Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Hlavní specializace: Ekonometrie a operační výzkum Název diplomové práce Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy Diplomant: Lenka Altmanová Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Fábry, Ph.D.

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy zpracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály uvádím v seznamu použité literatury. Praha, Lenka Altmanová 2

3 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu své diplomové práce panu Ing. Janu Fábrymu, Ph.D. za odborné vedení, rady a cenné připomínky, které mi při zpracování diplomové práce poskytl. Také bych ráda poděkovala panu prof. RNDr. Janu Pelikánovi, CSc. za cenné rady a připomínky. Dále mé poděkování patří zaměstnancům firmy Klein a Blažek, s.r.o, především vedoucímu ekonomického úseku za poskytnutí údajů a informací ke zpracování diplomové práce. 3

4 Obsah Úvod Teoretická část Logistický řetězec a jeho stránky Pasivní a aktivní prvky logistického řetězce Články logistických řetězců ve výrobě Logistické funkce Konfliktní cíle podnikových útvarů Vývojové typy logistických řetězců Vztah logistiky, nákupu a zásobování Strategické aliance s dodavateli Nákupní a zásobovací strategie Analýza ABC a XYZ Vztah logistiky a výroby Plánování a řízení výroby Produkční systémy Logistická typologie výroby...19 Logistické uspořádání pracovišť Služby zákazníkům Služby zákazníkům z procesního pohledu Služby zákazníků podle životního cyklu výrobku Měření služeb zákazníkům Praktická část Základní údaje o firmě Vlastnosti dodavatele automobilového průmyslu Logistický řetězec firmy Dodavatelé Skladování materiálu ABC a XYZ analýza Výroba Procesorová výroba Model a jeho omezení Heuristická metoda Služby zákazníkům Fáze životního cyklu výrobku a služeb zákazníkům Sklad expedice Manipulační technika Informační systém Srovnání moderních trendů v logistice s firmou Závěr Literatura a zdroje Přílohy

5 Úvod Výroba automobilů a jejich komponent se řadí mezi nejsilnější průmyslové obory s téměř 15% podílem na tvorbě globálního hospodářského produktu. Automobilový průmysl je i v naší zemi velmi dominantní a zahrnuje nejenom firmy, které samotná auta vyrábějí, ale také firmy, které dodávají velkým automobilkám součástky, z kterých se pak finální automobil montuje. Těchto firem je velké množství a nejedná se pouze o firmy v České republice, velká konkurence roste nejenom v Evropě, ale také na východ, třeba v Číně. Uspět v tomto prostředí znamená umět pečlivě ošetřit rizika, která s moderním automobilovým průmyslem souvisí. Změna poptávky zákazníků během posledních několika let vyvolala obrovský tlak na snižování cen, požadovanou kvalitu a zkracování vývojového cyklu výrobců automobilů. Výrobci a dodavatelé by měli své výrobní a logistické procesy přizpůsobit osvědčeným principům štíhlé výroby, aby uspěli. Důležitou roli pro zvyšování konkurenceschopnosti podniků v automobilovém průmyslu v dnešní době mají moderní informační technologie. Právě tyto moderní technologie umožňují rychlé prosazení všech revolučních změn automobilové výroby v posledních letech. V této práci se budu zabývat konkrétní firmou, která je významným dodavatelem automobilových součástek pro mnoho velkých a známých firem. Zaměřím se na logistický řetězec firmy, popíšu ho a provedu srovnání s ideálním automobilovým dodavatelem. Diplomová práce na téma Procesorová výroba v rámci logistického řetězce firmy bude rozčleněna do více logicky na sebe navazujících celků, které se týkají, jak už název této diplomové práce napovídá, logistiky, ale také lineárního programování a procesorové výroby. V teoretické části se budu zabývat obsáhlou problematikou logistického řetězce, vysvětlím, co pod pojmem logistický řetězec lze chápat, a přiblížím nejenom procesy v něm probíhající, ale také, co lze chápat pod aktivními a pasivními prvky řetězce. Logistika má své funkce, na které se v této práci zaměřím také. V každé firmě je více útvarů, které mají své cíle a způsoby řízení, tyto útvary by se měly navzájem podporovat, ale vzhledem k tomu, že každý útvar má protichůdné cíle, není vůbec lehké se domluvit, proto tu je logistické řízení řetězce, aby zefektivnilo procesy a eliminovalo protichůdnost cílů útvarů. Další problematikou v rámci logistických řetězců jsou jejich vývojové typy, každá firma má jinou úroveň logistických procesů, a tak tedy můžeme rozlišovat různé typy řetězců, jako např. řetězec s přetržitými toky, řetězec s kontinuálními toky a další. Na tuto problematiku navazuji ve své práci vztahem mezi firmou a dodavateli, každá firma má vůči svým dodavatelům jistou vyjednávací pozici, a na síle této vyjednávací pozice jsou pak založeny smlouvy mezi nimi, firmy také 5

6 mohou uzavírat se svými dodavateli strategické aliance, které bývají výhodné pro obě strany. Každá firma také vytváří nákupní a zásobovací strategie na základě analýz materiálu ABC a XYZ, jak tento proces probíhá, bude také vysvětleno v teoretické části. Dalším tématem v teoretické části je vztah mezi výrobou a logistikou. Plánování a řízení výroby je úzce spjato s informačními technologiemi a také systémy, které usnadňují plánování materiálu potřebného pro výrobu. K výrobní části logistického řetězce se také vztahuje logistická typologie výroby. Dalším okruhem je v této práci vztah se zákazníky, tedy odběrateli a hlavně kvalitní služby zákazníkům, jako jeden z hlavních cílů firmy. Kvalita služeb zákazníkům se dá dokonce exaktně měřit, jak vysvětlím v příslušné kapitole. Služby zákazníkům se také liší podle fáze životního cyklu výrobku. V praktické části se budu zabývat problematikou logistického řetězce, který někde začíná a někde končí, nejprve tedy vysvětlím, kdo firmě dodává a jak jsou dodavatele hodnoceni a vybíráni, dále se budu věnovat příjmu materiálu na sklad, jak probíhá jeho uskladnění a výdej do výroby. Ve skladu materiálu provedu analýzu zásob metodou ABC a metodou XYZ. Při analýze zásob těmito metodami zahrnu veškerý materiál soustředěný na skladě, který je do podniku dodáván. V rámci článku výroba logistického řetězce se zaměřím na časovou analýzu výroby na procesorech, tato problematika je relativně nová, a proto ji blíže vysvětlím přímo v praktické části. Dále se pak podívám na expedici hotových výrobků a odběratele, s nimi úzce souvisí služby zákazníkům, na které se blíže zaměřím. Firma Klein a Blažek, s.r.o. vyrábí mnoho různých výrobků, které ve většině případů dodává dál různým společnostem, které se zabývají výrobou automobilů. Jejím dlouholetým odběratelem je např. Škoda Auto, ale také jiné automobilky v rámci koncernu VW. Vzhledem k tomu, že jejich výroba je poměrně široce zaměřena, po dohodě se zástupci firmy se v této práci, konkrétně v části procesorová výroba, budu soustředit pouze na výrobky, které firma dodává společnosti Visteon - Autopal Nový Jičín, těchto výrobků je celkem 12 a vyrábějí se na 34 strojích. Cílem této práce je posoudit efektivnost procesů probíhajících v dané společnosti, popřípadě navrhnout zefektivnění těchto procesů za pomoci vhodných nástrojů. 6

