SMARTstavebnictví Strategický Management Analýzy Rozhovory Trendy listopad 2010 Strategie pro stavebnictví budoucnosti Investice do inovací jako konkurenční výhoda str. 4 Kvalitní rozpočet je klíčový Investoři prahnou po maximální míře zjednodušení str. 14 Lokace, lokace, lokace... a nic víc? Je ve střední Evropě ještě prostor pro nová maloobchodní centra? str. 8
Obsah Strategický management Strategie pro stavebnictví budoucnosti... str. 4 Výsledkový servis Stavebnictví v roce 2010... str. 6 Investiční strategie Lokace, lokace, lokace a nic víc?... str. 8 Rozhovor Ing. Libor Joska, Enteria a.s... str. 10 V kanceláři finančního ředitele Účetní aspekty sdružení... str. 12 Fondy kvalifikovaných investorů aktuálně... str. 13 V kanceláři technického ředitele Kvalitní rozpočet je klíčový... str. 14 2
Úvod Vážení čtenáři, vítejte u prvního vydání magazínu SMART stavebnictví, publikace připravené Svazem podnikatelů ve stavebnictví v České republice ve spolupráci s poradenskou společností Deloitte a společností ÚRS Praha. Publikace je primárně určena vrcholovému a střednímu managementu stavebních společností a klade si za cíl přinášet nový pohled na různé stránky řízení stavebních firem a poskytovat informace, které ze stavebnictví mohou udělat opravdu SMART, nebo-li chytré, vysoce znalostní odvětví. Už do svého názvu si publikace vytkla svůj základní obsah, tedy články z oblasti Strategického Managementu, Analýzy odvětví, Rozhovory s významnými manažery odvětví a přibližování Trendů a úspěšných příkladů, které se v našem odvětví objevují. Aktuální vývoj ani očekávaná nejbližší budoucnost českého stavebnictví nejsou pozitivní, a také proto musí mít každá stavební společnost připravenou kvalitní strategii, na základě které efektivně přizpůsobí svůj obchodní plán, organizační struktury a procesy nové situaci a trendům. Hledání nových a účinějších způsobů řízení stavebních společností a zvyšování efektivity stavební produkce je hlavním námětem rubriky Strategický management a článku Strategie pro stavebnictví budoucnosti. V každém čísle SMARTu najdete také komentovaný výsledkový servis stavebnictví, v aktuálním čísle jsou analyzována data za prvních osm měsíců roku 2010. V rámci rubriky Investiční strategie přinášíme pohled do sféry investorů a developerů, tedy zadavatelů práce pro stavebnictví. Tentokrát přinášíme zamyšlení nad budoucností výstavby dalších nákupních center v regionu střední Evropy. Zajímavé pro vás budou jistě také názory generálního ředitele společnosti Enteria, pana Libora Josky, který nám poskytl interview pro první číslo. Cílem této publikace není poskytovat stavebním společnostem návod a rady, co mají dělat, ale spíše přinášet informace o možnostech a příležitostech, varovat před riziky a předkládat návrhy možných řešení a názory k diskusi. Aktuální vývoj ani očekávaná nejbližší budoucnost českého stavebnictví nejsou pozitivní, a také proto musí mít každá stavební společnost připravenou kvalitní strategii, na základě které efektivně přizpůsobí svůj obchodní plán, organizační struktury a procesy nové situaci a trendům. Věřím, že Vám tato publikace přijde zajímavá a najdete v ní informace a podněty využitelné pro Vaše podnikání. Václav Matyáš Prezident Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR SMARTstavebnictví listopad 2010 3
Strategický management Strategie pro stavebnictví budoucnosti Výhled stavebnictví není momentálně příliš pozitivní. Poptávka soukromého sektoru, která se propadla v minulém roce, je stále velmi nízká a je následována omezováním investic také ve veřejném sektoru. Na rozdíl od průmyslu, který se již začíná pomalu vzpamatovávat díky exportu, bude mít vzestup stavební produkce, dominantně závislý na domácí poptávce, ještě nějakou dobu zpoždění. Navíc deformace vztahů mezi investory a dodavateli bude přetrvávat ještě dlouho po odeznění krize a možná se už nikdy nezmění. Jak by měly na nastalou situaci strategicky reagovat stavební firmy? V následujícím textu se pokusíme nastínit možné odpovědi na tuto otázku. Nezávislá revize strategie Odhaduje se, že díky krizi z trhu zmizí odhadem pětina stavebních kapacit. Stavební společnosti musí na novou situaci reagovat, některé firmy by měly v