1. KRÍZOVÉ PLÁNOVANIE 1.1. VÝZNAM RIADENIA V ĽUDSKEJ ČINNOSTI

Transkript

1 1. KRÍZOVÉ PLÁNOVANIE 1.1. VÝZNAM RIADENIA V ĽUDSKEJ ČINNOSTI Uvedomenie si skutočnosti, že krízové javy (krízy, krízové situácie, krízové stavy) sú nevyhnutnosťou a nechcenou príťažou, ktorá bude ľudstvo vždy sprevádzať a pochopenie príčin ich vzniku i možných dôsledkov, je len prvým krokom na ceste vytvárajúcej podmienky ich riešenia. Druhým krokom je vytvorenie účelnej organizácie s presne stanovenou pôsobnosťou a úlohami, ktorá bude podporená účinným právnym prostredím tvoreným zákonmi a nižšími právnymi normami. Každá cieľavedomá činnosť človeka, ktorá je zameraná na vytváranie hodnôt alebo na plnenie úloh súvisiacich s fungovaním akéhokoľvek organizovaného spoločenstva, sa uskutočňuje prostredníctvom riadenia, prípadne spravovania vecí spoločenstva. Riadenie predstavuje mnohostrannú tvorivú činnosť, v rámci ktorej riadiaci subjekt stanovuje ciele, ovplyvňuje metódy, prostriedky a fungovanie riadených prvkov tak, aby systém optimálne plnil určené funkcie a dosahoval stanovené ciele v určenom čase a kvalite. Je to proces plnenia stanovených cieľov prostredníctvom iných v turbulentnom prostredí. Uskutočňuje sa prostredníctvom všeobecnej trinomickej funkcie: vytýčenie cieľov, uskutočňovanie cieľov, hodnotenie úrovne splnenia cieľov. V súlade s uvedenou funkciou má riadenie tieto základné funkcie: plánovanie zaoberá sa stanovovaním cieľov a rozhodujúcich úloh, ktoré premieta do plánovacích dokumentov, organizovanie zabezpečuje implementovanie cieľov a úloh stanovených plánmi do praxe a pomocou nich dosahuje konkrétne výsledky (výrobky, služby, činnosti...), kontrolovanie hodnotenie úrovne splnenia plánovaných úloh a schválených cieľov [29]. V podmienkach rozsiahlych systémov alebo objektov, prípadne zložitých technológií sa využívajú ďalšie doplnkové funkcie riadenia, ktoré uľahčujú riadenia a zároveň môžu mať rozvojový charakter: rozhodovanie ciele a plány sú pripravované variantne a na základe ich komplexného posúdenia je vyberaný optimálny variant, regulovanie implementovanie cieľov a plánov do praxe sa vykonáva na základe posúdenia konkrétnej situácie a rešpektovania zmien (podmienky, čas, zdroje...), koordinovanie funkcie riadenia sú zlaďované v priestore a čase tak, aby boli plnené rozhodujúce úlohy a aby bol systém čo najhospodárnejší a najvýkonnejší [29].

2 Účelnosť a efektívnosť riadiacich činností, vrátane riadenia počas krízových javov, je okrem iného závislá od úrovne usporiadania jej jednotlivých organizačných prvkov a funkčných činností. Pojem manažment, ktorý začína byť na území Slovenska intenzívnejšie používaný najmä v deväťdesiatych rokoch 20. storočia, najčastejšie a najvšeobecnejšie stotožňujeme s pojmom riadenia, a to hlavne z pohľadu riadenia veľkých výrobných celkov. Manažment je proces systematického plánovania, organizovania, vedenia ľudí a kontrolovania, ktorý smeruje k dosiahnutiu cieľov organizácie (Aldag, Stearns, 1987). Zároveň je to proces koordinácie zdrojov (materiálových, energetických, ľudských, finančných) za účelom dosiahnutia stanoveného cieľa. Medzi základné úlohy manažmentu patrí: maximalizovanie výstupov, minimalizovanie vstupov. Je to teda proces hľadania optimálneho pomeru medzi vstupmi a výstupmi a snaha o dosiahnutie maximálneho efektu, t.j. zisku, prípadne pokračovania prebiehajúcich dejov a procesov. Takto chápaný manažment je spojený hlavne s hospodárskou činnosťou (výrobný proces, finančné operácie, dopravné procesy ), ale uplatňuje sa aj v správe. Manažment je možné vnímať ako vedenie, prípadne správu určitých vecí, spravovanie objektov a javov, v snahe splniť stanovené ciele. Komplexne môže byť manažment popísaný ako: nástroj optimalizácie využívania: ľudských zdrojov, informačných zdrojov, materiálových zdrojov, finančných zdrojov na dosiahnutie vytýčených cieľov, systém zložený z inštitúcií a riadiacich pracovníkov, ktorí sa snažia dosiahnuť maximálny efekt a z väzieb, vzťahov a kompetencií stanovených legislatívnymi normami, mechanizmus (postupy, metodiky, nástroje,...), pomocou ktorého je možné splniť plánované úlohy. Plánovanie, organizovanie, personálna práca, vedenie a kontrolovanie sú základné funkcie manažmentu, pomocou ktorých dosahuje stanovené ciele [26]. Manažment je aplikovaný v hospodárskom prostredí, vo verejnej správe, v sociálnom prostredí, ale tiež v špecifickom prostredí, napríklad vo vojenskom, prípadne policajnom prostredí, ako aj v prostredí záchranných organizácií a služieb. Plánovacia funkcia manažmentu má najväčší význam. V procese plánovania sú na základe stanovených cieľov určované hlavné úlohy a činnosti, ktoré sa podieľajú na procese ich naplňovania. Reálny plán je možné zostaviť len na základe podrobnej analýzy systému a jeho komponentov, posúdenia

3 potrieb a možností ľudských, materiálových a ďalších zdrojov. V krízovom manažmente sa využíva systém špeciálneho krízového plánovania. Organizovanie je funkciou manažmentu, prostredníctvom ktorého sa v súlade so zdrojmi, silami a prostriedkami koordinuje činnosť ľudí pri plnení vytýčených cieľov a stanovených úloh. Organizovanie, ktoré vnáša do systému rovnovážnosť a stabilitu, má kladné aj záporné stránky. Dobre organizovaný systém vytvára podmienky na plynulé plnenie úloh a dosahovanie vytýčených cieľov. Na druhej strane príliš byrokratická organizácia inklinuje ku konzervativizmu a stabilizácii, v prostredí neustálych zmien sa stáva nepružnou a ohrozuje funkčnosť systému. Organizáciu a organizovanie je možné chápať ako proces tvorby a usporiadania prvkov určitého objektu a vzťahov medzi nimi v priestore a čase s cieľom dosiahnuť maximálny efekt pri plnení úloh. Vymedzenie právomoci a zodpovednosti ľudí zúčastnených na organizačných procesoch pomáha zaistiť poriadok, disciplínu a ekonomický spôsob uskutočňovania všetkých činností. Organizovanie je možné popísať pomocou piatich znakov a charakteristík, ktorými sú: ciele - organizovanie je cieľavedomá činnosť, ktorá podporuje plnenie úloh, všetky činnosti organizovania je potrebné orientovať na dosiahnutie konkrétneho cieľa, špecializácia - človek sa vo svojej činnosti čoraz viac špecializuje v nadväznosti na rozširovanie vedomostí a zdokonaľovanie technológií. Úlohou organizácie je dosadiť každého pracovníka na optimálne miesto v systéme, aby bolo možné dosiahnuť maximálny efekt, koordinácia - čím je náročnejšia vykonávaná činnosť, tým viac je potrebné vydávaním príkazov zosúlaďovať jednotlivé čiastkové aktivity do celku, právomoc - vyjadruje právo robiť rozhodnutia a vydávať príkazy bez nutnosti dostať na to súhlas (kompetencie, pôsobnosť), zodpovednosť - nadväzuje na právomoc. Existuje presne vymedzený vzťah medzi udelenou právomocou a príslušnou zodpovednosťou. V krízových situáciách má funkčná a účelná organizácia veľký význam pri ich riadení. Predpokladom je, aby každý krízový manažér aj výkonný pracovník záchranného tímu presne vedel: aká je jeho úloha (čo, kde a kedy má urobiť), za čo je osobne zodpovedný, komu je podriadený (prípadne nadriadený), aké má práva a povinnosti. Organizačná štruktúra krízového manažmentu musí byť založená na princípe centralizácie. To vytvára podmienky na riadenie kríz prostredníctvom jednotného a centrálne koordinovaného systému. Na základe tohto princípu je možné v otázkach krízového riadenia zaviesť jednotné pravidlá na rôznych úsekoch spoločenského života, v rôznych rezortoch a podnikoch, prípadne