7 1 Teoretická část 1.1 Logistický řetězec a jeho stránky Logistika je časově vztažené umisťování zdrojů nebo resp. strategické řízení supply chain, tedy integrovaný logistický řetězec. Je to posloupnost kroků, které jsou určeny k uspokojování zákazníka a jejich uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení synergického efektu. Mezi tyto kroky může patřit opatřování, výroba, distribuce, skladování a informační technologie. Logistický řetězec považujeme za provázanou posloupnost všech činností (aktivit), jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení daného konečného efektu, který má synergickou povahu. Synergický efekt je minimálně větší než součet užitků a kvalit dílčích řešení. (Pernica, Logistika pro 21. století) Logistický řetězec je podřízený finálnímu výrobku, aby se od finálního výrobce rozeběhl až k distributorům a koncovým zákazníkům, je tak silný jako jeho nejslabší článek. Jako klíčový pojem logistiky tedy chápeme logistický řetězec, který se skládá ze dvou stránek, hmotné a nehmotné, kde hmotná stránka spočívá v uchovávání a přemisťování věcí, které svou povahou uspokojují potřeby zákazníka, nebo jeho uspokojení podmiňují, např. obaly apod., a nehmotná stránka spočívá v zajišťování a uchovávání informací, potřebných k tomu, aby se přemístění hmotných věcí mohlo uskutečnit. Nehmotná stránka také souvisí s toky peněz neboli cash flow. Hmotné a nehmotné procesy v rámci logistického řetězce jsou umožněny disponibilní logistickou infrastrukturou, tedy dopravními, skladovými a komunikačními sítěmi Pasivní a aktivní prvky logistického řetězce Věci, které pouze pasivně probíhají logistickým systémem, nazýváme pasivními prvky. Především se jedná o suroviny, základní a pomocný materiál, díly, nedokončené a hotové výrobky, které se pohybují z místa jejich vzniku přes různé výrobní a distribuční články do místa jejich výrobní nebo také konečné spotřeby, tento pohyb představuje podstatnou část hmotné stránky logistických řetězců. Pasivní prvky mohou být ve formě manipulovaných, přepravovaných nebo skladovaných kusů, jednotek či zásilek. Pasivní prvky mohou podléhat manipulačním, přepravním, kompletačním, ložným a dalším operacím z důvodů překonání prostoru a času, vzhledem k tomu, že charakter těchto operací je 7

8 netechnologický, nemění se množství ani podstata surovin, materiálů nebo výrobků. O pasivních prvcích lze hovořit jako o zboží. Informace jsou nutným předpokladem pro uskutečnění pohybu surovin, materiálů, dílů a výrobků. Prostředky, jejichž působením se toky pasivních prvků v logistickém řetězci realizují, nazýváme aktivními prvky. Jejich funkcí je uskutečňování logistické funkce, posloupnost netechnologických operací s pasivními prvky operací balení, tvorby a rozebíraní manipulačních a přepravních jednotek, nakládky, přepravy, překládky, vykládky, uskladňování, vyskladňování, rozdělování, konsolidace, kompletace, kontroly, sledování či identifikace, dále sběru, zpracování, přenosu a uchovávání informací atd. (Pernica, 2004) Logistický řetězec je složen z dílčích hmotných a nehmotných toků, které se uskutečňují mezi různými články. Cesty, po kterých se obvykle pohybují suroviny, materiál, výrobky a další prvky věcné povahy a cesty pohybu informací nebo peněz, nemusí však nutně propojovat tytéž články, ty mohou být nejen prostorově (směrově) ale i časově diferencovány. (Pernica, 2004) Články logistických řetězců ve výrobě Články logistických řetězců ve výrobě mohou být např. továrny, sklady surovin, materiálu, nakupovaných dílů, výrobní a montážní mezisklady, montážní linky, balicí a paketovací linky, sklady hotových výrobků včetně třídících, kompletačních a konsolidačních míst. Materiálový tok je termín pro pohyb materiálu, který je pomocí aktivních prvků cílevědomě předáván tam, kde je ho potřeba a v potřebném množství, nepoškozený, v požadovaném okamžiku a s předem určenou spolehlivostí. Jednicové náklady na materiálový tok jsou ovlivněny ekonomickými závislostmi, např. povahou materiálu, množstvím materiálu, trasou, po níž se materiál pohybuje, úrovní řízení toku, časem. V dnešní době však tím nejdůležitějším v rámci logistických řetězců a jejich vlastností je pružnost procesů. Té se dosahuje odstraněním některých nadbytečných článků a operací z řetězce. Jednou z možných variant, jak může logistický řetězec vypadat je následující obrázek. 8

9 Dodavatelé Příjem materiálu na sklad Uskladnění Výdej materiálu do výroby Výroba Expedice Služby zákazníkům Odběratelé Logistické funkce Jako logistické funkce bývají označovány nevýrobní transformace uskutečňující přeměny, tedy procesy, které probíhají v jednotlivých článcích logistických řetězců. Logistické funkce jsou strukturovány do čtyř úrovní. Strategické funkce bývají zásadními, dlouhodobě platnými rozhodováními o zdrojích, pravidlech a postupech. Dispoziční je krátkodobé rozhodování o způsobu uspokojení vzniklých potřeb v mezích daných strategickými rozhodnutími. Administrativní funkce jsou informační procesy, vystavování, sledování a evidování dokladů, objednávek, faktur. A za operativní funkce považujeme realizaci hmotných stránek logistických řetězců podle dispozic.(pernica, Logistika pro 21. století) Konfliktní cíle podnikových útvarů Je samozřejmé, že různé podnikové útvary mají různé cíle, které se snaží prosazovat, i když to může vyvolat konflikty mezi těmito útvary. Pro sekci nákupu je nejvýhodnější nakupovat velké dávky od stálých a osvědčených dodavatelů, což by mělo vést k výhodným nákupním podmínkám. Pro výrobu je nejlepší pracovat ve velkých výrobních dávkách s co nejmenším počtem změn ve výrobním plánu tak, aby kapacity výrobního zařízení byly využity co nejvíc rovnoměrně, a zároveň s co nejmenší variabilitou druhů výrobků. Prodej na druhou stranu požaduje velkou pružnost výroby, co nejrychlejší reakce na změny poptávky, rychlé zpracování zakázek, široký sortiment, a ideální stav zásob na skladě by pro ně byl 9