první fázi provést účinnou reorganizaci a změnit své struktury řízení, přizpůsobit veškeré činnosti a kapacity nižšímu obratu. Velmi užitečné může být pro řadu společností nezávislé zhodnocení stavu, v jakém se momentálně nachází jejich podnikání a to nejen vzhledem k finančním ukazatelům, které hodnotí historické údaje, ale zejména vzhledem k jejich budoucnosti a vhodnosti zvolené strategie. Spočívá to zejména ve zhodnocení kvality business plánů, obchodního a výrobního modelu, zaměření, přiměřenosti organizačních struktur a zhodnocení míry flexibility společnosti. Specifika stavebního trhu v České republice Stavební trh je specifický velkým objemem finančních toků při relativně nízkých maržích, z čehož plyne poměrně vysoké riziko oboru, vnímané zejména finančními institucemi. Prvním krokem v reakci na pokles trhu je ořezání nákladů a propouštění, což však samo o sobě nestačí a funguje pouze krátkodobě. Později firma zjišťuje, že bez propuštěných odborníků není díky nízké produktivitě schopna dokončovat rozjeté zakázky. Problémy způsobuje v tomto směru také změna poptávky, kdy firmy místo několika velkých zakázek soutěží a realizují velký počet malých. Ve druhé fázi tedy budou muset firmy sáhnout k opatřením, která systematicky odstraní maximum z neefektivit, které provázejí stavební výrobu. Revoluce místo evoluce Strategie pro stavebnictví budoucnosti není o zhodnocení toho, co děláme nyní a pokusit se to dělat lépe, ale budoucnost odvětví a úspěšných firem je ve změně myšlení. Konzervativnost a resistence vůči změnám v řízení stavebních firem způsobily, že stavebnictví celosvětově jen velmi málo reflektovalo vývoj v jiných odvětvích, která v posledních desetiletích udělala revoluční změny v konceptu podnikání a výroby a dostala se tak na vyšší úroveň efektivity. Stavebnictví nevyhnutelně čeká v budoucnu podobný vývoj. A ačkoliv díky své podstatě, tedy unikátnosti každého projektu, nikdy nedosáhne hodnot automatizované výroby, prostor pro změny a zlepšení je obrovský. Zaměření na zákazníka. V nejlepších společnostech jiných odvětví je v centru dění vždy zákazník, který řídí vše a kterému se vše podřizuje. Světoví lídři dělají přesně to, co chtějí zákazníci, kdy to chtějí a za cenu, která pro zákazníka představuje adekvátní hodnotu. Ze zkušenosti víme, že většina stavebních firem nezjišťuje, co klienti opravdu chtějí, nezjišťují ani zpětně jejich spokojenost (z jiných oborů známé jako Customer relationship management ). Cenotvorba je příliš často založena na cost-plus metodě bez hledání a akcentování přidané hodnoty či úspor pro zákazníka (koncept známý jako Value engineering ). Stavební firmy by měly začít systematicky pracovat se svými zákazníky, jejich potřebami a vnímáním přidané hodnoty a kvality. Tvorba strategie by měla vždy začínat u zhodnocení toho, co společnost umí a nabízí nejlépe a stanovení cílového zákazníka, trhu či segmentu. Koncept štíhlého stavebnictví Příležitost ke zvýšení efektivity a systémovému snížení nákladů nabízí zavedení nových manažerských přístupů, např. Lean Construction ( štíhlé stavebnictví ), což představuje zefektivnění a zpružnění veškerých podnikových činností, jak podpůrných, tak zejména výrobních. Vyžaduje to ovšem důsledné provedení auditů veškerých procesů a činností ve firmě a jejich přenastavení. Jedná se o identifikaci a podporu činností, které přinášejí přidanou hodnotu (ať už kvantitativní nebo kvalitativní) a utlumení těch, které přinášejí hodnotu zápornou. Každá činnost, proces či transakce musí mít odůvodnitelný ekonomický smysl. Idea štíhlého stavebnictví spočívá v aplikaci manažerského přístupu vycházejícího z automobilové výroby (Toyota). Zakládá se na redukci neefektivností ve všech stavebních aktivitách, které spotřebovávají zdroje, ale nepřinášejí přidanou hodnotu a na odstranění plýtvání a časových zpoždění. Základní ideou štíhlé výroby je tedy snaha o nulové plýtvání a maximální plynulost stavby. Existuje několik definovatelných okruhů, v nichž se kondenzuje většina zdrojů plýtvání a které je třeba systémově minimalizovat. Jsou to chyby s nutností nápravy, časové skluzy výstavby, provádění činností, které nikdo nepotřebuje a bezdůvodný pohyb lidí, strojů, materiálu. Další