L. Glogar buduje automobilový klastr

Ročník 1 číslo 5/2007 časopis pro manažery a členy správních orgánů L. Glogar buduje automobilový klastr Nebojte se mediátora Připravte se na 8. direktivu Golf Club Český Krumlov Manažeři na přestupu

Jste členem správního orgánu? Nebo o svém členství uvažujete? V tom případě má pro Vás Czech Institute of Directors - Institut členů správních orgánů připraven vzdělávací program zaměřený na nezbytné znalosti, včetně právních a ekonomických, které Vám pomohou úspěšně vykonávat svou funkci. Program vzdělávání členů správních orgánů Program vzdělávání členů správních orgánů se skládá ze 4 dvoudenních modulů. V každém měsíci se koná jeden tématicky zaměřený modul a probíhá vždy od 9:00 hod. do 17:00 hod. s přestávkami na oběd ve 12:30 hod. a na občerstvení v 10:30 hod. a 15:00 hod. Po absolvování všech modulů a odevzdání závěrečné práce obdrží účastník absolvenstký certifikát. Pro získání certifikátů je potřebná účast na všech modulech. Modul I Corporate Governance - Úvod do problematiky Přednášející: Vratislav Kulhánek (Škoda Auto a.s.) Václav Petříček (Ministerstvo průmyslu České republiky) Petr Kolbic (Burza cenných papírů Praha, a.s.) Jiří Opletal (Burza cenných papírů Praha, a.s.) Gabo Eichler (Benson Oak, spol. s.r.o.) Petr Polievka (Zentiva, a.s.) Richard Hindls (Vysoká škola ekonomická v Praze) Modul II Právo a jeho aspekty při práci členů správních orgánů Přednášející: Šárka Kincelová (Advokátka) Petr Čech (Právnická fakulta univerzity Karlovy v Praze) Daniel Vlček (Exekutor) Naďa Herrmannová (Advokátka) Miroslav Antl (Advokát) Tomáš Sekera (LogicaCMG, s.r.o.) Modul III Softskills v řízení a správě společností Přednášející: Kamil Čermák (ČEZnet, a.s.) Ivan Nový (Vysoká škola ekonomická v Praze) Alice Punch (Korn/Ferry International) Erich Handl (Týdeník Profit) Petr Šimůnek (Hospodářské noviny) Jan Sokol (Univerzita Karlova v Praze) Marek Bousziak (TNS AISA s.r.o.) Modul IV Finanční desatero člena správního orgánu Přednášející: František Dostálek (KPMG Česká republika, s.r.o.) Kamil Zeigler (PPF, a.s.) Dušan Baran (Česká spořitelna, a.s.) Bořivoj Pražák (Arthur D. Little GmbH) Hana Urbanová (Česká spořitelna, a.s.) Termíny: I. studijní skupina II. Studijní skupina Modul I 23.08. - 24.08.2007 13.09. - 14.09.2007 Modul II 20.09. - 21.09.2007 11.10. - 12.10.2007 Modul III 18.10. - 19.10.2007 15.11. - 16.11.2007 Modul IV 22.11. - 23.11.2007 06.12. - 07.12.2007 Czech Institute of Directors - Institut členů správních orgánů www.ciod.cz Na Ořechovce 55 162 00 Praha 6 tel.: +420 224 320 874 fax.: +420 224 324 271 e- mail: info@ciod.cz IČ: 68382308 DIČ: CZ 68382308

5 / 2007 3 Vážení přátelé, dostáváte do ruky další číslo měsíčníku Corporate Life, který má ambici stát se komunikačním prostorem Institutu členů správních orgánů (CIoD). Doufám, že si na něj najdete navzdory podzimnímu pracovnímu shonu několik minut času. Co slibují stránky časopisu? Zastavili jsme se za bývalým předsedou rady jednatelů Visteonu Autopal Ladislavem Glogarem, abychom zjistili, jak se mu daří na nové pozici. Od jara vede Moravskoslezský automobilový klastr, který je prvním sdružením podobného typu v oboru. Zdá se, že nová práce Ladislavu Glogarovi svědčí, alespoň podle toho, že odmítl lukrativní nabídku na návrat do Visteonu. Tématem čísla je mediace. Tato nová metoda řešení sporů na pracovišti se může stát alternativou k řešení sporů u soudu. Zkušený mediátor Miroslav Hájek nám vysvětlí principy mediace, k tématu jsme připravili také anketu. Na dalších stránkách přinášíme rozhovor s celosvětovým ředitelem společnosti Pricewaterhouse- Coopers Samuelem A. DiPiazzou. Manažery upozorňuje na příchod takzvané osmé direktivy evropské komise, která začne platit v lednu a bude jakousi obdobou americké normy Sarbanes Oxley Act. Tento zákon reagoval na krachy velkých gigantů typu Enron a přinesl americkým korporacím zvýšenou regulaci. Velké auditorské firmy například přinutil k prodeji částí svých poradenských divizí, aby se vyhnuly obvinění ze střetu zájmů. Ani tato opatření však v roce 2004 nezabránila skandálu italského Parmalatu či obviněním z podvodů s daňovými úlevami, jehož terčem se o rok později stala firma KPMG v USA. Od osmé evropské direktivy lze tedy čekat ještě tvrdší pravidla pro coprorate governance, než nyní platí v Americe. Ve druhé polovině čísla lze nalézt tradiční personální rubriku, rozhovor s generálním ředitelem pojišťovny AXA Petrem Žaludou a také reportáž z prvních modulů vzdělávacího programu CIoD, které začaly na konci srpna. Na posledních stránkách nechybí krátké zprávy z českého korporátního světa a rubrika styl, která se tentokrát věnuje Golfovému klubu Český Krumlov. Vratislav Kulhánek, prezident CIoD časopis pro manažery a členy správních orgánů ročník 1 - číslo 5/2007 Vydává Automakers Erich Handl ve spolupráci s Institutem členů správních orgánů Redakční rada: Ing. Kamil Čermák, ČEZnet Ing. Šimon Mastný, Logica CMG Ing. Kamil Ziegler, PPF Ing. Monika Zahálková, CIoD Ing. Erich Handl, MBA, Automakers Šéfredaktor: Erich Handl Redaktoři: Gabriela Říhová, Karel Sedláček Design a foto editor: Jan Wasserbauer Obálka: Jan Wasserbauer Inzerce: Eliška Čihařová Tel. 222965336 inzerce@automakers.cz Redakce: Kazimírova 1004/7 Praha 11, 149 00 Tel./Fax. 222965336 email: info@automakers.cz www.corporatelife.cz Kontakt na šéfredaktora: Tel. 604 200 777 email: handl@automakers.cz Kontakt CIoD: Czech Institute of Directors, Na Ořechovce 55, 162 00 Praha 6 Tel: +420 224 320 874 Fax.: +420 224 324 271, www.ciod.cz ISSN 1802-4645 / Povoleno MK ČR E 17434 Co je mediace str. 6 Viděli jste film Skandální odhalení? Spory mezi zaměstnanci korporace se v něm neřeší u soudu, ale prostřednictvím mediátora. Metoda rychlého a kultivovaného řešení sporů mediace přichází nyní i do České republiky. V řadě západních zemí už je dokonce součástí právního systému, u nás je zatím využívána jen ve sféře trestního práva. A přitom dokáže mnohem více v oblasti běžných konfliktů. Golf Club Český Krumlov str. 20 Pozor na 8. direktivu! Str. 8 Po sérii účetních skandálů přijaly Spojené státy takzvaný Sarbanes-Oxley Act, který zaručuje regulaci auditingu velkých korporací. Podobná právní norma přijde v roce 2008 i do Evropy prostřednictvím 8th Company Law Directive on statutory audit, upozorňuje v rozhovoru Samuel A. DiPiazza, celosvětový ředitel společnosti PricewaterhouseCoopers. Jak se s tím vyrovnává jeho firma? Dočtěte se v exkluzivním rozhovoru, který jsme převzali z anglicky psaného týdeníku Czech Business Weekly. U Svachova dvora v jižních Čechách nedávno vznikla z historické zemědělské usedlosti nová atrakce pro golfisty. Původně to měl být areál pro agroturistiku, ale nakonec vzniklo 18jamkové hřiště, romantický hotelový tříhvězdičkový komplex s kapacitou šedesáti lůžek a nechybí ani restaurace s kavárnou a veškerým relaxačním zázemím. To vše stálo 200 milionů korun a provozuje to Česká golfová akciová společnost, která má šedesát akcionářů.

4 5 / 2007 > Rozhovor Z Visteonu do automobilového klastru Erich Handl A bsolvent strojní fakulty Vysokého učení technického v Brně nastoupil do národního podniku Autopal v listopadu 1971, před stěží uvěřitelnými 36 lety. Až do roku 1989 zde procházel různými technickými, plánovacími a ekonomickými funkcemi. V květnu téhož roku se stal, volbou zaměstnaců, generálním ředitelem podniku a po revoluci provedl jeho totální reorganizaci včetně ustavení nového managementu a systémů řízení. Bylo nutné vybudovat nové základy firmy vycházející z principů chování v tržním prostředí. Vedl jsem tým, který zpracoval, prosadil a realizoval úspěšný privatizační projekt státního podniku na společnost s ručením omezeným, kde se 100 procentním vlastníkem obchodního jmění stal koncern Ford, vzpomíná Glogar na začátky kapitalismu. Po privatizaci v roce 1993 jej vedení Fordu jmenovalo do funkce výkonného ředitele. Byl zodpovědný za integraci firmy do nadnárodní Ford Motor Company, její Divize automobilových komponentů a také zavedení nového výrobního programu klimatizačních komponentů pro automobilový průmysl. V roce 1996, v průběhu ročního působení v USA, pak Glogar pracoval na ústředí společnosti Ford v obchodním plánovaní a následně řídil výrobní provozy Po osmácti letech působení v čele společnosti Visteon Autopal přišla pro jeho manažera Ladislava Glogara velká změna. Bude na severní Moravě rozvíjet první automobilový klastr v republice. závodů v Sundasky a Sheldon Road. Přichází Visteon Po návartu na Moravu jsem byl až do roku 1999 zodpovědný za řízení čtyř výrobních závodů Autopalu a jejich technické podpory. Podařilo se nám s týmem spolupracovníků trojnásobně zvýšit produkci a zisk dokonce desetkrát. Kromě jiného díky zavedení štíhlých výrobních systémů, simultánního inženýrství a také nových výrobních programů ve světelné, klimatizační a chladící technice jako jsou např. komponenty pro klimatizační systémy nebo plastové kryty světlometů, říká Glogar. Foto: Jan Wasserbauer

