speciál Partneři konference Family business forum

Transkript

1 Partneři konference Family business forum

2 II/III Zahraniční zkušenosti. Mezi hosty konference byli i zahraniční podnikatelé, kteří mají s rodinným byznysem bohaté zkušenosti. Andrea Prym-Brucková pracuje ve společnosti s tradicí dlouhou 480 let. Jde o nejstarší německou rodinnou firmu. Zabývá se zejména produkcí kovových doplňků, ať už k oděvům nebo do automobilového průmyslu, a zaměstnává přes tři tisíce lidí Rodina k nezaplacení Stanislav Vodička je představitelem generace prvních porevolučních podnikatelů. První velkoobchod s potravinami otevřel v roce 1993 a dnes má vedle několika dalších jeho firma Qanto i čtyřiadvacet prodejen. A stejně jako ostatní podnikatelé jeho generace řeší jeden důležitý problém. Jak a kdy předat řízení rodinné firmy potomkům. Nástupnictvím se zabývá nebo bude v nejbližších letech zabývat více než polovina českých firem. Umění odejít Uvědomuji si, že se věk nezastaví, a chci včas vymyslet model, jak firmu předat, aby se i nadále vyvíjela dobře. Nemám potřebu předat rychle, ale chci se ubránit tomu, aby to bylo pozdě, popisuje šedesátiletý podnikatel. Jeho dva synové, Martin a Stanislav, s firmou vyrůstali a od otce se patnáct let učili. Dnes každý z nich řídí jednu divizi velkoobchodní a maloobchodní. Otec se plánuje postupně z praktického vedení podniku stáhnout a věnovat se strategickým cílům firmy. Chci nechat rozhodování na nich a z nadhledu dohlížet, aby nedělali moc chyb, popisuje. Vedle práce se ale také plánuje věnovat více vnoučatům a užívat odpočinku. Tématem úspěšného průběhu předání rodinného podniku se zabývala konference Family Business Forum pořádaná společností Krajíček & Associates ve spolupráci s vydavatelstvím Mladá fronta, které se na zámku Štiřín účastnily špičky českého rodinného podnikání. Že přechod firmy na další generaci není jednoduchou věcí, potvrzuje Radovan Blažek z poradenské společnosti Swiss Life. Naši klienti obvykle po předání firmy cítí úlevu, ale netrvá to dlouho. Jeden z nich mi dokonce řekl, že byl šťastný jen osmačtyřicet hodin, popisuje poradce. Ve světě je podle jeho zkušeností obvyklé, že první generace odchází z firmy postupně a uchovává si pozice v dozorčích radách, kde se zabývá supervizí. Jen tři procenta podnikatelů jsou podle jeho zkušeností spokojení, když firmu opustí úplně, a užívají si zábavy a odpočinku. Zakladatel firmy Grund Jiří Grund starší už firmu svému synovi předal a zkušenosti potvrzuje. Po předání podniku to pro mne bylo těžké. Každý den jsem si říkal, nechoď tam, nemluv mu do toho, popisuje. Oproti tomu Pavel Bouška ze společnosti Vafo, která produkuje krmivo pro domácí zvířata, podnik před pár lety převzal. Trvalo to tak tři roky. Postupně jsem se ve společnosti etabloval, až jednou přišel táta, zavezl mě k notáři, řekl, že je to celé moje, a odjel na měsíc s matkou do Karibiku, vzpomíná. Dnes má firma miliardový obrat a možná čeká na jeho dvě malé děti, které ji jednou převezmou. Pavel Bouška ale zatím spíše přemýšlí o tom, že by řízení společnosti svěřil manažerům. Ideálně některým z těch, kteří už ve Vafu pracují. Právě na předávání firmy je podle odborníků potřeba myslet dlouho dopředu. Je to individuální, ale určitě jde o roky. Majitelé musí zvážit řadu možností včetně toho, zda rodinnou firmu nenechají řídit externími manažery, říká David Krajíček, managing partner společnosti Krajíček & Associates. Úspěch nezaručen Že je proces opravdu složitý, dokládají evropské studie, podle nichž předání druhé generaci ekonomicky přežije jen 30 procent společností. Při dalším předávání jsou čísla ještě méně optimistická. Jen třináct procent zvládne předání Foto E15 Michael Tomeš 2x, foto na titulní straně čtk Předávání otěží. Konference Family Business Forum, jež se konala od 23. do 25 dubna, se věnovala úspěšnému průběhu předání rodinného podniku. Akce