významnou příčinou je nezbytnost čekání následných zdrojů (kapacit, lidí) na dokončování aktivit opožděných kvůli chybám zdrojů předchozích, a nakonec jsou to všechny podoby neadekvátního zpracování (větší stroje, nepotřebné kroky, přebytečné projektování). Nutný předpoklad pro zavedení štíhlého stavebnictví je plynulost dodávek materiálů, pokud možno just in time. Dále je to odbourání nadbytečných úložišť materiálu na stavbě, vyšší kontrola manažerů nad dodávkami na stavby, především pak zpřetrhání nestandardních vazeb stavbyvedoucích na dodavatele. Kontrola spotřeby na projektech je třeba z ex post změnit na ex ante. 4
Současná výroba 26% 12% Současné stavebnictví 57% 10% 62% 33% Přidaná hodnota Podpůrné činnosti Neefektivnost Snížení rizika nestandardního chování Stavební projekty jsou charakteristické velkými objemy zapojených finančních prostředků přičemž odpovědnost ze tyto prostředky je často svěřena několika málo osobám projektovému manažerovi nebo stavbyvedoucímu. Vzniká poměrně vysoké riziko nestandardního jednání na úkor projektu/ společnosti. Existuje několik až příliš charakteristických typů možného obohacování na úkor projektu, které mohou představovat odhadem až 5 % z celkového objemu stavebních nákladů což v porovnání s celkovými maržemi v odvětví není nezanedbatelné: Zvýhodňování dodavatele manipulace výběrových řízení, zkreslování výkonů dodavatele, apod. Manipulace s materiálem dodávka materiálu nižší kvality nebo objemu než je fakturováno, fiktivní dodávky, fiktivní výkazy ztráty nebo zničení materiálu, zpronevěra materiálu apod. Manipulace se službami využívání externích dodavatelů k soukromým účelům, vykazování neprovedených prací, víceprací apod. Zdroj: Construction Industry Institute, The University of Texas at Austin Centralizace podpůrných činností Pro střední a velké společnosti znamená centrální nákup zavedení nového procesu do společnosti, nikoli zavedení centrálního skladu. Cílem je dostat náklady na materiál, zboží a služby pod centrální kontrolu a ve výsledku tak snížit projektové náklady a zvýšit kvalitu. Centrální nákup také umožní získat pro všechny jednotky dané firmy jednotné ceny, možnost významných slev, kontrola spotřeby znamená i zajištění kvality. Malé společnosti nemají často díky své velikosti co centralizovat, nicméně mají možnost vytvořit s jinými společnostmi strategiké aliance, které mohou významně snížit náklady na vstupy či správu. Projektový controlling Projektový controlling sleduje projekt z hlediska věcného i ekonomického ve všech jeho rozhodujících fázích počínaje prvotním zaevidováním zájmu o zakázku, přípravou nabídky, uzavřením smlouvy o dílo, realizací zakázky až po uplynutí záruční doby. Chybné použití dávkového režimu, např. na základě měsíčních rozborů, znamená nemožnost reagovat na změnu ihned. Nástroje standardních ekonomických informačních systémů jsou pro projektový controlling, zachycují náklady a výnosy produktů / zakázek, nedostačující. Jen výjimečně lze sledovat neplánované akce, změnová řízení a odchylky, chybí kritická funkčnost integrace termínů do plánování a hodnocení. V současné době se vše často řeší excelovými tabulkami apod., i když je k dispozici sofistikovanější software ovšem na ten je třeba lidi nejprve přeškolit. A nakonec kontrola spotřeby na projektech ( ex ante namísto ex post ) dokáže eliminovat překvapení po skončení projektu, dává možnost okamžité reakce. Příležitostí zlepšení je zavedení integrovaného projektového řízení. Kritická je integrace projektového controllingu do ekonomického informačního systému organizace, stejně jako nutnost zavedení projektově zaměřených IS/IT včetně nástrojů řízení nákladů projektů (Project Costing) apod. Příležitost ke zlepšení představuje stanovení hierarchie schvalovacích procesů (smluv, faktur, objednávek), nastavení kompetencí jednotlivých úrovní, pravidlo více očí. Dalšími, v jiných oborech již běžnými metodami jsou elektronická podpora výběrových řízení, elektronický management smluv, monitorování změn, a také vhodné nastavení motivačních systémů. Lidé K tomu, aby mohlo dojít k revoluci v myšlení a k zásadním změnám ve stavebnictví, je nutné zaměřit se na zaměstnance. Pro změny je nutná