5 / 2007 5 Autopal se poté stal součástí nadnárodního koncernu Visteon. Počet jeho zaměstnanců stoupl na více než čtyři tisícovky a roční obrat se přiblížíl 12 milardám korun. Měl jsem až do března letošního roku přímou odpovědnost za řízení šesti výrobních závodů v České republice, odpovědnost za činnosti Visteonu v oblasti řízení lidských zdrojů, prodeje, vývoje a výzkumu, nákupu a rozvoje dodavatelů, IT a účetnictví. Také jsem byl jednatelem Visteonu Slovakia a jednatelem podniku Visteon Nichirin Czech, což je společný podnik s Japonci, říká Ladislav Glogar. Kromě jiného se mu podařilo, ve spolupráci s kolegy, vybudovat dvě výzkumně vývojová centra, zkvalitnit zákaznické portfolio, zvýšit počet zákazníků ze tří na 22 celosvětových automobilek, restrukturalizovat výrobní závody v Hluku a Rychvaldu a také vybudovat nový závod Visteon na Slovensku. A mezitím se stačí také vzdělávat. Absolvuje Executive Leadership program v barcelonské Navara Business school a v roce 2005 také Corporate Governance program českého Institutu členů správních orgánů. Nečekaný odchod Letos na jaře ale přišlo překvapení, Ladislav Glogar požádal o ukončení pracovní smlouvy s Autopalem.Co bylo příčinou? Měl jsem rozdílné názory se svým novým šefem na některé věci související s připravou a náběhem nových programů, vytratila se vzájemná důvěra. Člověk v takové situaci i po takové době v jedné firmě přemýšlí co dál do budoucna, kde hledat nějakou motivaci. Řekl jsem si, že se podívám, co ještě bych mohl ve své kariéře dosáhnout. Naskytla se zajímavá šance v Moravskoslezském automobilovém klastru. Byla to práce v oboru, navíc spojená s učením na vysoké škole, říká Glogar s tím, že po dvou měsících za ním přišel nejvyšší šéf Visteonu s nabídkou návratu na původní místo. Ale dvakrát nevstoupíte do stejné řeky. Já už měl svůj závazek k jiné straně, ke klastru a to není práce na 14 dnů. Takže se budu nadále věnovat jeho budování. Co to pro mě znamená? Je to samozřejmě jiná práce, ale jsem zde schopen využít znalosti a kontakty z automobilového průmyslu. Není to samozřejmě taková ta denní činnost jako v každém výrobním podniku. Nemá takové nasazení a časovou naléhavost, ale oproti tomu zase zahrnuje řadu nových věcí souvisejících se evropskými strukturálními fondy. Jistě, je zde třeba počítat s nižším finančním ohodnocením, ale Visteon se zachoval solidně a ukončení poměru bylo spjato s odstupným. Takže nyní se mohu naplno věnovat nové práci a dělám ji velmi rád. Klastr jako výzva Co to znamená Moravskoslezský automobilový klastr? Je to sdružení firem, které dělají nebo chtějí dělat v automobilovém průmyslu. Jsou tam velké koncerny jako Brano, Siemens nebo Visteon vedle menších firem. A také velké společnosti, které vstupují do automobilového průmyslu, třeba Třinecké železárny. Dále různé vzdělávací instituce, například Vysoká škola báňská. Podle Ladislava Glogara je cílem organizátorů klastru dát dohromady dodavatelský řetězec od shora dolů a rozšířit jej o podporu vzdělání a orientaci na vývoj. Kolik je podobných uskupení v České republice? V automotivním průmyslu je ten Moravskoslezský první, podobný se rodí ve středních Čechách. Delší dobu již existují klastry v jiných oborech, jako je například dřevařský nebo strojírenský. Je to nový směr rozvoje firem pro vyšší konkurenceschopnost, významně podporovaný Evropskou unií. Před Ladislavem Glogarem je tedy velká výzva, nikdo v České republice ještě nepostavil fungující automobilový klastr. Kde chce být za 10 let? To už asi budu na konci mé kariéry. Ale v příštích letech bych chtěl klastr přivést do stavu fungujícího seskupení firem, které dokáže napomoci rozvoji svých členů a s využitím dotací Evropské unie výrazně posunout jak technickou úroveň tak rozvinout lidský potenciál. Vybudovat organizaci otevřenou všem, co chtějí udělat něco nového pro svou budoucnost v automobilovém průmyslu, uzavírá manažer svůj dosavadní příběh. Proč jsem se nevrátil do Visteonu? Dvakrát nevstoupíte do téže řeky. Ladislav Glogar, generální manažer Moravskoslezského automobilového klastru V roce 1971 dokončil Fakultu strojní na Vysokém učení technickém Brno, až do roku 1977 se věnoval diplomovému postgraduálnímu studiu na téže universitě. Od listopadu 1971 až do roku 1989 procházel různými funkcemi v národním podniku Autopal. V květnu téhož roku se stal generálním ředitelem firmy, po revoluci byl zodpovědný za integraci společnosti do nadnárodní Ford Motor Company, její Divize automobilových komponentů a také zavedení nového výrobního programu klimatizací. Autopal pak vedl až do letošního března s tím, že v posledních letech působil také jako předseda rady jednatelů firmy Visteon Autopal, jednatel Visteonu Slovakia a jednatel společného podniku s Japonci pod názvem Visteon Nichirin. Ladislav Glogar je také vicepresidentem Sdružení automobilového průmyslu, předsedou Divize příslušenství automobilového průmyslu, členem výkonného výboru ICC a vědecké rady Vysoké školy podnikání Ostrava. Je také členem Institutu členů správních orgánů. Mluví anglicky a rusky, je ženatý a má dvě děti. Foto: Jan Wasserbauer

6 5 / 2007 > Téma: Alternativní řešení sporů Mediace je kultivovaná metoda Konflikty patří k životu. V jisté míře jsou i hybatelem pokroku. Ovšem jako u všeho, čeho je moc, toho je příliš... když nám řešení sporů ve firmě zabere tolik prostoru, že pomalu nezbývá čas na samostatnou koncepční práci, je nejvyšší čas položit si otázku, co s tím. Miroslav Hájek, publicista Začněme klasickým příkladem: máte ve firmě špičkového odborníka, kterého si z profesního hlediska velmi ceníte. Ale je s ním trochu problém nedokáže vyjít s nejbližšími spolupracovníky. I při sebelépe míněné snaze a opakovaných pokusech o vyžehlení konfliktů má spory neustálé a otravuje atmosféru na pracovišti. Zbavit se ho nechcete, ale na druhé straně, aby kvůli konfliktům s ním odcházeli jiní lidé, také ne. Co teď...? Konflikt a jak s ním naložit Spory mají vedle své pozitivní, motivující stránky spíše více negativ. Především zhoršují komunikaci mezi stranami. Ke slovu přicházejí též neracionální vypjaté emoce, atmosféra na pracovišti začne být agresivní už nejen ve slovech, ale i v chování a jednání dotčených osob. Snižuje se výkon lidí. V krajním případě a podle charakteru konfliktu hledáme podporu až Mediace ve filmu u psychologa či u právníka. Zásadní problém každého konfliktu je ovšem v tom, že jeho jádro je vlastní zúčastněným stranám. A proto každá sebelépe míněná rada od odborníka v řešení konfliktů vždy zůstane jen vnější intervencí. A přitom existuje v zahraničí již osvědčená metoda rychlého a kultivovaného řešení sporů - mediace. V řadě západních zemí je dokonce součástí právního systému. V Česku je zatím mediace využívána jen ve sféře trestního práva. A přitom dokáže mnohem víc v oblasti běžných konfliktů. Cestou mimosoudního projednání umí podle zahraničních zkušeností rozřešit tři ze čtyř sporů. Základem je vstup neutrální strany - odborně vyškoleného mediátora který vede jednání sporných stran s cílem vytvořit oboustranně přijatelnou dohodu. Co umí mediace V zahraničí je mediace dnes již uznávána jako důležitá metoda alternativního řešení sporů především v občansko-právních vztazích. Je už Možná, že si vzpomenete na dokonale natočenou erotickou scénu z filmu Disclosure (u nás přeloženém jako Skandální odhalení), v němž Demi Moorová rozbalila své půvaby na svého bývalého milence a nyní podřízeného Michaela Douglase. Pár minut trvající noční extempore v manažerově pracovně otevřelo nebezpečnou hru. Značná část filmu se pak odehrává v kanceláři mediátora. A podle filmového děje je jasné, že ve Spojených státech je mediace jako metoda řešení sporů běžná součást života. Foto: Fast V České republice je mediace zatím jen součástí trestního práva. součástí právního systému v USA i v řadě vyspělých západoevropských zemí. Ve Spojených státech se mediace využívá ve dvou třetinách pracovních, obchodních a rodinných sporů. A co je podstatné, zhruba stejný poměr tedy dva případy ze tří - končí uzavřením dohody. Mediační činnost se v zahraničí začala prosazovat ve větším měřítku v poslední třetině minulého století, dnes už je běžným nástrojem v řešení nejširší škály konfliktů. Počínaje rodinnými a konče miliardovými obchodními spory. Je to metoda rychlého a kultivovaného mimosoudního řešení konfliktů za asistence třetí neutrální strany mediátora. Ten má jediný úkol vést jednání sporných stran tak, aby dospěly k vzájemně přijatelné dohodě. Podstatné je, že se jedná o neformální proces, kdy obě strany jsou přítomny dobrovolně. Cílem mediačního procesu je reálná dohoda. Mediátor je vyškolen v oblasti efektivního vyjednávání, řídí proces mediace. Musí být zásadně neutrální, není obhájcem ani poradcem zúčastněných stran a zásadně nerozhoduje o jejich vině či nevině. Jeho role spočívá v profesionálním vedení procesu a podpoře účastníků, aby překonali sporné otázky a dokázali nalézt řešení. Spory vhodné pro mediaci Zatímco v zahraničí už patří k obecné kultuře, že při neschopnosti zvládat nějaký konflikt se znesvářené strany obracejí o pomoc na odborníky, tradiční česká a moravská hrdost však v tomto funguje jako brzda. U nás je považován konflikt za jakousi známku slabosti. Mezi nejčastější konflikty patří ty plynoucí ze vztahů na pracovišti. I pro ně pak platí zásady určující, co je vhodné pro řešení mediací. Tedy obecně pokud... Strany jsou přímo závislé na řešení sporu. Každá svým dílem i když si to ani neuvědomuje či nechce přiznat - přispěla svým jednáním ke vzniku konfliktu. Každá ze stran v konfliktu má za něj alespoň určitý pocit zodpovědnosti. Pokud ne, strany odmítají jakoukoliv spolupráci. Spor a jeho různá možná řešení dávají prostor pro hledání dohod, které jsou přijatelné pro obě strany. To znamená, že existuje více možností řešení než jediné, které nemusí být vyvážené z hlediska zájmů obou stran.