pořádané společností Krajíček & Associates ve spolupráci s vydavatelstvím Mladá fronta se na zámku Štiřín účastnily špičky českého rodinného podnikání na třetí generaci, tři procenta na čtvrtou a méně než jedno procento na pátou generaci. Co se týče tuzemských průzkumů, jen jedenačtyřicet procent rodinných firem je na předání připraveno. Jde přitom o dost. V Evropě jsou rodinné firmy páteří ekonomiky. Patří mezi ně giganty, jakými jsou třeba Bosch, BMW, rodinným byznysem je i diskont Aldi, cukrářské Ferrero, drogistický Henkel či gumárenský Continental. Silnou tradici mají takové firmy v Německu. Padesátka největších tamních rodinných firem dosáhla podle časopisu Der Spiegel v roce 2013 tržeb ve výši 938 miliard eur. Svaz německého průmyslu odhaduje, že rodiny vlastní nebo řídí devadesát procent ze čtyř milionů existujících firem a zaměstnávají přes polovinu všech pracovních sil. Celosvětově tvoří rodinné firmy až osmdesát procent všech společností, v Česku přibližně jednu třetinu. Není proto zase tak zvláštní, že se kolem předávání firem rozjel v tuzemsku specifický druh byznysu. Orientuje se na poradenství a administraci přechodu a pustila se do něj snad každá větší poradenská či právnická firma. Velmi populární jsou podle nich svěřenské fondy, institut anglosaského práva, který zná už i česká judikatura. Počet těchto situací v nejbližších letech poroste. Souvisí to také obecněji se stabilizací rodinných firem a menší ochotou vlastníků firmu prodat jinému investorovi, soudí Pavel Přikryl z Grant Thornton Advisory. Je to zásadní téma pro nás i řadu našich klientů. Je pětadvacet let po revoluci a v následujících deseti až patnácti letech se toto bude velmi řešit, souhlasí David Neveselý z advokátní kanceláře Havel, Holásek & Partners. Celosvětově tvoří rodinné firmy až osmdesát procent všech společností, v ČR zhruba třetinu Jen tato kancelář řeší v současné době kolem 140 případů. Prakticky denně odpovídáme na dotazy klientů, které se toho dotýkají, popisuje David Neveselý. Vyřízení celého procesu podle jeho zkušeností trvá rok a půl. Samozřejmě záleží na okolnostech. Větší náročnost přináší větší počet dětí, případný rozvod, dlouhodobý pobyt podnikatele v zahraničí či umístění majetku v cizině, struktura firmy a podobně. Předání firmy má pak výhody v jednání se zákazníky nebo bankami, které preferují, když následník ve firmě vyrůstal vedle otce, a mohou tak pokračovat ve výhodném úvěrování podniku. Kdo píše historii Mezi hosty konference Family Business Forum byli i zahraniční podnikatelé, kteří mají s rodinným byznysem bohaté zkušenosti. Například Alex Scott je členem čtvrté generace britské rodinné firmy Provincial Insurance, kterou v roce 1903 založil jeho pradědeček Sir James William Scott. Alex v roce 1994 připravil a řídil úspěšný strategický prodej své rodinné firmy. Přitom si všiml, že pro rodinné firmy, jako je ta Scottových, neexistuje na trhu dostatek poradenských služeb. A zrodil se nový byznys. Založil společnost Sandaire Investment Office, která se zabývá investičním poradenstvím pro rodiny a nadace. To Andrea Prym-Brucková pracuje ve společnosti s tradicí dlouhou 480 let. Jde o nejstarší německou rodinnou firmu. Firma Prym od začátku nezměnila, jen rozšířila své portfolio. Zabývá se zejména produkcí kovových doplňků, ať už k oděvům nebo do automobilového průmyslu a zaměstnává přes tři tisíce lidí. Nebýt předků rodiny Prym, dodnes by například nefungoval správně patentní knoflík. Jak je historie zavazující a svazující zároveň, poznala rodina teprve nedávno. Je velmi těžké říci někomu, že dělá špatné věci, a nám se toto přehlížení vymstilo," přiznává. Bratranec jejího manžela totiž uzavíral v letech kartelové dohody, za které Evropská komise firmu potrestala téměř zdrcující pokutou. Z vedení firmy musel odejít a nahradila ho právě paní Andrea, která se do rodiny přivdala a neměla to