Mapování inovační kapacity INKA Inovační ekosystém v ČR. Hlavní zjištění

Transkript

1

2 Mapování inovační kapacity INKA Inovační ekosystém v ČR Hlavní zjištění

3 Obsah 1. Základní informace o projektu INKA Hlavní zjištění o inovační kapacitě ekonomiky 3. Spolupráce firem s VVO 4. Diskuse

4 Základní informace o projektu INKA 2014+

5 Účel projektu Jak je na tom ČR v inovacích? Jak měřit inovace v ekonomice?

6 Cíle projektu Metodika výzkumu inovační kapacity Ověření metodiky / Analýza

7 Výstupy projektu Tematické ověřovací analýzy NIS Metodika pro hodnocení inovační kapacity ČR Syntetické závěry o stavu ČR v inovacích Strukturovaná databáze inovačních firem

8 Realizace projektu + specializovaní dodavatelé: tým cca. 50 lidí Leden prosinec 2015 Mezinárodní expertní oponentura Makro (top-down) Mikro (bottom-up) pohled 452 firem + 82 VVI 240 tis. zam. 807 mld. export 30 mld. BERD

9 Východiska Inovace = invence Mnoho podob inovací Firemní strategie klíčovým prvkem inovačního ekosystému Inovační ekosystém ČR je součástí globalizované ekonomiky

10 Hlavní zjištění o inovační kapacitě ekonomiky ČR

11 Hlavní zjištění 1. ČR závislou ekonomikou, ale není pouze zemí montoven 2. Zásadní role NNS pro rozvoj inovačního ekosystému ČR 3. ČR vysoce inovativní ekonom. na nižších řádech inovací 4. U průlomových inovací adaptérem či adoptérem 5. Hlavní bariéry inovací jsou v lidech (aspirace, zkušenosti, kompetence ), kapacitě a tržních kompetencích firem 6. Omezená relevance agregátních statistik

12 % HPH 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 Internacionalizace ekonomiky Jaký má vliv na podnikatelskou autonomii? Podíl firem pod zahraniční kontrolou na ekonomice ČR Kvantita Kvalita Podíl na HPH Podíl na zaměstnanosti

13 HPH na zaměstnance - tis. CZK ČR závislou ekonomikou Dle statisitk firmy pod zahraniční kontrolou produktivnější 1200,0 Nejrychlejší růst HDP za posledních 25 let 1000,0 800,0 600,0 400,0 200,0 0,0 firmy domácí firmy pod zahraniční kontrolou

14 Podíl na exportu Co je český export? Téměř polovina hodnoty exportu ČR dovezená ze zahraničí. Struktura exportu dle geografie vytvořené hodnoty:

15 Rozložení hodnotových řetězců Záleží na charakteru aktivit zahraničních firem zásadní pro strategické inovace

16 Rozdíly v podílu dovezené hodnoty Podíl dovezené hodnoty exportu se výrazně liší mezi odvětvími. Hodnoty pro proměnnou: Podíl hodnoty exportu vytvořené v zahraničí (importované) Výroba motorových vozidel (NACE 29) Strojírenství (NACE 28) Výroba elektrotechniky (NACE 27) Výroba elektroniky (NACE 26)

17 Podíl na exportu Výroba elektroniky (NACE 26) Struktura exportu dle geografie vytvořené hodnoty

18 Výroba elektroniky (NACE 26) Velká heterogenita agregátní data nestačí NACE 26 tvoří 16 % hodnoty exportu ČR Velké rozdíly v podílu hodnoty vytvořené v ČR

19 Podnikatelská autonomie Co ukazují primární data z firem? Omezená autonomie, ale mnoho podob vztahu zahraniční vlastník místní management Podstatné rozšiřování podnikových funkcí v čase S funkcemi roste podnikatelská autonomie a s tím prostor pro vlastní inovace Formální nezávislost se často mění v silnou závislost... ta je mnohdy cestou k dynamickému růstu

20 Nejsme pouze zemí montoven

21 Globalizace podnikových VaV kapacit Příležitost pro ČR? 1. Růst počtu VaV center zahraničních firem v ČR 2. Postupný posun místních firem v hierarchii koncernů Výrobní inženýring, customizace Vývoj produktů, výrobní technologie Výzkum a vývoj strategických technologií / platforem

22 Multi-criteria classifications: example Aspiration: Leadership of change (global markets) 1. Pioneer / pathfinder 2. Leader 3. Smart follower 4. Optimizer 5. Without aspiration (daily operations locked-in ) 6. Subsidiary with restricted strategic autonomy

23 Kdo jsou inovační lídři mezi velkými firmami? Firmy více či méně řízené ze zahraničí: postavení a podílu na trhu technologického vůdcovství - povahy inovací, se zaměřením na VaV VaV kapacit Endogenní firmy se zlepšují ale jsou typicky následovatelé či adaptéři: např. Škoda Auto, Škoda Transportation, Zetor, Aero, Mitas technické kompetence vs. aspirace stát se velkou nadnárodní korporací Několik výjimek (např. ERA, Linet, Tescan ) relativně menší trhy

24 Kdo jsou inovační lídři mezi MSP? Velmi rychle rostoucí, ambiciózní MSP avšak často také: s vizí nestát se velkými korporacemi bez ambice prodávat produkty mimo Evropu stojící před otázkou nástupnictví = hrozba ztráty tempa růstu odkládající změny, které by mohli umožnit další růst Velmi omezený počet firem/ start-upů, kterým se podařilo stát významným hráčem (či dokonce lídrem) v nově vznikajícím VaV průmyslu.