nejen kvalita pracovníků, kteří musí změny vzít za své a spolupodílet se na jejich prosazení, ale také způsob jak je s nimi zacházeno. Velmi často je lidský kapitál podceňován a brán jako komodita než jako nejdůležitější aktivum tohoto odvětví. Závěr Stavebnictví na rozdíl od ostatních segmentů ekonomiky vykazuje dlouhodobě deficit investic do inovací v oblasti řízení společností, stavební výroby a podinvestovanost v oblasti informačních systémů a technologií. Stavební firmy, díky unikátnosti každého projektu, nebudou nikdy tak efektivní jako společnosti s automatizovanou výrobou. Nicméně zlepšení v řádu byť i jen několika procent přináší velmi zajímavé výsledky. Vzhledem k očekávanému budoucímu vývoji ve stavebnictví budou úspěšné Přínosy Lean construction v praxi: Základní škola Bromley, UK: 48% snížení času přípravných aktivit; zlepšení dodávek materiálu; zefektivnění procesů; snížení neefektivit v subdodávkách. Worcester Hospital ABB, UK: výsledná cena o 10% nižší než u obdobného projektu; 27% snížení nákladů na pracovní sílu; dokončení o 8 týdnů dříve; lepší posudky bezpečnosti na stavbě. Klíčové změny ve strategii: Orientace na zákazníka a jeho spokojenost Orientace na kvalitní, loajální a motivovaný tým pracovníků Eliminace činností bez přidané hodnoty Implementace konceptu štíhlého stavebnictví Centralizace nezbytných podpůrných činností Implementace efektivních IS/ ICT řešení včetně nástrojů projektového controllingu Eliminace prostoru pro nestandardní chování zaměstnanců na úkor projektu ty stavební společnosti, kterým jde o dlouhodobý koncept podnikání a vnímají investice do inovací a procesu zvyšování efektivity jako svou konkurenční výhodu. Miroslav Linhart, Deloitte SMARTstavebnictví listopad 2010 5
Výsledkový servis Stavebnictví v roce 2010 V období od počátku roku do srpna 2010 stavební produkce klesla meziročně (2009 = 100) o 9,8 %, z toho pozemní stavitelství o 12,6 % a inženýrské stavitelství o 3,8%. Situaci u podniků s 50 a více zaměstnanci charakterizuje následující tabulka. Stavební práce v mil. Kč běžných cen (stavební podniky s 50 a více zaměstnanci) leden-srpen 2010 leden-srpen 2009 Index 2010/2009 Stavební práce S celkem 152 252 165 121 92,20 Stavební práce ZSV celkem 110 798 120 990 91,58 v tom: v tuzemsku 105 906 117 688 89,99 v tom: pozemní stavitelství 37 474 44 846 83,56 inženýrské stavitelství 68 432 72 842 93,95 v zahraničí 4 898 3 302 148,15 S - podle dodavatelských smluv ZSV - základní stavební výroba (práce provádená vlastními pracovníky) Pokles poptávky na stavebním trhu zřejmě ještě nedosáhl svého dna. Problematickým může být propad poptávky v inženýrském stavitelství, zejména staveb dopravní infrastruktury, kde rozhodující roli mají veřejné zakázky, a vtažení soukromého sektoru formou PPP projektů je teprve v začátcích. Aktuálně diskutované zastavení financování rozestavěných staveb dopravní infrastruktury (dálnice, železnice) může celou situaci dramaticky zkomplikovat. Rovněž se v nejbližší době nedá očekávat výrazný nárůst poptávky soukromého sektoru a obyvatelstva po produkci pozemního stavitelství. Dlouhodobý pokles poptávky po produkci pozemního stavitelství lze považovat za jeden z výrazných rizikových faktorů pro stavebnictví, zejména pak ve vztahu k zaměstnanosti. Také segment bytové výstavby se potýká, obdobně jako celé pozemní stavitelství, s poklesem poptávky. V 1. pololetí 2010 byla zahájena výstavba 14 296 bytů, což ve srovnání se 1. pololetím roku 2009 představuje pokles o 24,2 %, bylo dokončeno 16 120 bytů, ve srovnání se stejným obdobím roku 2009 činil pokles 5,6 %, bylo dokončeno o 964 bytů méně. Tento trend pokračuje i v druhé polovině roku. Za leden-srpen poklesl počet zahájených bytů o 22,5%, počet dokončených bytů klesl o 5,6 %. Stavební podniky ztrácejí i v roce 2010 zásobu práce. Ke konci 1. pololetí 2010 měly stavební podniky s 50 a více zaměstnanci celkem smluvně uzavřeno 10,6 tisíc zakázek. Tyto zakázky představovaly zásobu dosud neprovedených stavebních prací v celkové hodnotě 158,3 mld. Kč. Z tohoto objemu připadlo na práce v tuzemsku 142,7 mld. Kč a na práce v zahraničí 15,6 mld. Kč. V porovnání s 1. pololetím 2009 poklesla hodnota zásoby práce (uzavřených