Přenos dobré praxe z minulého programovacího období - vlastní vedení projektu, jak se vyvarovat chyb při realizaci

Vzdělávací modul č. 1: Přenos dobré praxe z minulého programovacího období - vlastní vedení projektu, jak se vyvarovat chyb při realizaci studijní podklady ke vzdělávacímu programu v rámci projektu Zvyšování absorpční kapacity území Jihomoravského kraje, reg. č. CZ.1.11/4.2.00/39.01659 1

Obsah 1. ÚVOD... 4 2. PŘÍKLADY NEJČASTĚJŠÍCH PROBLÉMŮ PŘI REALIZACI PROJEKTU... 5 2.1 Definice pojmu harmonogram projektu... 5 2.2 Nenaplnění harmonogramu... 6 2.2.1 Nenaplnění harmonogramu projektu v přípravné fázi projektu... 7 2.2.2 Nenaplnění harmonogramu projektu při podpisu smlouvy s poskytovatelem dotace... 7 2.2.3 Nenaplnění harmonogramu projektu při vlastní realizaci projektu... 8 2.2.4 Nenaplnění harmonogramu projektu při ukončování vlastní realizace projektu... 8 2.3 Definice pojmu monitorovací indikátor... 9 2.4 Nenaplnění monitorovacích indikátorů... 10 2.4.1 Nenaplnění indikátoru investičního projektu... 10 2.4.2 Nenaplnění indikátoru neinvestičního projektu... 11 2.5 Definice pojmu veřejné zakázky... 11 2.6 Chyby ve veřejných zakázkách... 11 2.6.1 Nejčastější chyby při vyhlašování výběrových řízení... 11 2.6.2 Nesprávně stanovené požadavky na kvalifikaci... 12 2.6.3 Nesprávné stanovení lhůty pro doručení... 12 2.6.4 Nesprávné či netransparentní určení hodnotících kritérií zadavatelem... 13 2.6.5 Nedostatky popř. nedostatečné doklady k ustanovení členů komise/ náhradníků... 13 2.6.6 Formální nedostatky v protokolu o otevírání obálek, popř. absence protokolu o otevírání obálek... 14 2.6.7 Nedodání kompletní dokumentace k VZ... 14 2.6.8 Nesprávné uveřejnění VZ... 15 2.6.9 Nedostatky v dokumentaci... 15 2.7 Nejčastější chyby ve vykazování... 16 2.7.1 Chyby v rámci projektových změn... 16 2.7.2 Chyby v rámci finančního řízení... 16 2.7.3 Chyby při vykazování osobních výdajů... 16 2.7.4 Chyby při nákupu zařízení/vybavení/služeb... 17 2.7.5 Chyby při monitoringu projektu... 17 3. JAK PROBLÉMŮM V PROJEKTECH PŘEDCHÁZET... 18 3.1 Jak předcházet problémům v projektech v předinvestiční fázi projektu... 18 3.1.1 Definice předinvestiční fáze... 18 3.1.2 Rozbor nejčastějších pochybení v přípravné fázi... 18 2

3.2 Jak předcházet problémům v projektech v investiční fázi projektu... 19 3.3 Jak předcházet problémům v projektech v době udržitlenosti projektu... 20 4. RIZIKA V PROJEKTECH, ŘÍZENÍ PROJEKTOVÝCH RIZIK... 21 4.1 Klasifikace rizik a jejich dopadů... 22 4.2 Mapa rizik... 26 4.3 Hodnocení rizik... 27 4.4 Eliminace rizik... 29 3

Kurz: Přenos dobré praxe z minulého programovacího období 1. ÚVOD Do rukou se Vám dostává studijní materiál, který byl zpracován v rámci realizace zakázky: Zajištění vzdělávání za účelem přípravy JMK na programové období 2014+. Cílem tohoto studijního materiálu je seznámit účastníky s přenosem dobré praxe z minulého programového období. Kurz je zaměřen na: - příklady nejčastějších problémů při realizaci projektu (nenaplnění harmonogramu, monitorovacích indikátorů, chyby ve veřejných zakázkách, chyby ve vykazování apod.), - to jak problémům předcházet (tj. již od přípravy projektu a projektové žádosti), - rizika v projektech, řízení projektových rizik. 4

2. PŘÍKLADY NEJČASTĚJŠÍCH PROBLÉMŮ PŘI REALIZACI PROJEKTU 2.1 Definice pojmu harmonogram projektu Harmonogramu projektu a obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového rozpisu jsou přiřazeny realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním dílčího úkolu. Časový rozpis projektu představovaný diagramy a dílčími harmonogramy jsou významnou částí Plánu projektu a jsou nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu, ze kterých nejdůležitější jsou: milníky a důležité termíny projektu, logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a úkolů, údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce, vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech, jiné informace napomáhající údržbě harmonogramu ve vazbě na procesy Koordinace a řízení a Monitorování a kontrola po celou dobu životního cyklu projektu. Na tyto základní diagramy jsou pak v softwarových podpůrných nástrojích (např. MS Project) navázány informace o obsazení jednotlivých úseků práce, o nákladech apod. Použití diagramů v harmonogramu projektu je velmi vhodné, protože: - zajišťuje všechny nezbytnosti pro řízení projektu ve smyslu splnění jeho cílů a při zachování všech nároků na dodržení harmonogramu a rozpočtu - jsou významnou pomůckou projektového manažera v dennodenním řízení stejně jako při sledování globálních cílů projektu, - přehlednost diagramu podporuje provedení dostatečně rychlých rozhodnutí v kritických situacích (prodlevy dílčích větví diagramu, identifikace časových rezerv, apod.), a to zejména tehdy, jsou-li v diagramech udržovány jako živé a dynamické struktury, - jsou velmi flexibilní a obsahují vazby, které pohotově podporují analytické potřeby manažera projektu { what-if analýzy, analýza kritické cesty, analýzy rizik, apod.). Obrázek 1: Ukázka harmonogramu projektu Zdroj: v.preclik.net 5

Níže je uvedena ukázka harmonogramu projektu v systému Benefit7: Obrázek 2: Ukázka harmonogramu projektu v systému Benefit7 Zdroj: Zpracovatel, 2014 2.2 Nenaplnění harmonogramu V předchozí podkapitole jste se seznámili s vysvětlení pojmu harmonogram projektu, níže se podíváme na to, co s sebou prakticky přináší nenaplnění harmonogramu projektu. V následujícím textu budou popsány situace z několika projektů, na kterých se pokusíme osvětlit problematiku a uvést řešení z praxe. 6