5 / 2007 7 Naprosto nezbytnou podmínkou je, aby strany byly schopny spolu alespoň minimálně komunikovat. Bez výměny informací nemohou strany získat nový pohled na problém. Naopak pokud strany přistupují k řešení konfliktu s představou, že spor nutně musí skončit vyhlášením vítěze, pak má mediační proces jen minimální šanci na uzavření nějaké dohody. Někdy se ovšem i tento postoj v průběhu mediace schopnému mediátorovi podaří zvrátit. Role mediátora Mediátor musí vést jednání sporných stran velmi citlivě. Především už proto, že každý konflikt je pro psychiku zúčastněných stran neobyčejně zatěžující. Prvořadým úkolem mediátora je pomoci stranám zlepšit jejich momentální situaci, ale především vyřešení podstaty konfliktu pro budoucnost. Pracuje přitom s přesně stanovenými komunikačními technikami, v nichž rozhodující roli má metoda aktivního naslouchání. Mediátor musí být vyškolen v oblasti efektivního vyjednávání a nesmí být v řešeném sporu nijak zainteresován. Proto platí zásada, že před zahájením mediačního jednání nemá s některou ze stran setrvávat v delším kontaktu, aby nebyl ovlivněn. Podstatné je, že mediátor zásadně není obhájcem ani poradcem V USA se mediace využívá ve dvou třetinách pracovních, obchodních a rodinných sporů. Stejný poměr případů dokáže vyřešit. zúčastněných stran, nerozhoduje o vině či podílu na vzniku a podstatě konfliktu. Jeho role spočívá jen a jen v profesionálním vedení procesu a ve vyvážené podpoře obou účastníků jednání. Cílem je nalézt konstruktivní řešení a překonání sporných otázek v průběhu jednání. Mediátor musí umět navázat mezi stranami přetrhanou výměnu informací. Jak vypadá mediační sezení Mediační sezení probíhá obvykle tři hodiny. Ve složitějších případech je ale zpravidla potřeba takových sezení víc. Logicky, vždyť strany přicházejí hledat pomoc až v situaci, když už se svým konfliktem nevědí kudy kam a jeho důsledky se projevují doslova v každém okamžiku vzájemného kontaktu. Strany mají možnost si k jednání přivést případně i své poradce psychologa, právníka. A samozřejmě mají kdykoliv možnost mediační jednání ukončit. MUDr. Pavel Václavík (Kardiologická a interní ordinace, Kardiolog) Ač jsem znal jen pojem Probační a mediační služba, samotný pojem mediace ne, tak tento prvek jsem již opakovaně využíval. Jednalo se o " krizi " v NsP Přerov, již jsem v letech 1996 až 2001 řediteloval. Jednalo se o nakupení problémů a mediálního i policejního šetření ve věci úmrtí pacienta po iatrogenní perforaci tlustého střeva. Šlo o mezioborový problém interního ARO ortopedického a hlavně chirurgického oddělení, který jsem dle mého velmi objektivně vyřešil mediálním přiznáním viny všech zúčastněných, s tím že dovnitř nemocnice jsem nikoho nepostihoval s snažil se napravit logistiku postupu a jeho bezpečnostní zajištění u velmi složitých interdisciplinárních léčebných postupů. Toto však pracovníci hlavně chirurgie nepřijali a protestovali až do stupně odmítnutí zabezpečení pohotovostní služby na chirurgii, což ve svém důsledku znamená chirurgické oddělení uzavřít. Jelikož přes nastavení " katalyzátorů " z jiných oddělení, např. gynekologie, děstské nedošlo mezi ředitelstvím a chirurgy k nalezení kompromisu, mediační službu tehdy nabídl nejprve přestavitel chirurgické společnosti z Úrazové nemocnice Brno. Nabídl řešení, jež po schválení všem stranami chirurgové po několika hodinách rozmetali. Dalším účastníkem smírčího, či mediačního působení byl i prof. Pafko z chirurgické společnosti, bohužel se stejným efektem. Posledním z mediačních činitelů ve finální fázi před mou rezignací byli i přestavitelé Schlangerovy zdravotnické odborové centrály z Prahy, taktéž bez valného přínosu. Takže závěr: hledání smíru za pomoci mediátorů má smysl pouze v případě, že účastníci sporu mají na jeho vyřešení zájem :-)) Roman Stupka (ERICSSON spol. s r.o., Generální ředitel pro Českou republiku) Mediaci jsme zatím nepoužili, jsme relativně malá firma (v ČR 95 Anketa Více co to je mediace? Už jste ji ve vaší firmě využili? zaměstnanců), nemáme odbory. Jakub Chytil (Telefónica O2 Czech republic, a.s., Člen představenstva, výkonný ředitel pro právní záležitosti a tajemník společnosti) Zatím jsem ji nevyužili, ale otázka přichází velmi vhod neboť se chystám v jednom velkém sporu touto cestou jít. Pavel Kafka (Siemens s.r.o., Reprezentant Siemens v ČR) Mediace jako alternativní a v současné době velice moderní způsob řešení konfliktů nejen v obchodních vztazích prostřednictvím mediátora zkušeného v efektivním vyjednávání, je naší společnosti známa. Naši zaměstnanci zabývající se řešením sporů se zúčastnili řady prezentací a diskusí na toto téma, takže v případě potřeby vědí, kam se obrátit a jaké služby požadovat, nicméně naše společnost dosud neměla důvod mediaci využít. Petr Fiman (Electric Powersteering Components Europe s.r.o., Viceprezident) 1. Ano. Vědět něco o možnostech použití mediace jako metody a také o jejích základních principech považuji za užitečné. 2. Ne.

8 5 / 2007 > Rozhovor Foto: Fast

5 / 2007 9 Globální auditorská a poradenská konsorcia, konkrétně PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young a KPMG v roce 2006 dosáhla solidních výnosů, i navzdory několika skandálům, které na většinu z nich v uplynulých pěti letech vrhaly špatné světlo. Samuel A. DiPiazza, celosvětový ředitel společnosti PricewaterhouseCoopers, jež patří k takzvané velké čtyřce poradenských firem v roce 2006, hovořil s CBW o obchodních rizicích globalizovaného světa a důvodech, proč by nemělo dojít ke sloučení vedoucích poradenských společností. Poradenské společnosti musí klást důraz na kvalitu Cristina Muntean, Czech Business Weekly Vroce 2002 došlo k bankrotu poradenské firmy Arthur Andersen, obviněné z podvodů spojených s krytím machinací v účetnictví obří americké energetické společnosti Enron. Její pád vyvolal nejen podstatné zpřísnění pravidel pro provádění auditů ve světě, ale snížil i počet globálních auditorských gigantů na čtyři. Striktnější pravidla, jako například Sarbanes-Oxleyův zákon v USA, přinutila auditorské firmy k prodeji velkých částí svých poradenských společností, aby se tak vyhnuly obvinění ze střetu zájmů. Tak v roce 2002 prodalo PwC své oddělení technologického poradenství společnosti IBM za 3,9 miliardy dolarů (78 miliard korun/2,8 miliardy eur). Tato opatření však v roce 2004 nezabránila skandálu italského výrobce potravin Parmalat, jehož audit měla na starosti společnost Deloitte, ani obviněním z podvodů s daňovými úlevami, jehož terčem se o rok později stala firma KPMG v USA. Podobný skandál postihl v květnu 2006 i PwC, jejíž japonská filiálka, firma ChuoAoyama Audit Corporation, provedla podezřelý audit pro výrobce kosmetiky Kanebo International, a japonská finanční policie jí v Japonsku zakázala činnost. PwC reagovala založením nové společnosti, Pricewaterhouse- Coopers Aarata. Tato aféra firmu stála ztrátu více než 30 procent její japonské klientely. DiPiazza však prohlásil, že i přes zeštíhlení dceřiné společnosti PwC v Japonsku, se kvalita jejích služeb zvýšila, a dodal, že PwC tak jde svým protějškům příkladem, protože jakmile se její pobočka zapletla do machinací, ukončila její činnost. Příjmy velké čtyřky však, i přes tyto potíže, rostou s poptávkou po globálních službách na mezinárodním trhu. DiPiazza vysvětluje, že menší poradenské společnosti se nadále mohou slučovat, aby vyhověly potenciálním potřebám svých klientů, a stát se tak alternativou jejich globální konkurence. Dodává ale, že velká čtyřka by se měla dalším snahám o sloučení vyhnout. PwC byla vytvořena v červenci 1998, kdy se tehdy účetní společnost Price Waterhouse sloučila s podnikem Coopers & Lybrand. V roce 2006 už celosvětové čisté příjmy PWC činily 22 miliard dolarů, společnost měla 140 000 zaměstnanců ve 149 zemích a stala se ve svém oboru celosvětovou jedničkou podle výše příjmů. Podle počtu zaměstnanců pak druhou v pořadí, v těsném závěsu za Deloitte. PwC výsledky svých poboček nezveřejňuje, přesto však byla Komorou Auditorů České Republiky (KAČR) hodnocena jako největší poradenská společnost v zemi. Stalo se tak na základě výše poplatků odvedených komoře, které odrážejí rozsah auditorských služeb. PwC Česká Republika nyní zaměstnává 520 pracovníků, v roce 2006 jich bylo 482. V ČR poskytuje PwC auditorské, daňové a poradenské služby pro všechna průmyslová odvětví, v oblastech finančních služeb, technologie, informací, komunikace, zábavy a médií, energie a veřejných služeb. K hlavním klientům společnosti se řadí jména, jako Agrofert Holding, Robert Bosch, Česká národní banka, Honeywell, Arecelor Mittal Ostrava, T-Mobile Česká Republika a Škoda Auto. DiPiazza, který je členem amerického Výboru pro regulaci kapitálových trhů, řekl, že normy upravující audit jsou užitečné tehdy, kdy pro společnosti znamenají podporu, nikoli však jako forma postihu za chyby způsobené některými z jejich zaměstnanců. Novým trendem se pro regulátory stává nalezení odpovídající rovnováhy mezi trestáním a odpouštěním. Samuel A. DiPiazza, Jr. V současné době je regulace auditingu v České Republice srovnatelná s většinou evropských zemí a jak společnosti, tak investoři provádějí audit v souladu s mezinárodními standarty pro audit (ISA). Největším problémem se ale pro auditory stane nová evropská směrnice o zákonném auditu (8th Company Law Directive on statutory audit), která je ekvivalentem amerického zákona Sarbanes-Oxley Act. Ta začne platit v roce 2008 a její náplní bude také vytvoření nezávislých veřejných orgánů dohledu. V delším časovém horizontu to znamená, že auditorské společnosti musí klást daleko větší důraz na transparentnost, pokud chtějí zvýšit svou důvěryhodnost, kterou od nich jejich klienti očekávají, řekl DiPiazza. Narozen: 30. listopadu 1950 v Alabamě, ve Spojených Státech Vzdělání: Bakalář účetnictví a ekonomie, University of Alabama; magisterské studium daňového účetnictví, University of Houston. Kariéra: Generálním ředitelem PricewaterhouseCoopers International Limited od roku 2002. Předtím předsedající člen a senior partner PwC US. Byl také členem globálního vedoucího týmu. DiPiazza přišel do PwC v roce 1973 a partnerem stal se roku 1979. V současnosti působí jako zplnomocněnec Nadace Výboru pro mezinárodní účetní standardy a také jako předseda dozorčí rady neziskové organizace The Conference Board.

