Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury Diplomová práce Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Autor: Bc. Hana Melichárková Brno 2009

2

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury vypracovala samostatně s použitím jen těch literárních a odborných pramenů, které uvádím v seznamu. V Brně dne 11. května 2009 Hana Melichárková

4 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu diplomové práce Doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za jeho odborné vedení a cenné rady, které mi v průběhu zpracování této práce poskytl. Děkuji také vedení a zaměstnancům společnosti Axial Personnel Agency za poskytnutí potřebných informací a spolupráci, bez nichž by tato diplomová práce nikdy nevznikla.

5 Abstrakt Melichárková, H. Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury. Diplomová práce. Brno, Tématem diplomové práce je analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury. Jejím cílem je identifikovat v jaké situaci se nachází personální agentura Axial Personnel Agency, s. r. o. a na základě možností a předpokladů navrhnout vhodné budoucí strategie rozvoje. K zhodnocení současné pozice na trhu a k návrhu strategií byly využity analýzy PEST, Porterův diamant, model 7S, matice SWOT, matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí a SPACE matice. Výsledkem práce je doporučení vhodných strategií a opatření, které by zlepšily současnou situaci a mohly být podkladem pro další důležitá rozhodování a plánování rozvoje společnosti. Abstract Melichárková, H. Analysis of current situation and suggestion of the right personnel agency s development strategy. Diploma thesis. Brno, The issue of this thesis is analysis of current situation and suggestion of of the right personnel agency s development strategy. It s target is to find out situation, in that the company Axial Personnel Agency situated is and on the basis of possibilities and hypothesis to create the right future strategies. There were PEST, Porter s diamond, 7S technique, SWOT matrix, matrix of evaluation external and internal factors and SPACE matrix. The result of this thesis should be creation of the right strategy and precautions, that should prove the current situation and should give us more informations, that helps to make useful decisions and planning development of the company.

6 OBSAH 1 ÚVOD CÍL A METODIKA PRÁCE Cíl práce Metodika práce PŘEHLED LITERATURY Základní pojmy Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí podniku Obecné okolí podniku Oborové okolí podniku Analýza zájmových skupin Analýza vnitřního prostředí podniku Audit zdrojů Model 7S firmy McKinsey SWOT analýza Pomocné nástroje pro vyhodnocení identifikovaných faktorů prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí Matice SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) Strategické cíle Typy strategií Hodnocení, implementace a kontrola strategie Hodnocení strategie Implementace a kontrola strategie VLASTNÍ PRÁCE Základní informace o společnosti Trh personálních agentur Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Očekávaný vývoj faktorů obecného okolí Analýza oborového okolí

7 Očekávaný vývoj faktorů oborového okolí Analýza vlivu zájmových skupin Analýza vnitřního prostředí Audit zdrojů Model 7S firmy McKinsey SWOT analýza Pomocné nástroje pro analýzu prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí Vnitřně-vnější matice Matice SPACE Konkretizace strategických doporučení Cíle společnosti Obecné typy strategií SWOT matice DISKUSE ZÁVĚR LITERATURA

8 1 ÚVOD Personální služby jsou synonymem zprostředkování zaměstnání. Nejmodernější výrobní zařízení, výpočetní technika a vysoká úroveň používaných technologií nepatří zdaleka mezi jediné faktory, jež ovlivňují budoucí úspěšnost společnosti působící v jakémkoliv odvětví. Dalším, neméně důležitým předpokladem úspěchu je věnování maximální pozornosti výběru pracovní síly, tzv. pořízení lidského kapitálu. Výkonnost podniku samozřejmě podmiňuje i řada jiných faktorů, avšak pokud se nepodaří získat zaměstnance potřebného vzdělání a zaměření a zařadit je na příslušná místa, firemní cíle utrpí. Na trhu práce je řada možností, jak nové pracovníky získat. Podstatné je umět přesně stanovit, koho a pro jaké účely potřebujeme. To vyžaduje mimo jiné spoustu energie, tvůrčí schopnosti, znalost trhu práce a čas. Spolupráce s personální agenturou šetří především čas, který by personalistovi společnosti zabralo třídění životopisů a vedení osobních pohovorů s neodpovídajícími a požadavky nesplňujícími kandidáty. Setká se jen s těmi, kteří byli konzultanty agentury vybráni jako nejvhodnější. Většina zaměstnavatelů vítá i poradenský hlas ve finálním kole výběru, nezaujatý pohled a kreativní přístup. Podmínkou úspěšné spolupráce je však odborná způsobilost a připravenost konzultantů, velmi dobrá znalost pracovního prostředí klienta, firemní kultury a přesné porozumění popisu pozice. V současné době neexistuje snad jediná společnost, která by si neuvědomovala neustále rostoucí tlak konkurence, což platí i v oboru personálních agentur. Na trhu práce v České republice nyní působí více než 2000 personálních agentur, které mají povolení Ministerstva práce a sociálních věcí. Zprostředkování práce je pro uchazeče u většiny z nich bezplatné, zisku je dosahováno pouze prostřednictvím plateb od firemních klientů za zprostředkování poptávaných zaměstnanců či poskytnutí jiných personálních služeb. Odvětví zprostředkování pracovních sil navíc stále patří mezi nejdynamičtěji se rozvíjející odvětví, a tak je pro nově vstupující společnosti a potenciální další konkurenty stále lákavé. Při výběru personální agentury platí stejné pravidlo pro uchazeče o zaměstnání i pro budoucí zaměstnavatele: Je nutné si co nejlépe vybrat. Každá personální agentura neposkytuje stejnou úroveň ani stejný rozsah služeb. Dnešní trh je doslova přesycen 8