4 v životnom prostredí, ale aj vykonávať kontrolnú činnosť v celom systéme. Umožňuje tiež maximálne zhospodárniť chod systému, odstrániť duplicitu (napr. v nákupe finančne nákladného technického vybavenia) a dosiahnuť maximálnu koordináciu pri nasadení síl a prostriedkov. Personalistika sa zaoberá prípravou, výberom a obsadzovaním pracovníkov do pracovných pozícií podľa funkčnej štruktúry riadiaceho orgánu, prípadne výkonnej jednotky. Prevažná väčšina pracovníkov v systéme krízového manažmentu má charakter štátnych zamestnancov, prípadne zamestnancov vo výkone prác vo verejnom záujme a výkon ich funkčných povinností sa riadi osobitnými právnymi normami. Na druhej strane v krízovom manažmente pracujú odborníci z celého radu navzájom veľmi odlišných profesií, ktorých schopnosti a pripravenosť na plnenie úloh musia byť priebežne preverované a musí byť vytvorený systém na ich upevňovanie a prehlbovanie. Vedenie je jednou z rozhodujúcich spoločných činností všetkých riadiacich pracovníkov, prostredníctvom ktorej koordinujú a pozitívne motivujú podriadených v procese plnenia plánovaných hospodárskych úloh a dosahovania skupinových cieľov. Je v ňom zvýraznené interpersonálne hľadisko manažmentu, pričom sa v ňom významne uplatňujú individuálne schopnosti manažéra, ale i každého príslušníka riadenej skupiny. Veľmi dôležitou súčasťou vedenia je dosiahnutie optimálneho stupňa verbálnej i technickej komunikácie. V krízovom manažmente je úloha vedenia zvýraznená hlavne v období reakcie na vzniknutý krízový jav. Podmienky, v ktorých musia zasahovať výkonné prvky krízového manažmentu, sú vo väčšine prípadov veľmi zložité, ohrozujú život a zdravie zúčastnených a vyžadujú si značnú dávku odvahy, ale tiež iniciatívne a maximálne kreatívne konanie. Kontrolovanie je nástroj zisťovania úrovne dosiahnutia vytýčených cieľov a stanovovania odchýlok od schválených plánov, prípadne od predpísaných štandardov. Na druhej strane však kontrolovanie umožňuje použitie korekčných mechanizmov, pomocou ktorých je možné splniť plánované úlohy. Súčasťou kontrolnej činnosti je aj zisťovanie osobnej zodpovednosti za nesplnenie úloh, prípadne nedodržanie termínov. V podmienkach krízového manažmentu je kontrolná činnosť zameraná na dve diametrálne odlišné obdobia: obdobie prípravy na riešenie krízových javov (prevencia, krízové plánovanie), obdobie riešenia krízových javov (reakcia na krízový jav, obnova systému). V prvom období je kontrolovanie zamerané na zisťovanie úrovne a stavu príprav na riešenie kríz. Kontrolná činnosť je vykonávaná formou: kontrolovania pripravenosti a reálnosti krízových plánov, kontrolovania pripravenosti vyčlenených síl a prostriedkov, cvičného nasadzovania síl a prostriedkov na riešenie simulovaných (modelových) nehôd, havárií, prípadne humanitárnych akcií,

5 nasadzovania síl a prostriedkov na riešenie rozsahom malých nehôd, havárií, prípadne humanitárnych akcií. Počas riešenia konkrétnej krízy je kontrolná činnosť zameraná na hodnotenie kvality plnenia úloh a na účinnosť krízových plánov i pripravených síl a prostriedkov, na ich schopnosť plniť úlohy včas, s plánovanou technológiou a v požadovanom rozsahu. Funkcie a činnosti krízového manažmentu sú graficky znázornené na obrázku č I keď sa formálne neodlišujú od funkcií V O N K A J Š I E P R O S T R E D I E Manažérske vedomosti a schopnosti Stratégia, koncepcia a úlohy KM Využitie vstupov z vonkajšieho prostredia Skvalitňovanie krízového manažmentu: uplatňovanie výsledkov analýzy kríz, zohľadnenie zmien prostredia, zvýšenie finančných vstupov Plánovanie Organizovanie Personalistika Vedenie Kontrolovanie Výsledný výstup: - dosiahnutá úroveň komplexnej bezpečnosti spoločnosti Komunikačné a informačné prostriedky KM: mobilné komunikácie, monitorovanie, varovanie a vyrozumenie, naplňovanie databáz aktuálnymi údajmi, IS KM KŠIS V O N K A J Š I E P R O S T R E D I E V O N K A J Š I E P R O S T R E D I E Obr Funkcie a činnosti krízového manažmentu [29]

6 a činnosti všeobecného manažmentu, ich obsah je formovaný iným vonkajším i vnútorným prostredím a iné sú aj vytýčené ciele, ktoré chce spoločnosť pomocou krízového manažmentu dosiahnuť. Dosiahnutá úroveň bezpečnosti spoločnosti môže byť zvyšovaná prostredníctvom uplatňovania účinných komunikačných a informačných prostriedkov zavádzaných do krízového manažmentu a jeho jednotlivých funkcií, ako aj ďalšími nástrojmi a postupmi skvalitňovania krízového manažmentu. Na druhej strane musí byť komunikačný a informačný systém krízového manažmentu schopný včas a komplexne informovať obyvateľstvo a varovať pred negatívnymi účinkami krízových javov VŠEOBECNÉ ZÁSADY PLÁNOVANIA Plánovanie patrilo medzi základné aktivity človeka od počiatku ľudskej civilizácie. Aj keď naši predchodcovia v dávnej minulosti nespracovávali žiadne formálne plány, už v dávnoveku zvažovali postup svojho konania v snahe dosiahnuť pre seba želateľný efekt. Môžeme teda tvrdiť, že plánovanie súvisí s našou predstavou budúcnosti a schopnosťou predvídať stav veci v dôsledku určitého vývoja. Je pre nás cestou, prostredníctvom ktorej stanovujeme ciele, ktoré chceme dosiahnuť a na druhej strane priradíme k týmto cieľom optimálne postupy ich dosahovania. Pomocou plánovania teda môžeme vytýčený cieľ rozčleniť na čiastkové ciele a k ním priradiť úlohy, ktoré musíme splniť, ale aj zdroje, sily a prostriedky, postupy a metódy, pomocou ktorých dosiahneme plánovaný cieľ. Vo svojej najvšeobecnejšej podobe je teda plánovanie súčasťou všetkých procesov spoločenského i individuálneho života ľudí. Je nesmierne rôznorodé z pohľadu obsahu, rozsahu, formy, dĺžky platnosti a radu ďalších činiteľov. Líši sa tiež v závislosti na konkrétnom spracovateľovi plánu, t.j. na plánujúcej právnickej osobe a jej podnikovej kultúre, ako aj na jednotlivom manažérovi, jeho individuálnych schopnostiach a dosiahnutom vzdelaní. Na základe uvedených skutočností môžeme stanoviť všeobecnú definíciu plánovania. Plánovanie je cieľavedomý proces vytyčovania cieľov a postupov, metód, zdrojov, síl a prostriedkov na ich dosiahnutie. Samotné plánovanie má užší a širší význam: užšie chápanie plánovania je to proces vytvárania plánov a spracovávania plánovacích dokumentov, širšie chápanie plánovania je to proces plánovitého riadenia, ktorý obsahuje nielen spracovávanie plánov, ale aj kontrolu ich plnenia a ich priebežne prispôsobovanie meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam [26]. Medzi všeobecné zásady, ktoré sú platné pre všetky druhy plánov, patrí: stanovovanie cieľov, výber vhodných nástrojov spracovávania plánov,

