ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E Kateřina Bašusová

Transkript

1 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2014 Kateřina Bašusová

2 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management PROCES KVALITATIVNÍHO HODNOCENÍ DODAVATELŮ VE ŠKODA AUTO A.S. Kateřina BAŠUSOVÁ Vedoucí práce: Ing. et Ing. Martin Folta, Ph. D. 2

3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval(a) samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil(a) autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne

4 Děkuji Ing. et Ing. Martinu Foltovi, Ph. D. za odborné vedení bakalářské práce. Rovněž bych chtěla poděkovat Robertu Chaloupkovi ze společnosti Škoda Auto a.s. za poskytování rad a informačních podkladů. 4

5 Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod Definice pojmu kvalita Management kvality Historický vývoj Současné koncepce managementu kvality Podnikové standardy Mezinárodní systémové standardy Koncepce TQM Management partnerství v dodavatelském řetězci Audit Druhy auditů Analýza procesu hodnocení dodavatelů a jeho nástrojů Požadavky na dodavatele Hodnocení dodavatelů Popis procesu auditů a jeho specifikace Potenciální analýza Audit procesu, audit výrobku Management subdodavatelů Problémová analýza Technická revize Samoaudit Ekonomické dopady výsledku procesního auditu u dodavatelů Zhodnocení procesu kvalitativního hodnocení Problémová analýza Technická revize Samoaudit Ekonomické dopady výsledku procesního auditu u dodavatelů Závěr

6 Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

7 Seznam použitých zkratek a symbolů 2nd tier B2B Cíle CWQC EFQM FQF GQM HSF IATF ISO/TS ISQAD kom. PA POT PV ppm SF Feld SL rizik. TQM TRL ULM VA VW Dodavatel 2. řady - Subdodavatel Business to Business (internetová platforma ke komunikaci mezi dodavateli a koncernem VW) procesy orientované na plnění cílů Company Wide Quality Control Evropská nadace pro management kvality Formel Q způsobilost (Formel Q Fähigkeit) Global Quality Management Závady ve výrobě (Hallenstörfälle) International Automotive Task Force International Standard Organisation/Technická specifikace Koncernový systém kvality (Qualitätssicherungsauβendienstes) komunikace na relevantní osoby Problémová analýza (Problemanalyse) Potenciální analýza (Potenzial Analyse) odpovědnost za proces parts per milion Problémy z provozu - reklamace z pole Samoaudit dodavatele (Selbstaudit) orientace na rizika Total Quality Management Technická revize (Technische Revision Lieferant) Management subdodavatelů (Unterlieferantenmanagement) Audit procesu (Verfahrens Audit) Volkswagen 7

8 Úvod Cílem této bakalářské práce je popsat všechny nástroje hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatelů, dále analyzovat současný proces hodnocení dodavatelů ve Škoda Auto a.s., navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení tohoto procesu a také zhodnotit ekonomické dopady výsledků auditů na dodavatele. Celá bakalářská práce zahrnuje jak teoretické, tak i praktické poznatky z daného oboru a je rozdělena do pěti hlavních kapitol. V první kapitole je vymezen pojem kvalita, tedy klíčový pojem pro tuto práci. Dále v kapitole dvě je popsán management kvality, a to nejen jeho historický vývoj, ale i současné koncepce managementu kvality, které jsou v dnešní době hojně využívány. Především se ale tato kapitola zabývá managementem partnerství v dodavatelském řetězci. Třetí kapitola je poslední kapitolou teoretické části a zahrnuje vymezení pojmu audit, který je v současnosti využíván v celé podnikatelské sféře. Dále jsou v této kapitole popsány jednotlivé druhy auditů pro hodnocení kvalitativní způsobilosti a systém managementu kvality, na které navazuje vysvětlení vztahů mezi nimi. Praktická část začíná kapitolou čtyři, která analyzuje už konkrétní stav procesu kvalitativního hodnocení ve Škoda Auto a.s. Jsou zde vyjmenovány požadavky, které vyžaduje koncern VW od všech svých dodavatelů, dále jsou v této kapitole postupně popsány jednotlivé nástroje pro hodnocení kvalitativní způsobilosti. Škoda Auto a.s. využívá k hodnocení svých dodavatelů celkem šest nástrojů, a to potenciální analýzu, audit procesu spolu s výrobkovým auditem, management subdodavatelů, problémovou analýzu, technickou revizi a samoaudit. Dále jsou zde zahrnuty i ekonomické dopady výsledků auditů u dodavatele, tedy vyjmenovány situace, kdy dodavatelé nejsou schopni plnit dané požadavky a cíle odběratele a dochází k finančním sankcím vůči dodavatelům. V poslední kapitole se autorka práce navrhuje opatření, která by mohla vést k případnému zlepšení procesu kvalitativního hodnocení. Navržená doporučení se opírají o zkušenosti procesního auditora Škoda Auto a.s. (Audit dodavatelů metal), s nímž bylo toto téma konzultováno. 8

9 1 Definice pojmu kvalita Pojem kvalita neboli v minulosti často využívané synonymum jakost má mnoho definic, poněvadž se toto slovo využívalo už i ve starověku. Nejstarší definice pochází z dob Aristotela, ale ta je pro dnešní život téměř nepoužitelná. V současné době se nejvíce používá definice, jež vychází z normy ISO 9000 a říká, že kvalita je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků (Nenadál, 2007, str. 11). Tato norma definuje i požadavek, a to jako potřebu nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné (Nenadál, 2007, str. 11). Nejvíce upřednostňované jsou samozřejmě požadavky zákazníka, ale zapomenout se nesmí ani na požadavky, které jsou dané předpisy (zákony, vyhlášky nebo normy). Tyto požadavky musí plnit všechny výstupy z procesů, jako jsou například hmotné výrobky nebo poskytnuté služby. Souhrnně tyto výstupy nazýváme produktem. U každého produktu musí být definovány určité znaky kvality, tzv. inherentní, tedy specifické pro každý druh produktu. Tyto znaky se dělí na: znaky kvantitativní tj. měřitelné, znaky kvalitativní nelze vyjádřit určitou hodnotou, ale jsou důležité pro spokojenost zákazníka. 9

10 2 Management kvality Systém managementu kvality (QMS = Quality Management System) je součástí celkového systému managementu podniku a zaměřuje se především na spokojenost zákazníka. Systém zahrnuje soubor na sebe navazujících procesů, které se podílejí na uspokojení potřeb zákazníka a to nejen výrobou kvalitních produktů, ale i zajištěním kvality před a během realizace celého výrobního procesu. (Nenadál, 2006) 2.1 Historický vývoj Tak jako historie pojmu kvalita sahá až do dob starověku, tak i historie managementu kvality začíná v dávných dobách, kdy lidé žili jen v různých společenstvích a člověk byl zároveň výrobce i spotřebitel. Největším rozvojem prošel management kvality ve 20. století. Celý vývoj, který je znázorněn na obr. 1, začal u modelu řemeslné výroby, kdy sám dělník kontroloval kvalitu výrobku, protože přesně věděl, co zákazník požaduje. Nevýhodou tohoto modelu byla nízká produktivita práce. Proto se ve 20. letech začala vyčleňovat specifická pracovní pozice technického kontrolora, který se staral o kvalitu výrobku. Po první světové válce však dále rostla výroba a tato kontrola se stávala nedostačující. Ve 30. letech Američané Romig a Shewhart objevili statistické metody technické kontroly. Tyto metody se začaly výrazněji využívat až po druhé světové válce, a to zejména v Japonsku, kde statistické metody používali pro preventivní kontrolu a začlenili ji i do předvýrobní etapy. Zde už vzniká moderní systém kvality, nazývaný jako Company Wide Quality Control (CWQC). V 70. letech, pod vlivem stoupajících nároků zákazníků na kvalitu a zpomalujícího se tempa ekonomického růstu, začaly organizace klást ještě větší důraz na kvalitu a vznikaly první podnikové a odvětvové standardy. Tyto standardy definovaly požadavky na systém jakosti. Dalším krokem byla snaha o vytvoření totálního managementu jakosti (TQM), kde se řízení kvality objevuje i v nevýrobních odvětvích a dochází k větší koordinaci všech procesů a činností v podniku. Tato koncepce přetrvává dodnes. Na začátku 80. let Mezinárodní organizace zveřejnila normy ISO ř. 9000, podle kterých si každá firma vytváří svůj systém kvality a dokumentaci všech podnikových procesů. Na začátku tohoto tisíciletí se objevuje tzv. Global Quality Management (GQM). Tento integrovaný management 10