zakázek) ke konci 1. pololetí 2010 o cca 40 mld. Kč, což představuje měsíční produkci odvětví stavebnictví. Z celkového objemu tuzemských zakázek ke konci 2. čtvrtletí 2010 připadalo na veřejné zakázky 101,4mld. Kč a na soukromé 41,2 mld. Kč. Velké stavební firmy s 500 a více zaměstnanci se na celkovém objemu zakázek, které podniky s 50 a více zaměstnanci měly uzavřeny ke konci 2. čtvrtletí 2010, podílejí v úrovni 60 %. Developerské společnosti působící v ČR mají v současnosti problémy se získáváním financí pro své projekty. Banky požadují pro poskytnutí úvěru vysokou míru předprodaných bytů, což je vzhledem ke slabé poptávce velice obtížné. Hospodářská krize nutí developery a stavitele ke zvyšování likvidity svých aktiv, což omezuje zahajování nových staveb, ve kterých jsou finance vázány dlouhou dobu, a naopak podporuje snahu o uvolňování finančních prostředků dokončováním a prodejem již zahájených bytů. 6
250,0 200,0 Vývoj zakázek stavebních podniků ke konci čtvrtletí v mld. Kč (b.c.) 150,0 100,0 Zakázky celkem ke konci čtrtletí 50,0 Nové zakázky ve čtvrtletí tuzemsko Pozemní stavitelství Inženýrské stavitelství 0,0 2Q 03 2Q 04 2Q 05 2Q 06 2Q 07 2Q 08 Pokles zadaných veřejných Směr výstavby Leden - září 2010 Leden - září 2009 zakázek, které se podílejí více jak Index v % 50 % na poptávce po stavební Počet Mil. Kč Počet Mil. Kč Počet Mil. Kč produkci, pokračoval i v roce 2010. Ve srovnání se stejným POZEMNÍ STAVBY 1 190 32 124 1 545 39 366 77,0 81,6 obdobím minulého roku klesla Z toho: Občanská infrastruktura 1 024 28 312 1 390 36 210 73,7 78,2 za období leden září 2010 celková hodnota zadaných zakázek Bytové stavby 166 3 812 155 3 155 107,1 120,8 o 34,1 %, z toho u zakázek INŽENÝRSKÉ STAVBY 1 552 52 487 1 566 89 037 99,1 58,9 na pozemní stavby o 18,4 % a u zakázek na inženýrské stavby Z toho: Dopravní infrastruktura 534 18 441 619 57 731 86,3 31,9 o 41,1 %, v tom u zakázek Technická infrastruktura 1 018 34 046 947 31 306 107,5 108,8 na stavby dopravní infrastruktury klesla o 68,1 %. CELKEM 2 742 84 611 3 111 128 403 88,1 65,9 Z celkového počtu 2 742 veřejných zakázek na stavební práce za 84 611 mil. Kč zadaných v období leden září 2010 zadali zadavatelé vládního sektoru 471 zakázek v úhrnné hodnotě 25 122 mil. Kč, zadavatelé municipálního sektoru 2 104 zakázek v úhrnné hodnotě 49 959 mil. Kč a ostatní zadavatelé 167 zakázek v úhrnné hodnotě 9 530 mil. Kč. Hodnota zadaných zakázek v období leden září 2010 meziročně poklesla u vládního sektoru o 58,3 %, u municipálního sektoru o 21,3 %, u ostatních zadavatelů vzrostla o 72,9%. Podíl municipálního sektoru na celkové hodnotě zadaných zakázek v 1. pololetí dosáhl 59,0% a dvojnásobně převyšuje podíl vládního sektoru, který byl v minulých letech převažující. Největší objem zakázek 13 746 mil. Kč, 16,2 % z celkového objemu zadaných zakázek byl v období leden - září 2010 zadán v Jihomoravském kraji. Veřejné zakázky na stavební práce v období leden září 2010 získalo celkem 860 společností jako samostatné subjekty a 202 sdružení zhotovitelů. V období leden - září 2010 bylo zadáno pouze 5 staveb v kategorii nad 1 mld. Kč v úhrnné hodnotě 8 350 mil. Kč, konkrétně stavba Fakultní nemocnice sv. Anny v Brně ICRC za 2 368 mil. Kč včetně DPH, zhotovitel OHL ŽS, a.s., stavba R6 Lubenec Bošov za 1 977 mil. Kč, zhotovitel Sdružení Lubenec - Bošov, EUROVIA CS, a.s., GEOSAN GROUP, a.s., AZ SANACE a.s., stavba R35 Sedlice - Opatovice, dostavba estakády, zhotovitel Sdružení Líbalova 1/2348, Skanska a.s., Metrostav, a.s. za 1 702 mil. Kč, stavba ČEZ Distribuce, a.s., Kletné 400/110KV za 1 180 mil. Kč a stavba Výstavba vzdělávacího komplexu FEKT VUT v Brně, zhotovitel OHL ŽS, a.s. za 1 122 mil. Kč. Z celkové hodnoty 84 611 mil. Kč 2 742 zadaných veřejných zakázek v období leden září 2010 připadlo 58 026 mil. Kč na 2 541 zakázek zadaných zhotovitelům - samostatným subjektům a 26 585 mil. Kč na 202 zakázek zadaných 202 sdružením zhotovitelů. Vývoj poptávky po stavební produkci, zejména pak pokles zakázek (veřejného i soukromého sektoru), pro rok 2010 signalizuje pokles stavební produkce v úrovni 10 %, pokles zaměstnanosti ve stavebnictví a navazujících sektorech ekonomiky. Tato situace se výrazněji nezmění ani v roce 2011. Zdeněk Kunc je ředitelem inženýrské činnosti ÚRS PRAHA, a.s. se zaměřením na analýzy, statistiku stavebnictví ČR, koncepce rozvoje a strategie odvětví. SMARTstavebnictví listopad 2010 7