7 rešpektovanie základných princípov plánovania. Plánovanie je jedna z najvýznamnejších funkcií riadenia. Základom každého plánovacieho procesu a rovnako aj spracovaného plánu sú ciele, ktoré chce plánujúci subjekt dosiahnuť. Cieľ plánu je očakávaná budúcnosť stanovená v kvalitatívnej alebo kvantitatívnej forme, ktorá je podstatou plánu a príčina plánovania. V jednotlivých odvetviach ľudskej činnosti sú vytyčované rôzne ciele, ktorých charakter, forma a obsah sa podstatným spôsobom odlišujú. Základné rozdiely vyplývajú z miesta a pôsobnosti plánovacieho subjektu v hierarchii spoločenských procesov, z jeho právomoci, veľkosti, profesijného zamerania a členenia vzťahov na vertikálnej i horizontálnej úrovni. Zásadne rozdiely sú v cieľoch stanovených niektorým z orgánov verejnej správy na zvýšenie životnej úrovne obyvateľov a súkromnej osoby, ktorá chce zlepšiť svoje životné podmienky. Podobne sa jednoznačne odlišujú ciele podnikateľského subjektu a záujmového združenia, ciele v politike, podnikaní, ochrane životného prostredia, či v kultúre. Osobitnú skupinu tvoria ciele na úseku krízového riadenia. Správne volené ciele plánu musia rešpektovať zákonitosti ich stanovovania a spĺňať rad všeobecných podmienok. Pri ich stanovovaní je nutné rešpektovať minimálne tieto zásady: jednoznačnosť cieľa, kvalifikovateľnosť cieľa, terminovanosť plnenia cieľa, kontrolovateľnosť procesu plnenia cieľa [14]. Proces stanovovania cieľov patrí medzi rozhodujúce fázy plánovacieho procesu. Jednoznačnosť cieľa je vlastnosť znemožňujúca jeho rozdielny výklad a chápanie. Väčšinou sa jednoznačnosť cieľa podvedome spája s kvantitatívnymi cieľmi, no aj kvalitatívny cieľ je možné relatívne presne vymedziť. Značná časť cieľov v krízovom riadení má kvalitatívny charakter, a preto je ich jednoznačné definovanie zložitejšie. Na strategickej úrovni sú ciele stanovované vo forme zvyšovania úrovne bezpečnosti štátu, zabezpečenie obrany štátu, znižovania pravdepodobnosti vzniku nehôd a havárií a podobne. Na regionálnej úrovni sú už niektoré ciele konkrétnejšie a jednoznačnejšie, no najkonkrétnejšie sú na úrovni výkonných jednotiek v systéme krízového riadenia a podnikateľských subjektov vytvárajúcich zdroje na riešenie krízových javov v krajine, či príslušnom regióne. Obdobné je to aj s kvantifikovateľnosťou stanovených cieľov plánu. Kvatifikovateľnosť cieľa je jeho schopnosť byť vyjadrený v objemových, prípadne finančných jednotkách. Najjednoduchšie je to v podnikateľskom prostredí, kde si plánujúci subjekt stanoví objem výroby či služieb, ktorý chce dosiahnuť, prípadne ich finančné vyjadrenie s dôrazom na veľkosť zisku. V krízovom riadení je to komplikovanejšie. Kým na vrcholovej úrovni riadenia je možné kvantifikovať rozdelenie zdrojov na splnenie cieľov, t. j. prideliť

8 finančné zdroje na plnenie jednotlivých úloh a na zabezpečenie činnosti jednotlivých organizačných prvkov v rámci delenia rozpočtu, stanovujú sa tu tiež rôzne bezpečnostno politické ciele, ktoré majú v mnohých prípadoch len verbálnu formu a nie je možné ich jednoznačne kvantifikovať. Na druhej strane na úrovni výkonných prvkov krízového manažmentu je možné stanovovať konkrétne ciele, ktoré súvisia nielen s využívaním pridelených zdrojov, ale tiež s kvantifikáciou výkonov, úloh technického zabezpečenia, personálnej práce a s radom ďalších úloh. Ďalším významným faktorom je terminovanosť cieľov. Terminovanosť cieľov plánu je možnosť stanoviť termín dosiahnutia cieľa a termíny ukončenia jeho čiastkových cieľov. I v tomto prípade sú v krízovom riadení niektoré špecifiká. Keďže krízový manažment plní svoje úlohy z časového i obsahového hľadiska v dvoch zásadne odlišných obdobiach, t.j. prevencia vzniku krízových javov a riešenie konkrétnych kríz, je aj možnosť stanovovania reálnych lehôt plnenia cieľov zviazaná v prevažnej miere s obdobím prevencie, ktoré má skôr administratívnosprávny charakter, než s riešením krízy. Samotné riešenie krízy nie je možné časovo jednoznačne vymedziť. V prvom rade je veľmi ťažko predpovedať vznik krízy na základe monitorovaných symptómov, ako aj následne stanoviť priebeh adekvátnej reakcie. Ešte komplikovanejšie je to v prípade vzniku neočakávaných kríz, ktoré vyvolá napr. priemyselná havária. Tieto skutočnosti je nevyhnutné zohľadniť až v operatívnych plánoch v konkrétnej situácii, keď sa plánuje reakcia na krízu. Špecifiká zásad uvedených v predchádzajúcom texte sa jednoznačne premietajú aj do možnosti kontrolovať proces plnenia cieľov. Je možné konštatovať, že iba jednoznačne definovaný, kvantifikovaný a terminovaný cieľ je možné správne kontrolovať. Kontrolovateľnosť je možnosť porovnávať mieru plnenia cieľa s reálne dosiahnutým stavom. Prevažná väčšina cieľov na úseku krízového riadenia je veľmi ťažko kontrolovateľná, prípadne je možné kontrolovať len ich niektoré etapy, prípadne čiastkové deje a činnosti. Stav splnenia niektorých cieľov je možné vyjadriť len verbálne, iné je možné kontrolovať len podľa miery čerpania rozpočtových prostriedkov, či objemu vytvorených zdrojov. Časť stanovených cieľov je však možné kontrolovať aj formou rôznych cvičení na modelové situácie, prípadne využívaním simulačných techník. Stanovovanie cieľov v krízovom riadení, ktoré tvorí úvodnú činnosť procesu krízového plánovania, sa teda jednoznačne líši na strategickej úrovni a na úrovni výkonných prvkov krízového riadenia. Ciele krízového manažmentu na úrovni ústredných orgánov štátnej správy majú v prevažnej väčšine charakter politicko-bezpečnostných cieľov, kým na regionálnej úrovni, prípadne v krízových plánoch výkonných prvkov sú to už kvantifikovateľné a termínované ciele, ktoré môžu byť aj jednoduchšie kontrolovateľné. Na obr. 1.2 je znázornený proces vytvárania cieľov krízového manažmentu.