11 zahrnuje do řízení kvality i péči o bezpečnost zaměstnanců a péči o životní prostředí. (Nenadál, 2007) Zdroj: Nenadál, 2007, str. 21 Obr. 1 Historický vývoj managementu kvality 2.2 Současné koncepce managementu kvality V současné době se ve světě využívají tři základní koncepce managementu jakosti: koncepce podnikových standardů koncepce na bázi mezinárodních systémových standardů koncepce TQM 11

12 2.2.1 Podnikové standardy První současnou koncepcí jsou podnikové standardy, ty jsou dnes využívány především v amerických společnostech. Těmito normami, které si každý podnik vytváří v určitém výrobním odvětví sám, se musí řídit všichni dodavatelé těchto firem. Podnikové standardy, využívané dnes především v automobilovém průmyslu, kladou větší nároky na požadavky než normy ISO a jejich použití má smysl jen u velkých podniků Mezinárodní systémové standardy Druhou koncepcí managementu kvality jsou normy ISO, které byly zveřejněny Mezinárodní organizací pro standardizaci v roce Nezabývají se technickými požadavky na výrobky a procesy, ale na požadavky na systém kvality jako takový. Zatímco v 80. letech byly tyto normy rozšířené hlavně v evropských státech, dnes pochází nejvíce certifikovaných společností z Asie. Základní soubor se skládá ze tří standardů: ISO 9000 představuje jakýsi slovník, charakterizuje hlavní zásady managementu jakosti, ISO 9001 je základní norma, která popisuje požadavky na systém kvality v podniku, ISO 9004 je směrnice pro neustálé zlepšování systémů v organizaci. (iso.cz) Koncepce TQM Třetí koncepcí je koncepce Total Quality Management", která se objevila v 70. letech v japonských firmách. Postupně se rozšiřovala po celém světě a dnes je označována spíše jako filozofie managementu, jež překračuje rámec řízení kvality. Tato koncepce není založená na normách, ale je otevřeným systémem, absorbujícím všechno pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku (Nenadál, 2007, str. 29). Eistuje celá řada výkladů koncepce TQM, nicméně význam se dá jednoduše vyložit z písmen jeho zkratky: 12

13 Total znamená zapojení všech zaměstnanců podniku, Quality značí pojetí principu jakosti v systému celé organizace, Management prolíná tyto principy všemi stupni řízení i všemi manažerskými funkcemi. Základní principy TQM jsou znázorněny na obr. 2. Nejdůležitějším principem je orientace na zákazníka, splnění jeho očekávání, protože především zákazník hodnotí kvalitu výrobku a služby. Důležitou roli hraje v této koncepci také vrcholový management, který by měl vytvářet příhodné podmínky pro plnění cílů podniku a podporovat rozvoj zaměstnanců. V neposlední řadě by měly být součástí této strategie vzájemně výhodné partnerské vztahy mezi organizacemi. (managementmania.com) Orientace na zákazníky Měřitelnost výsledků Vedení lidí a týmová práce Neustálé zlepšování a inovace Základní principy TQM Partnerství s dodavateli Orientace na procesy Rozvoj a angažovanost lidí Zdroj: Nenadál, 2007, str. 29 Obr. 2 Základní principy TQM 2.3 Management partnerství v dodavatelském řetězci Jak bylo už zmíněno v předchozí kapitole, základní principy partnerství s dodavateli byly už zmíněny v TQM v roce 1985 Kaorem Ishikawou, a jsou používány dodnes. Klíčovým termínem je zde partnerství, které je podle EFQM definováno jako pracovní vztah mezi dvěma nebo více zainteresovanými 13

14 stranami, vytvářející přidanou hodnotu (Nenadál, 2006, str. 15), kde se za zainteresovanou stranu považuje odběratel i dodavatel. Kvalita dodávek je výsledkem vzájemných vztahů mezi dodavatelem a odběratelem. Jedním z nejdůležitějších procesů v podniku je tedy dodavatelský řetězec, který definuje EFQM jako integrovaný soubor činností nakupování, produkování a dodávání výrobků nebo služeb zákazníkům. Začíná u subdodavatelů vašich dodavatelů a končí u zákazníků vašich odběratelů (Nenadál, 2006, str. 15). Dodavatelský řetězec zahrnuje nejen výrobce, dodavatele, subdodavatele, ale i sklady, přepravní činnosti a na konci i samotného zákazníka, což je názorně zobrazeno na obr. 3. Zdroj: risk-management.cz, 2014 Obr. 3 Příklad dodavatelského řetězce Aby partnerství s dodavateli mohlo fungovat, musí být součástí celkového systému managementu organizace a musí probíhat ve všech útvarech podniku. Na to by měl dohlížet vrcholový management, protože bez těchto podmínek nelze zavést management partnerství s dodavateli do prae. Podobně jako systém managementu, jenž je souborem na sebe navazujících činností, tak i program partnerství s dodavateli má své určité procesy: 14

15 a) tvorba politiky a strategie vztahů s dodavateli, b) definování požadavků na dodávky, c) hodnocení a výběr dodavatelů, d) společné plánování s dodavateli, e) posuzování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele, f) ověřování shody dodávek, g) průběžné hodnocení výkonnosti dodavatelů, h) motivování dodavatelů, ch) neustálé zlepšování u dodavatelů, i) komunikace s dodavateli, j) administrativa procesů partnerství s dodavateli, k) neustálé zlepšování a rozvoj programů partnerství s dodavateli. Zdroj: Nenadál, 2006, str. 41 Obr. 4 Základní rámec procesů programu partnerství s dodavateli Propojení všech těchto procesů lze vidět na obr. 4. Pro tuto práci jsou nejdůležitějšími procesy definování požadavků na dodávky, hodnocení a výběr dodavatelů a posuzování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatelů, proto se autorka práce zaměří pouze na tato tři témata. Za definování požadavků na dodávky zodpovídá oddělení nákupu a jsou vyžadovány také normou ISO ř. 9000, jejíž definice požadavku byla zmíněna už 15