mezi ostatními jednoduché. Je ale lepší, když mě nemá rádo pár lidí ve firmě než tři a půl tisíce zaměstnanců, kteří by skončili na dlažbě, říká. Firmu nakonec potíže nepoložily a bratranec opět s rodinou spolupracuje. Stojí za tím zase iniciativa Andrey Prym- -Bruckové. Dnes už se z vedení firmy stáhla a podílí se na správě nadací a charitativních organizací. Pokud by její děti měly zamířit do firmy, jak s úsměvem říká, asi tomu nedokáže zabránit. Ale úplně ráda bych nebyla," dodává s odkazem na proběhlé události. Mairi Mickelová v sobě spojuje zkušenosti jak z rodinného podnikání, tak poradenství. Je čtvrtou generací majitelů skotské rodinné stavební firmy Mactaggart & Mickel Group, která byla založena před 90 lety. Mairi v současné době dokončuje prestižní studium na Family Firm Institute v USA s cílem získat certifikaci CFBA Certified Family Business Advisor. České rodinné podnikání podle všeho čekají ještě velké výzvy. Petr Weikert

3 IV/V Anketa: Milan Lacina, Akcenta Určitě bych rád firmu strategicky směřoval dál, ale spíše už hlasem poradním. Postupně jsem odešel do dozorčích rad našich firem, protože už jsme dosáhli nějaké velikosti, a na tu pozici se chystám. Každopádně bych si rád ponechal přinejmenším neformální vliv na chod podniku. Libor Musil, Liko-S Představuji si svoji roli tak, že bych ještě pracoval, což myslím ještě hodně dlouho budu. Děti budou mít po předání firmy veškeré pravomoci. Nicméně já vždycky hledal radu u starších a snad to tak dopadne i u nich. Ve firmě už pracují, učí se všechny věci. Syn vede export a dcera přebírá od manželky HR. Následovat bude stanovení jejich cílů a následná kontrola, jak se to povedlo. Pak se definitivně rozhodneme, jak bude firma uspořádaná, jaká bude jejich a moje pozice. Bronislava Paučková, Farmak Moravia Všechny naše rodinné firmy řídí zatím můj otec, kterému bude za dva roky osmdesát. Pokud mu i nadále Jak si představujete svoji budoucí roli po předání rodinného podniku další generaci? vydrží síly, možná by bylo správné, aby předání jednu generaci přeskočilo. Má dcera bude tou nejlepší nástupkyní, už díky zaměření jejího studia studuje ekonomiku a provoz podniku a má výborné jazykové dovednosti. Já bych jí ráda byla k dispozici s případnou podporou. Pavel Bouška, Vafo Praha Jsem druhou generací v rodinném podnikání. Moje představa je, že bych oddělil časem firmu od majetku a nechal ji ve střednědobém horizontu řídit profesionálním managementem. Nejlepší by bylo najít někoho ve stávajícím týmu, protože sehnat odborníky zvenku nebude jednoduché. Jiří Honl, IT Bohemia Zatím nemám, komu bych firmu předal. Intenzivně přemýšlím o tom, že bych řízení přenechal časem externistům, a právě proto jsem přijel na tuto konferenci. Získal jsem možné návody na to, jak by tento krok šel provést. Pavel Juříček, Brano K předání se ještě nechystám. Na svůj věk mám hodně energie, což potvrzuje i moje manželka. Ve firmě bych rád strávil ještě nejméně deset let, nicméně je jasné, že člověk nikdy neví, co budoucnost přinese. Stávající generace má oproti té naší jistě spoustu výhod, může cestovat nebo se lépe jazykově vybavit, ale na druhé straně vzdělání už jí neposkytuje ty praktické dovednosti, jako to bylo v našich časech. Stanislav Tománek, HTP Firmu postupně předávám synovi. Nerad bych něco opomněl a rád bych také přesněji definoval svoji budoucí roli. Nabízí se nám totiž některé akvizice a bude to pro nás výzva. Nicméně počítám s tím, že ještě nejméně pět let budu ve společnosti aktivní. Martin Piškanin, Hopi Rád bych to načasoval tak, abych firmu předával postupně a nechal si nějaké možnosti, kdyby bylo potřeba otočit volantem doleva nebo doprava. Dlouho jsem se to učil a už jsem připraven na to, že postupně budu svoje řízení umírňovat. Když chce člověk něco druhému sdělit, neměl by to dělat jen rétorikou, ale dát mu také prostor, aby mohl něco dělat a klidně