9 Národná rada SR 1. Politickobezpečnostné ciele 2. Poslanie krízového manažmentu 3. Ciele krízového manažmentu na vrcholovej úrovni štátu 4. Ciele krízového manažmentu na regionálnej úrovni 5. Ciele krízového manažmentu na miestnej úrovni 6. Ciele krízového manažmentu na individuálnej úrovni Vláda SR Bezpečnostná rada SR Ostatné ústredné orgány štátnej správy Orgány štátnej správy a samosprávy na regionálnej úrovni Orgány miestnej samosprávy, právnické osoby Občania (obyvatelia) HIERARCHIA CIEĽOV KM HIERARCHIA SUBJEKTOV KM Obr Proces vytvárania cieľov krízového manažmentu Národná rada SR, vláda SR a Bezpečnostná rada SR stanovujú politickobezpečnostné ciele Slovenskej republiky a v nadväznosti na ne určujú aj poslanie krízového manažmentu. Základným politicko-bezpečnostným cieľom SR hneď po jej vzniku v roku 1993 bolo dosiahnutie požadovanej miery bezpečnosti prostredníctvom radu strategických opatrení na medzinárodnopolitickej i vnútropolitickej úrovni. Medzi základne úlohy na

10 medzinárodnopolitickej úrovni patrilo zabezpečenie kolektívnej bezpečnosti vstupom do EÚ a NATO, ale tiež akceptovanie významu Slovenska v OSN a v medzinárodných bezpečnostných a humanitárnych misiách. Ciele v procese krízového plánovania je možné členiť podľa rôznych kritérií. Patrí medzi ne členenie cieľov podľa: času plnenia: dlhodobé, strednodobé, krátkodobé, rozsahu cieľa: strategické, taktické, dosahu na prvky krízového manažmentu: globálne, parciálne, charakteru cieľa: kvantitatívne, kvalitatívne [14]. Okrem zásad stanovovania cieľov existujú v procese plánovania aj nástroje, pomocou ktorých sú ciele rozpracovávané v jednotlivých plánoch. Sú to rôzne postupy, pravidlá či programy, ktoré zjednodušujú a uľahčujú samotné plánovanie. Významnú úlohu medzi nástrojmi plánovania zohrávajú aj rozpočty. Pravidlá sú dlhodobo platné zásady, podľa ktorých sú vykonávané určité rutinné činnosti. V krízovom plánovaní sú stanovené nižšími právnymi normami rezortného, odborového, prípadne inštitucionálneho charakteru. Obmedzujú voľnosť vykonávania konkrétnych činností v krízovom riadení a zjednocujú procesnú stránku plnenia úloh v rôznych subjektoch tak z horizontálneho, ako aj z vertikálneho pohľadu. Postupy využívané v krízovom plánovaní predstavujú postupnosť administratívnych alebo technických úkonov v krízovom riadení, pomocou ktorých sú plnené konkrétne úlohy. Sú to postupy, ktoré poskytujú vykonávateľovi určitú mieru voľnosti pri zohľadňovaní vnútorných i vonkajších podmienok riešeného krízového javu, no na druhej strane sú povinne využívané v obdobných organizáciách a pri riešení obdobných situácií. Postupy sú úzko previazané s taktikami používanými v konkrétnom prostredí (napr. hasenie požiarov v špecifickom prostredí chemickej prevádzky...), no nenahradzujú ich. Môžu pre taktiky vytvárať určitú zásobu čiastkových krokov, pomocou ktorých sa môžu modifikovať a prispôsobovať konkrétnemu prostrediu. Programy sú mechanizmom na splnenie cieľov prostredníctvom konkrétnych pravidiel a postupov, prípadne taktík. Okrem toho programy stanovujú aj zdroje a prostriedky nevyhnutné na splnenie cieľa, vrátane hrubej kalkulácie finančných zdrojov. Konkrétne stanovenie finančnej kalkulácie na

11 splnenie daného programu stanovuje rozpočet. Rozpočet však môže stanoviť aj objem síl a prostriedkov, prípadne pracovných hodín, či objemy materiálu nevyhnutného na vyriešenie danej krízy. Na druhej strane je rozpočet aj podkladom na vykonávanie kontrolnej činnosti. Zásady programovania a rozpočtovania sú dnes intenzívne zavádzané do systému obranného plánovania i civilného núdzového plánovania v SR. Jednotlivé programy sa môžu členiť na rôzne čiastkové programy (relatívne samostatne uskutočňované), alebo podprogramy (etapy uskutočňovania), ktoré sú garantované jednotlivými spracovateľmi krízových plánov. V rámci obranného plánovania tak napríklad môžu byť niektoré úlohy súvisiace s prípravou kritickej infraštruktúry štátu zabezpečované na úrovni ústredných orgánov štátnej správy rôznymi ministerstvami v súlade s ich pôsobnosťou a kompetenciami. Na druhej strane proces transformácie Bezpečnostného systému SR sa uskutočňuje po etapách, ktoré by mali dosiahnuť cieľový stav v rokoch 2007 a Ako v prevažnej väčšine tvorivých činností, človek si postupne zovšeobecnil rad zásad, ktorých rešpektovanie je nevyhnutné na spracovanie kvalitného plánu. Takýmito zásadami sú princípy plánovania, ktorých rešpektovanie prispieva k vyššej efektívnosti procesu spracovania, ale aj kvalite a realizovateľnosti výsledného produktu. Medzi základné princípy uplatňované pri plánovaní patrí: reálnosť a schopnosť mobilizovať zainteresovaných, kontinuálnosť a konzistentnosť, koordinácia a integrácia, participácia, flexibilita a variantnosť [14]. Reálnosť spracovaného plánu patrí medzi základné predpoklady jeho budúceho plnenia. Reálny plán musí byť založený na plánovaných zdrojoch a realizačných predpokladoch na jednej strane a na strane druhej musí byť podporený existenciou dostatočných rezerv. Nie inak je tomu aj v krízovom plánovaní. Ak krízový plán ktoréhokoľvek typu nie je zabezpečený reálnymi vstupmi (rozpočtové zdroje, adekvátne právne prostredie, pripravený personál, zabezpečené suroviny a energie, nevyhnutné technologické vybavenie,...), nie je možné ho splniť ani zvýšeným úsilím krízových manažérov a stáva sa formálnym dokumentom. Okrem toho musí byť reálny plán podporený aj dostatočnými rezervami na riešenie neočakávaných udalostí a nepredpokladaného vývoja konkrétnych krízových javov. Reálny plán je schopný motivovať zainteresovaných pracovníkov riadiacej a výkonnej sféry s cieľom kvalitnejšie splniť stanovené ciele. Príliš vysoké ciele môžu pôsobiť demotivujúco, môžu vyvolávať tendencie stray dôvery vo vlastné sily a schopnosti. Naopak nízke ciele môžu vyvolávať pocit uspokojenia, odkladanie úloh do budúcnosti a v konečnom dôsledku viesť k ich nesplneniu. Táto tendencia je veľmi negatívna hlavne z pohľadu preventívnych činností,