16 v kapitole 1. Na začátku celého procesu musí odběratel stanovit své požadavky na vlastní dodávané produkty (tj. objemy, kvalita a termíny), dále také na procesy a rozsah systému managementu u dodavatele a v neposlední řadě také na další služby spojené s dodávkou. Pak dochází samozřejmě k přezkoumání požadavků a projednání specifikací na dodávky s potenciálními dodavateli a následně i s dodavateli už vybranými. Výstupem je seznam všech požadavků na dodávky, které slouží poté k hodnocení a výběru vhodných dodavatelů. Hodnocení a výběr dodavatelů vykonává dnes každá firma a je to preventivní činnost, při které se z mnoha potenciálních dodavatelů vybírá vhodný dodavatel, který je schopen dodat produkt při splnění specifikovaných požadavků na dodávky. Eistuje mnoho způsobů a přístupů, jak hodnotit a vybrat dodavatele. Obecně lze rozlišit tři základní fáze: a) předběžné hodnocení dodavatelů, b) hodnocení potenciální způsobilosti dodavatelů, c) hodnocení dodavatelů podle dalších kritérií. Výstupem je rozhodnutí, zda firma bude s daným dodavatelem spolupracovat či nikoli, popřípadě stanovení podmínek, které musí dodavatel splnit, aby s ním byla navázána spolupráce. Tyto podmínky a poté i specifikované požadavky na dodávky jsou odběratelem v průběhu spolupráce ověřovány. Tyto podmínky a požadavky firma ověřuje pomocí posuzování vyzrálosti systému managementu dodavatelské organizace, které slouží nejen k potvrzení, že dodané produkty splňují všechny specifikované požadavky, ale i k odhalování dalších příležitostí u dodavatelů. Toto posuzování může být realizováno dvěma přístupy, a to sebehodnocením dodavatele nebo auditem systému managementu u dodavatele, kterým se bude autorka práce zabývat v následující kapitole. (Nenadál, 2006) 16

17 3 Audit Hlavním úkolem managementu kvality je průběžné ověřování spolehlivosti řízení jakosti, ke kterému se využívá činnost auditní, inspekční a kontrolní. Přičemž hlavním nástrojem vrcholového managementu je činnost auditní. Slovo audit pochází z latinského slova auditus neboli slyšení, v dnešní době se jako synonymum používá slovo prověrka. Podle normy ISO 9000 audit znamená systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu a pro jeho objektivní hodnocení s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria auditu (Nenadál, 2007, str. 174). Audit je v současnosti používán napříč celou podnikatelskou sférou, nejčastěji je kontrolována a ověřována oblast účetnictví, tzv. audit účetních výkazů. Dále se vyskytují např. audity personální, technické nebo informační, kde se vždy prověřuje specifická oblast. 3.1 Druhy auditů Audity lze rozdělit podle různých kritérií, pro lepší přehled slouží následující schéma: Audit Interní Systému Eterní Plánovaný Neplánovaný Procesu Produktu Personálu Aktivní Pasivní Druhou stranou Třetí stranou Zdroj: person.cz, 2014 Obr. 5 Rozdělení auditů 17

18 Podle objektů, které jsou prověřovány, rozlišujeme čtyři typy auditů: 1) audit výrobku ověřuje, zda určitý výrobek plní požadavky zákazníka, 2) audit procesu vyhodnocuje efektivnost a vhodnost procesů, jejichž výsledkem je určitý výrobek, 3) audit pracovníků identifikuje organizační nedostatky, které brání zaměstnancům ve zlepšení kvalifikace a využití jejich schopností, 4) audit systému prověřuje celý systém podniku podle normy ISO Dále dělíme audity dle množství, které musí auditor zkontrolovat, a to na audit: 1) úplný, 2) dílčí, 3) následný (tento audit ověřuje nápravná opatření, která vyplývají už z předchozího auditu). V tab. 1 jsou přehledně ukázány vazby mezi jednotlivými druhy auditů. Základní členění auditů je členění na eterní a interní. Ty se rozlišují podle toho, kdo využívá výstupy z auditu, nikoli podle toho, kdo ho vykonává. Zatímco závěry z interního auditu využívá sama společnost, výstupy z eterních auditů využívá např. i odběratel nebo certifikační společnost. (Nenadál, 2007) Tab. 1 Druhy a rozsah auditů Druh auditu Auditorská strana Auditovaná strana Rozsah auditu Interní - prováděný první stranou Náš podnik, eterní pracovník Náš podnik Úplný, dílčí, následný Eterní aktivní Náš podnik, eterní pracovník Náš dodavatel Úplný, dílčí, následný Eterní pasivní - prováděný druhou stranou Náš zákazník Náš podnik Úplný, dílčí, - prováděný třetí stranou Eterní nezávislá následný organizace Zdroj: Nenadál, 2007, str

19 4 Analýza procesu hodnocení dodavatelů a jeho nástrojů Analýza procesu systému kvalitativního hodnocení ve Škoda Auto a.s. byla provedena na základě podrobného zkoumání firemní a koncernové dokumentace týkající se kvalitativního hodnocení, dále také na základě interview s auditorem Škoda Auto a.s. a jeho zkušeností z oblasti kvality. Škoda Auto a.s. je nejstarší a největší automobilka v České republice. Značku založili v roce 1895 Václav Laurin a Václav Klement a od roku 1991 je součástí koncernu Volkswagen. V současné době firma vyrábí své vozy nejen v České republice, ale výrobní závody má i v Indii, Číně, Rusku, Kazachstánu, na Slovensku a Ukrajině. V ČR zaměstnává více než 25 tisíc lidí a nyní se její portfolio skládá ze 7 modelů. (Výroční zpráva Škoda Auto a.s., 2013) 4.1 Požadavky na dodavatele Požadavky na své dodavatele uvádí Škoda Auto a.s. v interním dokumentu Lastenheft Škoda Auto a.s. pro kvalitu, který je závazný v českém jazyce a vyplývá z kvalitativních požadavků dokumentů Formel Q koncernu VW. Jsou zde popsány všeobecné požadavky na dodavatele nakupovaných dílů, které musí dodavatel při vypracování nabídky zohlednit a poté samozřejmě dodržovat. Za tyto požadavky je dodavatel zodpovědný i při vyčlenění výrobního procesu nebo v případě outsourcingu. Obecně lze mezi všeobecné požadavky odběratelů zařadit: technické parametry (délka, výkon) a jejich období platnosti, požadavky na objem a komplenost dodávky, požadavky na přepravu, platební podmínky a cena dodávky, požadavky na certifikace kvality, kvalita obalů, požadavky na systém kvality u dodavatele, metody na ověřování shody, postupy při reklamaci či sporu, a další. 19

20 (Nenadál, 2007) Rozložení dohod managementu kvality pro nakupované díly Formel Q je zobrazeno na obr. 6. V těchto dohodách jsou specifikovány požadavky kvality koncernu VW pro všechny dodavatele. Zdroj: Formel Q-konkret, 2008, str. 4 Obr. 6 Management kvality dohody nakupovaných dílů 4.2 Hodnocení dodavatelů Postup při provádění kvalitativního hodnocení dodavatele ve Škoda Auto a.s. je definován v interní dokumentaci Ověřování kvalitativní způsobilosti dodavatelů. Cílem posuzování kvalitativní způsobilosti je její ověřování, které slouží jako podklad na Škoda Sourcing Commitee, což je grémium ve společnosti Škoda Auto a.s., které rozhoduje o výběru dodavatelů. Dále se na základě tohoto ověřování stanovuje hodnocení s výsledkem A, B nebo C podle cílové dohody o kvalitativní způsobilosti a v neposlední řadě slouží jako základ pro jednání o kvalitě s dodavateli. Tento metodický pokyn dále popisuje použití nástrojů hodnocení (potenciální analýza, audit procesu a další). Tyto nástroje budou 20