2.2.1 Nenaplnění harmonogramu projektu v přípravné fázi projektu Popis situace: V přípravné fázi projektu, kdy se mělo vyřizovat stavební povolení, zapomněl projektový manažer projektu podat žádost o stavební povolení na příslušný stavební úřad. Popis špatně zvládnuté situace: V důsledku nekontrolování harmonogramu projektu v přípravné fázi projektu se nestihlo vyřídit stavební povolení k projektu. Díky tomu žadatel nemohl podat žádost o dotaci do aktuální výzvy, neboť neměl jednu z povinných příloh žádosti o dotaci, tímto chybným krokem byla zmařena snaha celého projektového týmu. Dále došlo k celkovému zpoždění projektu, neboť se s podáním žádosti o dotaci muselo čekat na další vhodnou výzvu. Popis dobře zvládnuté situace: Ve chvíli, kdy se popíší jednotlivé aktivity projektu a je k nim přiřazeno časové hledisko, je nezbytné dbát na to, aby se nic neopomnělo, tzn., že v případě stavebního povolení, ihned, kdy obdrží projektový manažer projektu technickou projektovou dokumentaci, navštíví stavební úřad a informuje se, zda bude nutné stavební povolení či jiné stanovisko stavebního úřadu pro zamýšlený projekt. Tyto kroky musí probíhat, tak aby bylo např. stavební povolení vyřízeno před koncem dané dotační výzvy (pokud je stavební povolení platné a v právní moci vyžadováno při podání žádosti o dotaci). 2.2.2 Nenaplnění harmonogramu projektu při podpisu smlouvy s poskytovatelem dotace Popis situace: Žadateli byl schválen projekt na zateplení školy, kdy měl do 15.10.2014 dodat veškeré přílohy pro Rozhodnutí o poskytnutí dotace (RoPD). V důsledku přípravy na komunální volby se žadatel dostal do časového skluzu. Popis špatně zvládnuté situace: Odpovědný zástupce žadatele se soustředil na svoji předvolební kampaň na místo toho, aby se věnoval již schválenému projektu. Přesto, že věděl, že má schválený projekt na zateplení školy, tak nekonal (nepodal na Státní fond Životního prostředí žádost o prodloužení realizačních termínu), v důsledku toho poskytovatel dotace ukončil administrativu projektu a veškerá předchozí snaha, která vedla ke schválení projektu, vyšla vniveč. Musíme mít neustále na paměti, že schválení projektu neznamená to, že bude automaticky přiznána dotace na účet příjemce. Od schválení projektu je dlouhá cesta k obdržení dotace. Popis dobře zvládnuté situace: Odpovědný zástupce žadatele se sice soustředil na svoji předvolební kampaň, ale několik dní před vypršením lhůty pro dodání podkladů k RoPD zaslal na Státní fond Životního prostředí žádost o prodloužení termínu do 15.1.2015, tato žádost mu byla schválena. Tímto krokem obec získala dostatek času zrealizovat veřejnou zakázku na dodavatele stavebních prací a dále zajistit zbývající povinné přílohy, díky tomuto včasnému kroku se podařilo napravit počáteční zanedbání a projekt zůstal ve hře o dotační peníze. 7

2.2.3 Nenaplnění harmonogramu projektu při vlastní realizaci projektu Popis situace: Obec realizuje v roce 2014 projekt na zateplení, kde se počítá s žádostí o platbu do konce roku 2014. Popis špatně zvládnuté situace: Projektový manažer důsledně nekontroloval průběh stavebních prací, takže dodavatelská stavební firma nabrala skluz, což mělo za následek, že obec nestihla podat žádost o platbu včas a v plné výši vyčerpat alokované finanční prostředky, což s sebou přineslo navýšení vlastních zdrojů příjemce podpory. Popis dobře zvládnuté situace: Projektový manažer důsledně kontroluje průběh stavebních prací a hlídá klíčové milníky pro fakturaci. Faktura je v pořádku a včetně všech náležitostí (razítek, podpisů, předávacího protokolu a úhrady) připravena včas a projektový manažer, tak zvládá bez problému podat žádost o platbu (je, tak zabezpečeno bezproblémové financování projektu a čerpání prostředků z EU fondů). 2.2.4 Nenaplnění harmonogramu projektu při ukončování vlastní realizace projektu Popis situace: V tuto chvíli se postupně dokončují projekty, které byly podpořeny v rámci dotačního období 2007-2013. Díky podmínkám EU musí být veškeré projekty řádně ukončeny do konce roku 2015. Popis špatně zvládnuté situace: Obci byl schválen projekt na zateplení základní školy, příjemce podpory od počátku realizace projektu nevěnoval značnou pozornost harmonogramu projektu (neustále docházelo k posunu termínu a prodlužování termínů, veškeré přílohy k RoPD se řešily na poslední chvíli, atd ) a řízení projektu, v důsledku toho se dostal do časového skluzu a tísně, což s sebou přineslo nutnost prodloužit stavební práce do termínu, který je za termínem akceptovatelným EU (pravděpodobně to budou termíny po 1.1.2016). Tato akumulace nedodržování harmonogramu projektu s sebou přinesla nenávratné škody, které pro příjemce znamenají, že nebude projekt proplacen z prostředků EU v požadované výši, dále tyto finanční prostředky propadnou a nebudou vyčerpány. Popis dobře zvládnuté situace: Obci byl schválen projekt na zateplení základní školy, příjemce podpory od počátku realizace projektu dodržuje stanovené termíny, veškeré případné změny řeší včas, díky tomuto aktivnímu přístupu projekt běží, tak aby byl ukončen včas a všechny schválené prostředky byly proplaceny na účet příjemce podpory. 8

Musíme mít neustále na paměti, že realizace projektu nekončí schválením žádosti o dotaci, ba naopak tímto okamžikem náročnější a těžší část projektového cyklu začíná. Proaktivním přístupem k projektu se dají drobná zpoždění v harmonogramu dohnat a tak zachránit nemalé dotační prostředky. Čím víc pasivní příjemce podpory je, tím větší šance, že nebude mu schválená podpora vyplacena v plné výši. 2.3 Definice pojmu monitorovací indikátor Úlohou monitorovacích indikátorů je vyčíslit efekt daného projektu, přínos k naplnění cíle popř. specifických cílů, naplňování horizontálních témat, aj. Za pomocí indikátorů žadatel v žádosti o poskytnutí dotace vyčíslí, co realizace projektu přinese, co bude vytvořeno: např. počet vzdělávacích seminářů, počet účastníků vzdělávání, nová pracovní místa, zvýšení ubytovací kapacity, nová ekologická vozidla pro veřejnou dopravu, snížení emisí CO2, snížení spotřeby energie v GJ apod. Indikátory a jejich hodnoty slouží jako podklad pro hodnocení projektu. Následně se v průběhu realizace projektu a po dobu udržitelnosti projektu sleduje, zda jsou očekávané přínosy (hodnoty indikátorů) projektem naplňovány. Zprostředkující nebo řídící orgán programu naplňování indikátorů monitoruje, shromažďuje data, vyhodnocuje je a současně kvantifikuje dosažené efekty z projektů za celý program. Následně vyhodnocuje splnění cílů programu a naplnění strategie. Existují 3 typy indikátorů: - indikátory výstupu vztahují se k aktivitám konkrétního projektu - co projekt vytvořil. Měří se ve fyzických nebo peněžních jednotkách (např. délka vybudovaných silnic, počet nových lůžek, plocha regenerovaného území, apod.), - indikátorů výsledků vztahují se k přímým a okamžitým účinkům projektu. Jedná se o ukazatele fyzické nebo finanční povahy (např. přírůstek tržeb podpořených subjektů, počet návštěvníků v regionu, počet nově vzniklých podniků, apod.). - indikátorů dopadu vztahují se k následkům, které překračují rámec účinků projektu. Tyto účinky nastávají po určité době, jsou dlouhodobějšího charakteru a mají dopad na širší populaci (např. zvýšení atraktivity měst, snížení nezaměstnanosti, kvalita ovzduší, apod.). Níže je uvedena praktická ukázka indikátorů ze systému Benefit7: 9

