VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS. zaměstnanců

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS Holding, a. s. a jejich vliv na motivaci zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Renata Nováčková Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2010

Anotace Tato bakalářská práce pojednává o problematice lidských zdrojů, jejichţ nedílnou součástí jsou personální činnosti, které jsou zde rovněţ popsány. Teoretická část je dále věnována konkurenceschopnosti, která s problematikou lidských zdrojů úzce souvisí. Praktická část je zaměřena na charakteristiku firmy ROSS Holding, a. s., ale především řeší jednotlivé zaměstnanecké benefity a následně jejich vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců, který je zkoumán pomocí dotazníků a dále zpracován a vyhodnocen prostřednictvím názorných grafů. Klíčová slova lidské zdroje, benefity, konkurenceschopnost, strategie, zaměstnanec, firma, motivace. Annotation This Bachelor thesis deals with the issue of human resources, which are an integral part of HR activities, which are also described. The theoretical part is devoted to competitiveness, which with the issue of human resources are closely linked. The practical part is concentrated on characteristics of the company ROSS Holding, but also addressing individual employee benefits, and consequently their impact on motivation and employee satisfaction, which is investigated using questionnaires and further processed and evaluated by visual graphs. Key words human resources, benefits, competitiveness, strategy, employee, company, motivation.

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení práce, za pomoc a trpělivost při jejím zpracování. Děkuji také personální ředitelce firmy ROSS Holding, a. s. Janě Blaţkové za poskytnutí materiálů vztahujících se k tomuto tématu, za moţnost konzultací a osobních setkání za účelem debaty o řešeném problému. Velký dík patří i všem respondentům, kteří mi věnovali svůj čas a dovolili nahlédnout do vlastních osobních ţivotů. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat své rodině, blízkým a přátelům, kteří mě při tvorbě této práce podporovali, neboť bez jejich pomoci by nebylo moţné práci dokončit.

Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 9. 5. 2011... Podpis

Obsah 1 Úvod... 7 Teoretická část... 9 2 Lidské zdroje... 9 2.1 Personální práce a její úloha v organizaci... 9 2.2 Plánování a optimalizace pracovníků ve firmě... 12 2.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků... 16 2.4 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci... 18 2.5 Odměňování pracovníků... 19 2.6 Zaměstnanecké výhody (benefity)... 21 2.7 Péče o pracovníky, bezpečnost a ochrana zdraví při práci... 27 3 Konkurenceschopnost... 29 3.1 Konkurenceschopnost... 29 3.2 Konkurenční strategie... 30 3.3 Strategie, strategické řízení... 31 3.4 Strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů... 31 Praktická část... 33 4 Charakteristika firmy ROSS Holding, a. s.... 33 4.1 Organizační schéma... 34 4.2 Systém odměňování... 35 4.3 Zaměstnanecké benefity... 36 5 Dotazník... 45 6 Vyhodnocení dotazníků a návrhy doporučení... 47 6.1 Závěrečné shrnutí vyhodnocených dotazníků... 58 7 Závěr... 60 Seznam pouţité literatury... 61 Seznam obrázků, tabulek a grafů... 63 Příloha 1... 64

1 Úvod Jako téma své bakalářské práce jsem si zvolila Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS Holding, a. s. a jejich vliv na motivaci zaměstnanců. Existují dva důvody, proč jsem si toto téma vybrala. Prvním je ten, ţe zaměstnanecké benefity, motivace a spokojenost zaměstnanců, to je problematika související s personalistikou, neboli řízením lidských zdrojů a tato problematika je mi velmi blízká. Druhým důvodem je vybraná společnost ROSS Holding, a. s., ve které jsem měla moţnost absolvovat semestrální praxi. Cílem mé práce je zjistit motivační faktory v této firmě a posoudit vliv pouţívaných benefitů na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Ve druhé kapitole zvané Lidské zdroje nejprve popisuji, co to personální práce vůbec znamená a jaká je její úloha v organizaci. Poté rozeberu významné personální činnosti, jako například plánování lidských zdrojů, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, dále jejich vzdělávání a rozvoj, nesmím také zapomenout na péči o pracovníky a bezpečnost a ochrana zdraví při práci, která je velmi důleţitá. Z větší části se pak orientuji na problematiku týkající se zaměstnaneckých benefitů. Třetí kapitola pojednává v první řadě obecně o konkurenceschopnosti, dále pak o konkurenční strategii a strategii jako takové. Zmiňuji se zde i o nové strategii zvané Strategie Evropa 2020, neboť je toto téma aktuální. V závěru této kapitoly popisuji strategii v rámci lidských zdrojů. Čtvrtá kapitola se týká samotné charakteristiky firmy ROSS Holding, a. s. a spadá jiţ do praktické části. Tato charakteristika se zaměřuje nejen na firmu samotnou, ale také na její organizační strukturu, systém odměňování, ale především podrobně popisuje jednotlivé zaměstnanecké benefity, které tato společnost svým zaměstnancům poskytuje. Pátá kapitola obsahuje konkrétní dotazník, směřující svými otázkami na zaměstnanecké benefity a jejich vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Poslední a zároveň nejdůleţitější kapitolou, neboť obsahuje klíčové podklady nutné ke splnění daného cíle, je kapitola šestá, ve které se zabývám vyhodnocením vyplněných dotazníků. Součástí vyhodnocení jsou názorné podrobně popsané grafy, jeţ 7

dobře vystihují konečný výsledek. Závěrem této kapitoly je celkové shrnutí vyhodnocených dotazníků a výsledků z nich plynoucích. Součástí mé práce je také příloha, jeţ zobrazuje vyuţití poukázek Flexi Pass, které společnost ROSS Holding, a. s. svým zaměstnancům poskytuje ve formě odměn. Tyto poukázky lze vyuţít v mnoha provozovnách po celé České republice. Výčet všech provozoven by byl příliš obsáhlý, proto jsem ho záměrně zúţila na lokalitu Kraje Vysočina okres Havlíčkův Brod, neboť se sídlo společnosti ROSS Holding, a. s. nachází právě v Havlíčkově Brodě. 8