21 vysvětleny v další kapitole a vychází ze směrnic Formel Q Konkret a Formel Q způsobilost. (Interní dokumentace) Systém hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatelů pro všechny značky koncernu VW stanovuje příručka Formel Q způsobilost (dále jen FQF ), která je závazná nejen pro dodavatele, ale i pro jejich subdodavatele dílů a materiálů, které jsou použity k výrobě vozu. Tito dodavatelé výrobního materiálu musejí splňovat požadavky na systém managementu kvality dle ISO/TS nebo VDA 6.1, přičemž VDA jsou svazky vypracované odborníky Svazu automobilového průmyslu, z kterého vychází i samotná příručka FQF. Tyto požadavky musí být doloženy prostřednictvím certifikátu IATF. Z analýzy je patrné, že hodnocení, které může provádět jen auditor koncernu VW, slouží nejen k ohodnocení v průběhu vývoje výrobku a procesu nebo v průběhu sériové výroby, ale i k výběru a hodnocení potenciálních dodavatelů ještě před udělením zakázky. Potenciální kvalitativní způsobilost před udělením zakázky může dodavatel prokázat vlastním hodnocením a samoauditem, nebo případně (jako doplňující) lze provést procesní audity či potenciální analýzy. Kvalitativní způsobilost se musí znovu hodnotit i v případě dodání nových výrobků, jejichž skupina ještě nebyla koncernem VW hodnocena. Ve fázi před udělením zakázky musí koncern VW provést hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatele pro určitou výrobkovou skupinu a výrobní místo s výsledkem A nebo B. Pokud dodavatel získá hodnocení C není schopen plnit dané požadavky a zakázka mu není udělena. (FQF) Z analýzy vyplývá, že pro spolupráci mezi dodavatelem a oddělením kvality Škoda Auto a.s. je nutné používat aplikaci na platformě B2B, kde je předpokladem příslušná registrace dodavatele a akceptace jednotlivých aplikací nejen v průběhu kvalitativního hodnocení, ale už i před udělením samotné zakázky. V případě udělení zakázky je dodavatel povinen poskytovat a oznamovat koncernu VW řadu informací týkajících se firmy a výroby. Konkrétně musí dodavatel hlásit všechny změny, které proběhnou v celém procesním řetězci, dále musí, na vyžádání odběratele, dát k dispozici výsledky všech provedených auditů včetně samoauditů a certifikace. Pokud chybí certifikace dle ISO/TS nebo VDA 6.1 je dodavatel povinen oznámit závazný termín certifikace. (FQF) Získaná data ukazují, že celkově se hodnocení každé výrobkové skupiny skládá z výsledků samoauditu, auditu procesu spolu s výrobkovým auditem, dále 21

22 z hodnocení dodavatelského řetězce (např. u outsourcingu) a nakonec z výsledku zjišťování kvalitativní způsobilosti k projektu na základě vyhodnocení rizik ohledně výrobku a projektu. Podle výsledku auditu musí dodavatel vypracovat analýzu příčin odchylek a formulovat vhodná nápravná opatření včetně termínu, kdy budou provedena a kdo za ně bude zodpovědný. Na základě těchto stanovených nápravných opatření vypracuje dodavatel zlepšovací program, který pak bude následně opět prověřen samoauditem dodavatele. V případě opakujících se závad, nebo pokud nápravná opatření nejsou prokázána jako vhodná, dochází ze strany koncernu VW k použití principu eskalace, což je program pro kritické projektové a sériové dodavatele. (FQF) 4.3 Popis procesu auditů a jeho specifikace K hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatele využívá Škoda Auto a.s. tyto nástroje: 1) Potenciální analýza 2) Audit procesu, audit výrobku 3) Management subdodavatelů 4) Problémová analýza 5) Technická revize 6) Samoaudit Potenciální analýza Ze získaných dat vyplynulo, že cílem a účelem potenciální analýzy (dále jen POT ) je hodnocení nových neznámých dodavatelů, výrobních míst, technologií nebo procesního potenciálu uchazeče o zakázku. Provádí se ve fázi před udělením zakázky a její výsledek znamená udělení respektive neudělení zakázky, přičemž pozitivní hodnocení ještě neznamená nutně udělení zakázky. Pozitivní POT může sloužit jako podklad pro rozhodování pouze 12 měsíců od jejího provedení, pak se automaticky maže ze systému ISQAD, což je koncernový systém kvality, kde jsou zaneseny výsledky a data ze všech auditů. V případě udělení zakázky musí být POT v lhůtě 12 měsíců nahrazená procesním 22

23 auditem. POT se řídí dle normy VDA 6.3, konkrétně procesními prvky P2 - P7 a dále také směrnicí FQF v kapitole 5. (Interní dokumentace) V této kapitole jsou uvedeny všechny informace o přípravě, průběhu a hodnocení POT. Ve fázi přípravy POT je od uchazeče kvůli získání informací požadován buď vyplněný dotazník samohodnocení dodavatele, který je později součástí POT jako příloha zprávy, nebo samoaudit. Případně na požadavek oddělení nákupu Škoda Auto a.s. (VW nákupu) je nutno prověřit dané technické požadavky na kvalitu. K vykonání POT se používá katalog požadavků, který je sestaven z 35 otázek procesních prvků P2 - P7 svazku VDA 6.3. Podle tohoto svazku a klasifikace vyjádřené barvami na semaforu se následně vyhodnocuje celá POT. Zprávu z POT a případně zlepšovací program předá auditor uchazeči v den konání POT, přičemž dodavatel je v případě udělení zakázky povinen stanovit termín nápravy nejpozději k plánovanému datu udělení zakázky. Následně tento zlepšovací program realizovat ve stanoveném termínu a prověřit tato nápravná opatření samoauditem ještě před začátkem sériové výroby. (FQF) Autorka práce se domnívá, že zlepšovací program je dodavatel povinen realizovat vždy, pokud má stále zájem o zakázku, protože v den konání nebo bezprostředně po něm neví, zdali zakázku obdržel či nikoli. Tento proces trvá někdy i několik měsíců, protože musí projít všemi rozhodujícími grémii. Dále došla autorka práce k závěru, že pokud uchazeč o zakázku není dodavatelem koncernu VW na jiné projekty, tak za prvé nezná požadavky koncernu VW a nemá s nimi zkušenost, a za druhé se v tomto případě provádí POT na již běžícím projektu u dodavatele, který může být pro jinou značku, mající jiné požadavky. Z tohoto důvodu potom dodavatel nemůže zákazníkovi kvůli know-how ukázat všechny procesní kroky, což může být následně nevýhoda při hodnocení POT. Na to navazuje další problém, a to rozdíl mezi uchazeči o zakázku. Ve skutečnosti by měli všichni uchazeči mít stejný výchozí bod pro hodnocení a udělení zakázky, ale přitom každý má jinou výchozí pozici. Jinak se pohlíží na dodavatele, který má již zkušenosti s požadavky koncernu VW a již dodává pro koncern na jiný projekt, a jinak na dodavatele nového bez zkušeností s požadavky. 23