9 agenturami práce a úroveň zaměstnanců, kteří v těchto firmách pracují je velmi rozdílná. Některé agentury se orientují spíše na zisk a uchazeč o zaměstnání se pro ně stává zbožím, které je nutné rychle prodat. Kandidáti se tak stávají loutkami v rukách konzultantů, kteří mnohdy překračují legislativní normy i etické hranice související s ochranou osobních údajů. Ne všechny firmy si pro spolupráci na náboru svých zaměstnanců vybírají pouze profesionální agentury, které zaručují kvalitu a selektivitu. A tak se výběrové řízení občas stává soutěží mezi personálními agenturami, a to bez ohledu na prostředky. K tomu, aby personální agentura v konkurenci obstála, musí svým zákazníkům nabídnout nejen služby srovnatelné s konkurencí, za stejných cenových podmínek, při stejných garancích a podmínkách dodání, ale je pro ni také důležité neustále přicházet s inovacemi, rozšiřováním nabídky služeb, zlepšováním a zkvalitňováním podmínek spolupráce. 9

10 2 CÍL A METODIKA PRÁCE 2.1 Cíl práce Cílem této práce s názvem Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury je posouzení současné situace společnosti Axial Personnel Agency s.r.o. prostřednictvím provedení potřebných strategických analýz a navržení vhodných strategií, které by vedly k zefektivnění práce, růstu a rozvoji společnosti. 2.2 Metodika práce Zdrojem pro přehled literatury bude odborná literatura zabývající se danou problematikou. Jednotlivé kapitoly v přehledu literatury popisují postupy a metody etap procesu strategického managementu. Jsou zde uvedeny metody analýzy vnitřního i vnějšího prostředí, pomocné nástroje pro vyhodnocení výsledků analýzy a pro formulaci strategií. K návrhu možné budoucí strategie provedu nejdříve analýzu vnějšího prostředí, která zahrnuje analýzu obecného a odvětvového okolí. V rámci analýzy obecného okolí použiji metodu PEST analýzy. V rámci analýzy odvětvového (oborového) okolí budou poté s využitím Porterova modelu pěti hybných sil identifikovány hlavní konkurenční síly. Úkolem analýzy vnitřního prostředí je charakterizovat společnost, a její silné a slabé stránky. K tomu bude využito auditu vnitřních zdrojů a modelu 7S firmy McKinsey. Ke shrnutí důležitých vnitřních a vnějších faktorů použiji SWOT analýzu. Identifikované faktory prostředí budou poté vyhodnoceny prostřednictvím matic hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí. Váhy budou jednotlivým faktorům přiřazeny na základě konzultace se zástupcem personální agentury. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy, reakce firmy na faktory vnějšího a vnitřního prostředí (Vnitřně-vnější matice) a definování strategické pozice (SPACE matice) budou navrhnuty nejvhodnější strategie společnosti. Na základě získaných výsledků zhodnotím celkovou pozici společnosti na trhu a navrhnu strategická opatření a možné budoucí strategie rozvoje. 10

11 Ke zpracování dané problematiky využiji informace z vnitropodnikových zdrojů, odborné literatury a internetu. Většinu informací týkajících se společnosti Axial Personnel Agency s.r.o. jsem získala na základě rozhovorů a konzultací s vedením společnosti a také během mého několikaletého působení v této společnosti. 11

12 3 PŘEHLED LITERATURY 3.1 Základní pojmy Strategie Pojem strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakým způsobem lze dosáhnout požadovaných budoucích firemních cílů. Slovo strategie pochází z řečtiny volně přeloženo znamená umění velitele. V ekonomické oblasti existuje řada různých definic tohoto pojmu. Strategie je zaměření a rozsah činnosti podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím zvláště trhem a zákazníky, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati. [15] Strategický management Přijatá strategie se odráží v návrhu a vývoji produktu, výrobkové politice, výběru cílových trhů, způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a ve volbě distribuce. Strategický management je proces: určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů, plánování, rozmísťování, organizování a řízení podnikových zdrojů, plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím, soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle, postoj podniku k tomu JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ. [13] V dnešním světě se pozice na trhu v různých odvětvích rychle mění. Trhy jsou otevřené a noví konkurenti přicházejí ze všech směrů. Existuje také více modelů pro znázornění procesu strategického managementu. Jedním z nich je následující model, který se skládá z určitých fází. Zahrnuje aktivity 12

13 zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž se firma pohybuje. [8] Obr. 1: Fáze strategického managementu Definice poslání a vize Analýza prostředí Stanovení cílů Formulace strategie Implementace strategie Hodnocení a návrh změn Zdroj: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie [8] 3.2 Strategická analýza Strategická analýza předchází formulaci a výběru vhodné strategie, stejně jako její následné implementaci. Tato analýza je prostředkem zkoumání strategických oblastí podniku, mezi něž jsou v odborné literatuře řazeny vnější okolí podniku a vnitřní prostředí. Provedení a neustálá aktualizace strategické analýzy jsou nezbytným předpokladem strategie podniku nebo její případné změny. 13

14 Při provádění strategické analýzy jsou využívány četné metody a techniky umožňující získat kvantitativní i kvalitativní informace, přičemž každý autor doporučuje jejich jinou kombinaci. Popis a aplikace jednotlivých metod nejsou předmětem této práce, ani to není s ohledem na její rozsah možné. Považuji však za nezbytné zmínit se o nejdůležitějších z nich, které budou použity v praktické části této práce Analýza vnějšího prostředí podniku Analýza podnikového okolí by měla být uskutečněna v následujících krocích [8]: 1. Zhodnocení stávající strategie podniku, jejího plnění a podmínek, za kterých byla formulována. 2. Identifikace současného stavu a vytvoření předpovědi vývoje podnikového okolí. 3. Zhodnocení významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj podniku, určení příležitostí a hrozeb. Strategická analýza okolního prostředí společnosti je nutná k tomu, abychom si byli vědomi jeho vlivů a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se naše společnost nachází. V podmínkách dynamického prostředí musejí manažeři brát v úvahu nejen současný stav, ale hlavně budoucí vývoj prostředí. To znamená identifikovat pravděpodobné změny v budoucnosti, které mohou ovlivnit společnost. [12] Z vnějšího prostředí na podnik působí celá řada faktorů. Pojem vnější okolí podniku je značně široký, proto bývá dále členěno na užší segmenty dle různých hledisek. Členění okolí podniku V literatuře se můžeme setkat s různými způsoby členění okolí podniku. Jedním z nich je členění dle Jaucha a Gluecka. 14