Obrázek 3: Ukázka indikátorů v systému Benefit7 Zdroj: Zpracovatel, 2014 2.4 Nenaplnění monitorovacích indikátorů V předchozí podkapitole jste se seznámili s vysvětlení pojmu indikátor projektu, níže se podíváme na to, co s sebou prakticky přináší nenaplnění indikátorů projektu. Níže budou popsány situace z několika projektů, na kterých se pokusíme osvětlit problematiku a uvést řešení z praxe. 2.4.1 Nenaplnění indikátoru investičního projektu Popis výchozí situace: Obec zrealizovala projekt na zateplení základní školy, ve kterém se zavázala, že zateplí 1 000 m 2 (výplně otvorů + obvodové zdivo + střechy), dále, že klesne spotřeba energií o 263 GJ/rok a ke snížení emisí CO2 o 14 t/rok. Popis skutečné situace: Po roce od zrealizování projektu jsou dosaženy tyto hodnoty monitorovacích indikátorů: zateplení 1 000 m 2 (výplně otvorů + obvodové zdivo + střechy), spotřeba energií klesla o 263 GJ/rok a došlo ke snížení emisí CO2 o 13t/rok. Z tohoto plyne, že veškeré indikátory byly naplněny krom indikátoru snížení emisí CO2, který nebyl naplněn o 1t/rok CO2. Takto malé nedodržení indikátorů nemělo za následek krácení přiznané dotace, avšak kdyby např. došlo jen ke snížení emisí CO2 o 2t/rok, tak by následovalo přepočítání projektu a byla by vyčíslena sankce za nedodržení indikátorů (výše sankce je uvedena v příslušném RoPD (dotační smlouvě). Příjemce podpory by, tak musel vracet část dotace, kterou obdržel. 10

2.4.2 Nenaplnění indikátoru neinvestičního projektu Popis výchozí situace: Obec zrealizovala projekt na vzdělávání svých zaměstnanců v rámci, kterého mělo být 30 podpořených osob, 10 nově vytvořených inovativních produktů a 30 úspěšných absolventů kurzu. Popis skutečné situace: U prvního indikátoru proběhlo naplnění na 120 %, u druhého na 30 % a u třetího na 70 % původního plánu. Pro stanovení sankce se vypočítá se průměr těchto hodnot. Ten je 73 % čemuž odpovídá sankce v rozmezí 13-17% (resp. 8 12 % u indikátorů výsledků) z hodnoty dotace. Při psaní žádosti o dotaci musíme mít neustále na paměti, že k čemu se v rámci indikátorů v žádosti o dotaci zavážeme, to pak budeme muset splnit, v případě, že to nesplníme, tak se vystavujeme značnému riziku, že část poskytnuté dotace budeme muset vracet. Při tvorbě indikátorů platí dvojnásob, že je být lepší nohama na zemi, než hlavou v oblacích. 2.5 Definice pojmu veřejné zakázky Zadávání veřejných zakázek v České republice, obdobně jako v jiných zemích, je velmi sledovanou oblastí, neboť jejím prostřednictvím prochází značná část veřejných finančních prostředků a veřejnost má de facto tedy pochopitelně zájem na tom, aby tyto prostředky byly vynakládány v souladu s kritérii hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. Veřejná zakázka je nákup zboží, zadání práce, objednání díla nebo služby, veřejným subjektem (orgánem veřejné moci), kterým je stát, obec, samosprávný celek, organizace jimi založené, nebo případně dalším subjektem, který hospodaří s penězi, nebo jinými veřejnými statky nebo hodnotami pocházejícími z daní, poplatků či jiných zdrojů veřejného bohatství. Veřejné zakázky jsou realizované na základě smlouvy mezi zadavatelem a jedním či více dodavateli. Jedná se o úplatné poskytnutí dodávek či služeb nebo úplatné provedení stavebních prací. Jednou ze stran uzavírající smlouvu je veřejný zadavatel. Veřejná zakázka musí být podle zákona realizována na základě písemné smlouvy. V ČR je zadávání veřejných zakázek upraveno zákonem 137/2006 Sb. v aktuálním znění. 2.6 Chyby ve veřejných zakázkách Níže se seznámíte s nejčastějšími chybami při realizaci veřejných zakázek u dotačních projektů. 2.6.1 Nejčastější chyby při vyhlašování výběrových řízení Chybějící specifikace předpokládané hodnoty veřejné zakázky jak byla stanovena; nedodržení předepsané lhůty pro podání nabídek s ohledem na předpokládanou výši veřejné zakázky; nedodržení předepsaného počtu písemně oslovených dodavatelů; nízký počet podaných nabídek, nedovolené stanovení předmětu veřejné zakázky /např. specifikace obchodní značky, odkazy na konkrétní firmu/; porušování pravidla transparentnosti; smlouvy s dodavatelem neobsahují povinnost umožnit kontrolním subjektům výkon kontroly; neoprávněné dělení zakázek. Popis výchozí situace: Obec realizuje projekt na zateplení základní školy, má od projektanta zpracovanou projektovou dokumentaci, včetně výkazu výměr, projektant s rozpočtářem doporučují materiály a technologie určitých firem a toto se promítlo i do výkazu výměr. 11