24 4.3.2 Audit procesu, audit výrobku Z analýzy je patrné, že procesní audit (dále jen VA ) navazuje na samoaudit dodavatele a ověřuje jeho výsledek. VA je vykonáván dle VDA 6.3, kde využívá otázky procesních prvků P5 - P7. P5 se zaměřuje na management dodavatelů, v P6 jsou uvedeny otázky týkající se analýzy procesu a sériové výroby a P7 se zabývá péčí o zákazníka, spokojeností zákazníků a servisem. Všechny tyto otázky jsou obsahem přílohy č. 1. Dále se VA řídí směrnicí Formel Q způsobilost pro procesní audit včetně Q-Lastenheftů, které jsou k dispozici na platformě B2B, kde jsou definovány specifické požadavky koncernu VW. Auditor během VA prověřuje plnění všech zákonných, administrativních, zákaznicky specifických požadavků, dále požadavků normy ISO/TS a VDA 6.1 u každé produktové skupiny. (Interní dokumentace) Součástí VA je výrobkový audit, který se řídí normou VDA Audit produktu a hodnotí, zda výrobky plní zákonné, technické, bezpečnostní požadavky a dále také specifické požadavky koncernu VW. Tento audit musí být proveden minimálně jednou za rok, a to buď pro každý produkt vyráběný sériově zvlášť, nebo mohou být z vyráběného portfolia vytvořeny skupiny příbuzných produktů. V případě zjištění odchylek musí dodavatel okamžitě zavést nápravná opatření, která jsou později znovu hodnocena, např. opakovaným auditem. Zjištěné odchylky lze klasifikovat podle závažnosti závad do tří tříd. Toto rozdělení je součástí práce v příloze č. 2. (FQF) Procesní a výrobkový audit jsou hodnoceny společně s přímým vlivem na celkové hodnocení. Samostatně je procesní audit hodnocen následovně: výsledek A pokud je stupeň plnění s 90 %, hodnocení B v případě, že je stupeň plnění s 80 % s < 90 %, jinak nastává hodnocení C. Vliv výsledku výrobkového auditu na celkové hodnocení je zobrazen v tab. 2, kde je zobrazeno, že například pokud je stupeň plnění procesního auditu 90 %, ale při výrobkovém auditu je nalezena závada B, nemůže už dodavatel získat celkové hodnocení s výsledkem A, ale dostane pouze hodnocení B. (FQF) 24

25 Tab. 2 Hodnocení procesního auditu Výsledek procesního auditu (VDA 6.3) Výsledek výrobkového auditu (VDA 6.5) s = stupeň plnění Závada A Zábava B Závada C s 90 % Celkové hodnocení VA A s 90 % 0 Min. 1 0 B s 90 % Min C 80 % s < 90 % B 80 % s < 90 % Min s < 80 % C C Zdroj: Formel Q způsobilost - Audit procesu, 2012, str Management subdodavatelů Účelem řízení subdodavatelů (dále jen ULM ) je během udělování zakázek, vývoje procesu a výrobku a v průběhu sériové výroby identifikovat a eliminovat možná rizika v rámci celého dodavatelského řetězce. Dodavatel koncernu VW je zodpovědný za rozvoj ULM, včetně řízení svých subdodavatelů. To znamená, že má ve své zodpovědnosti celý dodavatelský řetězec včetně nakupovaných dílů a procesních kroků, které jsou vyčleněny. Tento řetězec je samozřejmě hodnocen podle směrnice FQF, proto musí dodavatel zajistit všechna možná rizika vyskytující se v rámci řetězce a popřípadě nasadit vhodná nápravná opatření. Koncern VW vyžaduje hodnocení od dodavatele ve fázi podání nabídky, na vyžádání nebo při samoauditu a probíhá na místě vyčleněných procesních kroků za účasti přímého dodavatele a auditora koncernu VW. Hodnocení celého řetězce, prováděné podle katalogu otázek ULM má vliv na celkové hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatele, a to i v případě negativního výsledku. Z toho vyplývá, že přímý dodavatel je povinen přenášet veškeré požadavky na své subdodavatele a informovat je o aktuálních požadavcích koncernu VW a měl by pak sám hodnotit, zda jsou realizovány a dodržovány. Z analýzy je patrné, 25

26 že jedna firma může být pro koncern jak dodavatelem, tak i subdodavatelem. V tomto případě, pokud koncern VW provede u dodavatele procesní audit, už u tohoto dodavatele respektive subdodavatele, nelze provést ULM. Tato situace je znázorněna na obr. 7 pod tetem. (FQF) Přímý dodavatel VW Dod. A VW 2nd tier Dod. B Subdod. A Zdroj: Formel Q způsobilost, 2012, str. 27 Obr. 7 Znázornění rozdílu mezi dodavatelem a subdodavatelem Problémová analýza Jak vyplynulo z analýzy, problémová analýza (dále jen PA ) se provádí většinou v případě výskytu vyššího počtu zákaznických reklamací v odběratelských závodech koncernu VW. PA se zabývá pouze jedním konkrétním dílem a jejím úkolem je zlepšit kvalitu nakupovaných dílů nebo odstranit problémy kvalitativní tím, že odstraní slabá místa výrobního procesu a následně eliminuje příčiny těchto závad. Auditor prověří všechny procesní kroky výrobního procesu a stanoví nápravná opatření, která musí dodavatel do určitého data realizovat a prokázat jejich účinnost. Pokud není odběrateli zaručeno trvalé odstranění problému, dochází k principu eskalace (viz kapitola 4.2). Autorka práce došla na základě diskuze k závěru, že při PA by se měly kvalitativní problémy řešit i na podobných dílech, u kterých nejsou reklamace, to znamená ponaučit se z problémů a předcházet jim, dle přístupu lessons learned. (FQF) Technická revize Technická revize dodavatele (dále jen TRL ) je dalším nástrojem pro kvalitativní hodnocení, nenahrazuje procesní ani výrobkový audit, ale je to přezkoumání zajišťující, že díly splňují, jak zákonné, tak i specifické požadavky koncernu VW. Mimo jiné TRL prověřuje celý systém managementu kvality ve firmě. Prováděním TRL sleduje koncern VW tři hlavní cíle. Za prvé to je zajištění shodnosti dílů se specifickými požadavky. Za druhé je to přezkoumání celé výroby produktu přímo na místě a všech činností k jejímu zajištění. Třetím cílem je kontrola 26

27 účinnosti nápravných opatření a ověření odsouhlasených standardů managementu kvality. Důvodem k vykonání TRL, kterou musí odběratel oznámit dodavateli pracovní den před jejím provedením, je: preventivní kontrola, skutečnost, že dodavatel správně neinformoval koncern VW při zkouškách spolehlivosti či životnosti, neoznámení přemístění výroby dodavatelem, neprověření znaků produktu pří sériové zkoušce, vykazování nestabilních procesů ve výrobě celého dodavatelského řetězce. Hodnocení probíhá dle katalogu 12 otázek pro TRL, které jsou součástí této práce jako příloha č. 3, na číslo dílu nebo určitou výrobkovou skupinu, s výsledkem červená, žlutá, zelená. Při hodnocení s výsledkem žlutá nebo červená jsou vždy potřeba nápravná opatření, přičemž výsledek červená znamená pro dodavatele eskalaci v programu Kritičtí sérioví dodavatelé" ve stupni 2 a okamžité jednání o kvalitě za účasti TOP managementu dodavatele. V konečném důsledku může vést až ke snížení hodnocení dodavatele na C, což znamená pro dodavatele stop novým zakázkám. Po podrobnějším zkoumání došla autorka práce k závěru, že katalog otázek pro TRL nezahrnuje všechny oblasti, které by měly být během TRL hodnoceny, proto autorka práce navrhuje rozšíření katalogu otázek, kterým se bude zabývat v kapitole 5. (FQF) Samoaudit Samoaudit (dále jen SL ) je sebehodnocení dodavatele, které má prokázat plnění všech požadavků (zákonných, specifických a požadavků týkajících se normy ISO/TS nebo VDA 6.1). Sebehodnocení dodavatele je součástí procesu neustálého zlepšování a cílem je hodnocení kvalitativní způsobilosti s dosažením stupně A. V rámci koncernu VW musí dodavatel provádět SL minimálně jednou za rok (ne starší než 365 dnů) pro všechny procesní kroky náležitých výrobkových skupin. SL může provádět jen interní auditor zaškolený dle VDA 6.3 a postupuje se jako při auditu procesním. Poté následuje ze strany koncernu VW přezkoumání výsledku pomocí procesního auditu, který musí výsledek A potvrdit. Pokud 27