10 5 / 2007 Do jaké míry je stále ještě možné slučovat globální auditorské společnosti? Domnívám se, že v této chvíli je důležité, že na trhu setrvává tato čtveřice nejvýznamnějších firem. Takových společností bylo původně osm, ale jejich počet se vlivem reakce na požadavky trhu snížil nejprve na šest a poté na čtyři. Klienti začínali stále více působit po celém světě, a těchto osm společností nebylo rovnoměrně zastoupeno na všech trzích. Na důležitých trzích, jakými jsou východní Evropa, Afrika nebo Čína, měla každá z nich své slabiny. Ke slučování došlo proto, aby společnosti byly schopny dostát požadavkům klientů na kvalitní provedení auditu. Když se náš počet snížil na pět, nikdo si další úbytek nepřál byl to kolaps Andersenu, který to způsobil. Je důležité, že tato čtveřice se nadále orientuje na kvalitu. Všechny společnosti mají ve světě dobré pokrytí svými službami, a k dalšímu slučování už není důvod. Pro trh je podstatnější, aby byla zachována možnost volby. Proto právě čtyři znamená dobrý počet. Pokud se ale ukáže potřeba dalšího sloučení, o kterého z velké čtyřky s největší pravděpodobností půjde? Myslím, že nastupujícím trendem je kombinace malých společností, které se mohou stát alternativou čtyřky. Mám za to, že bychom dalšímu slučování této čtveřice měli jakýmkoli výraznějším způsobem čelit. Jednoznačně to není v našem zájmu. Naším cílem je organický růst; k rozšíření našich poradenských služeb nám mohou pomoci akvizice. Vlastní oblast provádění auditů si ale musí zachovat stabilitu a je třeba dát příležitost malým firmám, aby získaly zkušenosti a měly možnost v tomto prostoru působit. Proč by se měly menší poradenské firmy slučovat? Malé firmy si v posledních několika letech vedly velmi dobře. Na trhu byl o ně zájem, a to znamenalo dobré příležitosti. Největším omezením těchto firem jsou normy, které se v mnoha zemích podstatně liší. Každá země má svůj vlastní systém. Působit ve více zemích je pro malé firmy velmi nákladnou záležitostí. Tento problém, který se týká i velkých společností, stojí malé firmy nemalé množství zdrojů. Čím jednotnější se normy ve světě stanou, tím pravděpodobnější bude, že malé firmy získají na velikosti a dostanou šanci k realizaci vlastního způsobu uplatnění. To by bylo pro trh příznivé. Velké společnosti potřebují věnovat více pozornosti zlepšení kvality služeb, které momentálně nabízí. V tomto okamžiku existují pouze čtyři globální poradenské firmy. Kam až mohou regulační úřady při vyšetřování určitého problému zajít, bez toho aby riskovaly kolaps další z nich? Činnost úřadu způsobuje, že kvalita našich služeb se musí stále držet na vysoké úrovni. Naše postavení na trhu je unikátní: jako soukromý subjekt máme klíčový podíl na poskytování nezávislého, objektivního pohledu na účetnictví společností. Znamená to, že kvalita musí být trvalá a naše odborné znalosti na té nejvyšší úrovni. Tento Foto: Fast standard musí zůstat neměnný v celosvětovém měřítku a stejně tak odpovědní činitelé musí pochopit, že pokud společnost nebo někteří z jejich zaměstnanců zamýšlí investora podvést, vyžaduje to čas tento záměr vypátrat. Je třeba, aby si příslušný regulační úřad uvědomil, jak složitá je činnost, kterou se zabýváme. Každá ze čtveřice společností se v minulosti potýkala s problémy v různých zemích. Není možné, abychom všichni odváděli zcela bezchybné výsledky. Úřady každého z nás přiměly, abychom svou práci zlepšili a myslím si, že k nám ve většině případů přistupují s rozumem. Netolerují ale, nebo by tolerovat neměly, případy, kdy se naši pracovníci podílí na zamaskování problému. Něco takového se nám stalo v Japonsku a byli jsme za to potrestáni. Takový postup považuji za jedině správný. Snad bych osobně podnikl odlišné kroky, ale domnívám se, že v první řadě musíme přijmout zodpovědnost, kterou na trhu máme. Naproti tomu je nutné, aby si úřady uvědomily, jaké následky mohou jejich kroky mít pro poradenské a auditorské společnosti musí předem zvážit rozsah svého jednání vůči nám a postihnout pouze ty, kteří si to zasluhují, nikoli tisíce lidí po celém světě, jak se stalo v případě Andersena. V roce 1989 jste se pokusili o spojení s Andersenem. Myslíte si, že v případě úspěchu by ke kolapsu této společnosti nedošlo? To je velmi těžké posoudit. Doufám, že by se tak stalo. Kolaps Andersena znamenal skutečnou tragédii. Společnost měla po celém světě 80 000 zaměstnanců, mnoho z nich jsem znal byli to výjimeční profesionálové. Ke krachu došlo poté, co se několik osob dopustilo několika chyb. To se může stát v každé společnosti, a to je také důvodem, proč naše firma tolik dbá na kvalitu a celistvost. Upřímně řečeno, musíme si připustit, že pokud přijdeme o svou pověst, znamená to konec našeho podnikání. Zdá se, že v Andersenu se skupinka lidí vydala nesprávným směrem, a to je přišlo velmi draho. Rád bych věřil, že se již nikdy nic podobného žádné další firmě nepřihodí. Vynakládáme nesmírné množství energie na to, abychom nedopustili jakékoli ohrožení kvality a zachovali integritu svých zaměstnanců. Podrobujeme důkladné analýze rizika, jež vyplývají z obchodování se společnostmi, které nesdílí naše Kolaps Andersena znamenal skutečnou tragédii. Znamenal ztrátu důvěry. hodnoty právě tomuto věnujeme velkou pozornost. Jaká je důvěra ve vaší společnost po skandálu s Enronem? Přestože mnoho lidí může zastávat odlišný názor, společnosti si velice váží investorů, a to se jim vrací v důvěře, kterou do nich investoři vkládají. Našly se však výjimky, které způsobily ztrátu důvěry. Myslím si, že trh zareagoval v posledních pěti letech velmi dobře. Ve většině případů zavedly vlády jednotlivých zemí dobrá pravidla. Jednotlivé společnosti se shodují na tom, že by se podvodné chování nemělo tolerovat. Nezávislé orgány dohledu jsou shovívavější k rizikům, kterým daná společnost čelí, a vedení je v dnešních dnech kompetentnější. Sám věřím, že obchodní komunita reagovala na některé nepatřičnosti rozumným a pozitivním způsobem. Ke zlepšení přispěly také zákony Sarbanes-Oxley Act, evropská směrnice 8th Company Law Directive a různé zákony dalších zemí. Některé z nich byly poněkud přísnější, ale nyní již dochází k jejich modifikaci. Vracíme se zpět k pozitivnímu stavu věci. Co soudíte o vlivech současných amerických zákonů na celosvětovou konkurenceschopnost amerických firem? Konkurenční prostředí Spojených Států se za posledních pět nebo šest let zkomplikovalo. Velmi se diskutovalo o tom, do jaké míry zákon Sarbanes-Oxley negativně ovlivnil konkurenceschopnost země. Domnívám se, že schopnost obstát na trhu nyní pro USA zna-

5 / 2007 11 mená překonání množství problémů. V posledních 10 letech došlo k opravdové globalizaci kapitálového trhu. Objevily se příležitosti v Evropě a Hong Kongu, a pokud by Spojené Státy nezměnily svůj přístup, o tyto šance by se připravily. Pro společnost, která chtěla navýšit své finanční zdroje, to dříve znamenalo účast na newyorské burze, dnes lze však totéž provést i v Londýně, Amsterdamu, Hong Kongu nebo v Dubaji, a to za stejnou cenu jako v New Yorku. V současnosti je nutné si uvědomit, jaké nevýhody může přítomnost na několika trzích zároveň přinést. Jedním z těchto nedostatků jsou soudní spory. Otázka pak zní: pokud mohu navýšit svůj kapitál v Hong Kongu nebo Dubaji, proč pak působit i v USA, a vystavovat se tak riziku soudního řízení? Dále není pochyb o tom, že aplikace zákonů je v USA mnohem přísnější. To sice přináší mnoho výhod, ale velký počet společností to odradí. Ty pak mají tendenci váhat, zda na americký trh vstoupit. Právě tyto skutečnosti způsobily oslabení konkurenceschopnosti amerického trhu. Jak byste se vyjádřil k nutnosti silného regulátora v oblasti provádění auditů? Důsledný dohled nepostrádá na důležitosti už proto, že kapitálové trhy jsou postaveny na důvěře. Investoři nebudou investovat do společnosti, které nedůvěřují a která jim neposkytuje záruku, že jejich vklad bude v bezpečí. Regulátor udržuje standard na příslušné úrovni. Musí si počínat opatrně, protože pokud bude působit jako překážka, investoři se jednoduše obrátí jinam. Musí také najít rovnováhu ve svém přístupu: být nekompromisní, ale současně ochoten pomoci, ne se zabývat výhradně postihy. Trhy, kterým orgány dohledu nevládnou pevnou rukou, investory příliš nelákají. Zdá se vám, že regulace omezila váš trh? Myslím si, že regulace trh pozměnila, ale nám se podařilo se těmto změnám přizpůsobit. Nevěřím, že změna norem, které řídí provádění auditu pro naše klienty, nás zasáhla negativně. Naopak tuto profesi zlepšila. Nepovažuji se za odpůrce regulace. Tato oblast si potřebovala uvědomit rizika, která se k ní vztahují. Ztráta Andersena nás donutila získat rovnováhu. V tom jsme podle mého názoru uspěli velmi dobře. Za posledních pět let se objem našeho obchodu zvedl ročně o 10 až 15 procent, takže nelze hovořit o těžkostech. V podstatě je situace příznivější než kdykoli předtím. Jak PwC reagovala poté, co v důsledku aféry v Japonsku přišla o třetinu svých klientů? Je třeba definovat, co můžeme tolerovat a co je nepřípustné. To je počátek všeho. Máme pravidla chování, ale to nestačí. Musíte dát svým zaměstnancům jasně na srozuměnou, že máte v první řadě závazky vůči investorovi a že každý z nich se na těchto závazcích podílí. Dáte příležitost lidem, kteří nedopustí, aby problémy zjištěné během auditu nebyly úmyslně opomenuty. Dále je zde testování dohlížíte na práci svých týmů po celém světě a posuzujete jednotlivé zaměstnance. Pokud se lidé neřídí vašimi pravidly a pokud není cesta, jak jejich chování napravit, požádáte je o odchod. Nebudeme obětovat své dobré jméno kvůli žádnému klientovi kdekoliv na světě. Nelze tolerovat zaměstnance, kteří pracují bez smyslu pro integritu. Ve společnosti našeho rozsahu můžete čas od času narazit na osoby, které si počínají nesprávně. Vypořádáte se s nimi bez prodlení, a regulátor tak dostává na srozuměnou, že si uvědomujete své závazky. Pochopitelně, v PwC nejsme všichni zcela dokonalí, ale myslím, že působíme jako dobrý příklad. Vzdali jsme se velkého podílu našeho obchodu, ale učinili jsme tak proto, že je pro nás důležitější zachovat tu nejvyšší úroveň kvality našich služeb. Dnes jsme menší, ale nabízíme vyšší kvalitu. Jaká je střednědobá strategie vaší společnosti? Věříme, že naše strategie poskytování univerzálních služeb nikoli jen účetnictví, ale také odhad rizik a daňové služby je strategií, která má budoucnost. Vysoká kvalita provádění auditu sem v neposlední řadě patří. Vynikající Nevěřím, že nás změna norem zasáhla negativně. Naopak tuto profesi zlepšila. příležitost pro nás představují nově se formující trhy. Tam jsme dnes zastoupeni 10 až 15 procenty, tedy kolem 3 miliard našich příjmů. Domníváme se, že se tato hodnota v dalších letech ztrojnásobí, a dosáhne tak hodnoty 25 až 30 procent. Budeme klást větší důraz na východní Evropu, Jižní Ameriku, Čínu, Indii a Afriku. Naše strategie vždy znamenala nesoustředit se pouze na velké společnosti. V České Republice si vysoce ceníme práce svých zaměstnanců pro naše klienty z řad malých firem. V tomto segmentu hodláme pokračovat i do budoucna, protože pro nás představuje výbornou příležitost. Znamená to tedy, že se v budoucnosti zaměříte více na střední a malé společnosti? Právě to se už děje. 30 až 40 procent našich celosvětových příjmů (23 miliard dolarů) pochází právě z trhu středně velkých firem. Můžete se zde zaměřit na uchování kvality, nebo na vysokou kvalitu, zůstává však pravidlem, že služby pro malé a středně velké společnosti musí být velmi efektivní. Dochází zde k uplatnění jednodušších metodologií, takže se jedná o rentabilní záležitost. Kvalita musí ovšem zůstat stejná. Jaké zásadní problémy musíte nyní v PwC překonat? Myslím si, že podobné jako v jiných společnostech. Největším z nich je přístup k lidem. Na trhu se těšíme velmi dobré pozici, vybudovali jsme si dobré jméno, získali skvělé klienty. Nejsložitější tedy bude získat kvalitní zaměstnance. - převzato ze zářijového vydání týdeníku Czech Business Weekly Foto: Fast