Popis špatně zvládnuté situace: Projektový manažer se neseznámil podrobně s výkazem výměr, takto neupravený výkaz výměr byl přiložen do zadávací dokumentace. Tento postup se rovná hrubé porušení dotačních podmínek, neboť byl zvýhodněn určitý okruh uchazečů oproti jiným. Toto hrubé porušení znamenalo 25% krácení dotace. Popis dobře zvládnuté situace: Projektový manažer se seznámil podrobně s výkazem výměr, následně zadal projektantovi a rozpočtářovi projektu předělání výkazu výměr, tak aby neobsahoval specifikace obchodních značek. Zadávací řízení pak proběhlo v pořádku a dotace nebyla krácena. 2.6.2 Nesprávně stanovené požadavky na kvalifikaci Nejčastěji se jedná o zařazení povinných náležitostí nabídky mezi kvalifikační předpoklady /např. platební podmínky, návrh smlouvy/ a stanovení nepřiměřených ekonomických a finančních kvalifikačních předpokladů. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Popis špatně zvládnuté situace: Při zpracování zadávací dokumentace obec ve spolupráci s externím administrátorem výběrového řízeni zapracovali technický kvalifikační předpoklad, který spočíval v realizaci 3 zakázek na zateplení, kdy každá zakázka musela být minimálně v hodnotě 20 mil. Kč bez DPH. Tento požadavek byl silně diskriminační. Uvedené tohoto diskriminačního požadavku do zadávací dokumentace mělo za následek, že žádná firma nepodala nabídku do výběrového řízení., což pro obec znamenalo, že musela výběrové řízení zrušit a vyhlásit znovu. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Při zpracování zadávací dokumentace obec ve spolupráci s externím administrátorem výběrového řízeni zapracovali technický kvalifikační předpoklad, který spočíval v realizaci 3 zakázek na zateplení, kdy každá zakázka musela být minimálně v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Tento požadavek odpovídal velikosti realizovaného projektu. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.3 Nesprávné stanovení lhůty pro doručení Jedná se o lhůtu pro doručení písemné žádosti dodavatele o poskytnutí zadávací dokumentace a doručení dodatečných informací k zadávacím podmínkám dodavatelům. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. V rámci lhůty pro podání nabídek se jeden z uchazečů všiml, že je ve výkazu výměr chybně uvedena jedna položka a tak podá dotaz na dodatečnou informaci. Popis špatně zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla jen uchazeči, který vznesl dotaz. Odpověď nezveřejnila na profilu zadavatele a ani nezaslala ostatním uchazečům, kteří si požádali o dodatečnou informaci a dále ani nebyla prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na 12

pochybení se došlo při otvírání obálek, což vedlo ke zrušení zadávacího řízení. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla všem známým uchazečům o zakázku a dále informaci zveřejnila na profilu zadavatele a byla přiměřeně prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.4 Nesprávné či netransparentní určení hodnotících kritérií zadavatelem Nejčastěji se jedná o skutečnost, že v případě volby kritéria ekonomická výhodnost nabídky nebyla stanovena dílčí hodnotící kritéria a jejich váhy a nebyl stanoven, resp. srozumitelně a jednoznačně popsán způsob hodnocení nabídek dle zvolených kritérií; dalším problematickým okruhem jsou situace, kdy zadavatel v rámci skutečností, které mají být předmětem hodnocení, popisuje i skutečnosti, které patří mezi kvalifikační předpoklady. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Do hodnotících kritérií si dala, že kromě celkové ceny bude hodnotit i dílčí ceny jednotlivých stavebních objektů. Toto kritérium, však nebylo dostatečně metodicky v zadávací dokumentaci popsáno. Popis špatně zvládnuté situace: Dílčí hodnotící kritérium a jeho hodnocení a váhy nebylo dostatečně popsáno v zadávací dokumentaci. Hodnotící komise, tak nemohla vybrat nejvýhodnější nabídku a byla nucena výběrové řízení zrušit. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Obec do zadávací dokumentace použila jedno hodnotící kritérium a tím byla nejnižší nabídková cena. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.5 Nedostatky popř. nedostatečné doklady k ustanovení členů komise/ náhradníků Nebyl za každého člena komise ustanoven náhradník, chybí doklad o ustanovení komise k otevírání obálek, chybí doklad o ustanovení hodnotící komise a pozvání jejích členů na první jednání komise, chybí doklad o odborné způsobilosti, časový nesoulad mezi jmenováním členů hodnotící komise a jejím jednáním. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Kompletují se podklady pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Popis špatně zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky neprovedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu těchto podkladů, zaslala neúplné podklady a dále včas nereagovala na výzvu projektového manažera/právního manažera SFŽP. Tento laxní přístup měl za následek to, že 13

celá hodnota zakázky byla, tak dána do neuznatelných výdajů (obec, tak neobdržela dotaci na zateplení, ale jen na projektovou přípravu). Popis dobře zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky provedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu všech zasílaných podkladů, veškeré dokumenty se dohledaly a zaslaly na SFŽP. Kontrola proběhla v pořádku a projekt jede dál podle daného harmonogramu. 2.6.6 Formální nedostatky v protokolu o otevírání obálek, popř. absence protokolu o otevírání obálek V protokolu nebyly uvedeny všechny údaje dle ZVZ, zcela chybí protokol o otevírání obálek, časové údaje o doručení, resp. přijetí nabídek nejsou v souladu se zadávací dokumentací, ale uchazeči nebyli vyloučeni. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Kompletují se podklady pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Popis špatně zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky neprovedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu těchto podkladů, zaslala neúplné podklady a dále včas nereagovala na výzvu projektového manažera/právního manažera SFŽP. Tento laxní přístup měl za následek to, že celá hodnota zakázky byla, tak dána do neuznatelných výdajů (obec, tak neobdržela dotaci na zateplení, ale jen na projektovou přípravu). Popis dobře zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky provedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu všech zasílaných podkladů, veškeré dokumenty se dohledaly a zaslaly na SFŽP. Kontrola proběhla v pořádku a projekt jede dál podle daného harmonogramu. 2.6.7 Nedodání kompletní dokumentace k VZ Nejčastěji chybí přílohy zadávací dokumentace, např. platební a dodací podmínky. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Kompletují se podklady pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Popis špatně zvládnuté situace: Obec kompletuje podklady k VŘ pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Kompletace se dělá ve spěchu a tak se opomene přiložit smlouva o dílo k veřejné zakázce, která je podepsána jednak statutárním zástupcem města a dodavatele. Tohoto nedostatku si všimne projektový manažer projektu na Státním fondu životního prostředí, vyzve obec, aby tento dokument doplnila. Obec nereaguje na výzvu a včas nedoloží tento dokument na SFŽP, což znamená, že není vydáno RoPD a obec dochází o schválenou dotaci. 14