10 takový, aby bylo možné objednané výrobky ihned expedovat. Tyto rozdílné cíle se potkávají ve skladovém hospodářství. Výhodný je nízký stav zásob, jednoduchost sortimentu, plynulost v toku, minimální změny ve struktuře a množství zásob a co nejméně různých obalů a skladovacích prostředků. Expedice preferuje velké množství avšak jednoduchého sortimentu malému počtu odběratelů, pokud možno celo paletových dodávek s jednoduchou manipulací. Pak je ještě nutné zmínit cíle finančního oddělení, které upřednostňuje co nejmenší potřebu finančních prostředků, které jsou v zásobách vázány, dále také usilují o nízké výrobní náklady a malé ztráty. K překonání těchto konfliktních cílů je zapotřebí uplatnit systémový přístup, který ve svém důsledku povede k integraci v rámci společnosti. Harmonizovat všechny tyto dílčí cíle však v podstatě není možné, je nutné přistupovat na kompromisy v rámci celé firmy. Úlohou logistiky v tomto problému je nalezení jednoho společného kooperativního cíle pro všechny útvary podniku. Jde tedy o současné splnění vnějšího cíle plného uspokojení potřeb zákazníků dosažitelného zároveň se splněním vnitřních cílů, tedy výkonového a ekonomického cíle Vývojové typy logistických řetězců Tradiční typ řetězce s přetržitými toky Na základě vyhodnocování prodejů jsou sestaveny jejich predikce, a dle toho pak následně uzavírány kontrakty s dodavateli, kteří dodávají, pokud to je možné, ve velkých dávkách. Vyrábí se ve velkých sériích, hotové výrobky jsou následně umísťovány na sklad a zákazníci jsou uspokojováni dodávkami ze skladu. Materiálové toky jsou vedeny podle push principu, což lze jednoduše vysvětlit tak, že předcházející článek odebírajícímu článku odesílá dávku, kterou v rámci kontraktu připravil, díky tomuto však dochází k časovým zpožděním, přerušení toku ve všech článcích řetězce a nadměrným zásobám. Činnosti článků nejsou navzájem sladěny, proto také dochází k přerušení toku. Informace mají sériový charakter. Řetězec s kontinuálními toky Jeho struktura je jednodušší díky tomu, že mezi dodavateli a výrobou není sklad surovin, dále pak sklad hotových výrobků je redukován tak, aby pouze vyrovnával tok výroby k zákazníkům. Toto vše lze uskutečnit za předpokladu, že suroviny jsou dodávány JIT (just in time), což umožní zpružnit výrobu, ale ve svém důsledku i distribuci. V materiálových tocích je uplatňován pull princip. Odebírající článek si tedy v podstatě vytahuje z odesílacího článku aktuálně potřebnou dávku, což zrychluje frekvenci toku, mezi články jsou předávány menší 10

11 dávky, tok je plynulý, to vše vede ke zmenšení zásob a redukci skladových kapacit. V distribuční části řetězce je zahrnut článek kompletace a konsolidace zásilek, aby se takto eliminoval případný problém v dopravě. Informace mají stále sériový charakter. Řetězec se synchronním tokem Skládá se pouze z výroby, která v sobě zahrnuje kompletaci a konsolidaci, a ze zákazníků a dodavatelů. Strukturní a procesní stránka jsou přizpůsobeny pružnosti reakcí na změny na straně poptávky, tok materiálu je plynulý. Tok informací je paralelní, což znamená, že řídící článek řetězce vyřizuje objednávky zákazníků a zároveň koordinuje, synchronizuje a optimalizuje všechny procesy v řetězci. Plně integrovaný logistický řetězec Plně integrované logistické řetězce jsou vymezeny tak, že vedou od dodavatelů až ke konečným zákazníkům (spotřebitelům), procházejí fázemi nákupu a zásobování, výroby, fyzické distribuce a prodeje včetně poskytování služeb, uskutečňuje se za pomoci dopravy, informačních a komunikačních technologií, mohou zahrnovat zásoby (sklady) surovin, materiálů a dílů, rozpracované výroby a hotových výrobků, přidávají hodnotu. (Pernica, Logistika pro 21. století) 1.2 Vztah logistiky, nákupu a zásobování Dříve bylo obvyklé chápat funkci logistiky pouze jako přepravu materiálu a zboží, jeho vykládku a nakládku, provádění skladových operací, provozování závodové dopravy, tedy uskutečňování a řízení všech zásobovacích hmotných a informačních toků. A funkce sekce nákupu byla hlavně v průzkumu nákupních trhů, jednání a výběr dodavatelů, sestavování smluv a další. Modernější pojetí je však jiné, jeho snahou je integrovat uvedené funkce do celistvého logistického systému, tím je takto mezi sebou těsněji svazuje a podřizuje společným cílům a optimalizaci celku Strategické aliance s dodavateli Zákazník, výrobce a dodavatel se stávají dlouhodobými partnery, jejichž spolupráce vede k lepšímu uspokojení základního cíle, tedy spokojenosti konečného zákazníka, toho je dosaženo díky strategickým aliancím s dodavateli. Firmy, které usilují o rozvoj dodavatelských aktivit, kladou důraz na dlouhodobost vztahů, aktivní orientaci odběratele i dodavatele, integraci klíčových funkcí a operací 11

12 v řetězci, na provázanost a soustavnost rozvoje vzájemných vztahů, jasně a správně strukturovaný rámec pro stanovení cen, nákladů a zisku pro oba partnery. (Pernica, 2004) Jistý problém v souvislosti se strategickou aliancí může být volba vhodného dodavatele, popř. dodavatelů. Pro správný výběr si firma obvykle volí kritéria pro hodnocení dodavatelů, dle kterých posuzuje nejčastěji kvalitu, cenu, dodací lhůtu, spolehlivost dodávek a perspektivnost dodavatele Nákupní a zásobovací strategie Vícekriteriální hodnocení a výběr vhodných dodavatelů jsou součástí nákupní a logistické zásobovací strategie podniku. (Pernica, 2004) Nejprve je nutné provést nákupní portfoliovou analýzu, poté na základě výsledků, které touto analýzou získáme, zvolíme relevantní strategii na nákupních a zásobovacích trzích. Analýza nám umožní porovnat tržní sílu podniku s tržní silou dodavatelů, prochází čtyřmi fázemi. Prvním krokem je klasifikace materiálu podle jeho významu a zásobovacích rizik. Význam materiálu se zjišťuje metodou ABC, tato metoda se dá ještě doplnit o metodu XYZ, která se zabývá rozvrstvením podle rozdílného časového průběhu spotřeby materiálu. Zásobovací riziko lze vyjádřit jako dostupnost pořizovaných druhů materiálu, počtu nakupujících, rizik skladování a další. Dle této klasifikace lze materiál začlenit do čtyř různých skupin. Prvním z nich je strategický materiál, který má rozhodující podíl na pořizovacích nákladech, a také vysokou spotřebu a velké zásobovací riziko. Při pořizování strategického materiálu je lepší uzavřít dlouhodobé smluvní vztahy s prověřenými dodavateli, tedy strategické aliance. U strategického materiálu je také nutné neustále sledovat jeho cenu, dostupnost, dále také plánovat potřebu ve vazbě na plánování a řízení výroby, na operativní úrovni je nutné mít přehled o každé materiálové položce, monitorovat hladinu skladových zásob a mít propočtenou výši pojistné zásoby. Další skupinou materiálu je problémový a nedostatkový materiál, který sice nemá takový vliv na konečný výsledek, avšak jeho zásobovací riziko je nadměrně vysoké. Je tedy nutné kontrolovat dodavatele, zásoby, ceny i náklady, ale také mít v záloze náhradní řešení plánování a řízení dodávek. U první a druhé skupiny přísluší rozhodování vyšší úrovni řízení. 12