si i trochu rozbil ústa. Petr Weikert Šéf konzultantské firmy pro family byznys David Krajíček ví velmi dobře, kdy a jak je dobré poslat rodinnou firmu do druhého kola. Po osmi měsících příprav uspořádal na štiřínském zámku konferenci Family Business Forum, která měla za cíl vědomosti nejen jeho, ale i ostatních odborníků předat zástupcům rodinného byznysu. E15: Jak časté je, že zakladatelé firem chystají předávání druhé generaci? Jsme v době, kdy první generace zakladatelů dosahuje věku, ve kterém Zakladatelé podniků vedou své potomky tak, aby neudělali chybu, jenže ti pak dosažený úspěch nepovažují za svůj a často ve firmě končí, upozorňuje předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP). E15: AMSP se stala partnerem konference o rodinných firmách, kterou spolupořádá Mladá fronta. Nepochybně to znamená, že tohle téma považujete za důležité. V čem a proč? Rodinné firmy jsou pro nás naprosto stěžejním tématem. Systematicky shromažďujeme o českém rodinném byznysu veškerá dostupná data, připravujeme pro firmy odborné vzdělávací akce, každoročně pořádáme soutěž Equa Bank Rodinná firma roku a medializujeme úspěšné rodiny z regionů. David Krajíček: Na předání rodinných firem závisí česká ekonomika se odchází na zasloužený odpočinek. Předání firmy je přitom klíčovým obdobím, protože firmy vlastněné rodinami jsou páteří ekonomik západních států. Třeba v Německu zaměstnávají osmdesát procent lidí. To číslo bude postupně narůstat i u nás, takže můžeme říci, že na úspěšném předání firmy závisí do značné míry ekonomika státu. Karel Havlíček: Nechte nastupující generaci, ať si občas natluče nos Posledním naším hitem jsou pracovní kulaté stoly, kde moderujeme generační výměnu názorů několika rodinných firem dohromady. E15: Jaké problémy dnes rodinné firmy řeší v prvé řadě, s čím se nejvíc potýkají? Prožíváme nyní s firmami první generační výměny. To je věc, která se už nebude opakovat, a je to poučení pro všechny zúčastněné strany. V asociaci se nám schází opravdu zajímavé příběhy a někdy jsme i trochu nechtěnými rozhodčími vážných rodinných sporů. Celý proces předávání otěží firmy je náročnější, než si většina majitelů myslela, a bohužel nemálo firem kvůli tomu nepřežije. Konference nevyřeší vše, ale dá i na základě mezinárodních příkladů návod, jak kormidlovat proces předávání tak, aby to neskončilo průšvihem. Foto E15 Michael Tomeš Faktem totiž je, že v zahraničí, kde dochází již k několikátému předání žezla rodinné firmy, se řeší podobné problémy, jenom jde o vyšší řády peněz. E15: V čem hlavně tuzemské firmy obtížnost nástupnictví podceňují, proč řada z nich nepřežije? Nevěnují předání dostatek času a přistupují k tomu někdy tak, jako když předávají klíčky od auta. Nepřipraví se na to uvnitř firmy ve vztahu k zaměstnancům, stejně tak se podcení příprava dodavatelů, odběratelů a všech klíčových osob. Majitelé jsou v zajetí operativních, každodenních problémů a neuvědomují si, že předání firmy je třeba tříletý systematický proces. Podceňují se i vztahy v rodině a zabezpečení majetku. Jednou z největších chyb je přístup předávající generace. Ta v dobré víře E15: Jakou by si měli nechat roli ti, kdo firmu předají další generaci? Jednoduše takovou, jaká jim vyhovuje. Zpravidla se zakladatelé po předání ještě podílejí na řízení či směřování té firmy, jsou ale i podnikatelé, kteří se úplně stáhnou do ústraní. Jsou i jiné modely. My teď řešíme případ, kdy tři majitelé chtějí řízení firmy předat, ale nemají nikoho, kdo by chtěl v jejich byznysu pokračovat. Není jim přitom jedno, co s firmou bude, chtějí zachovat její dobré jméno, pracovní místa a podobně. Hledá se tedy někdo vhodný zvenku, kdo do společnosti vstoupí. E15: Co bývá při předání nejtěžší? Statistiky říkají, že do třetí generace se podaří předat jen tři procenta firem. Ta čísla nejsou úplně určující. Mluví o tom, kolik rodin vlastní tu původní