Popis dobře zvládnuté situace: Obec kompletuje podklady k VŘ pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Kompletace se dělá ve spěchu a tak se opomene přiložit smlouva o dílo k veřejné zakázce, která je podepsána jednak statutárním zástupcem města a dodavatele. Tohoto nedostatku si všimne projektový manažer projektu na Státním fondu životního prostředí, vyzve obec, aby tento dokument doplnila. Obec včas dokument doplní a je bez problému a sankcí vydáno RoPD. 2.6.8 Nesprávné uveřejnění VZ Nezveřejnění na úřední desce, profilu zadavatele, věstníku veřejných zakázek, nezveřejnění změn na úřední desce, profilu zadavatele, nedodržení lhůt. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. V rámci lhůty pro podání nabídek se jeden z uchazečů všiml, že je ve výkazu výměr chybně uvedena jedna položka a tak podá dotaz na dodatečnou informaci. Popis špatně zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla jen uchazeči, který vznesl dotaz. Odpověď nezveřejnila na profilu zadavatele a ani nezaslala ostatním uchazečům, kteří si požádali o dodatečnou informaci a dále ani nebyla prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na pochybení se došlo při otvírání obálek, což vedlo ke zrušení zadávacího řízení. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla všem známým uchazečům o zakázku a dále informaci zveřejnila na profilu zadavatele a byla přiměřeně prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.9 Nedostatky v dokumentaci Nedostatečná archivace veřejných zakázek, fakturace neprovedených prací, chybějí podpisy a razítka na fakturách, platba dodavateli na jiný účet než je na smlouvách/objednávkách. Popis výchozí situace: Obec v roce 2009 zrealizovala k projektu na zateplení základní školu veřejnou zakázku, bylo vydáno RoPD, proběhla vlastní realizace a nyní běží udržitelnost projektu. V roce 2014 se nahlásila kontrola z příslušného finančního úřadu. Popis špatně zvládnuté situace: Obec sice odevzdala kompletní dokumentaci k veřejné zakázce na SFŽP, ale na obecním úřadě si neponechala kompletní paré všech dokumentů souvisejících s předmětnou veřejnou zakázkou. Na základě toho, že kontrolní pracovníci nemohli na obecním úřadě dohledat kompletní materiály k VŘ, byla obci uložena sankce ve výši 1% z přiznané dotace. 15

Popis dobře zvládnuté situace: Obec při kompletaci veřejné zakázky jedno paré dokumentace vyhotovila pro účely SFŽP a druhé si nechala na obci pro případnou kontrolu. Kontrola shledala vyhotovenou dokumentaci k veřejné zakázce jako bezchybnou a obci neudělila žádnou sankci. Pochybení ve veřejných zakázkách realizovaných v rámci dotačních programů má fatální důsledek v podobě nepřiznání či krácení schválené dotace. Pokud nemáte dostatek zkušeností s realizováním veřejných zakázek, tak jejich realizovaní přenechejte zkušenějším (nutné dobře si vybrat realizátora VŘ, doporučujeme prověřit si reference) a každý úkon či nestandardní situaci konzultujte s projektovým/právním manažerem poskytovatele dotace. 2.7 Nejčastější chyby ve vykazování Ve většině monitorovacích zpráv a zejména v jejich přílohách se vyskytují chyby, které je možno odstranit a v lepším případě jim dokonce předejít. Níže jsou vyjmenovány nejčastější chyby vyskytující se při realizaci projektů a to jak z hlediska projektového, tak finančního. 2.7.1 Chyby v rámci projektových změn - nepodstatné změny nejsou v rámci monitorovací zprávy oznamovány, - nepodstatné změny jsou oznamovány, ale není uvedeno zdůvodnění a datum účinnosti, - pozdě oznámená podstatná změna projektu. 2.7.2 Chyby v rámci finančního řízení - bezdůvodné převody finančních prostředků z účtu projektu, - chybná refundace (dřívější refundace), - příjemce nevede oddělenou pokladnu projektu, - chybné úhrady na straně finančního partnera, - příjemce nepočítá se zálohovým financováním již při zpracování projektové žádosti a následné realizaci, - příjemce/partner, který je plátcem DPH a uplatňuje DPH u FÚ, hradí DPH z účtu projektu a nárokuje jej v soupisce a ŽoP. 2.7.3 Chyby při vykazování osobních výdajů - nepředložení kopií pracovních smluv a dohod (PS/DPČ/DPP), - PS/DPČ/DPP neobsahují povinné náležitosti, jsou podepsané po datu zahájení výkonu práce, - pracovní výkazy nejsou podepsány popř. podepsány dříve, než je vykonána poslední činnost v měsíci, - osoba ověřující svým podpisem výkaz práce není odlišná od osoby dokládající výkaz práce, - chybně nebo neúplně vyplněné údaje v hlavičce pracovních výkazů a v údajích o počtu odpracovaných a proplacených hodin v daném měsíci, - obecné popisy činností v pracovních výkazech, - nesoulad při synchronizaci činností s ostatními členy realizačního týmu, - zahrnutí činností spadající do nepřímých nákladů, - nepředložené mzdové/výplatní listy a výpisy z účtu organizace prokazující výplatu čistých mezd zaměstnanců projektu, popř. nečitelné relevantní údaje, - zákonné pojištění zaměstnanců nárokované v nesprávné výši (nesprávně provedené zaokrouhlení). 16

2.7.4 Chyby při nákupu zařízení/vybavení/služeb - nedoložení veškerých podkladů k výběrovému řízení, věcné chyby, - neprovedení výběrového řízení, - překročení stanovených limitů na zařízení/vybavení/služby, - ceny pořízeného vybavení/zařízení/služeb jsou neúměrně vysoké oproti cenám v čase a místě obvyklým (absence cenových průzkumů trhu, - chybějící objednávky, dodací listy popř. další podklady, - chybějící smlouvy o výpůjčce partnerům, - neodůvodněný nákup z uspořených prostředků, - chybějící označení závazným logolinkem. 2.7.5 Chyby při monitoringu projektu - nesoulad uvedených údajů, které se vyplňují ve více dokumentech, např. soupiska x rozpis mzdových výdajů x výkaz práce, soupiska x faktura (cena plnění, název dodavatele), soupiska x bankovní výpisy/pokladna (data uskutečnění výdaje), - není dokládána úplná dokumentace k výběrovým řízením (výzva k podání nabídky, včetně doložení odeslání/předání výzvy, zápisy z výběru, kompletní nabídky od dodavatelů, oznámení o výběru dodavatele, včetně doložení odeslání/předání oznámení o výběru dodavatele), - popis realizace klíčových aktivit je okopírován z žádosti, - nejsou zahrnuty mzdové náklady za celé monitorované období, - účetní doklady nejsou označeny identifikací projektu, - přílohy nejsou řazeny dle doloženého seznamu příloh špatná orientace, - ve výkazech práce chybně uváděny úvazky, pozice nejsou v souladu s uzavřenou pracovní smlouvou, vykonávané činnosti jsou uvedeny velice obecně, jsou zde uvedeny činnosti, které spadají pod nepřímé náklady, - chybně vyplňované údaje v pracovních výkazech podíly dovolené, svátků neodpovídají úvazkům v rámci projektu, - nejsou doloženy všechny požadované přílohy ke mzdám mzdové listy, úhrady mezd a zákonných odvodů, - u popisu nepodstatných změn nejsou uvedena data účinnosti, - nejsou vyplněny všechny relevantní monitorovací indikátory, - chybí popis u naplňování monitorovacích indikátorů, - do MI se započítávají i osoby, které do konkrétního indikátoru nepatří, - k fakturám nejsou dokládány objednávky, často na objednávkách chybí závazek archivace a kontroly, - nedostatečný rozpis fakturovaných položek (uvedena pouze jedna částka), nesoulad s rozpočtem projektu, - k účetním dokladům nejsou doloženy doklady o zaúčtování ( košilky ), - není doloženo vedení pokladny projektu, - nejsou dokládány výpisy z projektového účtu nebo nejsou kompletní, - chybí směrnice pro vnitrofaktury (přefakturace nákladů), - v doložených výpisech z projektového účtu/samostatné pokladny není zřejmé, které výdaje spadají do přímých a které do nepřímých výdajů, - nejsou dokládány elektronické verze MZ a příloh na CD, - MZ není podepsána, chybí razítko u podpisu MZ, - atd 17