Teoretická část 2 Lidské zdroje V této kapitole postupně rozeberu důleţité personální činnosti, jako např. plánování lidských zdrojů, dále činnosti týkající se pracovníků a tedy jejich získávání a výběr, odměňování, vzdělávání a rozvoj, v neposlední řadě i péče o pracovníky a bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Více se zaměřím na zaměstnanecké výhody (benefity). 2.1 Personální práce a její úloha v organizaci Podle Josefa Koubka 1, je personální práce jednou z nejrychleji se rozvíjejících oblastí řízení podniku. Neustále se objevují nové poznatky k teorii i praxi v personálních záleţitostech. Lidé a jejich řízení mají značný vliv na úspěšnost organizace. 2.1.1 Pojetí a význam personální práce Personální práce, nebo také personalistika, představuje takovou část managementu podniku, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka ve spojení s pracovním postupem. To znamená jeho zajištění, formování, schopnosti pracovat v daném provozu, vyuţívání, jeho připravování a spojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních moţností a způsobilostí a pracovního chování, dále jeho přístup k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a jiným lidem, se kterými se během své práce stýká a kromě toho i jeho osobního uspokojení z prováděné práce, jeho personálního a sociálního vývoje. Úroveň personální práce významně ovlivňuje zajištění a ustálení zaměstnanců, jejich pracovní spokojenost a motivaci k práci. 1 2.1.2 Personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů Personální práce prošla v minulém století významným vývojem, během kterého prodělala několik vývojových fází, kterými jsou personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů a řízení lidského kapitálu. 2 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 9

Personální administrativa neboli správa, tvoří nejstarší koncepci personální práce. Jejím cílem je fungovat jako sluţba pro vedoucí zaměstnance, která především zabezpečuje administrativní práce související se zaměstnáváním lidí. Tato koncepce hraje v personální práci pasivní roli. 1 Personální řízení představuje jiţ aktivní roli personální práce, která pro zajištění konkurenceschopnosti podniku klade důraz na dobře vybrané, organizované, motivované a zformované zaměstnance. Personální řízení je ale zaměřeno jen na vnitroorganizační zaměstnanecké záleţitosti a vyuţití interní pracovní energie. Toto pojetí je povahově nejblíţe operativnímu řízení. Strategickým, dlouhodobým otázkám nebylo věnováno dostatečného zájmu. 2 Řízení lidských zdrojů se stává podstatou řízení organizace, jeho nejvýznamnější součástí a zároveň klíčovou úlohou manaţerů. Člověk jako lidská pracovní síla představuje nejdůleţitější výrobní činitel a pohon činností pro organizaci. Je povaţován za bohatství, aktivum, nikoli náklad. 1 Řízení lidských zdrojů na rozdíl od personálního řízení upřednostňuje strategický přístup k personální práci a veškerým činnostem spojených s personalistikou a zároveň je podnikatelsky orientované. Dalším rozdílem je orientace na vnější či vnitřní okolí. Řízení lidských zdrojů je specializováno na vnější faktory fungování a formování pracovní energie podniku. Vychází i z vnějších faktorů organizace, jako jsou například externí ekonomické podmínky, ţivotní prostředí, populační vývoj atd. 2 Dalšími rysy, které charakterizují řízení lidských zdrojů, mohou být například, ţe personální prací se nezaobírají jen odborní personalisté, ale čím dál tím častěji se stává náplní kaţdodenní práce všech zaměstnanců na vedoucích pozicích. Podstatným bodem je spokojenost jak zákazníka, tak zaměstnanců. Důleţitá je silná organizační kultura a udrţování vstřícných vztahů mezi zaměstnanci. Důraz je také kladen na tvorbu pověsti dobrého zaměstnavatele. 2 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 10

2.1.3 Úkoly řízení lidských zdrojů Tím nejobecnějším úkolem řízení lidských zdrojů je stále se zvyšující výkonnost organizace. Dosáhnout toho lze správným vyuţíváním finančních, informačních, materiálních a v první řadě lidských zdrojů. Podrobnější charakteristika úkolů lidských zdrojů je následující: Přiřazení správného člověka na správné místo. Čím dál tím častěji se ale prosazuje tzv. tailoring, tzn. šití pracovních úkolů a míst zaměstnanci na míru, aby se co nejlépe vyuţívalo jeho schopností. Dalším úkolem lidských zdrojů je udrţování zdravých mezilidských vztahů v podniku, zajištění účinného způsobu řízení lidí a formování týmů. Podstatný je i personální a společenský rozvoj zaměstnanců v podniku. Důleţité je také zachovávat pracovní zákony, zákony v oblasti zaměstnávání osob a lidských práv. Pozornost je věnována také dobré pověsti zaměstnavatele v podniku a jeho okolí. 1 2.1.4 Personální činnosti Personální činnosti provádí personální jednotka k tomu, aby byly zabezpečeny organizační cíle v oblasti vedení a řízení osob. Jedná se o tyto činnosti: 1. tvorba a rozbor pracovních úkolů a pracovních míst, 2. plánování lidských zdrojů, 3. získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, 4. zařazení zaměstnanců na pracovní místa a ukončení pracovního poměru, 5. hodnocení zaměstnanců, 6. odměňování pracovníků a zaměstnanecké benefity, 7. vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, 8. pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, 9. péče o zaměstnance, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, 10. personální informační systém, 11. komunikace a informování zaměstnanců, 12. dodrţení pracovních zákonů a zákonů v oblasti zaměstnávání lidí. 2 Klíčové je, aby byly všechny tyto personální činnosti navzájem harmonicky provázány. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 11