15 Obr. 2: Členění okolí podniku Okolí podniku Obecné okolí Oborové okolí Socioekonomický sektor Technologický sektor Vládní sektor Zákazníci Dodavatelé Konkurenti Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení [6] Obecné okolí podniku Ke zkoumání obecného okolí podniku, označovaného také jako makrookolí, využijeme metodu analýzy PEST, jejíž zkratka představuje počáteční písmena složek prostředí, na které je hodnocení zaměřeno. Cílem této analýzy je identifikovat faktory vnějšího prostředí, které působí na organizaci a odhadovat, k jakým změnám může v těchto oblastech dojít. PEST analýza zahrnuje: Politické a právní prostředí je vytvářeno zejména vládou a dalšími institucemi, které se podílejí na ovlivňování státu a ekonomiky. Součástí této složky prostředí jsou tedy například zákony, nařízení, vyhlášky, regulace, podpora zahraničního obchodu, apod. Ekonomické prostředí v rámci této složky makroprostředí musí organizace sledovat faktory, jako jsou HDP, míra inflace, devizový kurz, úroveň nezaměstnanosti, struktura příjmů obyvatelstva, výše úrokových sazeb a další. Sociální, kulturní a demografické prostředí - mezi faktory tohoto prostředí patří např. mobilita obyvatelstva, úroveň vzdělání, demografické trendy populace, zvyklosti a preference různých skupin obyvatelstva, vývoj životní úrovně a stylu. Technické a technologické prostředí technické a technologické změny, míra zastávání technologií, inovace a nároky na financování výzkumných a vývojových prací. 15

16 Oborové okolí podniku Podniková strategie a cíle jsou ovlivněny především odvětvím, ve kterém se podnik nachází a jeho ekonomickou silou. Zákaznický sektor Každý podnik musí v prvé řadě zajímat kdo jsou jeho zákazníci, jaké mají potřeby a jaké faktory ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat produkci daného podniku. Vedení podniku musí při tvorbě podnikové strategie věnovat velkou pozornost identifikaci zákazníka, zejména z důvodu snížení hrozby ztráty zákazníků a také vytvoření příležitostí k získání nových zákazníků. 1 Podnik by měl vědět, kdo jsou jeho zákazníci, tzn. zda jsou to běžní spotřebitelé nebo-li fyzické osoby, právnické osoby, velkoobchody, orgány veřejné správy, apod. Každou z těchto tříd nakupujících ovlivňují jiné faktory, na základě kterých se rozhodují k nákupu zboží či využití služeb (např. dostupnost, cena, kvalita). Důležitý je také vývoj demografických faktorů, které podstatným způsobem ovlivňují jejich chování. Jedná se zejména o změny v populaci, změny ve věkové struktuře obyvatelstva a rozložení příjmů v rámci jednotlivých vrstev populace. Sektor dodavatelů V tomto případě jde především o analýzu nákladů potřebných pro výrobu a plynulost dodávek. Dostupnost zdrojů a náklady jsou závislé na vazbách mezi dodavateli a podnikem. Vztahy mezi těmito subjekty jsou ovlivněny vyjednávací silou odběratelů i dodavatelů. Sektor konkurentů Při analýze konkurentů by se měl podnik zaměřit především na to, jaká je jeho současná pozice ve srovnání s konkurencí, jakým způsobem se jeho konkurenti mění a jestli do daného odvětví vstupují nové podnikatelské subjekty nebo jej naopak opouštějí. Podnik 1 Proces získání zákazníka je velmi zdlouhavý, složitý a velmi nákladný. Udržet si stávajícího zákazníka je většinou méně náročné. 16

17 by se měl zaměřit na identifikaci stávajících konkurentů a označení nejvýznamnějších z nich. Ke zkoumání sektoru konkurence můžeme využít Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, který je zobrazen v následujícím schématu. Tento model umožňuje získání mnoha informací, jejichž znalost je důležitá pro zpracování strategie podniku. Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí je nástrojem analýzy odvětvového prostředí. Michael Porter v něm identifikoval pět základních konkurenčních sil odvětví, které určují intenzitu odvětvové konkurence a očekávanou míru ziskovosti. Obr. 3: Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Vyjednávací vliv dodavatelů Hrozba nově vstupujících firem DODAVATELÉ KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi existujícími firmami ODBĚRATELÉ Hrozba substitučních výrobků nebo služeb SUBSTITUTY Vyjednávací vliv odběratelů Zdroj: PORTER, M., Konkurenční strategie [11] 17

18 1) Potenciální nově vstupující firmy Jedná se o podniky, které si v současné době v daném mikrookolí nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí. [14] Podle Portera (1994) jsou hlavními zdroji překážek vstupu: - Úspory z rozsahu výroby snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. Nové firmy musí vstoupit na trh s velkým rozsahem výroby a riskovat silnou reakci stávajících společností v odvětví nebo s malým rozsahem produkce, přičemž pocítí cenové znevýhodnění. - Diferenciace produktu současné značky zavedených firem jsou již v podvědomí zákazníků. Nově vstupující firmy musí překonávat jejich loajalitu. - Kapitálová náročnost nutnost počátečních investic. - Přechodové náklady jednorázové náklady, které musí vynaložit kupující přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného. - Přístup k distribučním kanálům snadný přístup snižuje bariéry vstupu do odvětví, protože nově vstupující firmy mohou snadno distribuovat své produkty bez nutnosti investovat do distribuční sítě. - Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, kterého potenciální nově vstupující firmy nemohou dosáhnout. - Vládní politika vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí regulačních nástrojů (udělování licencí, apod.). [11] 2) Substituty Substituty snižují prodej a příjmy v odvětví a mohou dokonce i úplně eliminovat poptávku po produktech daného odvětví. 18