12 5 / 2007 > Manažeři v pohybu Pavla Drmotová byla jmenována na pozici vedoucí účetní týmu pro podnikovou komunikaci a zábavu ve firmě PR Point. Mezi její klienty patří filmová distribuční společnost Bontonfilm a energetická skupina Energy 21, ovládaná českým finančním holdingem Natland Group. Před svým jmenováním pracovala v PR agentuře Best Communications. Drmotová je absolventkou Vysoké školy ekonomické (VŠE) v Praze. Ján Čarný, současný generální ředitel poskytovatele platebních služeb MasterCard Europe, jenž má na starosti Českou republiku a Slovensko, byl jmenován generálním ředitelem nově založené dceřiné společnosti MasterCard na Ukrajině. Čarný nastoupil do MasterCard Europe v roce 1999 s úkolem založit místní pobočku v Praze a měl na starosti Českou republiku a další země. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou (VŠE) v Praze a získal postgraduální tituly na americké University of Wisconsin Madison a na institutu INSEAD ve francouzském Fontainebleau. Pavel Kos byl jmenován viceprezidentem pro technologie mobilního operátora Vodafone Česká republika. Ve funkci nahradil Freda Hrenchuka, který se stal generálním ředitelem lotyšské dceřiné společnosti mobilního operátora Bitė Group. Kos doposud pracoval jako zástupce viceprezidenta pro technologie. Do společnosti Vodafone (dříve Český Mobil) nastoupil v roce 2000 jako hlavní obchodní analytik a odborník na účetní systémy. Praktické zkušenosti získal také jako analytik u firem APP Systems a Aptel. Kos vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy v Praze. Velké přesuny v Unipetrolu Dozorčí rada petrochemické a rafinérské skupiny Unipetrol zvolila Arkadiusze Kotlického členem představenstva. Bude také zastávat pozici ředitele pro fúze odpovědného za transformaci skupiny Unipetrol. Dosud byl členem dozorčí rady Unipetrolu. Před působením v PKN Orlen, kde působil ve funkci ředitele pro integraci Unipetrolu, více než 12 let pracoval v poradenském sektoru včetně revizní a poradenské firmy Deloitte Touche Tohmatsu a poradenské, technologické a outsourcingové společnosti Accenture. Kotlicki vystudoval Fakultu elektroniky Technické univerzity v Łódźi. Dozorčí rada firmy také jmenovala Roberta Bednářského svým náhradním členem až do příští valné hromady společnosti. Do PKN Orlen nastoupil v roce 2002 jako vedoucí oddělení finanční kontroly, od roku 2005 vykonával funkci finančního ředitele Basell Orlen Polyolefins. V letech 1998-2005 byl členem dozorčích rad společností PKN Orlen, od roku 2005 byl členem představenstev této skupiny. V srpnu 2007 byl jmenován ředitelem pro organizaci a integraci. V letech 1997-2002 byl šéfem oddělení finančního managementu Petrochemie Płock. Je absolventem varšavské Ekonomické univerzity (SGH). Nový představený v RM-SYSTÉMu Členem představenstva trhu s cennými papíry RM SYSTÉM se stal Jiří Vodička. Řídí projekty související s uváděním nových akcií a derivátů a udržením stávajícího tempa několikanásobného meziročního růstu objemů obchodů na tomto trhu. Jiří Vodička pracuje na trhu RM-SYSTÉM od roku 2000. Aktuálně z pozice ředitele pro strategii a marketing odpovídá za spolupráci s tvůrci trhů z řad obchodníků s cennými papíry a marketingové aktivity akciového trhu. Mezi jeho nejvýznamnější pracovní projekty patří systém obchodování s akciemi EasyClick. Je členem výboru ČNB pro makléřské Foto: Archiv Foto: Archiv zkoušky a má několikaleté zkušenosti s řízením event marketingových aktivit Volkswagen Group Russia. Mezi jeho záliby patří zejména cyklistika, běžecké lyžování a cestování do netradičních zemí. V loňském roce absolvoval ve Švédsku Vasův běh, nejdelší světový závod v běhu na lyžích v délce devadesáti kilometrů. Veronika Böhmová Böhmová je v Deloittech Veronika Böhmová nastoupila do společnosti Deloitte na pozici Recruitment managera. Na své pozici se bude soustředit především na nábor úzce specializovaných odborníků a manažerů. Veronika vystudovala Karlovu univerzitu, fakultu Filozofickou - obor psychologie. Do společnosti Deloitte přišla z Telefonica O2, kde pracovala na pozici HR Business Partner celkem 3 roky. Byla zodpovědná za nábor vyšších manažerských pozic. Ve společnosti Deloitte již v minulosti pracovala. Veronika má s náborem rozsáhlé zkušenosti. Vratislav Kulhánek je ve vedení AAA AUTO Špičkový český manažer Vratislav Kulhánek posílil vedení skupiny AAA AUTO a stal se neexekutivním členem představenstva největšího středoevropského prodejce ojetých vozů. Smlouvu o spolupráci podepsal v pražském sídle firmy s jejím zakladatelem a šéfem Anthony Dennym a členem představenstva Matyášem Kořínkem. AAA AUTO, která na konci září vstoupí na burzy v Praze a Budapešti, očekává od Vratislava Kulhánka cenné rady a předávání jeho 25letých zkušeností z oboru v zájmu své další expanze na trzích střední a východní Evropy. Zájem pana Kulhánka pracovat pro AAA AUTO dokazuje rostoucí prestiž naší skupiny jak u zákazníků, tak u potenciálních investorů, prohlásil Denny. Vratislav Kulhánek ocenil dosavadní vývoj a perspektivu skupiny AAA AUTO a zdůraznil: Společnost vytvořila zcela novou dimenzi pro obchod s ojetými automobily a má tak reálnou šanci uspět nejen na stávajících trzích střední Evropy, ale i v další expanzi. Po vedení společnosti Bosch České Budějovice se Vratislav Kulhánek stal v roce 1997 předsedou představenstva Škoda Auto a současně prezidentem Sdružení automobilového průmyslu ČR, které vede dosud. V roce 2004 z funkce předsedy představenstva postoupil do pozice Vratislav Kulhánek podepisuje smlouvu s majitelem AAA Auto A.J. Dennym