2.2 Plánování a optimalizace pracovníků ve firmě V této kapitole se budu zabývat vytvářením a analýzou pracovních míst, dále plánováním lidských zdrojů, získáváním a výběrem zaměstnanců a nakonec přijímáním a orientací pracovníků ve firmě. 2.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření pracovních míst je postup, ve kterém se formulují konkrétní pracovní úkoly zaměstnance a sestavují se do pracovních míst. Tato pracovní místa musí vyhovět nejen potřebám organizace, ale také přáním a potřebám zaměstnanců, kteří jsou na daná pracovní místa zařazeni. 1 Analýza pracovního místa definuje pojetí o zaměstnanci, který by se na dané pracovní místo hodil. Při analýze se nejprve provádí zjišťování informací o pracovních úkolech, odpovědnosti a vazbách na jiná pracovní místa, poté zapsání, uchovávání a rozbor těchto informací. 1 Při vytváření pracovních úkolů a míst je důleţité dodrţovat následující zásady. Pracovní místo: nesmí mít špatný vliv na fyzické i duševní zdraví zaměstnance, mělo by účinně vést k získání cílů organizace, mělo by motivovat a vyhovět poţadavkům zaměstnance, musí správně vyuţívat schopností, znalostí a dovedností zaměstnance, musí být v souladu se zákony či jinými předpisy. 2 2.2.2 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů představuje nezbytnost lidských zdrojů pro určitou organizaci za účelem dosaţení všech cílů organizace. Předvídá tak budoucí potřebu pracovních sil 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 12

v podniku (na základě poptávky), jakoţ i zdroje zajišťující tyto potřeby (podle nabídky). Úkolem je vzájemná harmonie mezi poptávkou a nabídkou. 3 Charakteristickými cíli plánování lidí v organizaci jsou především: Opatření a udrţení si potřebného mnoţství lidí, kteří mají zároveň poţadované schopnosti, zkušenosti a dovednosti. Získání flexibilní pracovní síly připravené za změny prostředí. Předcházení případnému přebytku či nedostatku pracovní síly. To vše s přiměřenými náklady. 3 Průběh plánování lidských zdrojů znázorňuje obrázek 1. Podnikové strategické plány Strategie zabezpečování lidských zdrojů Plánování pomocí scénáře Analýza pracovního prostředí Předvídání nabídky a poptávky Plány lidských zdrojů Analýza pohybu pracovníků Analýza operační efektivnosti (analýza efektivnosti činností) Zabezpečování pracovníků Udrţení si pracovníků Flexibilita Produktivita Pracovní prostředí Obrázek 1: Průběh plánování lidských zdrojů (zdroj: M. Armstrong 2007) Podnikovými strategickými plány je myšleno formulování budoucích stupňů činností a podnětů, které potřebují nové dovednosti. Strategie zabezpečování lidských zdrojů je účelné plánování k zabezpečení konkurenceschopnosti organizace. Tedy zaměstnávání výkonnějších pracovníků oproti konkurenci. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 13

Plánování pomocí scénáře je představa toho, kam podnik ve svém odvětví a prostředí spěje a jaké dopady to bude mít na lidské zdroje. Předvídání nabídky a poptávky jsou předpoklady budoucí potřeby pracovní síly jak uvnitř podniku tak i mimo něj. Analýza pohybu pracovníků je rozbor nynějších vývojových tendencí a ukazatelů pohyblivosti zaměstnanců za účelem předvídání nabídky pracovních sil. Analýza pracovního prostředí představuje rozbor takového prostředí, ve kterém lidé vykonávají svou práci, a zaměřuje se na prostor, který jim věnuje pro rozvíjení a pouţívání jejich schopností a dosahuje tak lidské spokojenosti s prací. Analýza operační efektivnosti (analýza efektivnosti činností) znamená rozebírání intenzity výroby, vyuţití osob a výhrad k rostoucí přizpůsobivosti, aby se dalo rychle reagovat na změny. 3 2.2.3 Získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníků je činnost zabezpečující dostatečný počet vhodných uchazečů na volná pracovní místa a to včas a s optimálními náklady. 1 Personální pracovník zvolí přijatelné verze náboru na základě znalostí trhu práce, dle druhu pracovního místa a podle toho, jestli se jedná o potřebu operativní nebo o potřebu s dobrými vyhlídkami do budoucna. Zaměstnance lze získat buď z vlastních zdrojů uvnitř firmy, nebo z vnějších zdrojů. 4 Hovoříme-li o vnitřních zdrojích, pak je práce nabízena těm zaměstnancům, kteří dozráli k tomu, aby mohli provádět náročnější práci, neţ na jakou byli doposud zvyklí, ale také těm zaměstnancům, kteří jsou sice smysluplně vyuţíváni na současné pracovní pozici, ale z různých důvodů chtějí změnit stávající pracovní místo. Můţe se také stát, ţe dojde k organizačním změnám, zvýšení hospodárnosti nebo ukončení výroby ve firmě a je nutné propustit některé zaměstnance. 4 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 14

Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou následující: organizace zná pracovníka a pracovník zná organizaci, náklady i vynaloţený čas jsou niţší, není třeba sociální ani profesionální přizpůsobení, zvyšuje se motivace pracovníků (pravděpodobnost lepší pracovní pozice). 4 Nevýhody získávání z vnitřních zdrojů: Hrozí soutěţení, které můţe mít špatný vliv na mezilidské vztahy. Do firmy neprostupují nové myšlenky, či metody z venku. 1 Organizace, která shání pracovníky z vnějších zdrojů, spolupracuje s úřady práce, inzeruje v místních i jiných hromadně sdělovacích prostředcích, vyuţívá sluţeb agentur především při získávání kvalifikovaných specialistů, spolupracuje také s vysokými školami popřípadě jinými vzdělávacími institucemi, které připravují mládeţ na budoucí povolání, nebo dává na rady a doporučení vlastních zaměstnanců na základě osobního poznání ţadatelů o práci. 4 Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů jsou: příliv nových myšlenek, zkušeností, názorů, větší výběr. 1 Nevýhody získávání z vnějších zdrojů: náklady jsou obvykle vyšší, orientace a přizpůsobení uchazečů je delší, moţnost vzniku potíţí se současnými zaměstnanci, kteří usilovali o dané místo. 1 Výběr pracovníků je činnost, která navazuje na získávání pracovníků. Záměrem výběru je ze všech uchazečů o práci vybrat toho nejvhodnějšího, který bude nejlépe vyhovovat všem poţadavkům souvisejících s obsazovaným pracovním místem. 2 Mezi metody výběru pracovníků patří: pohovor, assessment centre, testy pracovní způsobilosti, dotazník a zkoumání ţivotopisu. 2 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 15