Než dokumenty projektovému manažerovi poskytovatele dotace odevzdáte, tak si křížově zkontrolujte, zda máte všechno v požadované struktuře. Ze zkušenosti nejvíce chyb vzniká přehlédnutím, komplementací podkladů na poslední chvíli a dále, že se člověk nepoučí z chyb v předchozích monitorovacích zprávách a tak neustále dokola opakuje stejné chyby. Dále se přesvědčte, že používáte aktuální příručky a metodické pokyny. 3. JAK PROBLÉMŮM V PROJEKTECH PŘEDCHÁZET V této kapitole se seznámíte s tím, jak se předchází problémům v dotačních žádostech od přípravné fáze až po udržitelnost projektu. 3.1 Jak předcházet problémům v projektech v předinvestiční fázi projektu 3.1.1 Definice předinvestiční fáze Každá z fází projektu je důležitá z hlediska úspěšnosti projektu. Přesto bychom však měli věnovat zvýšenou pozornost předinvestiční fázi, neboť úspěch či neúspěch daného projektu bude ve značné míře záviset na informacích a poznatcích marketingové, technickotechnologické, finanční a ekonomické povahy, získaných v rámci předprojektových analýz. I když zpracování těchto analýz není zpravidla levnou záležitostí, nemělo by nás to odradit od pečlivé přípravy projektu, neboť tím můžeme často předejít značným ztrátám spojeným s vložením prostředků do špatného projektu, který by skončil neúspěchem. Výstupem předinvestiční fáze je investiční rozhodnutí, tj. rozhodnutí o tom, zda projekt bude, nebo nebude realizován. S tím souvisí i způsob financování, resp. účtování nákladů na provedení veškeré dokumentace související s předinvestiční fází. 3.1.2 Rozbor nejčastějších pochybení v přípravné fázi Popis výchozí situace: Obec má ve vlastnictví základní školu, kde nejsou vyměněny otvorové výplně, není zateplený obvodový plášť a zateplena střecha objektu. Vzhledem k tomu, že se blíží komunální volby a za poslední roky se toho moc neudělalo, tak je značný tlak na podání žádosti co nejrychleji. Špatně identifikovaný projektový záměr: Vzhledem k tlaku na podání obec neřeší vhodnost jednotlivých výzev a rozhodne se projekt na místo do Operačního programu Životního prostředí předložit do Regionálního operačního programu (kde byla v kalendáři výzev, výzva dříve než v Operačním programu Životní prostředí), který byl primárně určen pro jiný typ projektů. Projekt vzhledem k nízkému bodovému ohodnocení není podpořen. Obec utopila náklady za projektovou přípravu, ve výši, která se rovná nákladům na výměnu většiny oken v budově školy. Dobře identifikovaný projektový záměr: Obec se v přípravné fázi projektu seznámí, s kalendáři výzev jednotlivých operačních programů na základě toho vybere výzvu v rámci Operačního programu Životní prostředí v oblasti podpory 3.2. Dále je dle podmínek programu zpracována projektová dokumentace včetně položkového rozpočtu, dále je dle podmínek programu zpracován energetický audit. Ve chvíli, kdy jsou přílohy dostatečně rozpracovány, tak je provedeno předběžné bodové ohodnocení záměru, na 18

základě kterého si obec potvrdila, že projekt má reálnou šanci na podporu. Projektová žádost byla v termínu podána do příslušné výzvy a následně v hodnotícím procesu navržena k podpoře. Špatně zvolený/složený projektový tým, nastavení harmonogramu přípravné fáze projektu a stanovení úkolů jednotlivých členů týmu: Vedení obce chce předložit žádost o dotaci na energetické úspory místní základní školy. Nově nastoupivšímu projektovému manažerovi s nulovou praxí v oboru dá za úkol přípravu kompletní žádosti o dotaci. Vzhledem k tomu, že projektový manažer má nulové praktické zkušenosti s tímto typem projektů, tak špatně odhadne časovou náročnost jednotlivých příloh, z těchto důvodu se nestihne připravit projektová žádost včetně všech povinných příloh, což znamená, že obec promarnila šanci na získání finanční podpory. Dobře zvolený/složený projektový tým, nastavení harmonogramu přípravné fáze projektu a stanovení úkolů jednotlivých členů týmu: Vedení obce chce předložit žádost o dotaci na energetické úspory místní základní školy. Nově nastoupivšímu projektovému manažerovi s nulovou praxí v oboru dá za úkol přípravu kompletní žádosti o dotaci. Projektový manažer si je vědom toho, že nemá dostatečné zkušenosti s obdobnými projekty, tak se obrátí na informační linku Operačnímu programu Životního prostředí, kde řádně projektový záměr zkonzultuje, na základě konzultace si nastaví harmonogram prací, poptá dodavatele (projektové dokumentace, energetického auditu a zpracovatele vlastní žádosti o dotaci), v průběhu přípravných prací se předpokládané výstupy váží na hodnotící kritéria, ve finále je dotační žádost podána a projekt podpořen. Výběr zpracovatele projektové dokumentace, energetického auditu a zpracovatele dotační žádosti byl proveden na základě prověřených referencí jednotlivých dodavatelů, kteří prokázali zkušenost s obdobnými projekty. 3.2 Jak předcházet problémům v projektech v investiční fázi projektu Tato fáze bývá obvykle zahájena výběrovým řízení na dodavatele předmětu projektu, po výběru dodavatele začíná vlastní realizace projektu (např. zateplení místní základní školy) a tato fáze je dokončena předáním dokončeného projektu do zkušebního, příp. trvalého provozu (tomu předchází zaškolení provozní obsluhy, kolaudační řízení nebo alespoň povolení ke zkušebnímu provozu a provedení garančních testů). Na začátku této fáze se nejčastěji chybuje ve výběrových řízeních, pochybení ve veřejných zakázkách jsou popsány v předchozích kapitolách tohoto studijního materiálu. Popis výchozí situace: Obci byl schválen projekt na zateplení základní školy z Životního prostředí, obec úspěšně zrealizovala výběrové řízení na dodavatele stavebních prací, dodala veškeré podklady k RoPD na Státní fond Životního prostředí a začala realizovat vlastní projekt. Špatně zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: V rámci realizace projektu zateplení místní základní školy se vyskytly nepředvídatelné změny v projektu, skladba střešní konstrukce byla jiná, než uváděla výchozí dokumentace. Stavební firma se dohodla s obcí, že stavební úpravy provede tak a tak, navrhlo se řešení, uzavřel se dodatek smlouvy o dílo. Protože příjemce podpory (obec) neměla zkušenosti s obdobnými projekty, tak se nevyhotovil změnový list, který vyžaduje program OPŽP, dodatek nebyl předán projektovému manažerovi na SFŽP, fakturace víceprací a méněprací nebyla, tak ošetřena. V této 19