28 dodavatel nedosáhne opakovaně v dané době hodnocení A, provede koncern VW u dodavatele audit a v případě nedosažení výsledku A nese zodpovědnost dodavatel, tudíž mu budou naúčtovány náklady za provedený audit. Další regrese vůči dodavateli budou vyjmenovány v následující kapitole. Autorka práce se domnívá, že časové rozmezí pro provádění samoauditu není optimální, a to v souvislosti s procesním auditem, který má ověřovat výsledek samoauditu. Tímto problémem se bude autorka práce dále zabývat v kapitole 5. (FQF) 4.4 Ekonomické dopady výsledku procesního auditu u dodavatelů Ekonomickými dopady se rozumí regrese vůči dodavatelům. Ty vznikají v případech, kdy koncern VW zjistí pomocí zmíněných nástrojů kvalitativního hodnocení, že dodavatelé nejsou schopni plnit dané požadavky a cíle. Tyto situace, kdy jsou dodavatelé regresováni od Škoda Auto a.s., jsou popsány v interním dokumentu Lastenheft" pro kvalitu. Finanční sankce se vypočte podle cestovních nákladů, kde jsou stanoveny paušální částky pro tuzemsko a zahraničí, dále dle výkonu a vynaložených denních nákladů. Denní náklady se vypočtou jako počet člověkodnů pro auditory koncernu VW nasazených u dodavatele. Tyto ekonomické dopady vznikají nejen při procesním auditu, ale i u jiných nástrojů hodnocení, a to konkrétně: 1) Zatížení pro dodavatele je n.o.k výsledek při PA, kdy není dodavatel schopen zajistit trvalé odstranění daného problému. 2) Nepotvrzení samoauditu při procesním auditu nebo když výsledek samoauditu je menší jak 90 %, výjimkou je první audit u nového uchazeče o zakázku, který není regresován. 3) Výsledek ČERVENÁ z TRL, kde kromě nápravných opatření vzniká i finanční sankce dodavatele. 4) Hodnocení C neboli kvalitativně nezpůsobilý při VA, nebo pokud bylo několikrát po sobě dosaženo pouze hodnocení B a hodnocení A nebylo dosaženo v požadovaném termínu stanoveném v cílové dohodě o kvalitativní způsobilosti. 5) Výsledek ČERVENÁ při ULM, kde dochází k regresování přes přímého dodavatele. 28

29 Dodavatelé jsou regresováni nejen v případech nesplnění podmínek jednotlivých nástrojů hodnocení, ale i v dalších případech, jako jsou: 1) Nedodržení cílové dohody o kvalitativní způsobilosti, které se posuzuje na základě HSF, ppm a SF, je další finanční zatížení pro dodavatele koncernu VW. 2) Při statusu projektu, který se provádí před zahájením sériové výroby a před 2denní výrobou, je dodavatel povinen v případě výsledku ČERVENÁ zaplatit stanovené regrese. 3) Výsledek ČERVENÁ nebo opakovaně ŽLUTÁ u 2denní výroby, která se provádí k zajištění náběhu sériové výroby v požadované kvalitě a kvantitě. 4) Z analýzy vyplývá, že pokud dodavatel neplánovaně přesune výrobní místo nebo toto přemístění neoznámí, musí za to nést finanční následky. 5) Opakované vzorkování dílů, to znamená připomínky v dokumentaci, neúplná dokumentace, dále nedodržení termínů opakovaného vzorkování nebo nesrovnalosti ve výsledcích zkoušek. 6) Dodávané díly mají vliv na špatný výsledek auditové známky, což je hodnocení vozu interním auditorem, přenáší se finanční zodpovědnost na dodavatele. 7) Zapříčiněné reklamace a závady ve výrobě u zákazníka, jsou to za prvé závady ve výrobě (HSF), kdy ještě vadný díl nedošel ke konečnému zákazníkovi, a za druhé reklamace přímo z provozu (SF Feld), kdy se musí řešit závady přímo u konečného spotřebitele. (Interní dokumenty) Z analýzy je patrné, že ekonomické dopady výsledků auditů na dodavatele jsou nedílnou součástí celého procesu hodnocení kvalitativní způsobilosti. Mimo jiné ale tato skutečnost vypovídá také o vzájemných vztazích mezi odběratelem (v tomto případě koncernu VW) a jeho dodavateli. Pokud jsou vztahy v dodavatelském řetězci založené na partnerství, má to spousty výhod, jak pro dodavatele, tak i pro samotného odběratele. První výhodou je, že pokud odběratel nabídne spolehlivým dodavatelům dlouhodobější spolupráci, dodavatelé jsou pak ochotni vynaložit určité zdroje pro budoucí rozvoj a nemusí hledat nové odběratele, což přispívá ke snížení nákladů. Zde dochází k řetězení, protože nižší náklady znamenají atraktivnější cenovou nabídku pro odběratele, aniž by se 29

30 zhoršila ekonomická výkonnost dodavatele. Z toho vyplývá, že snahou odběratele by měla být kvalita vzájemných vztahů, protože ta se odráží na kvalitě dodávek. Z pohledu autorky práce se v dnešní době, kdy mají firmy v automobilovém průmyslu po celém světě nelehkou finanční situaci, na pojem partnerství s dodavateli ve Škoda Auto a.s. zapomíná. V tomto směru, kde by měly být základem vzájemné vztahy mezi dodavatelem a zákazníkem založené na partnerství, nedochází ze strany vrcholového managementu ke zlepšení těchto vztahů ani k šíření této myšlenky mezi zaměstnance společnosti. To, že dodavatelé jsou při určitém selhání eskalováni do speciálního statusu dodavatele, kde jim hrozí ukončení spolupráce, nebo že vzájemná komunikace je založena jen na nařízení požadavků odběratele a že ekonomické důsledky jsou přenášeny výhradně jen na dodavatele, jsou znaky vztahů v dodavatelském řetězci založené na nedůvěře a o pojmu partnerství se zde nedá mluvit. Mohlo by se zdát, že Škoda Auto a.s. ve svém výsadním postavení, které v současné době v automobilovém průmyslu zastává, nemá zapotřebí rozvíjet vzájemné vztahy s dodavateli. Tuto myšlenku ale lze vyvrátit na základě argumentů, které autorka práce uvedla už v předchozím odstavci. 30