Investiční strategie Lokace, lokace, lokace... a nic víc? Je ve střední Evropě ještě prostor pro nová maloobchodní centra? Produkce stavebních firem je závislá na poptávce investorů. V následujícím článku jsme se pokusili analyzovat momentální situaci na trhu developerů maloobchodních center a jaký vývoj lze v nejbližší budoucnosti očekávat. Dopad finanční krize, po níž následovala recese, způsobil další zpomalení ve výstavbě maloobchodních center. Pokles spotřeby domácností díky nižšímu nárůstu reálných platů, zvyšující se nezaměstnanosti a strachu ze snížení příjmu byl nejvýznamnějším negativním faktorem v segmentu zákazníků moderních maloobchodních areálů. Euforie z ekonomického rozvoje střední Evropy vedla k nekontrolovatelnému boomu moderních nákupních center. Moderní maloobchod se mohutně rozvíjel a v některých lokacích přesáhl objemy běžné v západní Evropě. Zatímco zákazníci v západní Evropě si na nové koncepty nakupování reprezentované nákupními centry, galeriemi, či outletovými parky zvykali postupně mnoho let, střední Evropa zažila prudkou změnu v nákupních zvyklostech během velmi krátké doby. Nově vystavěná obchodní centra ale nebyla všude doprovázena stejnými změnami v ekonomickém růstu, nákupních zvycích, nákupních cenách, dopravní infrastrukturou a městským urbanismem. Mnoho moderních nákupních center proto bojuje s odlivem zákazníků i nájemníků. Základní otázky pro rozvoj maloobchodu v střední Evropě jsou následující: 1. Odpovídá kapacita nákupních center kupní síle v regionu? 2. Kolik nových oblastí maloobchodu je trh schopen vstřebat a jaká je konkurence? 3. Je lokalita vhodná? 4. Jaká kombinace podnikatelské koncepce/filosofie a struktura nájemníků je vhodná? Výše uvedené otázky vedou k nové koncepci úspěšného rozvoje: odpovědný a udržitelný development, který lze definovat jako odklon od jednokriteriálního rozhodování o rozvoji a investicích do nemovitostí k multikriteriálnímu rozhodování. Jinými slovy to znamená odklon od známého hesla Lokace, lokace, lokace k odpovědnějšímu Kritérium P4 z anglického Purchasing power, Penetration, Position, Philosophy, tj kupní síla, penetrace trhu, pozice/lokace, filosofie podnikání. Kritérium P4 je příklad, který ukazuje, že časy čistě oportunistického developmentu jsou dávno pryč, a při přemýšlení o novém rozvoji nebo investici je třeba podrobně zkoumat tržní, statistické a další údaje a dolovat poklady v nich ukryté. Analýzu tržních údajů již nelze redukovat jen na velikost maloobchodního prostoru na tisíc obyvatel v daném regionu. Schopnost porozumět demografickým, ekonomickým a specifickým místním trendům z nové perspektivy začíná být výraznou výhodou. Mezinárodní srovnání a stanovení klíčových kritérií pro analýzu údajů o zemi/regionu je novou cestou k úspěchu. Na konci toho všeho je však také přístup k riziku. Strach a riziko se snadněji překonává v době, kdy o překot investují všichni a jde jen o to, kdo a kde dřív. V současné době budou investoři čelit mnohem větším obavám z realizace obchodního centra, přestože by veškerá kritéria hovořila jednoznačně pozitivně. Evropa je jedním z nejvíce diversifikovaných regionů, a to nejen z kulturního hlediska. Proto je někdy tak těžké najít pro maloobchod správné místo, respektive provést správnou investici do maloobchodních nemovitostí v daném regionu. Například měření HDP na hlavu ve vztahu k maloobchodnímu prostoru nám může ukázat příležitosti a rizika v každé zemi a poskytuje hlubší pohled do současné situace na trhu. 8
