné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s kaţdým zaměstnancem. hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci. Hodnocení zaměstnanců: jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu, účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.

12 PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Časová období přípravy a realizace hodnocení Přípravné období: stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr, určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného, Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy, rozhovor s hodnoceným: o zjištěných výsledcích hodnocení, o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení, o moţných cestách řešení vzniklých problémů, následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení

13 METODY HODNOCENÍ Hodnocení podle stanovených cílů Hodnocení na základě plnění norem Hodnocení na základě kritických případů Checklist Zpravidla pro hodnocení manaţerů a specialistů jasně a přesně definované a termínované cíle práce manaţera, plán postupu jejich realizace, vytvoření podmínek pro realizaci, měření a posuzování plněných cílů, opatření ke zlepšení (je-li to nutné) stanovení nových cílů Zpravidla pro hodnocení výrobních profesí stanovení norem očekávané úrovně výkonu, seznámení hodnocených s normami porovnání výkonu hodnoceného s přijatými normami Nutno vést písemné záznamy o případech, které se udály při výkonu práce hodnoceného zaměstnance. Obsahem jsou informace o pracovním chování, asertivitě, řešení sloţitých a často nepředvídatelných situací Dotazník, který předkládá vybrané formulace týkající se pracovního chování, Hodnotící označuje, zda určitý typ chování v pracovním výkonu byl nebo ne. Odpovědi vyhodnocuje specialista personálního útvaru. Jednotlivým formulacím můţe být přisuzována různá váha Metody zaloţené na vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního výkonu. Assessment centre výběr a vzdělávání zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, poznávání schopností a rozvojového potenciálu zejména manaţerů a specialistů.

14 KLÍČOVÉ OTÁZKY, ZÁSADY Otázky: proč hodnotit zaměstnance? jaké sloţky a aspekty pracovního výkonu zaměstnance hodnotit? jak měřit pracovní výkony? jaké metody hodnocení zvolit? kdy a jak často hodnocení provádět? Jak sdělovat zaměstnanci výsledky hodnocení, jak je projednávat? jaké jsou moţnosti vyuţití výsledků hodnocení zaměstnance? jak uvést hodnocení do souladu se zákony? Zásady: cíle systému hodnocení musí být jasné srovnatelné, dosaţitelné a akceptovatelné; do přípravy hodnocení zapojit všechny zainteresované účastníky; obsah a kritéria hodnocení musejí být zaloţeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na daném pracovním místě; posuzovat, zda kritéria hodnocení jsou v souladu s platnými zákony; vytvořit manuál pro hodnocení, hodnotitele důkladně proškolit; informovat všechny zaměstnance o všech okolnostech hodnocení; výsledky hodnocení vţdy předkládat hodnoceným k vyjádření; celý systém průběţně zkoumat a vylepšovat.

15 SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ Zásady: Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým zaměstnancům sděleny. Musejí být s nimi projednány. Zaměstnanci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného pracovního výkonu. Zváţit další důsledky hodnocení: odměňování, změna pracovního zařazení, obsah a rozsah případného vzdělávání, plánování další kariéry. Realizace: K tomu slouţí hodnotící rozhovor. S hodnoceným jej vede jeho bezprostřední nadřízený

16 HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání. Musí mít: pevnou obsahovou strukturu a časový plán Účel rozhovoru: Příprava rozhovoru: zhodnotit výkon zaměstnance, formulovat poţadavky na zlepšení; vymezit objektivní i subjektivní problémy ovlivňující pracovní výkon; zlepšit vzájemnou komunikaci = moţnost vyjádření se i hodnocenému; zabezpečit podklady pro případné odměňování, povýšení apod.; definovat potřeby vzdělávání a dalšího rozvoje hodnoceného. 1. Příprava hodnotitele: Utřídit a překontrolovat všechny informace o hodnoceném; S sebou všechny dokumenty potřebné při rozhovoru, tj.: hodnotící formulář, smlouvu, popis pracovního místa, záznamy o výkonu hodnoceného za uplynulé období, schválený plán osobního rozvoje, nabídka dalšího vzdělávání 2. Příprava prostředí: dostatek času na rozhovor, vyloučit rušení v průběhu, uspořádání místnosti vyloučit nadřazenost hodnotícího, klimatické podmínky v místnosti, popř. občerstvení apod. plně participativní rozhovor hodnotitel i hodnocený vystupují jako partneři; není vhodné připustit jakoukoli dominanci hodnotitele; vhodná forma: sdělování naslouchání;

17 ÚČELY VYUŢITÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ Odměňování Rozmisťování zaměstnanců povyšování, převedení, přeřazení na jinou práci, ukončování pracovního poměru. Vzdělávání a další osobní rozvoj zaměstnanců individuální či organizované podnikem. Stimulace k trvalému zlepšování pracovního výkonu a motivování zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců Jeden z nejdůleţitějších předpokladů plnění základních úkolů personálního řízení: dát správného člověka na správné místo, vhodně spojovat zaměstnance s pracovními úkoly, optimálně vyuţívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi, vytvářet zdravé mezilidské vztahy, realizovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců.

18 PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ přílišná shovívavost = hodnocení má pouze pozitivní charakter, přílišná přísnost = opačný případ, tendence průměrného hodnocení = všichni jsou průměrní, nikomu není ublíţeno. ale: dobrý zaměstnanec je poškozen horší zaměstnanec nevidí důvod pro nějaké zlepšování hodnocení podle vlastních měřítek hodnoceného = hodnotí pouze to, co sám preferuje ovlivňování osobními sympatiemi či antipatiemi k hodnocenému, role předsudků halo efekt = první dojem, vzhled, hodnocení podle jedné skutečnosti vliv sociálního postavení, sociální příslušnosti hodnoceného = na základě toho je hodnocen celek přílišný důraz na účel hodnocení = sniţování počtu zaměstnanců, snaha vylepšit hodnocení vzhledem k moţnosti odměnit, povýšit, výrazně kritická forma hodnocení = staví hodnoceného do negativní opozice nestejná náročnost hodnotitelů = nespokojenost hodnoceného, pocit nespravedlnosti hodnocení

19 ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu spravedlnost hodnocení je vţdy relativní. Moţná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance. Kriteria: 1. Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků, 2. Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj, 3. Pracovní výkon, 4. Kvalita práce, 5. Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi, 6. Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav, 7. Jiné např. cena profese na trhu práce Mimořádné odměny: různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku různé formy benefitů