2.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Řízení pracovního výkonu představuje uspořádaný postup neustálého zdokonalování pracovního výkonu podniku na základě vývoje výkonu týmů či jednotlivců. Připravuje tedy pracovníky k tomu, aby dobře odváděli svou práci tím, ţe objasňuje záměry a cíle organizace. Řízením pracovního výkonu se zabývají vedoucí pracovníci. 3 Smyslem řízení pracovního výkonu je neustálá podpora v rozvoji a vytváření schopností pracovníků k tomu, aby nad očekávání uskutečňovali a plně vyuţívali svých kapacit schopností jak ke svému prospěchu, tak k prospěchu organizace. 3 Obecnými cíli řízení pracovního výkonu jsou: dosaţení nejlepšího výkonu pracovníků na základě správné motivace a odměňování pracovníků, spojení jednotlivých záměrů zaměstnanců se záměry podniku, zajištění zdrojů pro nejlepší výkon na základě stanovených cílů a úkolů, stoupající prosperita společnosti, které dosáhnou vedoucí pracovníci řízením pracovního výkonu svých zaměstnanců. 3 Proces řízení pracovního výkonu znázorňuje obrázek 2, z něhoţ je vidět, jak se dohoda o pracovním výkonu, které odpovídá vzdělání a rozvoj zaměstnance, promítá do odměňování výkonu a do rozvoje a vzdělávání pracovníků ve firmě. Úkolem manaţera je správně motivovat zaměstnance a dávat zpětnou vazbu na jejich pracovní výkon. 1 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 16

Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji Motivující vedení a neustálá komunikace Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku a jeho sledování Zkoumání (hodnocení) pracovního výkonu pracovníka jeho faktorů Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Obrázek 2: Řízení pracovního výkonu (zdroj: Koubek 2004) Hodnocení pracovníků je personální činnost, která zkoumá výkon pracovníka, zda řádně provádí úkoly, které vyţaduje jeho pracovní místo, dále zjišťuje, jaké má pracovník postoje ke svým spolupracovníkům, zákazníkům a dalším lidem, se kterými jeho práce souvisí. Následně všem zaměstnancům sděluje výsledky zkoumání a zjišťování a snaţí se nalézt postupy ke zdokonalení pracovního výkonu. 1 Při procesu hodnocení pracovníka postupujeme tak, ţe nejprve seznámíme všechny zaměstnance se zahájením reţimu hodnocení pracovníka a jeho záměry, poté následuje příprava těch pracovníků, kteří budou zaměstnance hodnotit. Hodnotící pracovníci se seznámí s metodami hodnocení, s vytyčenými cíli, organizačními kroky Dále probíhá příprava na hodnotící rozhovor, kdy se třídí získané informace o zaměstnancích v období, kdy probíhá hodnocení. Následuje samotný rozhovor s hodnoceným zaměstnancem o výsledcích tohoto hodnocení. Veškeré dokumenty s výsledky hodnocení se dále uchovávají. Posledním bodem procesu hodnocení pracovníka je sledování pracovního výkonu zaměstnance, případně pomoc při jeho zdokonalování a nakonec zjišťování, jak bylo dané hodnocení účinné. 2 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 17

2.4 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vzdělávání zaměstnanců je proces, během kterého daná osoba nabývá nových znalostí, schopností, dovedností a dále je rozvíjí. Záměrem vzdělávání je zvýšení či prohloubení odborné způsobilosti pracovníků, která je ţádoucí k vyhovění poţadavků organizace. 3 Oblasti vzdělávání zaměstnanců jsou: Orientace, jejímţ cílem je přizpůsobit zaměstnance organizaci, spolupracovníkům a úkolům daného pracovního místa. Doškolování neboli prohlubování odborné způsobilosti znamená adaptaci odborných znalostí pracovníků konkrétním úkolům na pracovním místě. Přeškolování neboli rekvalifikace je nabytí nových znalostí a dovedností umoţňující zaměstnanci vykonávání jiné neţ současné práce. Profesní rehabilitace představuje opětovné pracovní zařazení lidí, které ve vykonávání práce omezoval jejich zdravotní stav. 2 Mezi metody vzdělávání zaměstnanců patří např. asistování, rotace práce, coaching, pověření úkolem, přednáška, brainstorming, případová studie, simulace, trainee programs, samostudium, hraní rolí, assessment centre, workshop a e-learning; 1 Rozvoj zaměstnanců se zaměřuje na získávání dalších dovedností a znalostí, které ale nejsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. 1 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 18

2.5 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků nezahrnuje jen mzdu, plat či jiné formy peněţní odměny, ale také pochvaly, povýšení nebo zaměstnanecké výhody (benefity). 1 Mzda či plat náleţí zaměstnancům za pracovní výkon a nesmí spadnout pod minimální hranici. Tyto formy odměňování mají společné to, ţe se udělují zaměstnancům na základě odpovědnosti za práci, sloţitosti či namáhavosti práce, ale také podle toho, jakých pracovních výsledků dosáhnou, nebo v jakém prostředí a za jakých podmínek pracují. Rozdílem mezi mzdou a platem je ten, ţe mzdu dává zaměstnanci takový zaměstnavatel, jehoţ hlavní náplní je dosahovat zisku, ale plat poskytuje zaměstnancům zaměstnavatel, jehoţ činnost je financována především z veřejných zdrojů. 4 Mzdový systém tvoří určitá pravidla, nástroje, formy a metody. Cílem mzdového systému není jen dodrţování povinností, jeţ ukládá zákoník práce, ale také motivovat zaměstnance, aby dosahovali prvotřídních výsledků, které slouţí cílům zaměstnavatele. Také by měl být dostatečně srozumitelný, spravedlivý a účinný. Základními prvky mzdového systému jsou tarifní soustava, příplatky ke mzdě a formy mzdy. 4 Tarifní soustava představuje souhrn pravidel, na jejichţ základě se stanovuje výše a podmínky pevné sloţky mzdy. Tvoří ji pracovní činnosti, které jsou seřazeny podle odpovědnosti, namáhavosti a sloţitosti práce. K těmto činnostem jsou přiřazeny mzdové tarify. 4 Hodnota práce je podle zákona o mzdě vyjádřena tarifním stupněm (tarifní třídou). 2 Počet tarifních stupňů (tříd) si volí sám zaměstnavatel s ohledem na mzdové odlišení. Slouţit mu můţe kvalifikační katalog prací, který uvádí 12 tarifních stupňů. 4 Příplatky ke mzdě poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za práci v nestandardních pracovních podmínkách. Podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce je zaměstnavatel povinen přiznat příplatky za: práci přesčas, práci ve svátek, 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 19