HDP na hlavu (EUR) a celková kapacita prostorů k pronájmu v nákupních centrech (m 2 ) HDP na hlavu (v EUR, parita kupní síly) 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 EU27 0 50 100 150 200 250 300 350 400 NL EU -27 Česká rep. Maďarsko Slovensko Polsko Lotyšsko Rumunsko Nizozemí Celková kapacita prostorů k pronájmu v nákupních centrech (metry čtvereční na 1000 obyv.) Zroj: Deloitte, CSÚ, ČNB, Cushman&Wakefield, CIA Factbook, data roku 2009 Z výše uvedeného grafu je zřejmé jednoduché tržní pravidlo, odvozené z trhů EU 27 nebo Nizozemí: celková kapacita prostorů k pronájmu v nákupních centrech by měla odpovídat HDP na hlavu. Výše uvedená analýza a obrázek je velmi obecný a slouží pouze pro ilustraci. Pro konkrétní rozhodnutí o případné investici je zásadní detailní povědomí jak o údajích týkajících se konkrétní země, tak zejména o regionu, okrese, městu, nebo části města, kde by nové obchodní plochy měly vyrůst. Nicméně lze dovodit, že maloobchodní centra v České republice již zřejmě dosáhla své maximální kapacity v poměru k současné úrovni HDP na hlavu. Miroslav Linhart je Senior Managerem společnosti Deloitte se zaměřením na audit a poradenství pro stavební a developerske společnosti. Investoři se v žádném případě nepřestanou o oblast maloobchodu zajímat. Nutnou podmínkou je ale minimalizace rizik z investice a tuto oblast je vždy třeba posuzovat sofistikovaně s ohledem na více kritérií. Odpověď na otázku, zda existuje prostor pro rozvoj dalších maloobchodních center ve střední Evropě, se tedy nachází v implementaci odpovědného udržitelného developmentu. S tímto přístupem investoři zjistí, že některé regiony či oblasti, které jsou považovány za nadměrně rozvinuté, mohou unést další rozvoj, ikdyž třeba v úplně odlišném schématu a koncepci, a jiné, které jsou považovány za nedostatečně rozvinutá místa s vysokým potenciálem, mohou být ponechány bez dalšího zájmu. Spíše než nový boom obchodních center bude v dohledné době aktuální redesign a přestavba některých stávajících méně úspěšných center. Filip Endal je Managerem společnosti Deloitte se zaměřením na poradenství pro stavební a developerské společnosti. SMARTstavebnictví listopad 2010 9
Rozhovor Zvyšování efektivity je jediná cesta jak dlouhodobě přežít říká v rozhovoru Ing. Libor Joska, generální ředitel stavebního holdingu Enteria, a.s. 1. Dotkla se Vaší společnosti hospodářská recese a jak vidíte nejbližší vývoj českého stavebnictví? Samozřejmě dotkla, ačkoliv ještě v loňském roce jsme ji téměř nepociťovali z důvodu zpoždění jednoho až dvou let, které má stavebnictví za zbytkem ekonomiky a díky diversifikaci naší výroby. Letošní rok je ale úplně jiný, dokončují se dříve započaté projekty a nově zasmluvněných projektů je mnohem méně než v minulém roce. Nepřiměřený stavební boom posledních let je pryč a nevrátí se, to je zřejmé. Odhaduji, že letos klesne stavební trh v průměru o 20%, naše firma očekává snížení reálně kolem 15%. Stavební kapacity jsou na trhu obrovské a budou se muset postupně přizpůsobit poptávce, přijde několik vln propouštění, obrovské peníze stojí nevyužívaná technika a další moderní technologie pořízené v minulosti. Mnoho firem tak bude muset zřejmě ukončit svou činnost. Nemusí to přijít najednou, může to trvat 1-2 roky a po celou tu dobu nebude situace ve stavebnictví dobrá. Je třeba si uvědomit, že se snižuje nejen poptávka, ale také ceny, za které se dnes soutěží. A to by mohlo znamenat, že v kombinaci snížení rozsahu stavebního trhu a snížení cen stavebních prací, se trh může v krátké době snížit oproti roku 2009 možná až o polovinu. Tlak na cenu je v současné chvíli opravdu enormní, investory v podstatě momentálně nezajímá nic jiného a to není dobře. Jednokriteriální hodnocení zakázek je z dlouhodobého hlediska špatně a investoři to za nějakou dobu pocítí. Bohužel na to doplatí i rozvoj a samotná existence mnoha stavebních firem, potažmo celé naše hospodářství. Dle nás je mnohem rozumnější a efektivnější dobře hospodařit než bezhlavě šetřit. Bude určitě velmi záležet na tom, jaký kurz nastaví nová vláda, jaký bude přístup k veřejných investicím a podpora soukromých investic. Chápeme, že v současné situaci se šetřit prostě musí, že je třeba mnoho věcí racionalizovat, ale když máte za sebou osmset lidí, pro které je třeba zajistit práci, tak to není vždycky jednoduché. Je třeba dělat věci koncepčně a investovat smysluplně. 