19 3) Dodavatelé Dodavatelé mohou také významným způsobem ovlivnit konkurenceschopnost a ziskovost odvětví. Silní dodavatelé mohou vyvolávat vysoké tlaky na cenu, vyjednávat výhodnější obchodní podmínky, mohou rozhodovat o vlastnostech produktu, platebních podmínkách, dodacích lhůtách, dopravě, atd. 4) Odběratelé Síla odběratelů (zákazníků) závisí na jejich schopnosti získat při obchodu s prodávajícím výhodnější podmínky. Silní zákazníci mohou v rámci odvětví získávat atraktivnější slevy, lepší podmínky splatnosti a kvalitnější služby spojené s podporou produktu. 5) Stávající konkurenti Vždy, když firma provede určitá strategická opatření (pokud vidí příležitost k vylepšení své pozice na trhu nebo cítí tlak ze strany konkurence), musí od svých konkurentů očekávat protiopatření. Používají se opatření jako cenová politika, reklamní kampaně, změny designu nebo zlepšení zákaznického servisu. Rivalita v rámci odvětví může mít silný vliv na snížení ziskovosti v odvětví Analýza zájmových skupin Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly přijaty ve vztahu k zájmovým skupinám. Míra uspokojení jejich potřeb a požadavků je měřítkem úspěšnosti podniku. [15] Zájmová skupina je každá fyzická nebo právnická osoba, jejíž činnost může ovlivnit podnik nebo naopak je podnikem ovlivňována. Zájmových skupin tedy může být několik. Cílem analýzy zájmových skupin proto je: [15] 1. Identifikovat relevantní zájmové skupiny Prvním úkolem analýzy je identifikovat maximální množství zájmových skupin. K nejčastěji se vyskytujícím skupinám patří: - Vlastníci 19

20 - Věřitelé - Zákazníci a klienti - Zaměstnanci - Odbory - Úřady - Dodavatelé - Konkurenti - Vláda - Vědecké laboratoře - Náboženské skupiny - Vojenské kruhy - Dodavatelé nových technologií a další 2. Identifikovat a otestovat předpoklady o zájmových skupinách Identifikace a testování předpokladů probíhá ve třech fázích: a) formulace předpokladů jako odpovědí na otázku: Jaké věrohodné předpoklady lze učinit o jednotlivých zájmových skupinách?. Poté je roztřídit do dvou kategorií: - předpoklady podporující strategii využívají silných stránek firmy a indikují strategické příležitosti - předpoklady omezující strategii indikují ohrožení a umocňují nepříznivé podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky firmy, b) ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu a jistoty jednotlivým předpokladům přiřadíme hodnotu ze škály <0,9>, přičemž: - význam: 0 = nevýznamný předpoklad, jeho vliv na strategii je zanedbatelný 9 = velmi významný předpoklad, má podstatný vliv na strategii - míra jistoty: 0 = velmi nejistý předpoklad, diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej podpořily, možná neplatný 9 = velmi jistý předpoklad, naprosto evidentní 20

21 c) analýza čistého efektu působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují dosažené výsledky lze vynést do matice, čímž získáme grafický obraz o rozložení zájmových skupin, jejich vztahu k podnikové strategii a dle kvadrantů i doporučení dalšího postupu u jednotlivých zájmových skupin. Obr. 4: Matice analýzy zájmových skupin 9 Znalost předpokladů 5 Ovlivnit Ignorovat Akceptovat / přesvědčit Vzdělávat Vliv zájmové skupiny na strategii Zdroj: TICHÁ, I., HRON, J., Strategické řízení [15] Analýza vnitřního prostředí podniku Úspěšná strategie podniku musí respektovat i vnitřní situaci podniku. Vnitřní prostředí definuje Pošvář jako množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř podniku. Toto prostředí je specifické pro každou organizaci. [12] Mezi základní metody analýzy vnitřního prostředí patří například audit zdrojů nebo model 7S firmy McKinsey. 21

22 Audit zdrojů Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku je orientovaná na jednotlivé druhy zdrojů i na schopnosti je využívat. Zdroje se nejčastěji dělí do 4 skupin: [14] Hmotné zdroje např. stroje, zařízení, pozemky, budovy, apod. Stanovení těchto zdrojů by mělo podávat informace o jejich povaze (stáří, stavu, způsobilosti a umístění), určují jejich použitelnost a zvýhodnění proti konkurenci. Lidské zdroje hlavní charakteristiky zahrnující počet, strukturu a adaptabilitu lidských zdrojů. Finanční zdroje charakterizované vlastními a cizími zdroji, které ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku. Nehmotné zdroje zahrnují oblasti technologie i pověst podniku. Ta může představovat hlavní aktivum firmy a může mít základ ve značce nebo celkové image společnosti Model 7S firmy McKinsey Pracovníci konzultační firmy McKinsey vytvořili model 7S v sedmdesátých letech, aby pomohli manažerům porozumět složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami. Model je nazýván 7S podle toho, že je v něm zahrnuto sedm níže uvedených faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině písmenem S: Strategie (strategy) systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení pravomoci a odpovědnosti, strategie, taktika a předpoklady plánování. Struktura (structure) organizační struktura je chápána jako obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismů, sdílení informací a odpovědností. Systémy řízení (systems) jsou v daném případě prostředky, procedury a systémy, které slouží řízení. Například komunikační, dopravní, informační systémy, rozpočty a kontrolní procesy. 22

23 Styl manažerské práce (style) způsob chování managementu a kolektivního vynakládání času pro dosažení cílů organizace, je vyjádřením toho, jak management přistupuje k řízení a k řešení vyskytujících se problémů. Přitom je nutno si uvědomit, že ve většině organizací existují rozdíly mezi formální a neformální stránkou řízení, co je psáno v organizačních směrnicích a předpisech ve srovnání s tím, co management ve skutečnosti dělá. Spolupracovníci (staffs) lidé v podniku, řídící i řadoví pracovníci, jejich vztahy, funkce, aspirace, motivace, chování vůči firmě, apod. Přitom je nutné rozlišovat mezi kvantifikovatelnými (formální systém motivace a odměňování, systém zvyšování kvalifikace, atd.) a nekvantifikovatelnými aspekty (např. morální hlediska, postoje a loajalita vůči firmě). Schopnosti (Skills) tím je míněna profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku. Přitom se nejedná o prostý součet kvalifikace jednotlivých pracovníků. Je nutno brát v úvahu kladné i záporné synergické efekty dané například úrovní organizace práce a řízením. Sdílené hodnoty (shared values) odrážejí základní skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími stakeholdery 2 firmy bezprostředně zainteresovanými na úspěchu firmy. [6] 2 Jako stakeholders jsou označovány subjekty, které mají na fungování podniku nějaký hmotný zájem nebo subjekty, jež ovlivňují daný podnik nebo jsou jednáním podniku samy dotčeny..např. akcionáři, zaměstnanci, věřitelé, stát, atp. 23