práci v noci, práci ve ztíţeném pracovním prostředí, za práci v sobotu a v neděli. 2 Formy mezd jsou následující: Časová mzda: hodinová, týdenní nebo měsíční částka, kterou zaměstnanec pravidelně obdrţí za vykonanou práci. 1 U dělnických profesí jde především o hodinovou mzdu, kdy se hodinový mzdový tarif násobí skutečně odpracovanými hodinami. U nedělnických profesí jde o měsíční mzdu, kdy záleţí na počtu odpracovaných dní v měsíci. 2 Časová mzda není závislá na výsledcích, je jednoduchá a administrativně levnější a zaměstnanci dává jistotu výdělku. 4 Úkolová mzda: se pouţívá nejčastěji při odměňování dělnické práce. Mzda zaměstnance je závislá na odvedeném výkonu. Vypočítává se součinem mezi mnoţstvím odvedených jednotek práce a odměnou za jednotku práce. 1 U této formy mezd je důleţité kontrolovat kvalitu a odvedené mnoţství práce a zajistit bezpečnost a zdraví zaměstnanců. 2 U podílové mzdy záleţí částečně nebo plně na prodaném mnoţství. V případě prvním se jedná o zaručenou základní mzdu, ke které je přičtena určitá provizní odměna z trţeb. V případě druhém jde o přímou podílovou mzdu na trţbách. 1 Smíšená mzda: je kombinací mzdy časové a mzdy úkolové. 4 Prémie dělíme na pravidelné či jednorázové a bývají dodatkem k časové nebo úkolové mzdě. Pravidelné závisejí na odvedeném výkonu, jednorázové jsou dávány za mimořádný výkon. 1 Osobní ohodnocení se poskytuje za účelem motivace zaměstnanců k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Posuzována bývá kvalita či kvantita prováděné práce, spolehlivost, samostatnost a jiné schopnosti či dovednosti. 2 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 20

2.6 Zaměstnanecké výhody (benefity) 2.6.1 Co jsou zaměstnanecké benefity, jejich význam Zaměstnanecké výhody neboli benefity představují sloţky odměny poskytované zaměstnancům od organizace za to, ţe pro ni pracují. Benefity bývají většinou poskytovány bez souvislosti s pracovním výkonem. Při poskytování těchto výhod se ale v některých případech bere v úvahu funkce zaměstnance v podniku, období, po které zaměstnanec pracuje ve firmě či určité zásluhy. 1 Benefity nabízejí velmi pestrou škálu sluţeb, zboţí, poţitků či sociální péče, za kterou by musel pracovník v jiném případě zaplatit. 2 Za určitých podmínek jsou také benefity osvobozeny od daně z příjmů. 4 Význam poskytování zaměstnaneckých benefitů je různý. Po ekonomické stránce představují benefity úsporu mzdových nákladů vzhledem k daňovým úlevám a zvýhodněním. Dále pak slouţí k zajištění a udrţení kvalitních zaměstnanců, k zesílení jejich loajality vůči organizaci, ke zvyšování motivace a produktivity pracovníků, nebo ke sníţení častých změn zaměstnání. Důleţité je jejich motivační poslání. Benefity jsou účelnou investicí do zaměstnanců firmy. Díky zvyšování motivace zaměstnanců dochází ke zlepšení a zvýšení pracovního výkonu a rovněţ ke zvýšení věrnosti vůči firmě. Skýtání zaměstnanecký výhod vyvolává určitou diferenci od konkurence. Kaţdá organizace usiluje o konkurenční výhody, podpoření podnikové kultury. Poskytováním benefitů zvyšuje zaměstnavatel svou přitaţlivost a celkový dojem na veřejnost. 10 Motivace pracovníků je v podstatě cílově orientované chování. Motivováni jsme tehdy, jestliţe věříme, ţe tím, co děláme, dosáhneme nějakého cíle, který vyhoví našim potřebám. Existují dva typy motivace: 3 vnitřní okolnosti, jeţ si lidé tvoří a ovlivňují je k určitým činům; vnější činnost motivující lidi, např. povýšení, pochvala, kritika, sníţení platu 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 10 PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 21

2.6.2 Způsoby poskytování benefitů Existují dva způsoby poskytování zaměstnaneckých výhod: Plošný systém, podle kterého mohou všichni zaměstnanci nárokovat veškeré benefity, které jim firma nabízí a je jen na nich, pokud výhody čerpat budou nebo ne. Nevýhodou bývá, ţe firma vybírá většinou lacinější benefity a také ty, které jsou částečně nebo zcela daňově zvýhodněny. 4 Diferencovaný systém, který je šitý na míru určitým skupinám zaměstnanců nebo jednotlivcům. 4 V poslední době začaly organizace nabízet pruţný volitelný systém zaměstnaneckých výhod, kterému se říká kafetéria systém. A to proto, ţe kaţdý zaměstnanec má jiné poţadavky a můţe preferovat jiné výhody. Tento systém funguje tak, ţe kaţdý zaměstnanec má moţnost vybrat si takové benefity, které jsou pro něj nejatraktivnější a v případě potřeby je můţe kdykoli měnit. 1 Výhody kafetéria systému: 1. Je pro firmu levnější a dává příleţitost k vyšší kontrole nákladů. 2. S dobou se neustále vyvíjejí nové výhody pro zaměstnance, na něţ mohou být účelněji vynaloţeny náklady. 3. Protoţe je systém úspornější, můţe si firma dovolit lépe hospodařit s prostředky a rozšířit paletu nabízených výhod, coţ bude pro zaměstnance jistě atraktivní. 4. Zvyšuje informovanost o benefitech. 1 Nevýhodné na tomto systému je, ţe bývá administrativně náročnější. 1 Aby byl tento systém účinný, měl by zaměstnavatel monitorovat rozvoj benefitů u konkurence, pravidelně zkoumat motivační sloţení pracovníků, obnovovat nabídku výhod a zaměstnance pravidelně informovat o veškerých změnách. 2 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 22