13 Třetí skupinou materiálu jsou tzv. substituční druhy materiálu, u kterých se sleduje plné využití nákupních kapacit, výběr vhodných dodavatelů a substituční možnosti. Rozhoduje střední úroveň řízení. Poslední kategorií materiálu jsou bezproblémové druhy materiálu, ty nemají skoro žádný vliv na konečný výsledek a jejich zásobovací riziko je minimální. Pro sledování jejich stavu stačí krátkodobé predikce potřeb a rozhodování je ponecháno na nejnižší úrovni řízení. Klasifikace materiálu je potřeba periodicky aktualizovat. Další fází nákupní portfoliové analýzy je analýza trhu nákupu. Tato analýza porovnává vyjednávací sílu jak na straně možného dodavatele, tak na straně podniku. Při této analýze se hodnotí mnoho různých ukazatelů, po jejichž zhodnocení lze dospět k závěru, jaká je pozice firmy a jaká je pozice možného dodavatele. Třetí fází je přiřazení materiálu klasifikovaných jako strategické na pozice v matici nákupního portfolia, což dohromady s porovnáním síly vlastní poptávky se silou dodavatele, umožní vyvinout strategie, a to aktivního vystupování, podnik v této strategii zaujímá silnější postavení vůči slabšímu dodavateli, nebo alternativního vyhledávání(diverzifikace), což je obrácená situace, kdy dodavatel má na trhu silnější postavení než podnik, a nebo také strategie rozvažování, tedy strategie středu. Síla poptávky vysoká střední nízká nízká střední vysoká Síla dodavatelů Zdroj: Pernica, 2004 Sbírat smetanu Rozvažovat Diverzifikovat Poslední fází nákupní portfoliové analýzy je sestavení akčních plánů, do kterých se promítnou řešení dílčích problémů, jako množství, ceny, udržování zásob materiálu a další. Z hlediska vztahu k tvorbě a udržování zásob se nákupní a logistická strategie větví na 3 alternativy. Dlouhodobé skladování zásob surovin, materiálů a dílů vyplývající z nezávislé predikované poptávky, krátkodobé skladování pro přesně propočtenou závislou potřebu vyplývající ze zakázky a pak synchronní zásobování s výrobou, to se pružně přizpůsobuje měnící se poptávce, je to situace bez zásob založena na koncepci JIT (just in time). (Pernica, 2004) 13

14 1.3 Analýza ABC a XYZ Analýza ABC, neboli také Paretova analýza, diagram 20:80, Lorenzova křivka, vychází z objevu italského ekonoma Vilfreda Pareta, který zjistil, že v hospodářských jevech se často vyskytuje malá skupina prvků, která však má dominantní význam pro daný jev (kategorie A), dále pak o něco méně početná skupina prvků se subdominantním významem (kategorie B) a pak velmi početná skupina prvků s malým významem (kategorie C). Postup analýzy ABC je následující, nejprve zjistíme roční spotřebu neboli obrat pro každou sortimentní položku, tuto roční spotřebu vynásobíme cenou a zjistíme tak roční spotřebu pro každou položku. Součtem získáme celkovou roční hodnotu spotřeby. Pro jednotlivé položky vydělíme roční spotřebu položky celkovou roční hodnotou spotřeby, tedy vypočítáme jejich procentní podíl na spotřebě, položky seřadíme sestupně, dále vypočteme kumulativní procentní podíly položek na roční spotřebě a pak analyzujeme rozdělení roční spotřeby a seskupení položek na základě kumulativního procentního podílu do kategorií A, B, nebo C. (Pernica, Logistika pro 21. století) Analýza XYZ umožňuje k jednotlivým sortimentním položkám přiřadit statistické váhy podle časového průběhu jejich spotřeby, tedy kategorii X tvoří položky s konstantní plynulou spotřebou, do kategorie Y spadají položky, jejichž spotřeba vykazuje silnější výkyvy a v kategorii Z jsou položky se zcela nepravidelnou spotřebou. Tím je zároveň dána výborná možnost předikovat průběh spotřeby u kategorie X, střední u kategorie Y a nízká u kategorie Z. Na základě analýz se vyčleňuje kombinace AX, BX, eventuálně AY, které jsou pro tento způsob zásobování vhodné. Tedy A je malá část položek sortimentu s hlavním podílem na celkové spotřebě, B je o něco málo početnější část sortimentu se středně rozsáhlým podílem na celkové spotřebě, X jsou položky sortimentu s rovnoměrným časovým průběhem spotřeby, jen s příležitostnými výkyvy, se snadno predikovatelným průběhem spotřeby a Y jsou položky se silnějšími výkyvy, se středně obtížnou predikcí. (Pernica, Logistika pro 21.století) 1.4 Vztah logistiky a výroby Hlavním posláním podniku není vyrábět, ale prodávat. (Pernica, 2004) Logistická typologie výroby je odlišná od pohledu plánování a řízení výroby, kde je výroba členěna na hromadnou, sériovou nebo kusovou. Logistická typologie rozděluje výrobu na kontinuální (plynulou) výrobu, kdy se vyrábí hromadně několik málo výrobků, které si jsou podobné, přechody mezi jednotlivými operacemi jsou plynulé a bez skladování, dále pak 14