12 ktoré nie sú jednoznačne terminované a ktorých nesplnenie sa neprejaví ihneď, ale môže spôsobiť zlyhanie systému počas riešenia krízového javu. Plánovanie je nepretržitým procesom spracovávania plánovacích dokumentov s rôznou dĺžkou realizácie a tiež s rôznou šírkou pôsobnosti a záväznosti pre jednotlivé články dotknutého systému. Je teda nevyhnutné, aby boli jednotlivé plánovacie dokumenty prepojené z hľadiska cieľov i úloh, t. j. z obsahového hľadiska, ale zároveň aj z pohľadu časovej nadväznosti. Kontinuita v krízovom plánovaní sa však dotýka aj ďalších skutočností. V prvom rade je úlohou krízového plánovania zabezpečiť kontinuitu procesov počas akejkoľvek krízovej situácie. To je založené na predpovedaní priebehu možnej krízy a ovplyvnení jej rozhodujúcich činností a procesov takým spôsobom, že nie je ohrozená existencia systému, ale znižuje sa len jeho výkonnosť a efektívnosť. Na splnenie tohto cieľa je nevyhnutné stanoviť technologické postupy a navrhnúť konkrétne opatrenia, ktoré sú aplikované v období prevencie, ale aj v priebehu riešenia krízy. Na druhej strane je nevyhnutné zabezpečiť kontinuitu podporných činností, ktorých cieľom je vytvoriť dostatočné zdroje na podporu krízového riadenia. Patrí k nim núdzové zásobovanie, núdzové dodávky surovín a energií, ale tiež komplexná podpora uskutočňovaných procesov (napr. logistika, dopravné zabezpečenie, ubytovanie a komplexná starostlivosť o evakuovaných a ďalšie). Konzistentnosť v krízovom plánovaní je založená na všestrannom zladení krízových plánov na vertikálnej i horizontálnej úrovni. Vertikálna úroveň predstavuje zladenie plánov jednotlivých vykonávateľov s krízovými plánmi orgánov miestnej štátnej správy a následne s krízovými plánmi ústredných orgánov štátnej správy. Tieto väzby sú vymedzené systémom riadenia a kopírujú štruktúru nadriadenosti a podriadenosti jednotlivých orgánov, inštitúcií, právnických osôb a prípadne i podnikajúcich osôb, podieľajúcich sa na krízovom plánovaní. Horizontálna úroveň je platformou na zladenie krízových plánov subjektov rovnakého druhu (totožná pôsobnosť a úlohy), ktoré pôsobia v rôznych regiónoch, prípadne subjektov, ktoré spolupracujú alebo sa navzájom podporujú (napr. subdodávky, vykonávanie špeciálnych činností, podporné služby...). Princíp koordinácie a integrácie v krízovom plánovaní bezprostredne nadväzuje na princíp konzistentnosti a čiastočne sa s ním prelína. Základný cieľ v krízovom riadení, ako aj časť čiastkových cieľov, ktoré sa prenášajú do krízových plánov, sú v danej krajine pre všetky orgány a inštitúcie krízového riadenia a tiež pre krízové plánovanie zapojených subjektov rovnaké. Patrí medzi ne ochrana osôb, majetku, životného prostredia i štátneho zriadenia ako celku. Je to teda nástroj, pomocou ktorého je možné koordinovať činnosť všetkých spracovateľov krízových plánov. Uvedené subjekty a ich krízové plány musia takto vytvoriť funkčný celok, ktorý sa podieľa na zabezpečovaní požadovanej miery bezpečnosti v celej spoločnosti. Krízové plánovanie je

13 integrálny systém z časového hľadiska, ako aj z pohľadu jednotlivých stupňov riadenia. Vytvára podmienky na účelné plnenie úloh jednotlivých rezortov, orgánov miestnej štátnej správy i samosprávy, ako aj podnikateľských subjektov na úseku krízového riadenia a zladenie činnosti pri využívaní síl a prostriedkov počas krízových stavov (núdzový stav, výnimočný stav, vojnový stav, vojna). V krízovom plánovaní sa uplatňuje aj princíp participácie, v súlade s ktorým sa manažment nadriadeného orgánu podieľa na krízovom plánovaní podriadených subjektov. Formou usmerňovania postupu pri plánovaní (zladenie a objasňovanie cieľov, voľba jednotlivých metód...), kontrolou dosiahnutej úrovne plánovacích dokumentov a plnenia stanovených úloh. V podmienkach subjektov, ktoré sú v súlade so zákonom NR SR č. 261/2002 Z. z. o prevencii závažných priemyselných havárií povinné spracovávať havarijný plán, je situácia odlišná. Spracovávanie havarijných plánov sa pre niektoré špecializované podnikateľské subjekty stalo komerčnou záležitosťou. Ich služby využíva rad subjektov, ktoré si skalkulovali, že objednať si vypracovanie havarijného plánu je pre nich oveľa výhodnejšie, ako venovať úsilie a čas štúdiu zákonov, vytváraním spracovateľských tímov z vlastných zamestnancov, analýzou prevádzkových procesov z pohľadu rizík a ohrození a samotným spracovávaním scenárov možných havárií a samotného havarijného plánu. Posledným princípom, ktorý musí byť rešpektovaný pri vytváraní krízových plánov, je flexibilita a variantnosť. Flexibilita krízových plánov je nevyhnutnou podmienkou ich reálnosti. Neustále sa meniace vonkajšie, ale aj vnútorné podmienky, v ktorých budú krízové plány aplikované, by bez ich flexibility boli do značnej miery neuskutočniteľné. V krízovom plánovaní má však aj flexibilita svoje hranice. Ak sa zásadným spôsobom zmení bezpečnostné prostredie, prípadne štát alebo konkrétny subjekt, prijme novú bezpečnostnú stratégiu, musia byť následne inovované aj krízové plány. Variantnosť v krízovom plánovaní umožňuje do značnej miery eliminovať neurčitosti vo vývoji krízových javov. Len čiastočná zmena niektorého z krízových faktorov môže spôsobiť zásadný odklon od predpokladaného priebehu krízy, čo si vyžiada potrebu riešenia krízového javu inými metódami, ale tiež inými silami a prostriedkami. Počet variantov krízového plánu zvyšuje pravdepodobnosť výberu toho najvhodnejšieho na zvládnutie krízy a následne minimalizuje škody a straty. Plány sa zo všeobecného pohľadu členia na dve základné časti: sústava cieľov, ktoré majú byť v jednotlivých časových obdobiach dosiahnuté a z ktorých každý má určený termín realizácie, zoznam zdrojov (ľudských, materiálových, informačných, technických a technologických, finančných), prostredníctvom ktorých je možné stanovené ciele dosiahnuť [26]. Proces plánovania a plánovacie dokumenty je možné klasifikovať z týchto hlavných hľadísk:

14 časové hľadisko (obdobie, na ktoré je spracovaný plán), hľadisko objektov riadenia v organizácii (inštitucionálne alebo funkčné členenie) [26]. Základné členenie plánovania a plánov podľa časového hľadiska vymedzuje tri základné skupiny: dlhodobé plánovanie a plány, strednodobé plánovanie a plány, krátkodobé plánovanie a plány [26]. Dlhodobé plánovanie a plány, ktoré sa tiež nazýva strategické, sa uskutočňuje na obdobie 5 a viac rokov, avšak výnimočne môže byť dlhodobý plán spracovaný aj na kratšie obdobie. Problémom dlhodobého plánovania je objektívne vypracovanie prognózy budúcnosti. Strategický plán nebude reálny, ak plánujúci subjekt nedokáže správne predpovedať externé aj interné podmienky, v ktorých by mal subjekt v budúcnosti pôsobiť a ktorými je preto nevyhnutné zladiť plánované ciele. Tento druh plánov má málo členenú štruktúru a v krízovom riadení sú to v prevažnej väčšine len vo verbálnej forme spracované stratégie a koncepcie. Bezpečnostná stratégia štátu predstavuje základný rámec, ktorý chce na úseku obrany štátu, ochrany občanov a majetku, ako aj vo vnútornej bezpečnosti a poriadku v štáte dosiahnuť. Môže sa členiť na čiastkové stratégie pre jednotlivé úseky bezpečnostného systému, ktoré už môžu byť podrobnejšie rozpracované a môžu obsahovať konkrétnejšie údaje, ktoré sú ľahšie kontrolovateľné. Osobitné postavenie v procese dlhodobého plánovania majú dlhodobé výhľady a prognózy vývoja. Strednodobé plánovanie má kratší časový horizont ako strategické plánovanie a uskutočňuje sa zvyčajne na 1 až 3 roky. Strednodobé plány nadväzujú na strategické dokumenty a predstavujú most medzi strategickým a krátkodobým plánovaním, ktoré môžeme označiť ako vykonávacie, prípadne každodenné plánovanie [26]. Úlohou strednodobého plánovania je vymedziť hlavné problémy, na ktoré je nevyhnutné sa sústrediť v procese dosahovania cieľov krízového riadenia a definovať špecifické činnosti a procesy, bez splnenia ktorých nie je možné splniť plán ako celok. Je v ňom menej premenlivých veličín a i preto je menej zložité. Zameriava sa na optimalizovanie riadiacich systémov, skvalitňovanie činnosti záchranných jednotiek a vytváranie zdrojov. Vykonávacie plánovanie predstavuje najkratší plánovací horizont, obyčajne je to jeden rok, ale môže to byť aj kratšie obdobie, napríklad mesiac. Jeho úlohou je stanoviť základné kroky a postupy nevyhnutné na splnenie úloh strednodobého plánu. Vykonávacie plány majú najviac členenú štruktúru a odlišujú sa od seba podľa jednotlivých plánovacích subjektov (jednotlivé organizačné stupne krízového manažmentu, výkonné jednotky záchranných systémov...), ale aj podľa charakteru, napríklad taktické alebo operatívne plány.

15 Z praktického hľadiska sa v mnohých organizáciách, rovnako ako v krízovom riadení, využívajú len dva základné druhy plánovania: strategické, t. j. dlhodobé plánovanie stanovuje dlhodobé ciele krízového riadenia a rovnako aj východiská, ktoré umožňujú správne posúdiť východiskové charakteristiky a navrhnúť rozhodujúce postupy, stanoviť zdroje a sily a prostriedky na splnenie dlhodobých cieľov, vykonávacie plánovanie transformuje dlhodobé ciele na konkrétne úlohy, ktoré je nevyhnutné splniť, aby mohli byť dosiahnutá požadovaná miera bezpečnosti štátu a jeho občanov [26]. Dlhodobé plánovanie predstavuje rámec pre ostatné druhy plánovania. S dostatočným predstihom vytvára podmienky pre rozhodujúce zmeny, ktoré sú nevyhnutné na dosiahnutie konečného cieľa. V krízovom riadení vytvára strategické plánovanie základnú víziu bezpečnosti, ktorú chce spoločnosť dosiahnuť. Konkrétnu podobu tejto vízii, rozpracovanú na reálne podmienky formou podrobného spresnenia a s dotvorením detailnej štruktúry, potom dávajú ostatné druhy plánov. Tento proces sa uskutočňuje formou vykonávacieho plánovania, v rámci ktorého sú spracovávané jednotlivé krízové plány, krízovými plánmi hospodárskej mobilizácie počnúc a havarijnými plánmi konkrétnych výrobných podnikov končiac. Inštitucionálne hľadisko členenia procesu plánovania a samotných plánov je závislé od konkrétnej organizačnej štruktúry príslušného subjektu, od jeho členenia z vertikálneho i horizontálneho pohľadu, ale tiež od veľkosti a pôsobnosti danej inštitúcie. Z teoretického pohľadu je možné plánovací proces z hľadiska objektov riadenia v organizácii rozdeliť na dve úrovne: plánovanie organizácie (rezortu štátnej správy, výrobného podniku, výkonného prvku záchranného systému...) ako celku, plánovanie jednotlivých organizačných útvarov organizácie (podriadené samostatné právnické osoby, prípadne organizačné prvky danej inštitúcie). Plánovanie môžeme členiť aj podľa hľadísk, ktoré boli použité na vymedzenie objektov riadenia v príslušnej organizácii: funkčné hľadisko (členenie podľa procesov), inštitucionálne hľadisko (členenie podľa organizačnej štruktúry) [26]. Plánovací proces na uvedených dvoch úrovniach sa navzájom líši z obsahového, časového i formálneho hľadiska. Plánovanie organizácie ako celku musí predchádzať plánovaniu jej podriadených súčasti, pretože pre ne stanovuje základné ciele, východiská, ohraničenia i zdroje. Plánovanie jednotlivých organizačných útvarov je podrobnejšie a rieši konkrétne problémy vrátane postupov a metód využívaných v procese dosahovania plánovaných cieľov a plnenia plánu celej organizácie. Na druhej strane má toto plánovanie aj významnú koordinačnú funkciu, pretože zlaďuje činnosti a procesy jednotlivých organizačných útvarov tak, aby vytvárali funkčný celok a podieľali sa na splnení úloh organizácie ako celku.