situaci obec podávala na SFŽP žádost o platbu. Náklady za realizaci nové střešní konstrukce byly dány do neuznatelných (obec došla o část dotace), dále příjemce musel dodělat změnové listy a předložit je na SFŽP. Dobře zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: V rámci realizace projektu zateplení místní základní školy se vyskytly nepředvídatelné změny v projektu, skladba střešní konstrukce byla jiná, než uváděla výchozí dokumentace. Stavební firma se dohodla s obcí, že stavební úpravy provede tak a tak, navrhlo se řešení, uzavřel se dodatek smlouvy o dílo. Všechny toto kroky byly včas konzultovány s projektovým manažerem na SFŽP, bylo nalezeno řešení, jak část nákladů uznat a zahrnout do žádosti o platbu (obec měla vysoutěženou i rozpočtovou rezervu do výše 5%). Díky tomuto proaktivnímu přístupu byla část dotace zachráněna. 3.3 Jak předcházet problémům v projektech v době udržitlenosti projektu O fázi udržitelnosti projektů koluje mezi příjemci podpory celá řada mýtu, které je nutné vyvrátit. Nejčastějším mýtem je, že dotačně podpořený projekt končí jeho vyúčtováním. Popis výchozí situace: Obec úspěšně zrealizovala projekt na zateplení základní školy, veškeré náklady byly proplaceny a bylo podáno závěrečné vyhodnocení akce (ZVA). Špatně zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: Obec měla smlouvu s poradenskou firmou, která jí řešila administraci projektu jenom po podání ZVA, po schválení ZVA ze strany SFŽP nikdo nevěnoval patřičnou pozornost tomu, že má obec povinnost dalších 5 let zabezpečit udržitelnosti projektu. Nebyl zabezpečen převod účtu v BENE- FILLU z poradenské firmy na obec, a tak obec ani nevěděla, že má něco podávat a poradenská firma na tuto činnost neměla smlouvu, tak tuto agendu neřešila. Naštěstí projektový manažer ze SFŽP dohledal kontakty na obec, ozval se tam a ve spolupráci se starostou dal věci do pořádku, v případě, že by nebyl pro aktivní projektový manažer ze SFŽP, mohla by obec obdržet nemalou sankci ze SFŽP za porušení podmínek poskytnutí dotace. Dobře zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: Obec měla smlouvu s poradenskou firmou, která jí řešila administraci projektu jenom po podání ZVA, po schválení ZVA ze strany SFŽP se obec rozhodla, že si udržitelnost projektu bude řešit sama (úkony s tím spojené nejsou nějak náročné, ale je nutné je včas řešit). Obec podala žádost o převod účtu v BENE-FILLU z poradenské firmy na účet obec, ve kterém si následně administruje udržitelnost projektu. Udržitelnost projektu běží hladce, obec není vystavena žádným sankcím ze strany poskytovatele dotace. Základem úspěšné realizace každého projektu je včasná komunikace mezi žadatelem, poskytovatelem dotace a ostatními členy projektového týmu. Nebojte se v případě pochybností či dotazů zeptat projektového manažera Vašeho projektu. Lepší je problémům předcházet, než je následně řešit. 20

4. RIZIKA V PROJEKTECH, ŘÍZENÍ PROJEKTOVÝCH RIZIK Příprava, realizace a následný provoz projektu byla, je a po celou dobu realizace bude provázena riziky, jejichž míru působení lze minimalizovat jejich definováním, soustavným vyhodnocováním a případným koncepčním nebo operativním zásahem reagujícím na skutečný výskyt rizika nebo možnost jeho vzniku. Rizika jsou konkrétní hrozby, které mohou ohrozit projekt a jeho úspěšnou realizaci. Analýza rizik je pak standardním nástrojem pro řízení a eliminaci rizik projektu v jeho přípravné i realizační fázi. Nová rizika se však mohou objevit i v dalších etapách projektu, především v udržitelnosti dílčích aktivit. Obrázek 4: Schéma základního postupu analýzy rizik Cílem řízení rizik je podchytit rizika projektu, vyhodnotit pravděpodobnost jejich vzniku a závažnost dopadů, naplánovat akce směřující ke snížení pravděpodobnosti vzniku rizikové události a akce směřující ke zmírnění negativních dopadů rizikové události, pokud už nastane. V některých případech je možné na identifikované riziko vědomě reagovat rozhodnutím o akceptaci rizika bez nějakých protiopatření, neboť ta jsou buď nemožná nebo příliš časově či finančně nákladná. Všechny aktivity zahrnuté v přípravě i realizaci projektu svým charakterem naplňují požadavky kladené na definici projektových rizik spojených s návrhem a implementací dílčích aktivit, které budou v rámci projektu realizovány. Implementace projektu bude probíhat v rizikovém prostředí, s nímž jsou spojeny výdaje na realizaci projektu a jeho následný provoz k plnění schválených záměrů a cílů projektu. Prvním krokem procesu snižování rizik je proto jejich analýza. Analýza rizik je pro potřeby implementace projektu chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu na jednotlivé aktivity projektu, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Analýza rizik zahrnuje následující kroky: 21

1. rozbor vzájemných vztahů, kontextu a souvislostí procesů spojených s přípravou a realizací projektu, 2. vytvoření základního souboru potenciálních rizik v procesech, operacích a činnostech v souladu s legislativními normami, případně dalšími normami a dokumenty ČR a EU, 3. výběr souboru rizik, která jsou důležitá z hlediska implementace projektu, 4. sestavení pořadí rizik podle určeného stupně významnosti pro stanovení priorit rizik, 5. zpracování návrhu řešení eliminace nebo zmírnění rizik v průběhu přípravy a realizace projektu. Obrázek 5: : Schéma podrobného postupu analýzy rizik Zdroj: Zpracovatel 4.1 Klasifikace rizik a jejich dopadů Jedním z významných aspektů řízení rizik je identifikace (definice) potenciálních rizik, která lze na úrovni projektu rozdělit do předem definovaných klasifikačních skupin: A. právní rizika, B. finanční rizika, C. technická rizika, D. personální rizika, E. provozní rizika, F. rizika vyšší moci, G. rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU. Následující tabulky představují výsledný seznam identifikovaných potenciálních rizik, která se mohou vyskytnout nejen v průběhu přípravy či realizace předkládaného projektu, ale 22