15 linkovou výrobu, kdy několik výrobků je vyráběno na zařízeních stejného druhu a každý z výrobků prochází po stejné výrobní trase, nebo zakázkovou výrobu, která se vyznačuje velkým počtem variant výrobků, každý z výrobků jde po své samostatné výrobní trase Plánování a řízení výroby Prvním krokem je zpracování výrobního plánu dle objednávek zákazníků nebo predikce poptávky na trhu. Dále pak dochází ke zpracování kusovníku(norem spotřeby) a plánování potřeby materiálu. Plánování výroby končí kapacitním a termínovým plánováním. Fáze řízení výroby lze také podrobněji rozčlenit, a to na řízení vstupu výrobních úkolů do výroby a na sledování průběhu zpracování výrobních úkolů. Poslední fází je operativní řízení výroby, které se zabývá řízením výrobního procesu, sběrem dat a monitorováním průběhu výroby. Jednotlivé fáze mívají obvykle systémovou (softwarovou) podporu, která by měla umožňovat, aby výroba byla flexibilnější a efektivnější. Uvedené fáze plánování a řízení výroby jsou pokryty různou mírou alternativními systémy, jejichž softwarová podoba je nabízená pod názvy Production Planning and Control (PPC), neboli systémy plánování a řízení výroby. V současné době v rámci systémů PPC byly ve světě vyvinuty nebo jsou vyvíjeny: Manufacturing Resources Planning (MRP II) Just in time (JIT) Kanban Pro nynější výrobu a logistiku mají zásadní význam koncepty vzešlé z automobilového průmyslu. Obzvlášť koncept štíhlé výroby (lean production) zvyšuje výkonnost procesů eliminací jakéhokoliv plýtvání. Pro koncept štíhlé výroby je nutné sladit činnosti ve všech útvarech podniku, které se podílejí na procesních řetězcích. Podnik by tímto měl dosáhnout nejenom úspory nákladů, zrychlení a zpružnění nabídky výrobků zákazníkům, ale také posílení cenové konkurenceschopnosti. Pro podporu naznačeného procesu jsou nejvíce rozšířeny dva softwarové systémy. Prvním je systém pro plánování distribučních potřeb Distribution Requirements Planning, DRP I, který je vhodný pro plánování zásob v centrálním distribučním skladu, také pro výpočet potřebné kapacity skladu, nebo počtu technických prostředků a pracovníku ve skladu. Rozšířením systému DRP I je systém DRP II. Oba systémy svým charakterem odpovídají push principu. 15

16 Druhý systém slouží pro plánování výrobních zdrojů Manufacturing Resources Planning, MRP II, který vznikl ze systému pro plánování požadavků na materiál Manufacturing Requirements Planning, MRP I, ten se používal v 60. letech a v 70. letech pro přesné plánování a řízení výroby na podkladě kusovníků. Dalším vývojem vznikl systém MRP II, byl rozšířen o funkce kapacitního plánování, nákup, odbyt, financování a vývoj. MRP II umožňuje predikovat poptávku, strategicky plánovat odbyt a marketing, řídit odbyt a vyřizovat objednávky, plánovat výrobní zdroje a sestavovat plán výroby, na podkladě kusovníků plánovat potřebu materiálu, regulovat zásoby materiálu a řídit skladové operace, operativně řídit výrobní procesy a provádět výrobkové kalkulace. (Pernica, 2004) Systém MRP II je silně kritizován, a to hlavně z důvodů, že nebere ohled na skutečné výrobní kapacity, ty jsou určovány až dodatečně. Tento postup ovšem nezaručuje dosažení optimálního plánu při minimálních nákladech. Dalším nedostatkem systémů MRP je jejich fungování na základě push principu. Systémy MRP byly ale i přínosné, hlavně v oblasti řízení výroby, kde vytvořily spolehlivé databáze, díky nim došlo k výraznému zlepšení operativního řízení materiálových toků. V 90. letech byly vyvinuty podnikové informační systémy Enterprise Resources Planning, ERP jako nástupci systémů MRP I a MRP II. Tyto systémy umí koordinovat prodej a objednávky s výrobou a nákupem i distribucí, díky tomu je umožněno přesněji plánovat objem výroby, plně využívat výrobní kapacity a snižovat zásoby. Rozšířením systému o dodavatele, obchodní partnery a zákazníky a vzájemnému sdílení informací vznikl systém označovaný jako ERP II. Na konci 90. let se objevily další nové softwarové systémy Supply Chain Management, SCM jako konkurence systému ERP II. SCM byly vyvinuty přímo pro řízení integrovaných logistických řetězců, jsou orientovány na dlouhodobé a střednědobé plánování i na krátkodobé rozvrhování. SCM umožňuje před přijetím manažerských rozhodnutí simulovat různé varianty řešení nebo dokonce provádět složitější optimalizační výpočty s řadou omezujících podmínek. Další výhodou systému SCM je jeho kratší implementace, než je u systémů ERP Produkční systémy Základním smyslem podniku je zabezpečení optimálního využití práce, technologie, kapitálu, materiálu a informací tak, aby byly uspokojeny potřeby zákazníků, maximalizace 16

17 zisku a maximalizace podílu na trhu. Základní model produkčních systémů znázorňuje transformaci vstupů na výstupy. Základní model je zobrazen na obrázku 1 níže. Vstupy do systému jsou zdroje, které podnik potřebuje pro vytváření požadovaných výstupů. Mezi vstupy můžeme zařadit lidské zdroje, poptávka zákazníků, suroviny, materiál, stroje, zařízení, energie, kapitál atd. Výstupy ze systému mohou být nejen výrobky, ale i služby nebo informace pro zákazníky. Produkt je výstup, který poskytuje produkční systém. (Fiala, 2005) Obrázek 1 úspornost účinnost účelnost Vstupy transformační proces výstupy Æ Æ Okolí Výkonnost systému Mezi ukazatele výkonnosti můžeme zařadit koncepci 3E, v češtině 3Ú, tedy úspornost, účinnost a účelnost. Úspornost klade důraz na minimální náklady při pořizování vstupů. Účinnost se týká produkce požadovaného množství výstupů při minimálním množství vstupů. Účelnost procesů by měla uspokojovat potřeby zákazníků. Mezi hlavní cíle firmy by mělo patřit poskytování produktu, který je vhodný pro možnosti organizace a pro který existuje dostatečný trh, poskytování produktu v požadované kvalitě a při nákladech, které umožňují dostatečný zisk. Fáze analýzy produkčních systémů Analýzu produkčního systému provádíme hlavně proto, že chceme zlepšit probíhající procesy. Produkční systém se skládá z řady propojených funkcí, mezi něž můžeme zařadit návrh výrobků, plánování procesů, výroba, řízení toku materiálu, řízení výroby a další. Základní fáze produkčních systému jsou: 1. Navrhování produkčních systémů 2. Řízení produkčních systémů 3. Měření výkonnosti PS 4. Zlepšování výkonnosti PS Navrhování produkčních systémů zabírá obvykle delší časový horizont, naopak řízení produkčních systémů probíhá každodenně. Produkt a proces jsou základními složkami systému, které se navzájem ovlivňují. 17