16 1.3. VŠEOBECNÉ VÝCHODISKÁ KRÍZOVÉHO PLÁNOVANIA Krízový manažment sa zaoberá prevenciou vzniku krízových javov, ale aj vytváraním podmienok na riešenie konkrétnych krízových situácií. Krízový manažment sa od manažmentu v podnikateľskom prostredí odlišuje svojimi cieľmi, štruktúrou i používanými metódami a nástrojmi a i z tohto dôvodu sú jeho jednotlivé manažérske funkcie čiastočne modifikované. Krízové plánovanie je síce jednou zo základných funkcií krízového manažmentu, no aj organizovanie a vedenie ľudí má na úspešné riešenie krízových javov veľký vplyv. Všeobecne je možné tvrdiť, že krízové plánovanie stanovuje ciele, ktoré chce dosiahnuť bezpečnostný systém, no na druhej strane je tiež nástrojom na vytváranie zdrojov určených na riešenie krízových javov a posudzovanie potrieb spoločnosti v procese zvyšovania úrovne bezpečnosti v danom regióne a možností, ktoré má spoločnosť na riešenie krízových situácii vytvorené, prípadne ktoré je schopná v danom čase vytvoriť. Jednou zo základných funkcii štátu je vytvoriť podmienky na zachovanie mieru a na ochranu zvrchovanosti, územnej celistvosti, nedotknuteľnosti hraníc a demokratického poriadku krajiny, základných práv a slobôd občanov zaručených ústavou, ekonomickej stability, ako aj životov a zdravia osôb, majetku a životného prostredia. Každý štát musí byť pripravený na obranu proti priamym vojenským útokom, ale aj na ochranu pred teroristickými útokmi, organizovaným zločinom, sociálnymi nepokojmi ohrozujúcimi existenciu štátu, ekonomickými krízami, nelegálnym prisťahovalectvom, účinkami živelných pohrôm, priemyselných a ekologických havárií a radom ďalších negatívnych javov. Uvedené príčiny môžu narušiť bezpečnosť krajiny z pohľadu politického, ideologického, vojenského, ekonomického, sociálneho, alebo environmentálneho. Kým v minulosti bola pozornosť vládnej administratívy v rozhodujúcej miere venovaná príprave obrany proti možnému vojenskému ohrozeniu, v súčasnosti je stále väčšia pozornosť sústredená na ochranu pred nevojenskými ohrozeniami s dôrazom na prírodné katastrofy a priemyselné havárie. Špecifickým problémom ostatných rokov sa stala aj ochrana pred teroristickými útokmi, ktoré sa v niektorej zahraničnej literatúre (hlavne americkej) nazývajú asymetrickým ohrozením. Toto označenie vyplýva zo skutočnosti, že kým na porovnanie vojenské sily jednej krajiny voči druhej existuje rad metód kvalitatívneho i kvantitatívneho charakteru, ktoré umožňujú vrcholovým orgánom ohrozenej krajiny pripraviť dostatočné sily, prostriedky a zdroje na elimináciu možného ohrozenia, terorizmus je úplne nevyspytateľný. Obdobne nevyspytateľným spôsobom sa správa aj príroda, komplikovane sa dá predpovedať aj vývoj sociálnych procesov, či porucha technologického zariadenia spôsobená zlyhaním ľudského činiteľa. Napriek uvedeným skutočnostiam, ako vyplýva zo základného modelu krízového riadenia, musí ľudstvo uskutočňovať preventívne opatrenia na

17 odvrátenie možného vzniku kríz a zároveň vytvárať podmienky na ich účinné riešenie. Vytváranie podmienok na riešenie krízových situácií nie je možné bez využívania jednej zo základných funkcií manažmentu, ktorou je plánovanie. Plánovanie umožňuje stanoviť ciele budúcich procesov a činností a zároveň metódy, formy a postupy ich dosahovania. Vykonávanie podnikateľských aktivít, spravovanie vecí verejných, ani život jednotlivca sa bez plánovania v jeho rôznych formách nezaobíde. Plánovanie je východisková funkcia manažérskych procesov, ktorá ovplyvňuje ostatné funkcie a vytvára pre ne ciele, základné ohraničenia, ale stanovuje aj metódy a nástroje. Túto skutočnosť potvrdzuje aj obr Plánovanie je veľmi úzko zviazané s rozhodovacími a informačnými procesmi. Obdobné je to aj v krízovom plánovaní, kde: rozhodovacie procesy sú nevyhnutné na výber optimálnych variantov prípravy na riešenie i samotné riešenie krízových situácií, informačné procesy sú vstupmi do plánovacieho procesu: externé informácie popisujú vonkajšie prostredie, ktoré môže ovplyvňovať proces krízového riadenia pozitívne aj negatívne a vytvárať podmienky na riešenie krízových situácií, interné informácie popisujú vnútorné prostredie krízového riadenia, t. j. samotný bezpečnostný systém, jeho možnosti, kapacity a zdroje, ktoré môžu byť použité na riešenie krízovej situácie. Krízové plánovanie je jedným z nevyhnutných predpokladov na dosiahnutie požadovanej miery bezpečnosti a tým aj pripravenosti na riešenie krízových situácií. Cieľom krízového plánovania je v závislosti od ekonomických možností spracovateľa zabezpečiť dostatočné zdroje, ako aj sily a prostriedky na riešenie vzniknutých krízových situácií. Na druhej strane stanovuje účinné metódy, nástroje a postupy, ktoré je možné využiť na riešenie konkrétnych krízových situácií a odstraňovanie ich negatívnych dopadov na KRÍZOVÉ PLÁNY (ciele, nástroje, metódy, zdroje, sily, prostriedky ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA KRÍZOVÉHO MANAŽMENTU Je potrebná na splnenie cieľov krízového plánovania Stanovuje požiadavky na splnenie cieľov KRÍZOVÍ MANAŽÉRI A VÝKONNÉ PRVKY KRÍZOVÉHO RIADENIA Ovplyvňujú proces vedenia ľudí OPTIMÁLNE METÓDY VEDENIA PODRIADENÝCH V PROCESE KRÍZOVÉHO RIADENIA Podieľajú sa na splnení stanovených cieľov ŠPECIFIKÁ KONTROLNÝCH PROCESOV V KRÍZOVOM RIADENÍ Obr Prvky a procesy krízového plánovania

18 spoločnosť. Na dosiahnutie tohto cieľa využíva krízový manažment v procese krízového plánovania variabilný súbor postupov, metód a väzieb medzi nimi, ktoré spoluvytvárajú funkčný, usporiadaný systém s pružnými štruktúrami plánovania. Systém vychádza z využitia štandardných postupov, ktoré sú doplnené špecifickými, využívanými len v podmienkach krízového plánovania. Ciele krízového plánovania je možné premietnuť do celého radu úloh a činností, prostredníctvom ktorých vytvára podmienky na riešenie krízových situácii. Úlohy krízového plánovania sú nasledovné: vytvoriť banku dát základných identifikačných a komunikačných údajov o subjektoch, ktoré sa podieľajú na riešení krízových javov, vytvárajú zdroje v prospech krízového manažmentu a tiež tých, ktoré boli postihnuté krízovým javom, zabezpečiť pokrytie potrieb ozbrojených síl a obyvateľstva počas krízových javov s dôrazom na obdobie vojnového stavu a vojny, sumarizovať požiadavky orgánov štátnej správy na výrobu, dodávky a služby v priebehu krízových stavov, získať konkrétne informácie o pripravenosti výroby plniť úlohy v priebehu krízových stavov, o druhovej a objemovej skladbe tejto výroby, o deficitných položkách a možnostiach ich náhrady, o požiadavkách na pracovníkov, energie a suroviny, stanoviť druhovo a objemovo štátne hmotné rezervy, pripraviť opatrenia na fungovanie hospodárstva počas krízových stavov, zabezpečiť materiálové a energetické krytie opatrení uvedených v krízových plánoch, pripraviť organizačné opatrenia na dodávky životne dôležitých výrobkov do priestorov vzniku krízových javov (napr. prírodných katastrof), spracovať metodické postupy činnosti riadiacich orgánov aj výkonných prvkov po vzniku krízového javu, spracovať podrobné plány spojenia, vrátane náhradného, ako aj systém varovania a vyrozumievania v priebehu krízových situácií, pripraviť evakuačné plány, zabezpečiť ich po dopravnej stránke, a tiež z pohľadu náhradného ubytovania, stravovania a zdravotníckej starostlivosti, vytvoriť metodické pokyny na vykonávanie záchranných prác, pripraviť systém podávania hlásení a informácií o priebehu krízových situácií, spracovať zásady vyhlasovania krízových stavov alebo iných foriem organizácie života a vykonávania záchranných prác v priestoroch vzniku krízových javov [29]. Krízové plánovanie obsahuje: súbor špecifických manažérskych aktivít, uskutočňovaných krízovými manažérmi určených subjektov s cieľom pripraviť ich na vznik kríz, zabrániť narastaniu kríz a minimalizovať ich negatívne dôsledky na samotný subjekt