24 Obr. 5: Model 7 S firmy McKinsey Struktura Strategie Systémy Sdílené hodnoty Schopnosti Styl Spolupracovníci Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení [6] Vedení firmy musí brát v úvahu všech sedm faktorů, aby bylo jisté, že implementovaná strategie bude úspěšná, bez ohledu na velikost firmy. Tyto faktory jsou vzájemně provázány. Samozřejmě význam nebo důležitost každého z nich bude odlišná s časem a někdy není možné říct, jak se změní. [12] 3.3 SWOT analýza SWOT analýza je komplexní metoda kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy a její současné pozice. Jejím cílem je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace a její silné a slabé stránky podporují schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí. Tato metoda spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 základních skupin faktory vyjadřující SILNÉ a SLABÉ vnitřní STRÁNKY organizace a faktory vyjadřující vlastnosti vnějšího prostředí jako PŘÍLEŽITOSTI a HROZBY. 24

25 Příležitosti (opportunities) představují oblasti potřeb a zájmů zákazníka, v nichž existuje vysoká pravděpodobnost, že jejich uspokojováním může firma zvyšovat svůj zisk. Jde tedy o příležitosti rozvoje vyplývají z vnějšího okolí. Hrozby (threats) na základě nepříznivého trendu ve vnějším prostředí vzniklé negativní situace, které by mohly v případě absence účelných aktivit vést k ohrožení výsledků organizace. Silné stránky (strengths) zákazníkem považované za významné vlastnosti podniku, výrobků či služeb. Vyjadřují přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné konkurencí. Slabé stránky (weaknesses) negativní faktory, které mohou mít nepříznivý dopad na úspěšnost podniku a jeho prosperitu. SWOT analýza je jednoduchým nástrojem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími. Je významným informačním zdrojem při formulaci strategie. Obr. 6: SWOT matice Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti Hrozby Silné stránky SO strategie - maximalizace silných stránek - maximalizace příležitostí ST strategie - maximalizace silných stránek - minimalizace hrozeb Slabé stránky WO strategie - minimalizace slabých stránek - maximalizace příležitostí WT strategie - minimalizace slabých stránek - minimalizace hrozeb Zdroj: POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. [12] 25

26 3.4 Pomocné nástroje pro vyhodnocení identifikovaných faktorů prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategie reaguje. [3] Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (u matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti, apod.) 2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. 26

27 Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), tedy že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám z vnějšího prostředí (EFE), tedy na silné stránky a zdokonalování slabých míst (IFE). Obr. 7: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/vnitřního prostředí Faktor Váha Známka Vážené skóre Seznam nejdůležitějších faktorů <0;1> <1;4> Váha x reakce vnějšího/vnitřního prostředí Celkem 1,00 Suma Zdroj: POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, M., ŽUFAN, P. Management II [13] Celkové skóre z těchto matic se vyhodnotí v následujícím schématu vnitřně-vnější matice. Buňka, ve které se skóre protnou, udává strategii, která je pro firmu doporučována. Obr. 8: Vnitřně-vnější matice Celkové skóre EFE 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX 4,0 3,0 2,0 1,0 Celkové skóre IFE Zdroj: POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, M., ŽUFAN, P. Management II [13] 27

28 Buňky I, II, IV Růst a rozvoj intenzivní strategie (pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj výrobku) integrační strategie (zpětná, dopředná a horizontální integrace) Buňky III, V, VII Udržení a posílení pronikání na trh vývoj výrobků Buňky I, II, IV Růst a rozvoj obranné strategie (Point Ventura, snižování nákladů, likvidace) Matice SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) Matice SPACE doporučuje typ strategie (konzervativní, agresivní, obrannou nebo konkurenční) na základě zjištěné finanční síly podniku (FS), konkurenční výhody (CA), síly odvětví (IS) a stability prostředí (ES). Tvorba SPACE matice: [13] 1. Identifikace a výběr faktoru z jednotlivých skupin. 2. Ohodnocení faktorů působících na FS a IS v intervalu <+1; +6>, (kde +1 je nejhorší a +6 nejlepší hodnocení), a ohodnocení faktorů působících na ES a CA v intervalu <-1;-6> (kde -1 je nejlepší a -6 nejhorší ohodnocení). 3. Výpočet průměrných hodnot, nejlépe pomocí váženého průměru, pro jednotlivé dimenze a jejich vynesení na osy SPACE matice. 4. Sečtení dvou hodnot na každé z os a vynesení výsledného bodu do grafu. Bod X = průměr reakcí IS + průměr reakcí CA Bod Y = průměr reakcí FS + průměr reakcí ES 5. Sestrojení směrového vektoru z počátku matice přes výsledný bod v grafu. Tento vektor ukazuje na typ doporučené strategie pro danou firmu. 28

29 Obr. 9: Matice hodnocení strategické pozice FS Konzervativní typ strategie Agresivní typ strategie CA IS Oboustranný typ strategie Konkurenční typ strategie ES Zdroj: DAVID, F. R., Strategic Managment [3] 3.5 Strategické cíle Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. [6] Pokud nemají zvolené strategické cíle zůstat jen na papíře nebo v příliš obecné podobě, musíme provést jejich konkretizaci v rovině: [17] 1. Obsahu čeho se má dosáhnout? 2. Časového horizontu termín splnění? 3. Věcné dimenze s jakými věcnými a finančními prostředky? 4. Osobní zodpovědnosti kdo odpovídá za realizaci? Volbu cílů podniku ovlivňuje celá řada faktorů. Ty nejdůležitější jsou uvedeny na následujícím obrázku: 29