firmu v dané generaci. Ale že rodina tu firmu nevlastní, nemusíme považovat za neúspěch, pokud ji dobře prodala. Spíše je důležité, aby firmě zůstal podnikatelský duch a peníze, které rodina utržila z prodeje, zase rozumně směřuje své děti jakožto nové majitele tak, aby neudělaly chybu, místo aby je nechala natlouct si občas nos, ale tím jim současně umožnila jít vlastní cestou. Diví se potom, že to potomci vzdají, neboť necítí ve firmě vlastní stopu a úspěch nevnímají jako svůj, ale rodičů. Foto archiv investovala do jiného byznysu, který jí vyhovuje. E15: Vraťme se k předávání. Co se může nepovést? Třeba že firmu nepředáte plánovaným způsobem, ale budete nuceni ji předat narychlo například v době nemoci a to tu firmu může poškodit, pokud není vyřešena zastupitelnost. Může se také stát, že se do role nástupce vybere nesprávný člověk. E15: Je tedy cestou si třeba firmu ponechat nebo ji předat druhé generaci, ale řízení svěřit externím manažerům? Je to jeden ze způsobů. Dokonce v zahraničí jsou dvě třetiny rodinných firem takto řízeny. Největší z nich je pokud vím Bombardier. Petr Weikert E15: Pomohlo by, kdyby nějaká univerzita v ČR nabídla studijní obor family business management, jak je to dnes už téměř běžné v zahraničí? Jako obor je to podle mne zbytečné a školám by to nepřineslo efekt. Obor znamená akreditace, pokrytí docenty, profesory a hlavně kvalitní výzkum a projekty. Množství studentů by bylo s ohledem k náročnosti na zabezpečení oboru neefektivní. Ale dovedu si to představit jako ní studijní směr určitého většího oboru, což by obnášelo třeba čtyři specializované předměty v jinak běžném oboru business management. Určitě by ale mělo efekt automaticky zařadit do oborů podnikové ekonomiky samostatný předmět zaměřený na rodinné podnikání. Martin Zika

4 VI/VII Alexander Scott: Přemýšlejte, jak firmu přizpůsobit následníkům, ne naopak David Pirner: Je třeba se posunout od intuice k číslům Klíčem k dobrému zvládnutí přechodu firmy na příští generaci je nalezení cesty, jež umožní rodině a firmě společný harmonický rozkvět. Vaše děti nejsou úplně stejné jako vy a nutit je do něčeho, co nechtějí dělat, by byla chyba, říká člen čtvrté generace britské rodinné firmy. E15: V roce 1994 došlo k úspěšnému prodeji vašich firem The Exeter Bank a Provincial Insurance Company, které jste z pozice předsedy představenstva vedl. Co předcházelo tomuto rozhodnutí? Když jsem se stal předsedou představenstva, takový vývoj jsem rozhodně nečekal. Firma Provincial byla naším zdaleka nejcennějším majetkem a její tržní dynamika se rychle měnila. Rozšíření pojistného trhu v EU nám ovšem ukázalo, že naši zákazníci budou čím dál více požadovat celoevropský a globální přístup. Přišla éra přímého pojištění, které prakticky pohltilo část našeho byznysu. Celý sektor byl stále méně stabilní. To vše nás vedlo k závěru, že riziko našeho podnikání významně roste, a přitom jsme si nebyli jistí, zda se nám takové riziko vyplatí. S těžkým srdcem jsme dospěli k závěru, že naší povinností je více než devadesátiletou práci zhodnotit. E15: Následně jste v roce 1996 založil společnost Sand Aire s kancelářemi v Londýně a Singapuru, která poskytuje správu investic rodinných firem. Proč jste se rozhodl právě pro tento směr? Když jsem rodině doporučil, aby souhlasila s prodejem, řekl jsem: Musíme pochopit, jaký je rozdíl mezi majiteli rodinného podniku a rodinou, která podniká. V tom druhém případě máme prostor se rozvíjet a obchodně růst, zatímco v prvním přípa- dě je naše role velmi omezená. Tak jsme se shodli, že nadále skutečně chceme podnikat, a to v odvětví, kterému rozumíme. Kromě toho jsme sami potřebovali investiční služby, takže investiční odvětví bylo samozřejmou volbou. Já jsem měl navíc již dlouhou dobu pocit, že stávající banky na trhu nedokážou příliš dobře obsluhovat rodiny, jako je ta naše. Martin Valach: Pro většinu firem je