2.6.3 Členění benefitů Tato podkapitola je čerpána především z knihy Zaměstnanecké benefity roku 2009. 10 Zaměstnanecké benefity můţeme členit podle různých hledisek, viz níţe. Podle toho, jak jsou daňově a odvodově výhodné: Výhodné benefity takové benefity, které jsou z hlediska zaměstnavatele (max. do limitu) daňovým výdajem a z hlediska zaměstnance (max. do limitu) osvobozeny od daně z příjmů FO, nejsou tedy částí vyměřovacího základu pro odvod SP a ZP neplatí se z nich pojistné SP a ZP, např. příspěvky na penzijní připojištění a soukromé ţivotní pojištění, příspěvky na stravování atd. Částečně výhodné benefity např. takové benefity, které jsou z hlediska zaměstnavatele daňovým výdajem a z hlediska zaměstnance daňovým příjmem, který není součástí VZ pro odvod SP a ZP, nebo nejsou u zaměstnavatele daňovým výdajem a u zaměstnance jsou od daně z příjmů FO osvobozeny, tudíţ se nezahrnují do VZ pro odvod SP a ZP, např. příspěvek na dopravu. Podle zaměření benefitů na: Vzdělávání a rozvoj pracovníků např. počítačové, jazykové a jiné vzdělávací kurzy zvyšující konkurenceschopnost zaměstnavatele. Sociální hlediska ţivota pracovníků např. podpory, sociální výpomoci nebo půjčky v tíţivých ţivotních situacích. Zdravotní hlediska ţivota pracovníků např. nadstandardní zdravotní péče, příspěvky na dovolenou, na rehabilitaci a relaxaci. Přímou podporu zaměstnanců, která je spojena s pracovní pozicí poskytnutí sluţebního vozu také pro soukromé účely pracovníka, příspěvek na dopravu atd. Volný čas sem patří příspěvky na sportovní a kulturní vyţití. Např. příspěvky na vstupenky do divadla, kina, na koncerty, dále příspěvky s moţností vyuţívat fitness center, bazénů a jiných sportovních zařízení. 10 PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6. 23

Podle výdajů zaměstnavatele na: Finanční např. příspěvek na dovolenou pro zaměstnavatele to znamená úbytek finančních prostředků. Nefinanční např. poskytování sluţebního vozidla či jiného majetku i pro soukromé účely pracovníka, nebo poskytování vlastních sluţeb či výrobků za niţší cenu. Pro zaměstnavatele to neznamená úbytek finančních prostředků. Podle podoby příjmu zaměstnance na: Peněţní pracovník přímo dostane určitou sumu finančních prostředků. Nepeněţní jedná se o naturální plnění či výhodu, např. bezplatná zdravotní péče, poukázky na rekreační, kulturní nebo sportovní vyţití. Podle jiného hlediska na: Benefity plošné společné pro všechny pracovníky, např. příspěvek na stravování, na penzijní připojištění nebo ţivotní pojištění. Benefity volitelné větší rozmanitost poskytovaných benefitů, z nichţ si kaţdý můţe vybrat takové benefity, které mu vyhovují nejvíce. Podle času, po který výhoda benefitu působí, na benefity: Jednorázové např. poskytnutí výhodné půjčky či sociální výpomoci. Krátkodobé např. příspěvek na stravování. Dlouhodobé např. příspěvek na penzijní připojištění nebo ţivotní pojištění. 2.6.4 Rizika zaměstnaneckých benefitů Během uplatňování benefitů je důleţité zachovávat správnost daňových a odvodových zákonů. Pouze potom lze uplatnit daňové a pojistné zvýhodnění. Následkem nedodrţení zákonů bývá dodatečné dodanění. Například příspěvek na penzijní připojištění je daňově a odvodově zvýhodněn výhradně, pokud je přímo zaslán na účet zaměstnance u příslušného penzijního fondu. V opačném případě nelze zvýhodnění uplatnit. 10 10 PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6. 24

2.6.5 Charakteristika jednotlivých benefitů Zaměstnanecké výhody můţeme rozdělit do následujících skupin. Vzdělávání a rozvoj pracovníků: výhoda se týká příspěvků nebo úplného uhrazení nákladů na vzdělání či rozvoj, jeţ nejsou právě nezbytné pro pracovní výkon zaměstnance, např. zaplacení různých kurzů (jazykového, počítačového). Pojištění a další finanční výhody: sem patří subvence na penzijní připojištění se státním příspěvkem, příspěvky na soukromé ţivotní pojištění a jiné soukromé pojištění. Péče o zdraví: zahrnuje zejména příspěvky na rehabilitaci, saunu a masáţe, perličkové koupele, nadstandardní zdravotní péči, nákup vitamínů, poskytování zdravé výţivy ve stravovacích zařízeních podniku, příspěvky na očkování proti chřipce nebo na kojeneckou či dětskou výţivu. Stravování zaměstnanců: patří sem zvýhodněné stravování pro stávající i bývalé zaměstnance v podniku i mimo něj a poskytování stravenek, které lze pouţít na nákup potravin ve vybraných obchodech. Kultura, sport, rekreace: co se týče kultury, poskytují se příspěvky na lístky do divadla, kina či na koncerty, ale patří sem i různé kulturní akce jako vánoční večírky nebo plesy pořádané firmou. Sportovní benefity členíme na aktivní a pasivní. Mezi aktivní patří např. vyuţívání fitness center, bazénů, tenisových kurtů a jiných sportovních vyţití. K pasivním pak různé vstupenky na sportovní akce (fotbal, hokej a jiné). Rekreační benefity zahrnují příspěvky na různé relaxační či ozdravné pobyty, zájezdy do zahraničí, dětské tábory atd. Bydlení: sem patří subvence na bydlení zaměstnanců či na přechodné ubytování mimo trvalé bydliště pracovníků. Doprava zaměstnanců do práce a z práce: zaměstnavatel zajistí svým zaměstnancům dopravu do zaměstnání i z něj vlastním nebo pronajatým dopravním prostředkem. Prodej výrobků a sluţeb: patří sem prodej výrobků či sluţeb zaměstnancům za zvýhodněné ceny, např. zlevněné jízdenky zaměstnancům u dopravních firem. Výhody týkající se rodinného i pracovního ţivota: zahrnují příspěvky spojené s hlídáním dětí pracovníků či jiných osob, o které se zaměstnanec musí starat. 25