18 Na základě prognóz, ať už technologických, ekonomických nebo prognóz poptávky, by měl být navrhován produkt, který by měl splňovat podmínky ziskovosti výroby a přání zákazníků. Návrh procesů by měl zahrnovat i výběr technologie, což přímo souvisí s plánováním kapacit a rozvržením zařízení. Firma se také musí umět rozhodnout, zda-li pro ni bude výhodnější produkty nebo polotovary vyrábět nebo nakupovat, toto rozhodnutí je ovlivněno disponibilní kapacitou, poptávkou, kvalitou a náklady. Každá firma si musí umět také rozplánovat své kapacity, tedy lidské zdroje, stroje, zařízení a další materiální a finanční zdroje potřebné k dosažení cílů organizace. Rozlišujeme tři časové horizonty plánování: dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý. Řízení produkčních systémů zahrnuje aktivity od plánování agregované produkce, přes detailní plánování a vícestupňové plánování, určení velikosti dávek, rozvrhování dávek až po řízení produkce v reálném čase. (Fiala, 2005) Systém řízený tlakem Procesor 1 Procesor 2 Procesor 3 Zdroj: Fiala, 2005 Æ Systém řízený tahem Æ Æ Æ Procesor 1 Procesor 2 Procesor 3 Zdroj: Fiala, 2005 Při plánování a řízení produkce potřebujeme znát údaje o stavu zásob surovin, materiálu, nedokončené a dokončené výroby. Každá firma provádí analýzu řízení zásob z důvodů minimalizace skladovacích nákladů spojených s opatřováním a udržováním zásob. Měření výkonnosti produkčních systémů se provádí hlavně proto, že firma chce svoji výkonnost zlepšovat. Měřítka výkonnosti můžeme rozdělit následovně (Fiala, 2005): Interní normy minulý výkon podniku cíle podniku Externí normy požadavky trhu výkon konkurence 18

19 nejlepší praxe (benchmarking) Úspornost neboli náklady na zdroje, je nutné brát v potaz kvantitu kvalitu načasování dodavatele Účinnost neboli produktivita lze měřit následovně: Produktivita = výstupy/vstupy Kvalita uspokojování potřeb zákazníka lze měřit třemi druhy ukazatelů: finančními, operačními a zákaznickými. Finančními ukazateli jsou náklady kvality, které plynou ze špatné kvality, nebo prevence před ní, tedy preventivní náklady, náklady hodnocení, náklady vnitřních a vnějších chyb. Operační ukazatele lze klasifikovat jako ty, které vycházejí ze specifikace produktů, např. procenta zmetků, velikost odpadu, včasnost dodání atd. A na závěr zákaznické ukazatele lze konstruovat na základě spokojenosti zákazníků. Dosažením kvality zákaznických služeb lze dosáhnout strategických výhod pro firmu, a to především nižší náklady, vyšší ceny než konkurence, větší podíl na trhu, úspory z rozsahu, vyšší zisk. Při zlepšování výkonnosti by si firma měla zvolit, jestli je pro ni zvolit skokovou změnu nebo raději soustavné zlepšování. K výrazným skokovým změnám v dnešní době také přispívá rozvoj informačních a komunikačních technologií. Mezi tyto technologie můžeme zařadit MRP - material requirements planning, MRP II, CAD computer-aided design, CAM computer-aided manufacturing, nebo také systémy ERP, APS - advanced planning systém Logistická typologie výroby Z pohledu plánování a řízení výroby lze výrobu rozčlenit podle spektra výrobního programu na hromadnou výrobu malého počtu druhů výrobků ve velkých množstvích, sériovou výrobu nepříliš velkého počtu druhů výrobků ve středně velkých až velkých množstvích, kusovou výrobu značně velkého počtu druhů výrobků v malých množstvích. Logistická typologie výroby rozeznává: kontinuální (též plynulou, proudovou, liniovou) výrobu, kterou lze popsat jako hromadnou výrobu několika málo výrobků příbuzného druhu, kde jsou plynulé přechody mezi technologickými operacemi bez skladování a výrobní zařízení je plně podřízené výrobkům. 19

20 linkovou výrobu, kde několik výrobků je vyráběno na pružných zařízeních stejného druhu, které jsou umístěny podle skupin výrobků, každý z výrobků prochází výrobou po více méně stálé trase. zakázkovou výrobu s velkým počtem variant výrobků nebo výrobků individualizovaných podle přání zákazníků, kde každý z výrobků prochází výrobou po samostatné trase. (Pernica, 2004) Logistické uspořádání pracovišť Logistické uspořádání pracovišť a materiálových toků ve výrobě by mělo být racionální nejenom z hledisek potřeby času, ale i z pohledu hospodárnosti. Uspořádání pracovišť ve výrobě tedy může být: Technologické, kdy do výrobních úseků jsou zařazována pracoviště se stejným nebo blízkým technologickým charakterem, pokud se změní výrobní program, změna se dotkne hlavně mezioperační manipulace. Výhodami tohoto uspořádání je malá citlivost na poruchy strojů, dobré využití volné kapacity pracovišť, příznivé podmínky pro opravy a údržbu a v neposlední řadě výhodné soustředění pracovníků téže profese. Nevýhodami naproti tomu jsou větší vzdálenosti mezi pracovišti, náročnější příprava a řízení výroby, značný objem rozpracované výroby, velká náročnost na výrobní plochy i na kapacity meziskladů. Toto uspořádání se tradičně uplatňuje v kusové výrobě a v sériové výrobě při malých sériích. Předmětné uspořádání, kdy do výrobních úseků jsou zařazována všechna pracoviště technologicky nutná k výrobě určité části výrobku. Při typickém použití výrobních linek jsou vytvářena prostorově soustředěná pracoviště, jejichž páteří je systém mezioperační manipulace. Výhodami je minimalizace a zpřehlednění přesunů při mezioperační manipulaci a zkracování průběžné doby, dosahuje se menšího objemu rozpracované výroby, snižují se nároky na výrobní plochy, redukuje se rozsah skladování a kapacity meziskladů, méně náročná je i příprava a řízení výroby, Nevýhodou však je, dojde-li ke změně výrobního programu, pak je nutné změnit i uspořádání pracovišť, protože na pracovištích jsou převážně speciální a jednoúčelové stroje, je využití volné kapacity těžko řešitelným problémem a zvyšuje se i náročnost údržby a oprav. Toto uspořádání se běžně uplatňuje v hromadné a velkosériové výrobě. 20