5 / 2007 13 Foto: Archiv předsedy dozorčí rady Škoda Auto, kterou vykonává dodnes. Dirk Simons Simons jde z Essenu do Prahy V představenstvu plynárenské společnosti RWE Transgas usedne od ledna Dirk Simons. Vystřídá současného místopředsedu Filipa Thona, který se stane předsedou představenstva RWE Stoen ve Varšavě. Simons působí v různých funkcích v koncernu RWE od roku 1995. V současnosti je obchodním jednatelem společnosti RWE Key Account v německém Essenu, do které byl jmenován v roce 2005. Thon ve skupině RWE pracuje od druhé poloviny roku 2004, kdy nastoupil do RWE Energy Czech Republic jako prokurista. Členem představenstva Transgasu je od srpna 2005, místopředsedou od dubna 2007. Dříve pracoval jako poradce pro plynárenství a elektroenergetiku ve firmě Accenture ve Frankfurtu nad Mohanem. Vystudoval Vysokou školu chemickotechnologickou v Praze. Motorpal obměnil vedení Foto: Archiv Jihlavská strojírenská společnost Motorpal vyměnila vedení. Generálním ředitelem se od září stal Vít Hroch. Jeho předchůdce Antonín Policar v Motorpalu převzal nově ustavenou funkci prezidenta společnosti. Podle rozhodnutí představenstva firmy se personální změny týkají také míst finančního ředitele a ředitele pro obchod a rozvoj. Finančním ředitelem podniku se stal Petr Koltok a ředitelem pro obchod a rozvoj Joerg Grubelnik. Změny souvisejí s příchodem nových vlastníků. Od letošního ledna se stala rozhodujícím akcionářem Motorpalu společnost Gubera, která později vytěsnila majoritní akcionáře a převzala veškeré jmění společnosti. Podle předsedy představenstva Motorpalu Milana Medonose by nové vedení mělo podniku zajistit lepší výsledky. Dvaapadesátiletý Hroch působil například ve společnostech Jotun - Spolchemie, Knoflíkářský průmysl či Tatravagónka Poprad. Po roce 2000 pracoval jako externí poradce v řadě firem, od první poloviny letošního roku byl poradcem Motorpalu. Klas řídí letový provoz Jan Klas se 1. října stane generálním ředitelem Řízení letového provozu ČR. Ve funkci nahradí Petra Maternu. Klas je absolventem Vysoké školy dopravy a spojů v Žilině se specializací na letectví, v oboru řízení letového provozu pracuje od roku 1986. V roce 1999 se stal ředitelem organizační jednotky CSPDU (CEATS Strategy Planning and Development Unit) Eurocontrolu (Evropské organizace pro bezpečnost letového provozu) v Praze. Tato jednotka odpovídá za metodiku a rozvoj středoevropských služeb řízení letového provozu v rámci projektu CEATS. Petr Materna byl generálním ředitelem ŘLP ČR od roku 1992, do podniku vstoupil v roce 1973 jako technik radionavigačních zařízení. Jan Klas Kučera v GE Money Auto Tomáš Kučera se stal obchodním ředitelem leasingové společnosti GE Money Auto. Bude zodpovídat za regionální obchodní síť. Vystudoval Fakultu strojní na ČVUT v Praze a Fakultu soudního inženýrství na VUT v Brně. Do GE Money Auto nastoupil v roce 2000 jako vedoucí týmu zajišťujícího financování nákladních vozidel. Tomášovi je 40 let a má 11-ti měsíčního syna Jonáše. Je soudním znalcem pro oceňování motorových vozidel. Jeho zálibami jsou squash, cyklistika, lyžování, turistika a cestování. Tomáš Kučera Ředitele Asseca Pijarského nahradí Přerovský Novým generálním ředitelem a předsedou představenstva softwarové firmy Asseco Czech je od srpna dosavadní šéf společnosti LCS International Jan Přerovský. Nahradil Mariana Pijarského, který se stal prezidentem a místopředsedou představenstva Asseca. LCS se stala v květnu součástí skupiny Asseco. Na uvolněnou pozici generálního ředitele a předsedy představenstva LCS bude jmenován dosavadní ředitel divize Helios Orange a člen představenstva společnosti LCS International Stanislav Sýkora. Přerovský bude předsedou dozorčí rady LCS. Společnosti skupiny Asseco zůstávají podle původního záměru vlastníků i nadále samostatné, avšak předpokládá se maximální posílení synergických efektů mezi nimi. Foto: Archiv Alexej Bechtin (46) se stal mluvčím české finanční skupiny PPF. Dříve působil jako tiskový mluvčí a manažer pro externí komunikaci v přední pivovarnické společnosti Plzeňský Prazdroj, kde začal pracovat v roce 2002. Praktické zkušenosti ve styku s veřejností a komunikací získal také u česko-belgické PR agentury Interel. Bechtin vystudoval Fakultu žurnalistiky Univerzity Karlovy v Praze a Fakultu žurnalistiky Moskevské státní univerzity. Filip Hrnčíř byl jmenován prezidentem čelákovické CMC Graduate School of Business. V této funkci nahradil Dagmar Gluckaufovou, která bude dále pracovat na pozici viceprezidentky a děkanky. Předtím byl Hrnčíř šéfem českého regionálního prodeje maloobchodního prodejce se sportovním zbožím Hervis Sport a móda. V letech 2000-2005 byl poradcem předsedy představenstva České pojišťovny (ČP). Hrnčíř je absolventem Vysoké školy ekonomické (VŠE) v Praze. Dalibor Šidlo byl jmenován ředitelem divize služeb české dceřiné společnosti softwarové firmy Microsoft. Doposud působil jako ředitel obchodního rozvoje pro Evropu, střední východ a Afriku společnosti SAS Institute ČR, kde měl na starosti oddělení komunikace. V letech 1995-2003 pracoval v počítačové firmě IBM Česká republika, pro výrobce mobilních telefonů Nokia Česká republika a výrobce elektroniky a počítačů Hewlett-Packard (HP). Ivan Vodička je novou posilou vedení České pojišťovny. K prvnímu září se stal se náměstkem pro finanční řízení na základě jmenování představenstvem. Ve funkci střídá Lubomíra Buška, který nyní bude hrát významnou roli při přípravě vzniku nového mezinárodního holdingu Generali PPF Holding.

14 5 / 2007 > Vzdělávání Programy CIoD zahájeny Monika Záhálková, výkonná ředitelka CIoD První skupinu přivítal prezident Institutu Dr, Ing. Vratislav Kulhánek, který byl zároveň garantem prvního modulu úvodu do problematiky corporate governance. Tuto teoretickou problematiku mu pomohli obohatit přednášející nejpovolanější a sice generální ředitel burzy Petr Koblic, který účastníkům vysvětlil nutnost dodržování pravidel corporate governance a to nejen pro společnosti na burze obchodované. Dále pak Václav Petříček, bývalý náměstek ministra průmyslu a obchodu, který se s účastníky zamyslel nad podnikatelským prostředím v ČR, vztah ČR k Evropské unii Na konci srpna byl zahájen čtvrtý ročník vzdělávání pro členy správních orgánů, Program corporate governance. a především pak problematiku českého legislativního prostředí pro sféru velkých korporací i menších podniků. Celý modul pak obohatili Petr Polievka ze Zentivy a Bořivoj Pražák ze společnosti Artur D. Little s přednáškami o konkrétních projektech restrukturalizace banky a akvizic nových společností v zahraničí z pohledu nutnosti pravidel corporate governance. Prvními účastníky v aktualizovaném vzdělávacím programu se stali zástupci velkých společností jako např. Škoda-Auto, a.s., ČEZ, a.s., Zentiva a.s., Česká spořitelna, a.s. ale i menších společností jako např. ESSA, Tech Pharma, Motorpal apod. Je velmi povzbuzující cítit zájem o problematiku správy a řízení společností ze strany velkých společností i menších firem a pro Institut je to jen potvrzení nutnosti tyto vzdělávací programy dále připravovat a hledat nová témata i přednášející. Do úvodu a základních pojmů corporate governance uvedl účastníky Programu vzdělávání členů správních orgánů Prezident Institutu členů správních orgánů Vratislav Kulhánek. V další přednášce navázal na principy corporate governance uplatňované ve společnosti Škoda Auto, kde nyní působí na postu předseda dozorčí rady. V úvodu nezapoměl zmínit i historické začátky této společnosti. Foto: Jan Wasserbauer Petr Koblic, generální ředitel a předseda burzovní komory Burzy cenných papírů Praha, se zaměřil na Kodex správy a řízení společnosti a nutnost jeho revize. Dle jeho slov, by se na jeho revizi měli stejně jako v roce 2004 podílet Ministerstvo financí, Česká národní banka, Institut členů správních orgánů a další zainteresované subjekty. Foto: Jan Wasserbauer

5 / 2007 15 Václav Petříček, který se v roce 1990 stal náměstkem ministra na Federálním ministerstvu hospodářství a od konce července 1992 je náměstkem ministra průmyslu a obchodu a vedoucím úřadu ministerstva upozornil na problémy podnikatelského prostředí České republiky v mezinárodním kontextu a v návaznosti na prostředky plynoucí do České republiky z Evropské unie. Jeho dlouholeté zkušenosti vyvolaly mezi účastníky mnoho otázek a vydatnou debatu. Petr Polievka, ředitel pro správu a řízení společnosti Zentiva a člen představenstev v dceřinných společnostech (například v České republice, Slovensku, Rumunsku, Polsku, Rusku, Bulharsku či Maďarsku) se zaměřil na praktické uplatnění corporate governance v mezinárodní společnosti. Účastnici byli zasvěceni také do největší akvizice této společnosti Eczacibasi Generic Pharmaceuticals, která byla v dokončena v letošním roce. Foto: Jan Wasserbauer Foto: Jan Wasserbauer Foto: Jan Wasserbauer Komunikace, kultura a leadership jako klíčové nástroje změn byla tématem, do kterého účastníky uvedl odborník v této oblasti Kamil Čermák. A jak uvedl na konci své prezentace: Principy řízení změn a rizika zůstávají stejné mění se pouze cíle a prostředí. V úvodu druhého dne přednesl Bořivoj Pražák, manager společnosti Arthur D. Little studii na téma: Projekt restrukturalizace banky. Jako jeden z účastníků týmu podílejících se na tomto projektu zasvětil účastníky do jednotlivých kroků restrukturaliza a především do role corporate governance v celém projektu. Foto: Jan Wasserbauer