Dovolená, odstupné: jedná se o dovolenou a odstupné, které je poskytováno zaměstnancům navíc, neţ jak stanovuje zákonné minimum. Patří sem i náhrady mezd zaměstnancům v době jejich pracovní neschopnosti a to nad zákonem stanovený limit. Poskytování dopravních prostředků zaměstnancům i pro soukromé účely: zahrnuje poskytování bezplatného uţívání motorového vozidla ke sluţebním i soukromým účelům a uhrazení nákladů za čerpání pohonných hmot. Pracovní podmínky: patří sem zajištění lékařské péče, pracovního ošacení nebo zajištění nealkoholických nápojů v prostředí, které vyţaduje zvýšený přísun tekutin. Dary, sociální podpory, půjčky: zahrnují dary, podpory a půjčky zaměstnancům v mimořádných situacích, například vzniklých v důsledku ţivelných pohrom a jiné mimořádné finanční tísně. Patří sem i půjčky na bytové účely. Odměny: výhody formou odměn při ţivotních či pracovních výročích pracovníků, při odchodech do důchodu, ať starobního nebo plného invalidního, nebo také odměny za věrnost. 4 2.6.6 Zajímavosti ze světa V článku Nejdůležitější benefity pro mladou generaci Y autorka Jana Byczkowska popisuje, jak v mnoha zemích obyvatelstvo stárne a zároveň ve vyspělých zemích klesá porodnost. Do budoucna je tak více neţ pravděpodobné, ţe bude nedostatek kvalitních pracovních sil. Firmy si tak musí dobře rozmyslet, jak osloví nejmladší generaci, která hodlá v současné době vkročit do pracovního ţivota. Na základě průzkumu, kterého se účastnilo 4200 absolventů ze 44 zemí světa, se zjistilo, jaké benefity očekávají od budoucího povolání. Naprostá většina povaţuje za nejdůleţitější benefit kvalitní školení, vzdělávání a rozvoj. Na dalším místě by pak volili finanční benefity a pruţnou pracovní dobu. Zaměstnavatelé se proto musí zamyslet nad současným postupem vedení práce a měření výkonu. 11 4 D AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 11 BYCZKOWSKA, Jana. Nejdůleţitější benefity pro mladou generaci Y. Finanční management. Duben 2009, 03, s. 20-21. Dostupný také z WWW: <www.financnimanagement.cz>. 26

2.7 Péče o pracovníky, bezpečnost a ochrana zdraví při práci 2.7.1 Péče o pracovníky Úspěšnost a konkurenceschopnost organizace je z velké části závislá na jejích zaměstnancích, proto je důleţité jim poskytovat dostatečnou péči. Tu můţeme rozčlenit do tří skupin: 1. Povinná péče, která je dána zákony a jinými předpisy nad úroveň organizace. 2. Smluvní péče, jeţ je na úrovni organizace a je dána kolektivními smlouvami. 3. Dobrovolná péče o pracovníky, kdy záleţí na zaměstnavateli, zda ji poskytne. 1 K péči o pracovníky se váţí dva druhy sluţeb. A tedy individuální sluţby a sluţby skupinové. V prvním případě jde o sluţby, které jsou spojeny s rodinnými problémy, překáţkami v zaměstnání, s nemocí či úmrtím blízkého člověka. V případě druhém se jedná o aktivity společenského nebo sportovního rázu, sdruţení pro penzionované pracovníky nebo pomoc dobročinným společnostem. 3 Péče o pracovníky především zahrnuje: pracovní dobu a pracovní reţim, pracovní prostředí, bezpečnost práce a ochranu zdraví, personální rozvoj zaměstnanců, sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti, ostatní sluţby poskytované zaměstnancům a jejich rodinám, péči o ţivotní prostředí. 1 Péčí o pracovníky by se měli zabývat personalisté, stále častější je ale názor, ţe by se této péči měli věnovat spíše linioví manaţeři a přímí nadřízení zaměstnanců. 3 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 27

2.7.2 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Problematikou BOZP se zabývá zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce. 2 Cílem bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je předcházet riziku ohroţení ţivota či zdraví zaměstnanců a vytvářet tak bezpečné pracovní podmínky při práci. To je úkolem zaměstnavatelů, kteří jsou dále povinni pátrat po moţných rizicích ohroţení bezpečnosti a zdraví pracovníků, hodnotit je a následně eliminovat. Informovat o nich zaměstnance. Zaměstnavatel musí zajistit vykonávání práci na takových strojích či zařízeních, které jsou v souladu s poţadavky bezpečnosti práce. Dále musí zajistit, aby zaměstnanec vykonával pouze takovou práci, která odpovídá jeho zdravotní způsobilosti či schopnostem. Seznamovat pracovníky se zákonnými předpisy a kontrolovat, zda je dodrţují. Zaměstnanci mají také své povinnosti ohledně bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Např. dodrţovat bezpečnostní předpisy, včas oznámit závadu, která můţe ohrozit bezpečnost práce, pouţívat určené ochranné pomůcky, zúčastňovat se školení či výcviku, podstupovat lékařské prohlídky a vyšetření, nepoţívat alkohol či jiné návykové látky na pracovišti a v krátkém čase před nástupem na pracoviště a zachovávat omezení kouření. Zaměstnancům náleţí právo na zaručení bezpečnosti a ochrany jejich zdraví během práce, dále na informace o moţných rizicích práce a následné zajištění ochrany před jejich vlivem. Také mohou práci odmítnout, jestliţe se domnívají, ţe by mohla ohrozit jejich zdraví či ţivot. 1 Moţné kroky k eliminaci rizik: vyloučení nebezpečí: např. změnit proces, náhrada rizikového za méně rizikové, pouţití bariér, výstraţných systémů (signálů, značek) a ochranných oděvů. 3 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 28