21 1.5 Služby zákazníkům Pro podnik je velice důležité, jak je vnímán svými zákazníky, to se odvíjí od rozsahu a kvality jím poskytovaných služeb. Zákazníkům nezáleží na tom, kolik firma investovala do změn ve službách, záleží jim pouze na tom, aby tyto změny pozitivně pocítili. Dodavatelské a logistické služby jsou proto pro podnik klíčové. V oblasti služeb zákazníkům se stýkají marketingové cíle s cíly logistiky. Služby zákazníkům mají dvě odlišné pojetí, a to americké a evropské. Jejich vývoj však byl podobný, v 70. letech služby zákazníkům byly pouze reakcí na přání zákazníků, až v 80. letech podniky začínají na služby zákazníkům pohlížet jinak, a to jako na vstřícné manažerské aktivity. V té době začalo také měření poskytovaných služeb managementem a rozlišování jejich úrovně. Služby zákazníkům se u mnohých podniků stávají důležitým základem pro strategickou diferenciaci výrobků. Význam služeb zákazníkům, ve srovnání s významem výrobku samotného a ceny, narůstá. (Pernica, 2004) Zákazníci očekávají určitý interval přijatelných výkonů, který je vyjádřen např. jako procento bezchybného plnění dodávek. Do centra pozornosti podniků se dostávají informace, které pomáhají při účinném a efektivním zajišťování služeb zákazníků. Nejdůležitější jsou informace, které jsou přesné a včasné. Bohužel stále významná část změn, které se v logistických systémech provádějí, vycházejí spíš z aktivity kupujícího než prodávajícího. Mnozí dodavatelé jsou svými zákazníky donuceni používat elektronickou výměnu dat (EDI), to zrychluje a také zároveň zjednodušuje komunikaci mezi zákazníky a jejich dodavateli. V logistických systémech převažuje smluvní orientace nad orientací na jednotlivé transakce. Vývoj spěje ke smluvním vztahům. Služby zákazníkům se stávají ústředním bodem jednání mezi kupujícími a prodávajícími, tato jednání by mohla vyústit ve služby na zakázku spíše než v nabídku průměrných služeb. (Pernica, 2004) Americký způsob vymezuje služby zákazníkům trojím způsobem, v organizačním kontextu jako soubor funkcí zařazených do konkrétního organizačního uspořádání, jako odpovědnosti útvaru zabývajícího se službami zákazníkům, druhým hlediskem je očekávání určité výkonnosti, která je definována procentem zakázek vyřízených v určité lhůtě, a dále pak jako hodnototvorný proces, kde výsledkem procesu směny je přidaná hodnota, kterou společně sdílí účastníci transakce, každý ze zúčastněných je na tom po ukončení procesu lépe než předtím. 21

22 Evropské pojetí služeb zákazníkům je zaměřeno na čtyři hlavní složky služeb zákazníkům, a to na spolehlivost dodání, úplnost dodávek a přiměřené (krátké) dodací lhůty a poskytované předprodejní a poprodejní služby. K těmto hlavním složkám služeb zákazníkům lze ještě přiřadit kvalitu distribuce a poskytování informací. Je důležité rozlišovat, o jaký druh zákazníka se jedná. Zákazník ve sféře výrobní spotřeby má jako hlavní požadavek úroveň služeb zákazníkům a cena je pro něj většinou druhořadá. Dodavatel, který není příliš spolehlivý, nebo nedokáže dodávat své dodávky včas a úplně, je špatný a bez zpružnění vlastních procesů nemá v konkurenčním prostředí šanci obstát Služby zákazníkům z procesního pohledu Z procesního pohledu můžeme služby zákazníkům rozčlenit na fázi předprodejní, prodejní a poprodejní. V předprodejní fázi se stanoví dosažitelné standardy služeb, které budou odrážet požadavky zákazníků anebo cíle podniku v oblasti konkurenceschopnosti. Tyto standardy by měly být měřitelné a zákazníci by o nich měli být dobře informováni v zájmu předcházení možných neshod mezi jejich očekáváními a reálnými možnostmi podniku. Předprodejní fáze tedy úzce souvisí se strategií podniku a může zásadně ovlivnit vnímání podniku zákazníky a spokojenost zákazníků s poskytovanými službami. Služby v prodejní fázi mají bezprostřední vztah k rutinnímu provozu logistického systému. Týkají se způsobu objednávání, informování zákazníků o průběhu vyřizování objednávek, sledování a doplňování zásob, redistribuce zboží mezi místy s nerovnoměrnou spotřebou apod. K poprodejním službám patří instalace výrobku u zákazníka, záruky a servisní služby včetně distribuce náhradních dílů a včetně poskytování náhradního výrobku po dobu opravy, dále vyřizování veškerých stížností zákazníků, reklamací a vrácení zboží. (Pernica, 2004) Služby zákazníků podle životního cyklu výrobku Poskytování služeb zákazníkům je proces, ve kterém by měla kvalita neustále růst, a jako takový musí být tento proces řízen v souladu se strategií posilování konkurenceschopnosti podniku. Služby zákazníkům je vhodné diferencovat podle jednotlivých výrobků, popř. jednotlivých výrobců, a dále podle životního cyklu každého výrobku. 22

23 Strategie služeb zákazníkům zde navazuje na analýzu portfolia tržního růstu a tržního profilu výrobků. (Pernica, 2004) Ve fázi zavádění výrobku je třeba vsadit na co nejlepší úroveň služeb zákazníkům a smířit se s vysokými logistickými náklady s tím spojenými a posílit disponibilitu výrobku, to vše s vysokým rizikem ztráty v případě neúspěchu výrobku na trhu. Ve fázi růstu je třeba služby zákazníkům optimalizovat ve smyslu nalezení takové jejich úrovně, při které rozpětí mezi logistickými náklady a výší zisku (tržeb) je největší. Ve fázi zralosti je již možno více uvažovat o úsporách logistických nákladů, samozřejmě takových, které neohrozí stabilitu postavení výrobku na trhu, dále lze začít diferencovat služby zákazníkům podle jednotlivých zákazníků či segmentů trhu. Pro fázi nasycení, ve které dominuje snaha výrobek co nejrychleji a s co možná nejúčinnějším odvrácením hrozících ztrát stáhnout z trhu, je obvyklé služby zákazníkům zúžit jen na vybrané zákazníky (segmenty trhu) a výrazněji redukovat logistické náklady. Zatímco tento postup u jednoho výrobku dobíhá, u jiného výrobku cyklus začíná, u dalších kulminuje. (Pernica, 2004) Životní cyklus výrobku Zdroj: Pernica, Logistika pro 21. století,

24 1.5.3 Měření služeb zákazníkům V dnešní době se managementy firem zaměřují na měření služeb zákazníkům a rozlišují jejich úroveň. Avšak měřit a kontrolovat úroveň služeb zákazníkům také znamená zavést měřitelné standardy výkonů pro každou jednotlivou složku služeb. U těchto složek měřit skutečně dosažené výkony, analyzovat odchylky od standardů a hlavně přijímat opatření vedoucí ke zlepšení skutečných výkonů. (Pernica, 2004) Složky služeb zákazníkům rozlišujeme na předprodejní, prodejní a poprodejní. Mezi předprodejní patří např. kvalita obchodních zástupců, monitorování úrovně skladových zásob u zákazníka, sdělování plánovaného data dodávky, konzultace při vývoji nového výrobku, balení atd. Mezi prodejní složku můžeme zařadit snadnost objednávání, potvrzování příjmu objednávek, frekvence dodávek, doba cyklu objednávky, včasnost dodávek, komplexnost plnění objednávek, procento nevyřízených objednávek, informování o stavu objednávek atd. Poprodejní složka služeb zákazníkům zahrnuje přesnost faktur, správnost ložení paletových jednotek, čitelnost údajů o době spotřeby, kvalita obalů apod. Chceme-li měřit služby zákazníkům, měli bychom napřed zjistit, jaké konkrétní požadavky zákazníci mají. To lze v pěti následujících krocích: Definování konkurenčního prostředí. Zákazník porovnává naši výkonnost s jiným dodavatelem, s nímž sám obchoduje. Pak můžeme definovat naší skutečnou konkurenci jako nejlepšího dodavatele našeho zákazníka. Definování rozsahu nabízených služeb na základě průzkumu názorů zákazníků Poznání rozhodujících aspektů poskytovaných služeb. Na základě výsledků z předchozího kroku, odhalíme celou řadu požadavků, které následně kvantifikujeme, abychom věděli, co z toho je nejdůležitější pro našeho zákazníka, zjišťujeme asi tak čtyři faktory, které ovlivňují zákazníkovu volbu dodavatele. Segmentace trhu. V předcházejícím kroku jsme nejspíš zjistili, že existuje několik skupin, jejichž názory se mezi skupinami liší, avšak zákazníci uvnitř skupiny mají podobné preference. Nabídku služeb lze podle toho diferencovat. Porovnání vlastní výkonnosti s výkonností nejlepšího dodavatele našich zákazníků. Pokud známe přesně to, co zákazník požaduje, můžeme mu nabídnout, co očekává. Podniky mají snahu dosahovat maximální úrovně služeb zákazníkům za každých okolností, 24