16 5 / 2007 > Rozhovor AXA chce být viditelnější než Winterthur Na konci minulého roku koupila AXA, jedna z největších světových finančních skupin původem z Francie, švýcarský Winterthur. Letos se transakce viditelně projevila i na českém finančním trhu. Jaké jsou plány největší evropské pojišťovny na českém trhu? Hovořili jsme s generálním ředitelem pojišťovny Petrem Žaludou. Martina Martinovičová Co je skupina AXA Pro skupinu AXA jsou typické časté akvizice jiných společností z oboru. Jaké jsou globální plány do budoucna? V rámci dlouhodobé strategie skupiny hrají akvizice významnou roli. Bez nich by AXA nemohla dosáhnout raketového růstu, který ji vynesl mezi světové top pojišťovny během pouhých dvou desetiletí. AXA má velice propracovaný systém sledování a vyhodnocování příležitostí a mluví se o ní téměř při každém významnějším obchodu tohoto typu. Akvizice však nejsou jediným motorem růstu. Velkou roli hrají také produktové inovace a zvyšování efektivity. V roce 2005 přijala AXA plán Ambice 2012, v rámci kterého jsou vytyčeny hlavní cíle skupiny v celosvětovém měřítku do roku 2012 zdvojnásobit tržby a ztrojnásobit zisk připadající na jednu akcii. Toho by mělo být dosaženo organickým růstem, to znamená, že v případě dalších akvizic budou cíle zvýšeny. Ambice 2012 byla z mnoha stran zpočátku vnímána jako příliš odvážná či snad nereálná, zatím se však plán dokonce daří překonávat. AXA je jednou z největších a zároveň nejrychleji rostoucích finančních skupin na světě, celosvětově má 52 milionů klientů a spravuje přes 1,3 bilionu eur. AXA je jednou z nejvýznamnějších světových pojišťoven, která působí ve 40 zemích světa. Zaměřuje se na pojistná řešení nejvyšší kvality a je uznávána pro své silné stránky při jejich realizaci. Celosvětově má 52 milionů klientů, 110 tisíc zaměstnanců a celkem spravuje 1,32 bilionu euro. Působnost skupiny AXA se zeměpisně liší hlavní zastoupení má v Evropě, Severní Americe a v Asii. Penzijní fond a životní pojišťovna působí v České republice od roku 1994 a za tu dobu si vybudovaly významné místo na českém trhu. Během svého působení se významnou měrou podílely na rozvoji českého pojišťovnictví. Od zahájení kampaně spojené se změnou jména uplynuly již více než tři měsíce. Jak hodnotíte její úspěšnost? Myslím, že kampaň můžeme označit za velký úspěch. Zatímco před jejím zahájením byla značka AXA mezi českou veřejností prakticky neznámá, dnes ji znají téměř všichni. AXA tedy má být výrazně viditelnější než Winterthur? Jednoznačně. AXA má velice ambiciózní cíle a bez dostatečné marketingové podpory jich není možné dosáhnout. Hodně se orientuje na drobnou klientelu, což určuje charakter mediálních kampaní. Ty bývají velice intenzivní a zároveň regionálně cílené. Je běžné, že finanční instituce používají například jeden televizní reklamní spot ve více zemích nebo rovnou v celé Evropě. Naše spoty jsou natočeny speciálně pro oblast České a Slovenské republiky. V souvislosti se vstupem skupiny na český trh se hovořilo o rebrandingu, podle mne však jde o daleko víc. Jistě, AXA převzala produkty a klienty Winterthur, u toho to však zdaleka nekončí. Nejde jen o přemalování štítu, na český trh vstoupil nový a velice významný hráč. Při podobných akvizicích, jako bylo začlenění Winterthur do skupiny AXA, často dochází ke změnám ve vedení. Vy jste v čele českého a slovenského byznysu zůstal. Jednou ze základních hodnot skupiny AXA je důraz na kontinuální vývoj bez neuvážených zásahů do dlouhodobé strategie. To platí i v personální oblasti. Hlavním principem v řízení společnosti je pak výrazná decentralizace. Moje setrvání na místě generálního ředitele je podle mne důkazem toho, že jsme se ubírali správným směrem již pod vlajkou Winterthur. V tom budeme pokračovat, ale díky mimořádnému zázemí skupiny AXA budeme ještě efektivnější. Vyžádalo si spojení zásahy do zaměstnanecké struktury v České republice? Nevyžádalo. Jak jsem řekl, AXA je decentralizovaná skupina, která nechává lokálním byznysům velkou volnost. Naši zaměstnanci již v minulosti dokázali, že jsou velice schopní a způsob jejich práce je v souladu s hodnotami skupiny, jimiž jsou týmový duch, integrita, novátorství, pragmatismus a profesionalita. AXA si takových zaměstnanců velice váží a nabízí jim dlouhodobou kariéru a například i možnost zajímavé práce v zahraničí. Kvalitní zaměstnanci jsou podmínkou úspěchu ve všech oborech činnosti a ve finanční oblasti to platí dvojnásob. Důležité je vybudovat se zaměstnancem blízký a dlouhodobý vztah. Toho se AXA snaží dosáhnout například zaměstnaneckými akciemi každý zaměstnanec dostane do konce roku 2007 zdarma 50 akcií to je podle mě ten nejlepší způsob, jak zaměstnance v maximální možné míře zainteresovat na výsledcích celé společnosti. Jak k tomu přispěje Česká republika? Roční obrat skupiny je téměř 90 miliard eur, střední Evropa k němu zatím přispívala jen jedním procentem. To bychom chtěli během několika let výrazně změnit. Expanze do střední a východní Evropy byla jedním z hlavních důvodů převzetí Winterthur. Oblast nových zemí EU má velký potenciál díky rychlému makroekonomickému růstu a stále nedostatečné zajištěnosti lidí v oblasti finanční ochrany. Naše strategie je jasná budeme nabízet produkty, které se dlouhodobě osvědčili ještě

5 / 2007 17 pod hlavičkou Winterthur a zároveň přicházet s inovacemi. K tomu můžeme využít velkého množství zkušeností skupiny AXA ze zahraničí. Jaké zkušenosti máte na mysli? Již od března nabízíme na trhu pět nových podílových fondů. V oblasti životního pojištění chceme nabízet rovněž nové typy produktů a během tří let zvednout podíl na trhu ze současných tří na pět procent. Na konci tohoto či na začátku příštího roku plánujeme vstup do segmentu neživotního pojištění. V jeho rámci zvažujeme úplně nový model poskytování pojistného plnění. Jde o materiální plnění, to znamená, že vzniklá škoda není hrazena v penězích, ale například rozbité okno automobilu je vyměněno ve smluvním autoservisu pojišťovny. Je to oboustranně výhodné klient má méně starostí s vyřizováním, a pro pojišťovnu to znamená účinnou ochranu před pojistnými podvody. V budoucnu chceme také nabízet jednoduché bankovní služby, jako jsou běžné a spořící účty či hypotéky. Je to model, který AXA aplikuje například v Belgii, Francii či Německu. Plánujete rozšiřovat síť poboček? Zvýšení počtu poboček je k dosažení našich cílů nezbytné. V současnosti máme dvacet poboček, postupně chceme otevřít minimálně dalších deset. Určitě tedy budeme potřebovat i nové zaměstnance. AXA penzijní fond je podle objemu spravovaných aktiv druhý největší v ČR. Zaútočíte na první příčku? Jistě, v co nejkratší době chceme být podle tohoto měřítka jedničkou na českém trhu. Domnívám se, že reálně toho můžeme dosáhnout v horizontu tří let. Velký důraz klademe v tomto ohledu na spolupráci se zaměstnavateli, kteří i v České republice využívají penzijní připojištění čím dál častěji jako zaměstnanecký benefit. Dávají tak najevo svou sociální zodpovědnost a zároveň je to pro ně výhodné z daňového hlediska. V současnosti spolupracujeme již s více než 2000 zaměstnavateli. Jak vidíte do budoucna situaci v oblasti penzí? O penzijní reformě se už hovoří velmi dlouho. Zkušenosti ze Slovenska jasně ukazují vysokou funkčnost třípilířového systému. Je jasné, že současný český systém průběžného financování je dlouhodobě neudržitelný, politická vůle ke změně však zatím chybí. Čím dál více lidí si uvědomuje, že důchod od státu nebude stačit k zajištění finančně důstojného stáří. O penzijní připojištění je proto stále větší zájem. V příštím roce bude Česká republika zahrnuta do celosvětového výzkumu AXA Retirement Scope, který každoročně zkoumá život v důchodovém věku jak z pohledu důchodců, tak ekonomicky aktivních jednotlivců. Tímto výzkumem chce přinést nové poznatky do diskuse o oblasti penzí, která je kvůli nepříliš příznivému demografickému vývoji téměř všude vnímána jako jedna z hlavních výzev budoucnosti. K image velkých firem patří i podpora různých charitativních projektů. Jak v tomto směru postupuje AXA? Sponzoring a podpora charitativních projektů je jednou z našich priorit. V České republice jsme již druhým rokem generálním partnerem projektu Světluška, jejímž hlavním cílem je pomáhat nevidomým na cestě k samostatnému životu. V loňském roce jsme přispěli darem ve výši 2 000 000 korun. Již od roku 1999 spolupracujeme s Nadací Křižovatka, která se snaží pomoci dětem ohroženým syndromem náhlého úmrtí novorozenců. V rámci této spolupráce se snažíme přispět k vybavenosti českých nemocnic přístroji na monitorování dechu novorozenců, což je vzhledem k dosud ne úplně vysvětleným příčinám tohoto syndromu jediná možnost, jak novorozence spolehlivě ochránit. Letos jsme zahájili spolupráci s - Nadací Partnerství a stali se generálním partnerem projektu Na Zelenou! Bezpečné cesty do škol. Cílem projektu je zvýšit bezpečnost dětí při cestách do školy a motivovat je k dojíždění na kole či docházení pěšky. AXA penzijní fond je druhý největší v zemi. Chceme být brzy jedničkou na trhu. Petr Žaluda Generální ředitel skupiny AXA pro Českou republiku a Slovensko. Petr Žaluda v roce 1989 úspěšně ukončil studium na Vysokém učení technickém v Brně. Později absolvoval také studijní programy na univerzitě v nizozemském Utrechtu (Marketing a management) a na britské Sheffield Business School (Marketingové plánování a implementace, Informace a systémy v managementu). Později absolvoval také International Business Seminar ve Winterthuru. Profesionální kariéru zahájil Petr Žaluda v nizozemské poradenské společnosti Stork Demtec na pozici Country managera. Mezi lety 1993 a 1996 působil jako Branch office manager v Ernst & Young. V roce 1998 se stal generálním ředitelem a předsedou představenstva Winterthur penzijního fondu. Od roku 2002 vede celou skupinu AXA v České republice a na Slovensku. Mezi jeho záliby patří sport obecně. Nejraději si však zahraje golf. Foto: AXA