i v průběhu jeho běžného provozu. Pro zvýšení přehlednosti byla jednotlivá rizika označena kódem (např. A.1, B.3, apod.). Ukázkový projekt je zaměřen na vybudování baseballového hřiště. Tabulka 1: Právní rizika Právní rizika Kód Riziko Dopad A.1 Nedodržení závazných pravidel pro zadávání veřejných zakázek. Žadatel by musel přidělenou dotaci nebo její část vrátit. Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF EU. A.2 A.3 Nedodržení podmínek ROP JV, Prováděcího dokumentu ROP JV a konkrétní výzvy pro předkládání projektů. Nevyřešené vlastnické vztahy k místům realizace projektu (tam, kde je to relevantní). Žádost o dotaci by nebyla hodnocena nebo v případě, že by příjemce již dotaci obdržel, musel by ji částečně nebo v plné výši vrátit. Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF EU. Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF EU. A.4 Nedodržení právních norem ČR, EU. Žadatel by musel přidělenou dotaci vrátit. Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF EU. Tabulka 2: Finanční rizika Finanční rizika Kód Riziko Dopad B.1 Nepřidělení dotace ze SF EU. Zvýšení nároků na financování projektu z vlastních zdrojů žadatele. B.2 B.3 B.4 B.5 Nedostatek finančních prostředků v přípravné, realizační a provozní fázi projektu. Navýšení cen stavebních prací a dalších vstupů. Růst provozních nákladů v provozní fázi projektu. Nedostatek finančních prostředků v provozní fázi projektu. Projekt by nebylo možné realizovat. Zvýšení celkových nákladů projektu a zvýšení nároků na financování projektu v jeho realizační fázi. Zvýšení provozní náročnosti daného projektu. Ohrožení udržitelnosti výsledků projektu. Riziko vrácení dotace ze SF EU. Tabulka 3: Technická rizika Technická rizika Kód Riziko Dopad C.1 Nedostatky v žádosti o dotaci. Projekt bude vyřazen z dalšího hodnocení či obdrží nižší bodové ohodnocení. 23

C.2 Dodatečné změny v projektu. Dodatečné změny by mohly významně ovlivnit a ohrozit dobu realizace projektu. Je-li projekt již schválen a doporučen k financování, je významná změna projektu obecně administrativně náročnou procedurou. C.3 Špatná koordinace dodavatelských prací. Zpoždění zahájení provozu. C.4 Špatná koordinace stavebních prací. C.5 Výběr nekvalitního dodavatele. C.6 Nedodržení termínu realizace. Zpoždění zahájení provozu. Riziko snížení kvality stavebních prací. Ohrožení kvality výstupů projektu a prodloužení doby realizace. Riziko zvýšených (dodatečných) nákladů na nápravu stavu. Zpoždění zahájení provozu. Nutnost argumentace nedodržení termínů realizace projektu s řídícím orgánem ROP JV. Tabulka 4: Personální rizika Personální rizika Kód Riziko Dopad D.1 D.2 D.3 D.4 Nedostatečná delegace kompetencí v projektovém týmu. Nedostatečný vnitřní kontrolní systém. Nedostatek kvalifikované a kvalitní pracovní síly v provozní fázi projektu. Fluktuace zaměstnanců zapojených do provozu projektu. Neefektivní fungování projektového týmu. Ohrožení přípravy a realizace projektu či jeho běžného provozu. Neefektivní fungování projektového týmu. Ohrožení realizace projektu či jeho běžného provozu. Ohrožení běžného provozu a udržitelnosti projektu. Nedostatečně kvalitní personální zajištění provozní fáze projektu. Tabulka 5: Provozní rizika Provozní rizika Kód Riziko Dopad E.1 Nedostatek poptávky po výstupech projektu. Realizace projektu by ztratila smysl a projekt by nebyl udržitelný. Riziko ztráty (vrácení) dotace poskytnuté ze SF EU a úhrada nákladů projektu z vlastních zdrojů žadatele. E.2 Nedodržení ukazatelů. monitorovacích Ohrožení dotace obdržené ze SF EU a její následné vrácení. E.3 Nenaplnění dodavatelských smluv v provozní fázi projektu. Ohrožení běžného provozu následných aktivit v areálu baseballového hřiště. E.4 Špatně zvolený baseballový klub Riziko, že vznikne plocha a budovy, pro které se bude muset hledat nový investor. 24

Tabulka 6: Rizika vyšší moci Rizika vyšší moci Kód Riziko Dopad F.1 Živelná pohroma v realizační fázi projektu. Ohrožení nebo zpoždění realizace projektu, v extrémním případě úplné zastavení realizace. F.2 Živelná pohroma v projektu. provozní fázi Ohrožení běžného provozu projektu, zvýšení nároků na zajištění BOZP. Možné ohrožení z hlediska udržitelnosti projektu. F.3 Krádež či poničení předmětů projektu. Nenávratné škody na samotném vybudovaném sportovním areálu. F.4 Teroristický útok. Ohrožení běžného provozu projektu. Nebezpečí poškození revitalizovaných ploch. Možné ohrožení z hlediska udržitelnosti projektu. Tabulka 7: Rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU Rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU Kód Riziko Dopad G.1 Odchýlení se při realizaci projektu od jeho schválené verze. V případě, že by žadatel řádně neprojednal případné změny projektu s poskytovatelem dotace, musel by přidělenou dotaci nebo její část vrátit. V případě navýšení nákladů nebo jejich nezpůsobilosti, by žadatel musel navýšit objem spolufinancování. G.2 Značná časová náročnost etapy projektové přípravy (rozsah dokumentace povinně předkládané k žádosti o dotaci). Zvýšení nákladů na projektovou přípravu (přímé náklady žadatele i náklady na outsourcing některých činností). G.3 G.4 Možné prodlení při schvalování žádosti o platbu. Riziko nezpůsobilosti některých nákladů. V případě delší časové prodlevy, by to mohlo vést ke zpomalení realizace jiných rozvojových aktivit žadatele či k úpravě platebních podmínek u těchto aktivit. Žadatel by musel navýšit objem spolufinancování z vlastních prostředků. 25

4.2 Mapa rizik Mapa rizik slouží ke grafickému znázornění katalogu identifikovaných rizik míry dopadu D, pravděpodobnosti výskytu P a stupně významnosti V. Za tímto účelem bylo vytvořeno schéma, které zobrazuje rozložení jednotlivých rizik do definovaných kategorií významnosti rizik. Nejvíce identifikovaných rizik spadá do kategorie Běžná rizika. Přesto bude kladen důraz na eliminaci všech identifikovaných rizik, protože mohou v případě vzájemného souběhu negativně ovlivnit realizaci projektu. Tabulka 8: Grafická podoba tabulky rizik Zdroj: Zpracovatel, 2014 26