25 tzn. o splnění všech předem dohodnutých požadavků zákazníka, pak mluvíme o tzv. perfektní dodávce. Perfektní dodávka musí být včasná, úplná a bezchybná, uskutečněná za každých okolností podle individuálních požadavků zákazníka. Včasností dodávky se myslí dodání podle dohodnuté dodací lhůty, úplnost dodávky se porovnává s počtem objednaných kusů a bezchybnost dodávky závisí na správnosti doprovodné dokumentace. Kritéria perfektní dodávky jsou definována a přesně měřena: Včasnost dodávky: Počet dodávek včas x 100% Všechny přijaté objednávky Úplnost dodávky: Počet úplných dodávek x 100% Všechny přijaté objednávky Bezchybnost dodávky: Bezchybné faktury x 100% Všechny vystavené faktury Výsledný ukazatel stupeň dosažení perfektní dodávky se vypočítá jako součin všech tří vypočtených procentních hodnot. Tento ukazatel je poměrně přísný. Zajímavý poznatek je uveden v díle Martina Christophera, Logistika v marketingu, kde je uvedeno, že získat jednoho nového zákazníka je pětkrát nákladnější než udržet jednoho existujícího zákazníka. Proto, by se podnik neměl soustřeďovat pouze na zvětšování svého tržního podílu, na maximalizaci tržeb, neboli jen na získávání nových zákazníků. Náklady, které firma vynaloží na získání nového zákazníka, se jí většinou vrací až za několik let. Jinak je tomu u stálých a spokojených zákazníků, čím více jich firma má, tím větší objem nákupů můžou tito zákazníci u firmy uskutečnit, a firma se může stát pro zákazníka jediným dodavatelem. Stálý a spokojený zákazník je spíše ochotný sdílet informace, plány výroby a zásobování s dodavatelem, a také je méně citlivý na zvyšování cen. Stálí a spokojení zákazníci také mohou přivádět další zákazníky. V dlouhodobém horizontu přinese stálý zákazník svými nákupy firmě daleko více než nestálý zákazník. Proto je pro firmu výhodné sledovat strategii udržení zákazníků a rozvíjet vzájemně výhodné dlouhodobé partnerské vztahy se zákazníky. (Pernica, 2004) Tato strategie je v rovině marketingu spojená s opuštěním tzv. transakčního marketingu a příklonem k tzv. vztahovému marketingu, který vychází z kvality tržního podílu a ne z jeho absolutní výše. (Pernica, 2004) 25

26 Transakční marketing Vztahový marketing orientace na izolované obchodní případy orientace na stálé zákazníky nepravidelný kontakt se zákazníky pravidelný kontakt se zákazníky důraz na vlastní výrobu důraz na vytváření hodnoty krátkodobé plánování dlouhodobé plánování malý důraz na kvalitu SZ vysoký důraz na kvalitu SZ omezená motivace plnit požadavky Z snaha splnit všechna očekávání Z kvalita produkce závislá na zam. Ve výrobě kvalita je záležitostí všech zaměstnanců Pramen: Christopher, M.: Citace dílo, Pernica, 2004 V rovině managementu tomuto odpovídá řízení vztahu se zákazníky (Customer Relationship Management - CRM), to staví zákazníka do středu zájmů firmy. Každý zákazník by měl dostávat nadstandardní a plně individualizované služby. Aby firma dosáhla tohoto cíle, musí sjednotit podnikové struktury, procesy i chování zaměstnanců s požadavky zákazníků. Uplatnění CRM může zlepšit výkonnost podniku, a to nejprve v oblasti služeb zákazníkům, následně v oblastech tržeb a ziskovosti. (Price, 2000 in Pernica, 2004) 26

27 2 Praktická část 2.1 Základní údaje o firmě Firma Klein a Blažek, s.r.o. je více než 30 let dodavatelem kovových dílů pro sériovou výrobu automobilů. Firma sídlí na severní Moravě blízko hranice České republiky s Polskem v malém městě Štíty. Na užitné ploše m 2 zde ještě donedávna pracovalo přibližně 700 pracovníků ( nyní to je z důvodů recese celé ekonomiky méně. Společnost se skládá ze dvou výrobních závodů, na hlavní budově, závod 1, sídlí administrativní pracovníci, dále tam je umístěn sklad, lisovna, nástrojárna a výroba světel do automobilů, na vedlejším závodě, závod 2, je kalírna a obrobna. Společnost se v průběhu své existence vyprofilovala jako spolehlivý dodavatel lisovaných, svařovaných a obráběných dílů pro automobilový průmysl, což se projevuje v přílivu nových zakázek od stávajících i nových zákazníků. ( Řada projektů byla připravena pro firmy Visteon - Autopal, Škoda Auto, DURA, Benteler, Delphi, Brose, HILTI a další. V sílící mezinárodní konkurenci je společnost Klein a Blažek, s.r.o. úspěšná v získání zakázek na lisované díly následníka modelu Octavia a stala se jako jeden z mála českých výrobců i dodavatelem dílů pro potřeby celého koncernu VW. Podobného úspěchu v získávání nových zakázek společnost dosáhla v roce 2004 také u následníka modelu Fabia a nového modelu Roomster. Rok 2005 firma zahájila spolupráci s řadou zcela nových zákazníků, jako např. Delphi, TRCZ, Indet Safety Systems, Brose, Hilti a řady dalších s cílem rozšíření portfolia odběratelů a také snížení případného rizika v souvislosti s výpadky v objemech zakázek u některého z jejich zákazníků. Významnou oblastí je také prodej vyráběných náhradních dílů na starší modely automobilů ŠKODA a také elektrotechnických výrobků, především domovních zvonků, gongů a napájecích transformátorků. Prodej je zajišťován sítí vlastních zástupců v ČR, SR, Polsku a Maďarsku. V příloze je uvedena tabulka (1) tržby za výrobky a služby a graf vývoje tržeb za výrobky a služby. 27