požehnáním, pokud ji zakladatel prodá Foto archiv E15: České rodinné firmy se právě nacházejí v období historicky prvního mezigeneračního transferu. Co byste vzkázal českým podnikatelům, kteří stojí před tímto nelehkým úkolem? Věnovat se této problematice je velmi důležité, ale neexistuje žádná perfektní odpověď, jak na to. Důležité je si uvědomit, že dovednosti potřebné k tomu, abyste vybudovali skvělou firmu, nemusí být úplně stejné jako dovednosti potřebné k tomu, abyste ji posunuli do další etapy jejího vývoje. Vaše děti nejsou úplně stejné jako vy a nutit je do něčeho, co nechtějí dělat, by byla chyba. Přemýšlejte o tom, jak můžete firmu přizpůsobit svým následovníkům, a ne naopak. Je třeba najít cestu, která umožní vaší rodině a vaší firmě společný harmonický rozkvět. To je klíčem k dobrému zvládnutí přechodu firmy na příští generaci. David Krajíček Řada českých rodinných firem se díky nadšení a tvrdé práci dostala mezi regionální špičku. Aby si udržely dynamiku i do budoucna, měly by hledat nové zdroje růstu, říká David Pirner, zakládající partner poradenské společnosti Grant Thornton Advisory. E15: Jednou z hlavních cílových skupin v ČR a na Slovensku jsou pro vaši společnost rodinné firmy. Nabízíte jim pomoc s produktivitou, tedy s tématy, jako je controlling, řízení nákladů, výkonové normy a podobně. V čem tyto metody mohou firmám pomoci? Například zmiňovaný controlling je v této souvislosti momentálně hodně aktuální. Vyplývá to z faktu, že rodinné firmy mají často za sebou 20 či 25 let života a že v jejich čele stojí otec-zakladatel, který do budování podniku vložil veškerou svoji energii, intuici a dosáhl úspěchu. Ovšem v řadě případů se původní myšlenka vyčerpala, naplnila se tím úspěchem. A teď je potřeba sestoupit o úroveň níž a začít se zabývat detaily, které už jsou dnes z hlediska růstu firmy a majitele pod jeho rozlišovacími schopnostmi. E15: Můžete uvést příklad? Jde o porozumění tomu, jak výroba funguje a jak je třeba celý proces řízení od vstupních surovin až po konečný výrobek efektivně nastavit a řídit. Představme si třeba potravinářskou výrobu, například mlékárnu, ve které kromě mléka vzniká také máslo, tvaroh, jogurty a spousta dalších produktů. Dá se to zjednodušeně popsat jako stroj, do kterého na jedné straně vstupuje surové mléko a na druhé straně vystupují hotové výrobky. Náš tým je schopen pomoci managementu zanalyzovat ziskovost jednotlivých produktů a podpořit jeho intuici při řízení výroby tvrdými čísly. Ta respektují specifika dané výroby a umožní mu na operativní bázi, třeba ze dne na den, rozhodnout v souladu s poptávkou, jaký sortiment vyrábět. Tyto věci už se nedají zvládnout jen za pomoci intuice. E15: Rodinným firmám nabízíte pomoc také při plánování strategického růstu. Jak tohle funguje? V první řadě bych rád řekl, že Grant Thornton považuje rodinné firmy za budoucnost ekonomiky. Jsem nicméně přesvědčen, že jejich postavení v očích veřejnosti stále není takové, jaké by mělo být. Jsem rád, že tyto firmy jsou úspěšné, mimo jiné řada z nich expanduje nejen na východní, ale i na západní trhy. Často nabízejí unikátní produkty za zajímavé ceny. My jim pomáháme optimálně nastavit systém řízení velkého konglomerátu firem, zvládnout růst z hlediska struktury financování, rozhodnout, kdy je vhodná akvizice, jak k ní přistoupit, jak uzpůsobit vnitřní řídicí mechanismus, aby se nepřehřál. Najednou totiž mnohdy relativně úzký manažerský tým už nemá na starosti dvě tři firmy, ale třeba třicet, a to jej staví před zcela nové výzvy. Martin Zika David Neveselý: Nástupnictví ještě nezačala řešit polovina firem Foto gta Převážná část zakladatelů rodinných firem je plánuje předat svým dětem. Z praxe vím, že jsou pro to ochotni udělat hodně, ne-li téměř cokoli. Což často bohužel znamená, že i to nerozumné, říká generální ředitel společnosti Swiss Life Select Česká republika. E15: Jak se v praxi daří předávat rodinný byznys další generaci? Statistiky hovoří jasně. Jen asi 30 procent firem se podaří předat druhé generaci, 13 procent třetí a jen tři procenta čtvrté. Takže z matematického pohledu pro 70 procent firem by bylo lepší, pokud by je zakladatel prodal, než aby se je pokoušel předat. A z dlouhodobějšího hlediska se dokonce zdá, že by to prospělo drtivé většině rodin i firem. E15: V čem vidíte výhodu toho, pokud majitel firmu prodá, než aby ji předal svým příbuzným? Věřím, že nejlepší je, pokud zakladatel předá podnik svým potomkům a ti ho dále vedou a rozvíjejí s využitím profesionálního managementu. Prodej je výhodnější jen v situacích, kdy převod na potomky nese přílišná rizika nebo není možný. Foto swiss life E15: Kdy nebývá převod možný a jaká rizika máte na mysli? Často se setkáváme s tím, že potomci nechtějí firmu vést. Buď se na to necítí, nebo je obor, ve kterém firma působí, naprosto nezajímá a nechtějí se mu věnovat. Jindy potomkům chybí schopnosti nebo nutné vzdělání nezbytné pro vedení podniku. Výjimečný není ani stav, kdy si zakladatel se svými dětmi moc nerozumí, protože v době, kdy se měl věnovat jejich výchově, se soustředil na rozvoj firmy. Riziko je spojené s ignorováním předešlých fakt. Zakladatelé tlačí na své děti nebo potomci nerealisticky hodnotí své schopnosti. To pak může ohrozit celoživotní dílo zakladatele, zaměstnance i rodinu samotnou. E15: V jaké oblasti dokážete majitelům uvažujícím o předání vedení podniku pomoci a proč je právě tato část celého procesu důležitá? Více než 150 let realizujeme komplexní projekty práce s majetkem zakladatelů s důrazem na správu kapitálu získaného prodejem v porovnání s dalším vlastněním firmy včetně možného využití nástrojů svěřenských fondů. Asistujeme klientům při tvorbě jejich osobní dlouhodobé strategie, jejíž existence je klíčová ve chvíli, kdy se majitelé rozhodují o správném momentu předání firmy zda má vůbec nastat, a není-li lepší strategií firmu prodat. Ačkoli se to nezdá, tak právě nejistota v tom, co si počít s kapitálem a volným časem získaným prodejem, přináší majitelům velké vrásky a komplikuje rozhodování. E15: Kterou fázi předávání žezla zvládne sám zakladatel firmy a se kterými by se měl obrátit na odborníky? Profesionálové by měli provést analýzu možného prodeje a práce s kapitálem a volným časem získaným prodejem. Externisté musejí také pomoci s posouzením reálných schopností a možností příbuzných k převzetí podniku včetně doporučení potřebných kroků k přípravě firmy i rodiny pro úspěšné předání. Rolí zakladatele je pak rozhodnout, kterým směrem se vydá. Pavel Joska Donedávna podceňovaná otázka nástupnictví v rodinných firmách nabývá na důležitosti. V posledních třech letech spatřujeme zásadní obrat ve vnímání tohoto problému, a to nejen u našich klientů, které na rizika, ale i možné pozitivní dopady upozorňujeme, říká David Neveselý, partner advokátní kanceláře Havel, Holásek & Partners. E15: V jaké oblasti dokážete firmám uvažujícím o předání vedení podniku pomoci a proč je právě tato část celého procesu důležitá? Zde je třeba důrazně odlišovat předání řízení podniku, které nezbytně nemusí být realizováno prostřednictvím rodinných příslušníků, od předání rodinné firmy jakožto rodinného bohatství, které je třeba chránit před rozdrobením, znehodnocením a negativními dopady rodinných komplikací, jako jsou úmrtí, roz- vody či nezřízený životní styl některých členů. Zatímco v prvním případě je naším úkolem navrhnout a zajistit dostatečné brzdící mechanismy před zneužitím pravomocí klíčových členů managementu v kombinaci například s motivačním akciovým plánem, tak ve druhém případě se věnujeme spíše vytvoření takové situace a struktury vlastnictví, která zajistí perfektní právní a daňovou ochranu rodinného bohatství, kam spadá i firma. Služby v této oblasti zahrnují komplexní strategické poradenství