31 5 Zhodnocení procesu kvalitativního hodnocení Po analýze procesu hodnocení kvalitativní způsobilosti ve Škoda Auto a.s., která byla provedena jak na základě zkoumání interní dokumentace, tak i na základě interview s auditorem Škoda Auto a.s., bylo zjištěno několik nedostatků, konkrétně u nástrojů hodnocení (problémová analýza, technická revize, samoaudit) a u přístupu odběratele k ekonomickým dopadům výsledků auditů na dodavatele. Proto autorka v následující části práce navrhne určitá zlepšení pro jednotlivé nástroje. 5.1 Problémová analýza V současné době se PA provádí ve Škoda Auto a.s. jen při větším výskytu zákaznických reklamací u odběratele a to pouze na jeden konkrétní díl. Jak už bylo zmíněno v kapitole 4.3.4, autorka práce došla k závěru, že by se při PA měly řešit kvalitativní problémy i na podobných dílech, u kterých se sice nevyskytují reklamace, ale předcházelo by se těmto problémům podle přístupu lessons learned. Při přístupu lessons learned neboli učící se organizace je základní podmínkou pravidelná výměna informací. Proto autorka práce navrhuje tvorbu databáze, kde by probíhala výměna informací mezi zaměstnanci. Z této databáze by mohli zaměstnanci čerpat informace od ostatních zaměstnanců a naopak i přidávat nové informace, které získali. 5.2 Technická revize Hodnocení TRL probíhá podle katalogu otázek pro TRL (součást práce v příloze č. 3) a má prověřit celý systém managementu kvality ve firmě. V současnosti obsahuje tento katalog 12 otázek, které jsou zaměřené na různé oblasti, jež jsou v průběhu TRL hodnoceny. Po podrobnějším zkoumání došla autorka práce k závěru, že katalog otázek nezahrnuje všechny oblasti, které by měly být hodnoceny, a měl by být rozšířen. A to konkrétně o otázku se zaměřením na uvolnění výroby prvních kusů. Do této otázky by mohly být zahrnuty i procesní parametry včetně opakovaného uvolnění, a dále také zdali jsou data o nastavení zaznamenávána. 31

32 5.3 Samoaudit Samoaudit je sebehodnocení dodavatele, které má prokázat plnění všech požadavků odběratele. Dodavatel pro koncern VW musí tento SL provádět minimálně jednou za rok, konkrétně nesmí být starší než 365 dnů. Výsledek SL je poté přezkoumán pomocí procesního auditu. Právě v souvislosti s VA, který má ověřit výsledek SL, autorka práce navrhuje snížení časového rozmezí pro provádění samoauditu. VA je průřez firmou za určitých okolností, v daném čase a na určitém místě. Když dodavatel provede SL a následně dle směrnice do 365 dnů (např ) přijede auditor do firmy provést audit procesu, situace ve firmě se mohla natolik změnit, že ověřování výsledku SL je irelevantní. Autorka práce se tedy domnívá, že pro zajištění objektivnosti by bylo vhodné provádět SL minimálně 2 ročně. To by ale nemuselo být ideální z pohledu dodavatele, protože v případě, kdy má dodavatel více zákazníků, musí provádět různé audity dle požadavků dané značky. A toto navýšení by pro něj znamenalo práci navíc, proto druhou možností, jak zajistit objektivnost při ověřování výsledku SL, by mohlo být lepší plánování auditů u odběratele. 5.4 Ekonomické dopady výsledku procesního auditu u dodavatelů Jak už bylo zmíněno v kapitole 4.4, z analýzy vyplynulo, že Škoda Auto a.s. v současné době zapomíná na důležitost partnerství s dodavateli. Proto autorka práce navrhuje, aby firma začala více budovat vzájemné vztahy s dodavateli tím, že bude sdílet s dodavateli strategii, cíle a hodnoty společnosti na základě společných interwiev a sdílených zkušeností. Dále samozřejmě musí být ze strany odběratele vůle spolupracovat a ochota pomoci při výskytu problému, který by mohl mít vliv na výkonnost obou partnerů. S ekonomickou výkonností souvisí i další bod ke zlepšení vztahů v dodavatelském řetězci, a tím je úroveň technologií, jež by měla být přibližně na stejné úrovni u obou partnerů. Nejdůležitějším bodem ve zlepšování vztahů mezi dodavatelem a odběratelem je ale zahrnutí této myšlenky do politiky společnosti. Budování partnerství s dodavateli není samozřejmě jednorázová věc, která by se dala vyřešit v průběhu několika měsíců, ale je to dlouhodobá záležitost, která musí být zahrnuta právě ve strategii firmy a musí být podporována a šířena mezi zaměstnance vrcholovým managementem společnosti. 32

33 Dalším argumentem pro budování partnerství s dodavateli je také fakt, že tento pojem je uveden i v systémových standardech, například v normě ISO 9000 je jednou z osmi zásad i zásada pojmenována jako vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy". Dále se o pojmu partnerství zmiňuje norma ISO 9004, která uvádí, že organizace by se měla neustále přezkoumávat a posilovat své vztahy s dodavateli a partnery, a to s ohledem na rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli" (ISO 9004:2009, str. 19). Rozvoj systému managementu kvality dodavatele je i součástí ISO/TS 16949, podle které je většina firem v automobilovém průmyslu certifikována. 33

34 Závěr Cílem bakalářské práce bylo analyzovat a zhodnotit proces kvalitativního hodnocení, který je v současnosti zaveden ve firmě Škoda Auto a.s. Tedy popsat, jaké má společnost Škoda Auto a.s. požadavky na své dodavatele, dále jaké nástroje využívá k ověřování kvalitativní způsobilosti dodavatelů a jaké jsou ekonomické dopady výsledků auditů na dodavatele. V poslední části práce měla být navržena opatření týkající se zlepšení celého procesu kvalitativního hodnocení. V teoretické části byly definovány stěžejní pojmy, jimiž jsou kvalita, management kvality a audit. V praktické části byla provedena analýza současného stavu procesu hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatelů ve Škoda Auto a.s. Z tohoto rozboru je patrné, že celý koncern VW má jasně stanovený proces kvalitativního hodnocení, který jako celek funguje velmi dobře, drobné nedostatky se vyskytují jen u určitých nástrojů nebo jejich částí. Proto autorka práce navrhla několik doporučení, která by mohla vést ke zlepšení těchto částí procesu hodnocení. První zlepšení se týká problémové analýzy, kde autorka práce navrhuje provádění PA podle přístupu lessons learned, tedy řešit problémy nejen u jednoho konkrétního dílu, ale i u ostatních podobných dílů. Dalším návrhem ke zlepšení je přidání otázky do katalogu otázek pro technickou revizi, která se zaměřuje na uvolnění výroby prvních kusů. Dále mezi navrhovaná doporučení patří, s ohledem na zajištění objektivnosti při ověřování výsledku samoauditu, snížení časového rozmezí pro provádění SL, tedy alespoň 2 za rok, nebo druhou možností je lepší plánování auditů u odběratele. Poslední návrh ke zlepšení, který je v dnešní době zásadní pro výrobce nejen v automobilovém průmyslu, je rozvíjení partnerství s dodavateli. Tento rozvoj by měl probíhat v rámci politiky společnosti odběratele a měl by být vrcholovým managementem šířen mezi zaměstnance podniku. Bakalářská práce přispěla k rozšíření znalostí autorky práce nejen v oblasti hodnocení dodavatelů, ale také v oblasti celého systému managementu kvality ve firmách a mezi dodavatelem a odběratelem. Autorka došla k závěru, že kvalita výrobků nebo služeb jako taková se v dnešní době bere za samozřejmost, a proto 34