18 5 / 2007 > Krátké zprávy Praha: 7. nejpřívětivější město pro IT firmy Praha je v Evropě sedmým nejpřívětivějším městem pro podniky působící v oblasti informačních a komunikačních technologií. Vyplývá to ze žebříčku 26 evropských měst, který sestavila belgická asociace technologického průmyslu Agoria. Foto: Věra Handlová V jednom z měřítek česká metropole dokonce zvítězila - v dostupnosti kvalifikovaných pracovníků. Nejlépe si v žebříčku stojí Paříž, následovaná Londýnem a Madridem. Bratislavě patří 19. místo. "Na východě se významným centrem v oblasti ICT (informačních a komunikačních technologií) stala Praha," konstatuje Agoria. Například v Bruselu, který se celkově umístil na šestém místě, je nyní v sektoru ICT kolem 29.000 pracovních míst, avšak v belgické metropoli podle asociace přesto chybí na 3000 informatiků. "Víc jich je v Praze i v Bratislavě než v bruselském regionu," poznamenala Agoria. V ČR je podle Českého statistického úřadu nejvíce počítačových expertů v poměru k celkovému počtu zaměstnanců mezi novými členy EU. Přesto poptávka firem po českých expertech výrazně převyšuje nabídku a s podobnými problémy se potýkají i další země. Před pár dny generální ředitel české pobočky počítačové firmy Hewlett-Packard Milan Prypoň řekl, že v českých firmách nyní chybí 20.000 kvalifikovaných pracovníků a manažerů v informačních technologiích. Ve zmiňovaném žebříčku přitažlivosti evropských měst sestaveném belgickou asociací se zohledňovalo několik aspektů - kromě kvalifikované pracovní síly například kvalita infrastruktury, image na mezinárodním poli, míra inovací či podmínky pro zakládání podniků a možná odbytiště. Pořadí měst s nejpřívětivějšími podmínkami pro podniky působící v oblasti informačních a komunikačních technologií: 1. Paříž 2. Londýn 3. Madrid 4. Stockholm 5. Amsterodam 6. Brusel 7. Praha 8. Frankfurt 9. Helsinki 10. Kodaň... 19. Bratislava zdroj: Agoria Efektivní motivaci má jen pětina firem Manažery z ciziny střídají Češi, ale je jich málo Zhruba pětina českých soukromých firem své zaměstnance motivuje efektivně, naopak v oblasti státní správy využívá motivační nástroje pro své pracovníky pouze jedno procento organizací. Nejúčinnější motivací jsou přitom pohyblivé složky mzdy a tzv. systém cafeterie, kdy si pracovník vybere odměnu sám podle svého zájmu, či zaměření. Vyplývá z analýzy ČTK. "Finanční benefity zatím fungují na všech úrovních. Silnější účinek mají ale na nižších pozicích, zvláště dělnických," říká ředitel personálně poradenské společnosti PROFI- MEN Vladimír Pozdníček. Naopak u vyšších funkcí jsou podle něho účinnější systémy odměn v podobě cafeterie nebo motivace perspektivou osobního či profesního růstu. Dodal, že většina českých firem má však v oblasti hodnocení a motivace zaměstnanců velké rezervy, s čímž souhlasí i další personalisté. "Kolem jedné pětiny firem v tržní sféře v Česku využívá motivační nástroje tak, aby se ve firmě zvyšovala produktivita práce a efektivita řízení. Ostatní podniky si na motivační systémy víceméně hrají, ale jejich pracovníci ve své podstatě motivováni nejsou," uvedl Jiří Hřebíček z firmy Profima Effective, která se zabývá personálním poradenstvím. Nejméně motivovaní jsou zaměstnanci ve státní správě, ve které motivuje svoje pracovníky pouze jedno procento organizací. Doby, kdy si zahraniční firmy do čela české pobočky přiváděly především prověřené manažery z ciziny, končí. Podle Hospodářských novin chtějí mít zahraniční firmy ve vedení tuzemských poboček české šéfy. Poptávka po tuzemských ředitelích roste mimo jiné proto, že se jim mnohem snadněji daří navazovat kontakty na státní správu či politiky, píšou HN. "I lokální manažeři už mají zkušenosti. A kromě dobrých kontaktů mají i větší cit pro lokální specifika při vedení lidí," citují Alici Punch, ředitelku české pobočky mezinárodní firmy Korn/Ferry International, která vyhledává manažery. "U Čecha je také větší pravděpodobnost, že zůstane ve firmě déle než cizinec, který po třech až čtyřech letech pojede na další misi do jiné země," dodala Punch. Podle HN se ale čeští manažeři pomalu stávají nedostatkovým zbožím. "Stále sem proudí zahraniční investoři, ale počet lidí na trhu, kteří jsou schopni vést firmu, se nenafoukne. Je větší konkurence, manažeři mají více nabídek a jsou tedy dražší," potvrdil Jan Bubeník ze společnosti Bubenik Partners. Společnostem při 'lovu šéfů' podle HN nenahrává ani fakt, že po českých manažerech je stále větší poptávka ze zahraničí, zejména z východu. Například v Rusku přitom mohou být jejich platy dvakrát až čtyřikrát vyšší, píšou dnešní Hospodářské noviny.

5 / 2007 19 > Test Audi S8 Šelma v šatech limuzíny Fotografie: Audi Sháníte se po kombinaci limuzíny a sportovního vozu? Audi nabízí špičkovým manažerům model S8, který je dynamickou verzí modelu A8, určeného nejvyšším šéfům. Má benzínový desetiválec pod kapotou a výkon 450 koní! Erich Handl Mírně faceliftované S8 se představilo na nedávném frankfurtském autosalonu. Změnami prošla jednodílná maska chladiče, světlomety mají vnitřní kouřovou úpravu, navržen byl nový design litých kol a směrová světla se přesunula do vnějších zpětných zrcátek. To vše lze mít v několika nových barevných odstínech a nové barvy má i čalounění a materiály v interiéru. Toto šelmou převlečenou do šatů limuzíny se Audi hlásí k tradici sportovních automobilů a zároveň loví manažery, kterým nestačí usedlá A8. Stroj pohání hliníkový zážehový vidlicový desetiválec s přímým vstřikováním benzinu FSI, chlubí se dvoustupňovým variabilním sacím potrubím z hořčíkové slitiny s integrovanými přívěrami regulujícími proudění vzduchu a regulovaným vysokotlakým a nízkotlakým palivovým systémem. Má plně elektronické řízení motoru a systém rychlého a komfortního spouštění. Auto je nabité elektronikou, vedle stabilizačního programu ESP s brzdovým asistentem tu lze najít řadu dalších systémů. Jak se s touto formulí mezi limuzínami jezdí? Benzínový desetiválec s objemem 5,2 litru dokáže podle výrobce pohánět dvotunový kolos rychlostí 250 kilometrů v hodině. Šel by i dále, ale rozlet utne omezovač. I když tachometr vozu, který měla ke zkušební jízdě zapůjčena redakce Corporate Life, ukazoval 260 kilometrů v hodině aniž by auto začalo brzdit. Takže i s omezovačem je někdy možné jet více. Správnou adhezi při akceleraci zajišťuje stálý pohon všech kol quattro s asymetrickým dynamickým rozdělováním točivého momentu se samosvorným mezinápravovým diferenciálem Torsen. A rozjezdy jsou opravdu rychlé. Motor odvozený z agregátu pohánějícího supersport Lamborghini Gallardo dostane limuzínu na sto kilometrů v hodině za 5,1 sekundy, což je údaj hodný motocyklu. Točivý moment s velmi plochými průběhem vrcholí při 3500 ot./min hodnotou 540 Nm a dosahuje 90 % maxima již při 2300 ot./min. Svých parametrů motor dociluje díky technologii přímého vstřiku paliva do válců s homogenním spalováním, důkladně prověřené v závodních Audi R8. Mohutný výkon motoru přenáší sériově dodávaná šestistupňová automatická převodovka tiptronic s dynamickým programem řazení. Ďábelská limuzína S8 je autem pro skutečné fajnšmekry, kteří neváhají za nevšední výkony připlatit. Vyjde totiž na tři miliony korun. Audi S 8 5,2 FSI quattro Typ vozu čtyřdveřová limuzína Motor zážehový destiválec; 5,2 litru Max. výkon 331 kilowattů Max. rychlost 250 km/hod (omezeno) Zrychlení 0-100 5,1 sekundy Spotřeba 13,4 l/100 km Kufr 500 litrů Cena 2 995 000 Kč

20 5 / 2007 > Golfová hřiště Golf Club Český Krumlov Foto: Jan Wasserbauer Projíždíte malebnou krajinou jižních Čech, lehce proklouznete po kruhovém objezdu Českými Budějovicemi směr Český Krumlov, když v dálce zazáří v dopoledním slunci cedule Chabičovice. Pro turistu je to romantika, stačí zastavit a rozhlédnout se po krajině. Golfista musí pokračovat dál až ke Svachově Lhotce! V ranní mlze nás vítá krásně zrekonstruované stavení s vůní starých, zašlých časů a hlavně golfový areál Golf Clubu Český Krumlov. Marie Kadeřábková J e to bývalý statek, říká náš průvodce a jeden z akcionářů pan Havlis. Původním záměrem bylo historickou zemědělskou usedlost zrekonstruovat a vytvořit skvělé zázemí pro agroturistiku. Bazének, u kterého právě stojíme, byl již v původním plánu. Krajina kolem statku přímo vybízela k rozšíření celého projektu. Proto jsme dali hlavy dohromady a začali připravovat projekt golfového hřiště! Krumlov máme pouhé 4 kilometry daleko a pozemků skládajících se z polí a luk bylo zhruba 60 hektarů, upřesňuje. Příroda je zde skutečně krásná, konfigurace terénu pro golf jako stvořená a nic nebránilo v realizaci myšlenky postavit 18ti jamkové hřiště. Začátky měly své plusy a minusy. Stavení bylo v zanedbaném stavu, část se musela dostavit, část zrenovat. Výsledný efekt je však bezvadný. Vznikl romantický hotelový tříhvězdičkový a čtyřhvězdičkový komplex s kapacitou padesáti lůžek. Nechybí restaurace s kavárnou a veškerým relaxačním zázemím včetně vnitřního bazénu. Golfové hřiště provozuje Golf Club Český Krumlov akciová společnost vyjma hotelu a restaurace, které provozuje společnost Waxwing, jejíž majitelé jsou také akcionáři společnosti. V loňském roce na podzim se začalo hrát na první devítce, letošní září je ve znamení dokončení druhé devítky, osetí golfovou travní směsí a přípravu kompletace obou devítek. Součástí areálu je zázemí pro tréninky - pitching a putting greeny včetně přírodního driving range. Velmi populární se v letošním roce staly golfové akademie hojně využívané firmami z celého jihočeského regionu a také široká nabídka golfových balíčků, kde lze kombinovat golfovou hru i ubytování. Golf - Areál za 200 milionů??? Podle prezidenta klubu Jana Bürgera se rozpočty na stavbu golfového hřiště obvykle pohybují v řádech kolem 100milionů. Naše finanční rozvaha vyplývala z využití stávajícího terénu, který nám krajina poskytovala. Od začátku jsme věděli, že realizace bude vycházet z našeho projektu, kde jsme si dali za cíl vybudovat kvalitní areál pro širokou golfovou veřejnost s důrazem na cenovou dostupnost pro českou rodinu. Naší nosnou myšlenkou je kvalitní golfové hřiště s parem 70-71 zasazené do stávající krajiny bez značných terénních úprav. Budujeme hřiště s kvalitními a plně zavlažovanými greeny, odpališti a ferwejemi, které je projektováno tak, aby bylo zajímavé a hratelné pro všechny výkonnostní skupiny amatérkých golfistů. Využitím ohraničení stávajícími smíšenými lesy a dvěma rybníky, se nám náklady také sníží. Geologické složení půdního profilu je pro hřiště příznivé. Na skalním podloží je písčitá půda s četnými ložisky říčního písku. Výhodou je i dostatek již zmíněných vodních zdrojů. Počítáme s cca. 2 milionovou investicí na jednu jamku. Klubovnu pochopitelně počítáme zvlášť, říká Jan Bürger. S jakými cenami může počítat zájemce o hru? Není tajemstvím, že jsme na úplném začátku stanovili ceny jaké budou po otevření celé osmnáctky. Takže v červnu příštího roku kdy bude zahájena hra na druhé devítce, zůstane ceník stejný jako v letošním roce pouze nebudou z některých položek poskytovány slevy. Držíme se faktu, že by celoroční fee nemělo být vyšší než polovina průměrného měsíčního platu! Konkrétně