včetně zachycení základních pravidel řízení firmy i správy privátního majetku pro budoucí generace například ve formě rodinné ústavy či rodinného holdingu, který si velmi rychle našel cestu mezi české rodiny. Přirozenou součástí je příprava či realizace mezigeneračního transferu kapitálu, který nejčastěji probíhá postupnými kroky, jež zohledňují situaci v rodině, schopnost potomků převzít odpovědnost za řízení či správu privátního majetku nebo zdravotní stav a věk otce zakladatele. E15: Převládá snaha zakladatelů firem předat byznys potomkům či jiným způsobem udržet podnik v rukou rodiny? Určitě ano. Dvě třetiny zakladatelů chtějí předávat své firmy rodinným příslušníkům. Foto hhp E15: Zabývají se majitelé rodinných firem otázkou nástupnictví v dostatečném předstihu? Je nějaká oblast, kterou nejčastěji podceňují? U klientů bývala tato otázka opravdu podceňována. V posledních třech letech nicméně spatřujeme zásadní obrat ve vnímání tohoto problému, a to nejen u našich klientů, které na rizika, ale i možné pozitivní dopady upozorňujeme. Přesto z veřejně dostupných statistik vyplývá, že polovina rodinných firem nezačala nástupnictví stále ještě řešit. Vlastníci rodinných firem jsou si vědomi toho, že předávání bude náročné, často toto téma však posouvají na druhou kolej, když dávají přednost operativě a chodu společnosti. To může vést k situaci, kdy už jsou k předání tlačeni naléhavými okolnostmi a nemají tak dostatek času na realizaci, což je výrazně limituje v možných variantách řešení nástupnictví. Petr Dašek

5 Foto E15 Anna Vacková a Michael Tomeš 7x XIII/IX Jak to zařídit. Dr. Alexander Koeberle-Schmid je přední odborník na fungování rodinných firem. Na štiřínském zámku účastníkům konference představoval principy, na jejichž základě mohou rodinné firmy fungovat Nový byznys. Jaké to je prodat rodinnou firmu s více než devadesátiletou historií a založit novou společnost, která se zabývá investičním poradenstvím pro rodiny a nadace, přiblížil Alexander Scott Praxe. Šéfové významných tuzemských rodinných firem v panelové diskuzi popisovali, jak vypadá fungování podniku uvnitř, jak se má dohodnout rodina a co předávání přináší v praxi. Pavel Bouška ze společnosti Vafo (druhý zleva) například přebíral firmu postupně a o konečném předání se od otce dozvěděl až před notářem Populární řečník. David Krajíček se specializuje na personální poradenství pro privátně vlastněné podniky. Před založením společnosti Krajíček & Associates pracoval jako seniorní náborový poradce v Los Angeles. Na akci Family Business Forum přednášel o tom, kdy je dobré vybrat správného nástupce rodinné firmy, a také jaké jsou výhody a nevýhody najímání externích manažerů. Jeho přednášky měly velký ohlas Předávání zkušeností. Pozvání na zámek Štiřín přijala také Mairi Mickelová, jež patří ke čtvrté generaci majitelů skotské rodinné stavební firmy Mactaggart & Mickel Group založené před 90 lety. Nyní dokončuje prestižní studium na Family Firm Institute v USA s cílem získat certifikaci CFBA Certified Family Business Advisor Nejstarší rodinná firma v Německu. Nebýt předků rodiny Prym, dodnes by například nefungoval správně patentní knoflík. O tom, jak je historie zavazující a svazující zároveň, se s účastníky konference Family Business Forum podělila Andrea Prym-Brucková Památeční foto. Na závěr konference čekalo na zástupce rodinných firem a partnery konference skupinové foto

6 Inspirujte se firmami, které přetrvaly generace Family Business Forum trochu jiná konference, která proběhla koncem dubna na zámku Štiřín a přinesla rodinným firmám tu správnou inspiraci. Organizátoři akce KRAJÍČEK & ASSOCIATES s.r.o., specialista na poradenství rodinným firmám, a vydavatelství Mladá fronta a.s. děkují partnerům, řečníkům a účastníkům. Podrobnější informace, prezentace řečníků a fotografie naleznete na POŘADATEL PARTNEŘI PRODUKCE A MÉDIA DESIGN