30 Obr. 10: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Síly v okolí Interní vztahy Disponibilní zdroje Firemní cíle Důležití stakeholders Schopnosti manažerů Minulý vývoj podniku Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení [6] V dnešní době je pro každou společnost důležité mít svou strategii proto, aby každý v celé organizaci věděl, čeho chce firma dosáhnout. Obsah strategie a šíře jejího záběru je dána úrovní řídící hierarchie, které se daná strategie týká. Z tohoto pohledu lze rozlišovat strategie firemní (korporátní), obchodní a funkční. [13] Firemní strategií může být to, v čem budeme podnikat nebo do čeho budeme investovat. Obchodní úroveň strategií se zaměřuje především na strategie jednotlivých samostatných podnikatelských jednotek či divizí. Vždy je třeba přesně popsat jakých cílů chceme dosáhnout a s jakými prostředky. Strategie na funkční úrovni bývají podrobnějším a detailnějším rozpracováním obchodních strategií ve vazbě na konkrétní funkce (řízení zásob, výrobní strategie, strategie řízení lidských zdrojů, apod.), které je třeba v rámci firmy uskutečňovat. Vytváření strategických cílů závisí na různých faktorech, a to externích i interních, proto se u jednotlivých podniků velmi liší. Představují to, čeho chce podnik dosáhnout. Příkladem může být dosažení určité pozice na trhu, zvýšení spokojenosti zákazníků, růst zisku, atd. Obvykle je sledován více než jeden strategický cíl. Aby však tyto cíle splnily svůj účel měly by být charakterizovány vlastnostmi označovanými zkratkou SMART: [6] S stimulating = stimulační M measurable = měřitelné 30

31 A acceptable = přijatelné R realistic = dosažitelné T timed = časově určené Po detailním rozboru současné situace a potenciálních možností lze přistoupit k formulování strategie, která by měla určit, jakým způsobem má organizace dosáhnout svých vytyčených cílů. Společnost by měla nejdříve navrhnout přiměřené množství strategických alternativ, ze kterých bude následně vybrána strategie, která bude realizována. 3.6 Typy strategií Problematikou vymezení jednotlivých strategií se zabývá několik autorů. Nejčastěji se v dostupné literatuře uvádí typy strategií podle Ansoffa, Kotlera a Portera. Typy strategií podle Ansoffa [1] Ansoff definuje 4 typy strategií, které jsou charakterizovány podle dvou parametrů: trh (jedná-li se o stávající nebo nový) a produkt (také stávající nebo nový). Strategie pronikání trhu využití tržního potenciálu stávajícím výrobkem na stávajících trzích. Spočívá zejména v zesílení marketingového úsilí. Lze vyjít ze tří možností: zvýšení využívání výrobku u stávajících zákazníků, získání zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence, získání těch, kteří výrobek dosud nepoužívali. Strategie rozvoje usiluje se o získání jednoho nebo více nových trhů pro stávající výrobky. Možnosti objevení nových příležitostí spočívají v následujících alternativách: získání dalších odbytových trhů pomocí regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření, získání nových tržních segmentů. 31

32 Strategie rozvoje výrobku organizace vyvíjí a prezentuje nové produkty pro stávající trhy. Základními možnostmi jsou: inovace ve smyslu opravdové tržní novinky, rozšíření nabídky pomocí vývoje dalších variant výrobku. Strategie diverzifikace podnikové aktivity se zaměřují na nové výrobky pro nové trhy. Podle stupně rizika spojeného s touto strategií je možno rozlišit následující formy diverzifikace: rozšíření stávajícího výrobního programu o výrobky, které s ním věcně souvisí, zaměření se na zcela nové oblasti výrobků a trhů, prohloubení programu jak ve směru odbytu dosavadních výrobků, tak směrem k surovinám a výrobním prostředkům. Obr. 11: Matice produkt trh Výrobky Stávající Trhy Stávající PRONIKÁNÍ TRHU Nové ROZVOJ TRHU Nové ROZVOJ VÝROBKU DIVERZIFIKACE Zdroj: ANSOFF, H., Management-Strategie. [1] Typy strategií podle Kotlera [9] Kotler (2001) vymezuje čtyři možné pozice firmy na konkurenčním trhu a přiřazuje jim následující typy strategií: Strategie tržního vůdce cílem je posilování a udržení dominantní pozice na trhu, k čemuž slouží následující prostředky: zvětšení celkového trhu, bránění tržního podílu, rozšiřování tržního podílu. 32

33 Strategie tržního vyzyvatele zahrnuje plánované ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo na ostatní konkurenty v odvětví. Strategie tržních následovatelů firma se přizpůsobuje tržnímu vůdci. Rozlišujeme 3 typy následovatelů: Parazit jen kopíruje. Napodobitel kopíruje, ale hledá i možnosti pro své odlišení. Upravovatel přebírá základní rysy produktů či strategií a snaží se je rozvíjet podle svých možností a cílů. Strategie tržního troškaře vhodná pro menší firmy, které se zaměřují na specifické požadavky zákazníků, jejichž uspokojení by nebylo pro velké firmy rentabilní. Typy strategií podle Portera [11] Konkurenti mají rozdílné cíle, různé příležitosti a rozdílné zdroje. Každý podnik si tedy volí strategii dle svého uvážení. I když lze formulovat mnoho typů strategií, Porter rozlišuje 3 konkurenční strategie podle toho, na jaký cílový trh se soustředíme a jaká je naše konkurenční výhoda: Strategie prvenství v celkových nákladech snaha dosáhnout nižších nákladů než konkurence. Tato strategie vyžaduje, aby daná firma byla skutečně firmou s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika firem, které o toto postavení soupeří. Strategie diferenciace cílem je jedinečnost našeho produktu. Podnik si vybere jednu nebo více vlastností (výrobků nebo služeb), které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohl tyto potřeby uspokojovat. Za jedinečnost potom dostává vyšší cenu. Strategie soustředění pozornosti (fokus strategie) firma se soustředí na určitý segment trhu a ne na trh jako celek, a to buď na náklady nebo na diferenciaci. 33