3 Konkurenceschopnost V této kapitole se budu věnovat nejprve obecně konkurenceschopnosti, konkurenční strategii a strategii jako takové, a poté se zaměřím na strategii v rámci lidských zdrojů. 3.1 Konkurenceschopnost Obecně pojem konkurenceschopnost znamená schopnost umět se prosadit v určitém oboru mezi ostatními konkurenty. Dále ji rozdělujeme na konkurenceschopnost v úrovni makroekonomické, mikroekonomické a na úrovni podnikatelské vně existujícího trhu. 5 Podle Antonína Slaného a kolektivu ovlivňuje konkurenceschopnost podniku pracovní síla, zásoba kapitálu a produktivita. 6 Konkurenčním přínosem podniku mohou být jak osobité dovednosti a oprávnění, která jsou individuální jen pro konkrétní podnik, tak i opakovatelné či obnovitelné dovednosti a oprávnění, které jsou vlastní více organizacím. 5 Osobité dovednosti a oprávnění mohou být hmotné povahy (patenty, ochranné známky, různá povolení a jiné) i nehmotné povahy např. know-how. Opakovatelné, obnovitelné dovednosti a oprávnění jsou např. různé stroje či technické vybavení, všeobecně proslulé znalosti a jiné. 5 Mezi základní myšlenky úspěšné organizace 21. století patří: zcela bezvýhradné zaměření na zákazníka, vysoká výkonnost, účinný vrcholový management, neustálé nalézání nových trhů, produkování poptávky, správa organizace jako celého komplexu, dosahování nejlepších výsledků, osobité vlastnosti organizace, neustálé zdokonalování, 5 MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. První vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4. 6 SLANÝ, Antonín, et al. Ekonomické prostředí a konkurenceschopnost. 1. vydání. Masarykova univerzita : [s.n.], 2009. 325 s. ISBN 978-80-210-5056-3. 29

motivační systém zaloţen na výkonu a schopnostech, znalosti trhu, pouţívání moderních informačních výrobních postupů, způsobilý strategický management, vyuţívání nejnovějších postupů řízení, flexibilita, rychlost a jiné. 7 3.2 Konkurenční strategie Konkurenční strategie v odvětví je schopnost firem vyrovnat se se všemi okolními vlivy. Její úroveň záleţí na pěti hlavních konkurenčních silách, které znázorňuje obrázek 3. 8 POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem DODAVATELÉ Vyjednávající vliv dodavatelů KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi existujícími firmami Vyjednávající vliv odběratelů ODBĚRATELÉ Hrozba substitučních výrobků, sluţeb SUBSTITUTY Obrázek 3: Hybné síly konkurence v odvětví (zdroj: Porter 1994) Lisabonská strategie V březnu roku 2000 byla Evropskou radou přijata tzv. Lisabonská strategie, která měla za cíl stvořit z EU do roku 2010 nejvíce dynamickou a konkurenceschopnou ekonomiku na světě. Hlavními cíly bylo udrţovat hospodářský růst, produkovat více kvalitních 7 SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století : (Předstihněme nejlepší!!!). Druhé vydání. [s.l.] : PROFESIONAL PUBLISHING, 2010. 258 s. ISBN 978-80-7431-007-2. 8 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie. [s.l.] : VICTORIA PUBLISHING, a. s., 1994. 388 s. ISBN 80-85605-11-2. 30

pracovních míst, dodrţovat sociální soudrţnost a prohlubovat znalosti. Jak se ale později ukázalo, strategie nebyla příliš úspěšná, proto jiţ v loňském roce byla navrţena nová strategie nazvaná Strategie Evropa 2020. Nová strategie má 3 priority, jimiţ jsou udrţitelný růst, inteligentní růst a růst, který podporuje začleňování. Hlavní cíle nové strategie jsou: Zvýšení míry zaměstnanosti obyvatel ve věku 20 64 let na 75 % minimálně. Vyšší investice do výzkumu a vývoje na úroveň 3 % HDP. Sníţení energetické náročnosti ekonomiky o min. 20 %, zvýšení podílu energie z obnovitelných zdrojů o 20 % a sníţení emisí skleníkových plynů o 20 %. Zvýšení počtu vysokoškolsky vzdělaných lidí ve věku 30 34 let na min. 40 % a sníţení počtu ţáků, kteří předčasně opouštějí vzdělávací zařízení pod 10 %. 12 3.3 Strategie, strategické řízení Strategie podniku vyznačuje, jak je daná organizace připravená na budoucnost tzn., ţe se podnik orientuje na dlouhodobé cíle a rozestavění firemních zdrojů tak, aby byly díky strategickým operacím splněny dané cíle. Zároveň musí strategie vycházet z poţadavků organizace, brát v úvahu změny schopností a zdrojů podniku, ale také včas reagovat na změny v jeho okolí. 9 Strategické řízení znamená postup produkce a realizace vývojových plánů, které jsou dlouhodobé povahy a mají značný vliv na rozvoj organizace. 8 3.4 Strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů 3.4.1 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů znamená vztah, který rozhoduje o cílech podniku v rámci veřejných činností či programů, které souvisí se získáváním, výběrem 12 Ministerstvo financí České republiky [online]. Leden 2010 [cit. 2011-04-26]. Strategie Evropa 2020. Dostupné z WWW: <http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/eu_strategie_evropa_2020.html>. 9 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. první vydání. Praha : C. H. BECK, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 8 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie. [s.l.] : VICTORIA PUBLISHING, a. s., 1994. 388 s. ISBN 80-85605-11-2. 31