25 Co zvyšuje inovativnost ekonomiky ČR? Růst počtu globálně úspěšných endogenních firem, které investují do uskutečnění ambiciózních inovačních projektů Rozšiřování (nejen) VaV aktivit nadnárodních společností, které jsou globálními lídry (Honeywell, ABB, Siemens, Bosch ) Rostoucí počet podnikatelů zažívajících osobní zkušenost se selháním strategie založené na nákladové optimalizaci Růst sofistikované poptávky tvořené: globálními techn. lídry, kteří expandují v ČR růstem celosvětově úspěšných endogenních firem

26 Jaké jsou hlavní bariéry inovací? Nedostatek vysoce motivovaných lidí s odpovídajícími schopnostmi: senioři (globální zkušenost, kombinace obchod + technika ) junioři/ absolventi (AJ, aspirace, kreativita, podnikavost ) Tržní kompetence firem jsou málo rozvinuté ve srovnání s úrovní technických kompetencí: potenciál technických kompetencí není dostatečně finančně využit nedostatek znalostí, které jsou rozhodující pro úspěch první fáze inovačního procesu Finanční kapacity společností velký v ČR neznamená velký globálně potenciál pro průlomové inovace

27 Spolupráce firem s VVO

28 VaV v podnikovém sektoru Pouze velmi malé procento firem realizuje vlastní VaV cca. 3 tis. firem, z toho cca. 600 firem 10+ M CZK ročně Silná koncentrace podnikových VaV kapacit top 10 firem tvoří cca. 40 % celkových kapacit (dle výdajů) Malých firem s vlastním VaV rychle přibývá ale role kritické velikosti zdroje pro velké inovační výzvy Co zkoumají velké firmy a jaké jsou jejich kapacity?

29 Firmy s největšími výdaji na VaV Rozmístění ústředí (hlavních sídel) firem s největšími výdaji na VaV. Zásadní vliv na místní inovační ekosystém.

30 Znalostní intenzita podniků v ČR Znalostní intenzita podnikového sektoru ČR je podstatně nižší než v SRN či Rakousku. Hodnoty pro proměnnou: Výdaje na VaV / hrubá přidaná hodnota (%) Výroba motorových vozidel (NACE 29) 13,7 21,1 2,5 Strojírenství (NACE 28) 10,8 6,2 3,7 Výroba elektrotechniky (NACE 27) 19,1 3,8 2,5 Výroba elektroniky (NACE 26) 26,7 25,1 5,0

31 ČR zaostává ve významných technických inovacích ale složitá interpretace statistik

32 Německo Korea Izrael Slovinsko Švýcarsko Belgie Maďarsko Kanada Nizozemsko Španělsko EU28 OECD Řecko Rakousko Finsko USA Austrálie Slovensko Norsko UK Nový Zéland Švédsko Polsko Francie Dánsko Japonsko Slovensko Česko Irsko Portugalsko Itálie % Skutečně tolik zaostáváme ve VaV spolupráci? Problém relevance dat Podíl výdajů na VaV v sektoru vysokého školství (HERD) financovaných podniky Zdroj: OECD STI Database

33 Nový Zéland Nizozemsko UK Německo Finsko Maďarsko Norsko EU28 Slovensko Francie Austrálie Slovinsko Španělsko Belgie Itálie Polsko Rakousko OECD Švédsko Řecko Česko Korea Kanada Irsko Japonsko Dánsko Portugalsko Izrael Estonsko USA % Vliv institucionální struktury a také nastavení vnitřních procesů Podíl výdajů na VaV ve vládním sektoru (GOVERD) financovaných podniky Zdroj: OECD STI Database

34 Slovinsko Rakousko Řecko Litva Maďarsko Chorvatsko Česko Německo Norsko Slovensko Francie Nizozems Estonsko Polsko Španělsko Portugalsko Lotyšsko Turecko Itálie Rumunsko Bulharsko % Situace není tak zlá Záleží na obsahu VaV spolupráce Podíl podniků spolupracujících s VŠ dle CIS Podíl podniků spolupracujících s VŠ z toho VŠ nejvýznamější spolupracující partner Zdroj: Community Innovation Survey

35 Odlišnost potřeb a cílů F: rychlé řešení konkrétního problému VVO: dlouhodobé výzkumně atraktivní téma out of box nápady / řešení co vám máme vyřešit vlastnit, utajit vlastnit a poskytovat licence co nejvíc za co nejmíň spíše méně za co nejvíc (grantová logika) vytvořit nové uplatnit již vytvořené

36 Kdy to funguje Když existuje průnik výzkumných cílů (vzácné) Když je zajištěno účinné zprostředkování kvalitní interní služby TT klientský přístup k firmám rozdělení rolí v týmu / organizaci investice do rozvoje vztahu evoluce silná aplikační orientace VO

37 Hlavní důvod spolupráce ve VaV? 20% 4% 30% know-how partnera využití zařízení partnera přístup k absolventům společný vývoj 9% 10% 11% 16% rozšíření interních kapacit ostatní nezjištěno

38 Hlavní zjištění z rozhovorů 452 firem + 82 výzkumníků 1. Cíle a obsah spolupráce se liší dle inovační aspirace firmy Lídři ( smart followers ), průkopníci Optimalizátoři 2. Střet odlišných potřeb a očekávání potřeba facilitace 3. Odlišný přístup VVO k rozvoji spolupráce s podniky Vnímání výhod a nevýhod smluvního výzkumu otázka postupného poznání a budování důvěry 4. Potřeba strukturovat debatu dle různých forem komercializace

39 Děkuji za pozornost Pavel Csank