35 se podniky zaměřují právě na komplení systém řízení kvality a jeho zdokonalení, které by mělo probíhat na bázi partnerských vztahů mezi zákazníkem a dodavatelem. Proto i následné hodnocení dodavatele je výsledkem zkoumání celého managementu firmy, nikoli jen části výroby. 35

36 Seznam literatury NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 282 s. ISBN NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli: nové perspektivy firemního nakupování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 323 s. ISBN ČSN EN ISO Systémy managementu kvality - základní principy a slovník. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, ČSN EN ISO Systémy managementu kvality - Požadavky. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, ČSN EN ISO Řízení udržitelného úspěchu organizace - Přístup managementu kvality. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2010 Interní dokumentace firmy Škoda Auto a.s., 2014 Formel Q - způsobilost: Kvalitativní způsobilost dodavatelů. 7. vydání, Volkswagen Group, Formel Q - konkret: Dohoda managementu kvality mezi společnostmi koncernu Volkswagen a jeho dodavateli. 4. vydání, Volkswagen Group, Výroční zpráva Škoda Auto a.s [online]. [cit ]. Dostupné z: Business Info. [online]. [cit ]. Dostupné z: Management kvality. [online]. [cit ]. Dostupné z: Mezinárodní podnikové standardy. [online]. [cit ]. Dostupné z: Management Mania. [online]. [cit ]. Dostupné z: Risk management. [online]. [cit ]. Dostupné z: Person.cz: Rozdělení auditů. [online]. [cit ]. Dostupné z: auditu.swf 36

37 Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Historický vývoj managementu kvality Obr. 2 Základní principy TQM Obr. 3 Příklad dodavatelského řetězce Obr. 4 Základní rámec procesů programu partnerství s dodavateli Obr. 5 Rozdělení auditů Obr. 6 Management kvality dohody nakupovaných dílů Obr. 7 Znázornění rozdílu mezi dodavatelem a subdodavatelem Seznam tabulek Tab. 1 Druhy a rozsah auditů Tab. 2 Hodnocení procesního auditu

38 Seznam příloh Příloha č. 1 Přehled hodnotících otázek pro procesní audit (3 strany) Příloha č. 2 Klasifikace závad (1 strana) Příloha č. 3 Katalog otázek pro TRL (1strana)

39 Příloha č. 1 Přehled hodnotících otázek pro procesní audit P5 - Management dodavatelů P5 Management dodavatelů PV cíle kom. rizik. 5.1* Využívají se pouze dodavatelé, kteří byli uvolněni a kteří jsou kvalitativně způsobilí? 5.2 Jsou zohledněny požadavky zákazníka v dodavatelském řetězci? 5.3 Jsou s dodavateli uzavřeny a realizovány cílové dohody týkající se výkonnosti dodávek? 5.4* Jsou k dispozici pro rozsah nakupování požadovaná uvolnění? 5.5* Je zajištěna dohodnutá kvalita v rozsahu nakupování? 5.6 Je vstupní materiál účelně skladován? 5.7 Jsou pracovníci kvalifikováni pro příslušné úlohy a jsou definovány odpovědnosti? P6 Sériová výroba P6.1 Co vstupuje do procesu? Vstupy procesu (input) PV cíle kom. rizik * Je prováděno předávání projektu od vývoje do sériové výroby? Jsou k dispozici potřebná množství/výrobní dávky vstupních materiálů v dohodnutém čase na správném skladovém/pracovním místě? Jsou vstupní materiály účelně skladovány a jsou dojednány přepravní prostředky/balící zařízení s ohledem na speciální vlastnosti vstupních materiálů? Jsou k dispozici požadovaná označení/záznamy/uvolnění a jsou vstupní materiály odpovídajícím způsobem přiřazeny? manipulace s díly Jsou změny produktu a procesu během sériové výroby sledovány a dokumentovány? P6.2 Jsou všechny výrobní procesy řízeny? Průběh procesu PV cíle kom. rizik. manipulace s díly 6.2.1* Jsou na základě plánů kontroly a řízenívýroby plně zavedeny do výrobních a zkušebních podkladů odpovídající údaje? Probíhá uvolnění výroby a jsou data o nastavení zachycena? 6.2.3* Může být s výrobním zařízením dosaženo specifických požadavků zákazníka týkajících se produktu? 6.2.4* Jsou ve výrobě řízeny zvláštní charakteristiky (znaky)? Jsou zmetky, přepracované díly a díly ze seřizování důsledně oddělovány a označovány? Je tok materiálu a dílů zajištěn proti pomíchání/ záměně? 39

40 P6.3 Které funkce podporují proces? Personální zdroje PV cíle kom. rizik. manipulace s díly * Jsou na pracovníky přenášeny odpovědnosti a pravomoci k dohledu nad kvalitou produktu/procesu? Jsou pracovníci způsobilí plnit stanovené úlohy a je jejich kvalifikace trvale udržována? Eistuje plán nasazení pracovníků? P6.4 S jakými prostředky se proces realizuje? Hmotné zdroje. PV cíle kom. rizik. manipulace s díly Jsou ošetřování a údržba výrobních zařízení/nástrojů řízeny? 6.4.2* Je možné s nasazenými měřícími a zkušebními zařízeními účinně dohlížet na požadavky na kvalitu? Jsou výrobní a kontrolní pracoviště přiměřená požadavkům? Jsou nástroje, zařízení a měřidla odborně skladována? P6.5 Jak efektivně proces probíhá? Efektivita, účinnost, zamezení plýtvání PV cíle kom. rizik. manipulace s díly Jsou k dispozici zadání cílů pro produkt a proces? Jsou data o kvalitě a data z procesu zachycena způsobem umožňujícím vyhodnocení? 6.5.3* Jsou při odchylkách od požadavků na produkt a na proces analyzovány příčiny a je ověřována účinnost nápravných opatření? 6.5.4* Jsou procesy a produkty pravidelně auditovány? P6.6 Co má proces vykonat? Výsledek procesu (výstup) PV cíle kom. rizik. manipulace s díly 6.6.1* Jsou plněny zákaznické požadavky vztahující se na produkt a proces? Jsou množství/výrobní dávky sladěny s požadavky a jsou cíleně předávány na následující krok procesu? Jsou produkty/díly účelně skladovány a jsou přepravní prostředky/balící zařízení přizpůsobeny speciálním vlastnostem produktů/dílů? Jsou požadované záznamy/uvolnění prováděny a odpovídajícím způsobem archivovány? 40

41 P7 Péče o zákazníka / spokojenost zákazníka / servis P7 Péče o zákazníka / spokojenost zákazníka / servis PV cíle kom. rizik. 7.1* Jsou požadavky zákazníka týkající se QM-systému, produktu (při vyskladnění) a procesu plněny? 7.2 Je zajištěna péče o zákazníky? 7.3* Je zajištěno zásobování díly? 7.4 Jsou při odchylkách od požadavků na kvalitu prováděny analýzy vad a jsou účinně realizována nápravná opatření? 7.5 Je účinně zajištěn proces analýzy vadných dílů? 7.6 Jsou pracovníci kvalifikovaní pro příslušné úlohy a jsou definovány odpovědnosti? 41

42 Příloha č. 2 Klasifikace závad 42

43 Příloha č. 3 Katalog otázek pro TRL 43