19 ZDOKONAĽOVANIE PLÁNOVACIEHO PROCESU VZÁJOMNÉ OVPLYVŇOVANIE STRATEGICKÝCH A AKČNÝCH PLÁNOV (KRÍZOVÉ PLÁNY) i na okolie, prípadne vytvoriť podmienky na zabezpečenie štátu a jeho občanov s dôrazom na výkonné prvky krízového riadenia zdrojmi nevyhnutnými na ich činnosť a existenciu, opatrenia organizačného, personálneho, ekonomického a materiálového zabezpečenia a ďalšie špecifické opatrenia, ktoré majú za cieľ: podieľať sa na znižovaní pravdepodobnosti vzniku kríz, ktoré môžu ohroziť bezpečnosť Slovenskej republiky, riadiť priebeh krízového javu v štádiu symptómov a tak zabrániť jej rozšíreniu do rozmerov, kedy by museli byť použité osobitné nástroje, získať kontrolu nad krízou, ovplyvňovať jej ďalšie smerovanie a navrhovať prijateľné riešenie, zabezpečiť najvýhodnejšie podmienky na riešenie vzniknutej krízy a zabrániť tomu, aby prerástli do nekontrolovateľných rozmerov (napr. do vojenských konfliktov), efektívne riešiť vzniknuté krízy s cieľom znížiť na najmenšiu mieru straty na ľudských životoch a zabrániť značným škodám na majetku, komplexne zabezpečiť výkonné prvky krízového riadenia i občanov všetkým nevyhnutným na riešenie krízy i na existenciu počas nej. Ako vidieť na obr. 1.4 proces krízového plánovania sa začína analýzou úrovne bezpečnosti a pochopením východísk ďalšieho zvyšovania bezpečnosti SR. Na základe výsledkov týchto analýz bola spracovaná Bezpečnostná stratégia SR, ktorá sa premieta do dlhodobých cieľov krízového manažmentu. Tieto ciele Analýza úrovne bezpečnosti SR a pochopenie východísk jej zvyšovania Spracovanie a schválenie Bezpečnostnej stratégie SR Stanovenie dlhodobých cieľov krízového manažmentu Spracovanie krízových plánov a ich implementácia v praxi krízového riadenia Obr Proces krízového plánovania

20 sú podkladom krízového plánovania, ktoré vytvára podmienky na prevenciu vzniku krízových javov a zároveň aj stanovuje postupy, sily a prostriedky, ako aj zdroje na jej riešenie. Jednotlivé plány a dosiahnuté výsledky sa navzájom podmieňujú a ovplyvňujú. Štruktúra procesu krízového plánovania na úrovni ústredných orgánov štátnej správy sa odvíja od stanovenia národných cieľov na úseku bezpečnosti štátu. Tieto ciele sú stanovené pre vonkajšiu i vnútornú bezpečnosť štátu, ovplyvňujú ich aktuálne vonkajšie i vnútorné bezpečnostné prostredie, ako aj zameranie zahraničnej politiky štátu, jeho začlenenie do medzinárodných organizácií a bezpečnostných štruktúr, ekonomické možnosti a sociálna orientácia. Proces spracovania a prijatia národnej bezpečnostnej stratégie umožňuje hodnotiť aktuálne riziká a možné ohrozenia bezpečnosti štátu a prijímať rozhodnutia, ako zvyšovať mieru bezpečnosti v daných podmienkach. Cesty, postupy a úlohy implementácie stratégie do praxe je potrebné rozpracovať variantne, aby bolo možné hľadať optimálne riešenia a minimalizovať náklady. V nadväznosti na výber optimálneho variantu môžu byť stanovené úlohy pre jednotlivé rezorty, ktoré ich zapracujú do krízových plánov. Kontrola plnenia úloh na úseku zvyšovania bezpečnosti štátu môže ukázať potrebu upraviť pôvodne stanovené ciele a modifikovať aj podiel jednotlivých rezortov na krízovom riadení (obr. 1.5). Stanovenie národných cieľov na úseku bezpečnosti štátu Spracovanie a prijatie národnej bezpečnostnej stratégie Rozpracovanie variantov postupov aplikácie bezpečnostnej stratégie do praxe (cesty, postupy, ciele) Výber optimálneho variantu a stanovenie úloh na implementáciu bezpečnostnej stratégie do praxe Kontrola plnenia úloh na úseku zvyšovania úrovne bezpečnosti krajiny a návrhy na zmeny Plnenie úloh stanovených krízovými plánmi jednotlivých rezortov a zvyšovanie úrovne bezpečnosti krajiny Rozpracovanie úloh implementácie bezpečnostnej stratégie v jednotlivých rezortoch a spracovanie krízových plánov Obr. 1.5 Štruktúra procesu krízového plánovania na úrovni ústredných orgánov štátnej správy

21 Krízové plánovanie v jednotlivých subjektoch krízového riadenia (orgány miestnej štátnej správy a samosprávy, vybrané podnikateľské subjekty, výkonné prvky záchranných a bezpečnostných zložiek... ) musí rešpektovať národné ciele na úseku bezpečnosti, ale tiež aj konkrétne postavenie daného subjektu v bezpečnostnom systéme štátu (obr. 1.6). Štruktúra procesu krízového plánovania je obdobná, ako je uvedené v predchádzajúcej časti. Ciele krízového riadenia vychádzajú z národných bezpečnostných cieľov, pričom zohľadňujú konkrétne zameranie činnosti inštitúcie a jej postavenie v bezpečnostnom systéme štátu. Stanovenie cieľov inštitúcie na úseku krízového riadenia Variantné rozpracovanie postupov dosahovania stanovených cieľov Posúdenie navrhovaných postupov pomocou hodnotiacich kritérií (cesty, postupy, úlohy nevyhnutné na splnenie cieľov) Výber optimálneho variantu dosahovania cieľov na úseku krízového riadenia Kontrola plnenia úloh na úseku krízového riadenia a návrhy na zmeny Plnenie úloh stanovených krízovými plánmi subjektov krízového riadenia a jeho výkonnými prvkami Spracovanie krízových plánov na splnenie cieľa inštitúcie Obr Štruktúra procesu krízového plánovania subjektu krízového riadenia Proces krízového plánovania sa na väčšine organizačných stupňov krízového manažmentu uskutočňuje cyklicky s periódou jeden rok, prípadne dva roky. Časť krízových plánov spracovávaných na úrovni ústredných orgánov štátnej správy sa spracováva výhľadovo až na päťročné obdobie. Upresňovanie krízových plánov sa uskutočňuje väčšinou polročne, v prípade zásadných zmien okamžite. Niektoré druhy krízových plánov, ktoré sú určené na riešenie konkrétnej krízy, sú spracovávané operatívne. Krízové plány spracovávajú plánovacie tímy krízových manažérov, ktoré sú doplnené o zástupcov jednotlivých organizačných zložiek plánujúcej inštitúcie. Ako uvádza Gozora [5], nositeľmi krízového manažmentu sú línioví a štábni pracovníci. Skupinu vedúcich líniových pracovníkov tvoria manažéri, ktorí majú rozhodovacie právomoci a kompetencie. Na úrovni ústredných orgánov štátnej správy sú to ministri, generálni riaditelia sekcií a predsedovia ostatných ústredných orgánov štátnej správy. Skupinu štábnych manažérov tvoria krízoví manažéri s obmedzenými rozhodovacími právomocami, ktorí sú organizačne začlenení do útvarov krízového manažmentu plánujúcej inštitúcie.