34 3.7 Hodnocení, implementace a kontrola strategie Hodnocení strategie Po formulaci různých alternativ strategie dochází ze strany managementu k vyhodnocení a selekci jednotlivých strategických variant tak, aby výsledná strategie vedla k dosažení podnikových cílů v požadovaném časovém horizontu. Za základní hodnotící kritéria jsou považovány: [15] vhodnost navrhovaná strategie musí odpovídat podmínkám, ve kterých se podnik nachází a být v souladu s posláním společnosti a podnikovými cíli, přijatelnost navrhovaná strategie by měla být v souladu s očekáváním zájmových skupin a také přijatelná z hlediska finančního rizika, proveditelnost spočívá zejména v posouzení z hlediska dostupnosti výrobních zdrojů a schopností organizace nezbytných pro realizaci strategie Implementace a kontrola strategie Po formulaci a výběru konečné strategie následuje nejsložitější fáze procesu strategického řízení, a to implementace strategie do praxe. Časový horizont implementace strategie je obvykle několik let. Je proto nepravděpodobné, že všechny záměry a předpoklady, na kterých jsou strategie založeny, zůstanou po toto období neměnné. Při implementaci strategie je tak velmi důležité průběžně sledovat míru dosažení jednotlivých cílů strategií. V určitých intervalech jsou monitorovány stanovené měřitelné veličiny odrážející stav realizace strategie, které jsou konfrontovány s předpokládanými plánovanými hodnotami pro dané období. Na základě srovnání plánu a skutečnosti jsou určovány odchylky a jsou činěna příslušná opatření. [16] Firmu tvoří všichni od nejvyšších úrovní až po zaměstnance v předních liniích. A pouze tehdy, když budou všichni členové organizace sjednoceni na základě strategie a když ji, v dobrém i ve zlém, budou podporovat, může se firma prosadit. [7] 34

35 4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Základní informace o společnosti Axial Personnel Agency, s. r. o., je již od roku 1994 jednou z největších ryze českých personálních agentur v ČR. Hlavní sídlo společnosti a organizační centrum pro region Čechy je v Praze, pobočka v Brně zabezpečuje služby po celé Moravě od roku 1997 a ostravské zastoupení vzniklo v roce Zakladatelky společnosti, JUDr. Renáta Šťastná, Ph.D. a JUDr. Kristina Stiefelová jsou dnes partnery firmy a zabývají se v rámci společnosti strategickými a poradenskými aktivitami. Obě vystudovaly právnickou fakultu Univerzity Karlovy a více než 10 let se věnují personalistice. Firemní struktura Axial Personnel Agency zaměstnává přibližně pracovníků. Své služby společnost poskytuje prostřednictvím týmu konzultantů a specialistů, kteří disponují odpovídajícím vzděláním a několikaletou praxí v oblasti lidských zdrojů. Odborní pracovníci jsou vybíráni z řad kvalifikovaných personalistů a mzdových účetních s několikaletou zkušeností ve mzdové a pracovněprávní oblasti. Axial Personnel Agency je pro mnohé české i zahraniční firmy nepostradatelným partnerem v oblasti lidských zdrojů. Pro své klienty ročně vyhledá stovky zaměstnanců z rozmanitých oborů, počty zprostředkovaných brigádníků se pohybují v řádu tisíců. Společnost je interně členěna na tři základní oddělení: Oddělení recruitmentu 3 a dlouhodobého agenturního zaměstnávání vyhledává a vybírá zaměstnance v široké škále oblastí, od zaměstnanců do administrativy, recepcí, obchodu, call center, účetních oddělení i výrobních a montážních úseků po střední, vyšší, ale i nejvyšší management. 3 Recruitment = přijímání, nábor zaměstnanců. 35

36 Oddělení temporary help 4 a krátkodobého agenturního zaměstnávání zajišťuje pracovníky různých profesí k vykrytí krátkodobé a střednědobé potřeby klientů, zajišťuje brigádníky na příležitostnou práci, případně zajišťuje kompletní chod určitých úseků nebo oddělení. Finanční oddělení kompletně zpracovává mzdovou a personální agendu dočasně přidělených zaměstnanců v souladu s platnou legislativou, působí jako mzdová účtárna pro své klienty a zpracovává finanční účetnictví společnosti. Dále zajišťuje poradenství ve mzdových a pracovněprávních otázkách. Organizační struktura Výkonné činnosti ve firmě převzali členové managementu společnosti. Majitelky společnosti se v současné době věnují poradenským a strategickým aktivitám. Struktura řízení společnosti je znázorněna na následujícím obrázku. Obr. 12: Struktura řízení společnosti Ředitelka společnosti Obchodní manažer Jednatelky společnosti Marketing, propagace Finanční manažer Branch manažer Praha Branch manažer Brno, Ostrava Finanční a mzdové účetní Zdroj: vlastní práce Konzultanti Konzultanti 4 Temporary help = dočasné přidělení pracovníků ke klientovi. 36

37 V čele jednotlivých oddělení poboček stojí branch manažeři, pod jejichž vedení spadá činnost personálních konzultantů. Ty z hlediska délky působení ve firmě rozdělujeme na senior a junior konzultanty. Společnost zajišťuje služby po celé České republice. Organizační centrum pro Čechy a centrála společnosti jsou umístěny v Praze, v regionu Morava se nachází dvě pobočky, a to v Brně a v Ostravě. Obr. 13: Mapka s rozmístěním poboček Zdroj: Internet

38 Filozofie společnosti Dle slov jednatelek společnosti byla personální agentura Axial zakládána se základní myšlenkou vytvořit spolehlivou a flexibilní agenturu. Známe své možnosti a nikdy neslibujeme, co nejsme schopni zvládnout. Zákazník i zájemce o práci od nás vždy může očekávat korektní jednání a osobní přístup. Obě strany jsou pro nás stejně důležité a naše třináctileté zkušenosti jsou důkazem, že se nám tento přístup vyplácí. Jsme firma, která má dokonale zmapovaný trh práce po celé republice, a proto můžeme na rozmanité potřeby flexibilně reagovat. Profilujeme se jako agentura vyšší třídy a na námi odvedené práci je to patrné. Na naše konzultanty klademe vysoké nároky a jejich kvalifikovanost a lidský přístup tvoří základní kámen naší práce Trh personálních agentur Na českém trhu práce působí mnoho personálních agentur, a to jak ryze českých, tak i zahraničních. Při výběru je nutné přihlédnout k referencím, historii, zkušenostem a dobrému jménu agentury. To platí pro české i zahraniční agentury bez rozdílu. Přestože pracovní agentury jsou na českém trhu relativně krátce, zprostředkování zaměstnání tímto způsobem je ve světě běžnou základní službou. Ročně takto najde pracovní uplatnění mnoho milionů uchazečů. Mezi agenturami celkově jsou výrazné rozdíly. A to jak v přístupu ke zprostředkování zaměstnání, tak i ve spektru nabízených služeb. Mnohé agentury zprostředkovávají zaměstnání uchazečům jen v daném kraji, jiné nabízí své služby v rámci celé České republiky, další působí celosvětově. Personální služby lze rozdělit do několika kategorií: - Zprostředkování zaměstnání (recruitment) jedna z klasických forem služby poskytované na trhu práce. Znamená komplexní službu, která zahrnuje vyhledání, výběr, testování a následné zprostředkování uchazeče ke klientovi personální agentury. Bývá označována pojmem recruitment. 6 Citace z webových stránek společnosti 38

39 - Dočasné přidělování pracovníků obvykle nazývána Temporary help. Zahrnuje vyhledání, výběr, testování a následné zaměstnání uchazeče formou dočasného přidělení u klienta. Agentura s vybranými kandidáty sepíše pracovní smlouvu jako každý zaměstnavatel a přidělí je na práci ke klientovi. Z této formy zaměstnání náleží zaměstnanci veškeré nároky vyplývající ze Zákona o zaměstnanosti a Zákoníku práce. Agentura tedy plní roli ekonomického zaměstnavatele. - Outplacement jedná se o pomoc firmám, které prochází reorganizací a propouští větší počet zaměstnanců. V rámci tohoto projektu jsou zaměstnanci seznámeni s různými způsoby hledání nového zaměstnání, s možnostmi rekvalifikace, apod. Cílem projektu je připravit propuštěné pracovníky tak, aby byli schopni orientovat se na trhu práce (informace o volných místech, pomoc při psaní životopisů, informace o tom, jak se chovat při výběrovém řízení či přímo doporučit konkrétní pracovní nabídky). V případě zájmu potom i nalezení nového uplatnění pro propuštěné zaměstnance. - Outsourcing klientovi je přímo na míru vypracována strategie efektivního využívání pracovních sil. Agentura sama provede nábor nebo převede stávající zaměstnance klienta. Pracovně-právní vztah je uzavřen mezi pracovníky a agenturou. Agentura tím přebírá i mzdovou agendu, odvody a veškeré ostatní organizační a administrativní záležitosti. V následující tabulce uvádím vlastní přehled deseti vybraných nejznámějších personálních agentur v České republice. V přehledu je uveden název agentury, oblast působení, nabízené služby a adresa webových stránek. 39

40 Tab. 1: Přehled vybraných personálních agentur působících v České republice Název agentury Oblast působení Nabízené služby Webové stránky Adecco s.r.o. světový trh komplexní služby A PROFES, s.r.o. ČR, SR recruitment, poradenské a psychologické služby AXIAL Personnel Agency, s. r. o. ČR recruitment, temporary help, outsourcing, outplacement Grafton Recruitment, s.r.o. světový trh recruitment, temporary help, outsourcing, outplacement INDEX PLUS s.r.o. ČR recruitment, temporary help Manmark Ekonomy, s.r.o. ČR, SR recruitment recruitment, temporary Manpower s.r.o. světový trh help, outsourcing, outplacement START CZ, s.r.o. ČR, SR, Thajsko recruitment, temporary help, outsourcing Advantage ČR Recruitment, temporary Consulting, s.r.o. help, outsourcing Zdroj: vlastní práce 40

41 4.3 Analýza vnějšího prostředí Cílem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat faktory, které na firmu působí z jejího mikrookolí a makrookolí PEST analýza V PEST analýze definujeme významné faktory jednotlivých složek makrookolí, které mají vliv na firmu. Mezi tyto faktory patří: a) Politické a právní prostředí Vstup České republiky do Evropské unie se stal zásadním krokem pro podnikatelské prostředí tím, že s sebou přinesl řadu legislativních změn, a to i v oblasti zprostředkování pracovních sil. Legislativní úprava činnosti agentur práce byla dříve zahrnuta v zákoně o zaměstnanosti č. 1/1991 Sb.. Nový zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., a novela Zákoníku práce č. 436/2004 Sb. přinesli významné změny v možnostech agenturního zaměstnávání. Podle novely zákona z října 2004 se za zprostředkování zaměstnání považuje činnost zaměřená na vyhledávání vhodného zaměstnání pro občana, který se o práci uchází, a vyhledávání zaměstnanců pro zaměstnavatele, který hledá nové pracovní síly. Dříve mohly agentury uzavírat s brigádníky dohody o provedení práce. Nově podle 66 zákona o zaměstnanosti může agentura práce uzavřít pouze pracovní poměr nebo dohodu o pracovní činnosti s fyzickou osobou za účelem výkonu práce u jiného zaměstnavatele (uživatele). Jedná se o dočasné zapůjčení zaměstnance (pronájem pracovní síly). Toto legislativní opatření znamenalo úplný soulad právní úpravy ČR se směrnicemi EU o agenturním zaměstnávání. Agentura již podle této úpravy nemůže dočasně zapůjčovat zaměstnance na základě dohody o provedení práce. Velmi často se objevovaly a stále i objevují názory z praxe, že se tento způsob zaměstnávání přes personální agentury zaměstnavatelům prodražil. Tato forma zaměstnávání dříve šetřila zaměstnavatelům 41