2. Máte nějaké poučení z aktuálního vývoje? Udělali jste nebo připravujete nějaká opatření v souvislosti s poklesem poptávky v sektoru? Stavebnictví si opravdovou krizí teprve bude procházet a uvidíme, jak dlouho to bude trvat. U řady společností zatím funguje jakési křížové financování, kdy nové zakázky, často nabízené pod nákladovou cenou, jsou dotovány z dřívějších zakázek, kde ještě byla nějaká marže. Tento stav ale nemůže dlouho vydržet. Pro každého je to nová situace, my se snažíme jít vždy svou cestou a najít tu správnou strategii, to samé budeme muset udělat i teď, budeme se muset vypořádat s tím, že na trhu je přebytek výrobních kapacit a že cenová hladina výrazně klesá. Například Škoda Octavia stála před krizí šest set tisíc, krize ji snížila na čtyřista padesát a neslyšel jsem, že by někdo veřejně prohlašoval, že v Mladé Boleslavi někoho okrádali. To naopak teď dost často slyšíme o stavebnictví. Ale v drtivé většině to není o tom, že by stavební firmy měly v minulosti obrovské marže, ale o tom, že žijeme v tržním hospodářství. Prostě před dvěma lety byly ceny stavebních prací o 20% výše a tak to je. Dnes jsou o to níž a navíc se přidala nesmyslná cenová válka stavebních firem což sráží cenu o dalších třeba 20% pod náklady, což je ale dlouhodobě neudržitelné a odrazí se to v celém hospodářství. Vše se bude postupně rovnat do normálu, jak bude ubývat starých zakázek za lepší ceny a jak bude ubývat stavebních kapacit v ČR a vyrovnávat se s poptávkou stavebních prací. S touto vizí a vývojem pracujeme a přemýšlíme o tom, něco měníme a dáváme dohromady a připravili jsme si zatím plán a strategii na rok 2011. V první fázi je to samozřejmě o snižování nákladů a snaha o maximální efektivitu. Když přijde krize tak koukáte na náklady ve větším detailu a hledáte všechny rezervy. Ale snažíme se to dělat rozumě, hlavně ve vztahu k našim lidem, nejdeme do krajností. Máme za šestnáct let vybudovanou firemní kulturu, kterou nechceme a nemůžeme kvůli úsporám zahodit. Věříme, že firma stojí na dlouhodobé spolupráci lidí a jejich loajálnosti. Obrovské rezervy jsou v organizaci práce, přípravě a plánování, vnitřním chodu firmy. Současná situace nastavuje vyšší požadavky na lidi, tlačí laťku kvality výš. Snažíme se hodnotit zaměstnance z pohledu, kdo má potenciál se této nové úrovni výkonu přizpůsobit a kdo ne. Tlak na cenu je v současné chvíli opravdu enormní, investory v podstatě momentálně nezajímá nic jiného a to není dobře. Hodně sázíme na výběr lidí, musí dobře zapadnout do naší firemní kultury, abychom si do fungujícího ložiska nenasypali písek. Nicméně naše snižování stavů neodpovídá proporčně snížení poptávky. Abychom byli schopni zajistit kvalitu pro zákazníky a zároveň udržet náš tržní podíl, musíme bohužel i za cenu krátkodobých ztrát, udržovat kvalitní a zkušené kapacity na vyšší úrovni. Na trhu začala cenová válka. A pokud chcete v bitvě uspět, nemůžete propustit všechny velitele a vojáky. 3. Jak zvyšujete efektivitu ve Vaší společnosti? Jaký prostor věnujete zavádění inovací? Do zvyšování efektivity, inovací a neustálého rozvoje lidí musíte investovat, to není zadarmo. Současný vývoj však jde proti tomu jak chcete investovat v době krize? Přesto zvyšování efektivity a neustálé inovace jsou nutnost a jediná cesta jak dlouhodobě přežít. Naštěstí jsme většinu těch zásadních investic provedli ještě před vypuknutím krize a tak některé provedené racionalizační kroky nám snad krizi ulehčí. 10
7. Jaké charakteristiky musí podle Vás mít stavební společnost, která chce být v současné době úspěšná? Opět je to kvalitní a motivovaný tým. Nemusí být všichni mistři světa, ale dohromady se musí doplňovat a být sehraní. Musí fungovat důvěra firmy lidem a lidí ve firmu, pak jsou schopni firmu někam posunout a firma těm lidem něco dát. Jistě je třeba mít něco za sebou, mít historii a reference, zkušenosti a pokud možno přístup k financování. A pak mít nějakou strategii buď být univerzální a velký a umět nabídnout kvalitně všechno anebo se naopak úzce specializovat na určitou konkrétní oblast, ve které se odlišit, být pak trhem jednoduše rozpoznatelný. Ing. Libor Joska je generálním ředitelem stavebního holdingu Enteria, který byl založen v květnu 2008 jakožto správní, řídící a servisní prvek skupiny českých stavebních firem s cílem zajištění jejich efektivnějšího fungování. V současnosti sdružuje osm společností převážně stavebního charakteru se skoro 800 pracovníky a výrobním potenciálem 3 4 miliardy korun. Každý v organizaci má své úkoly a stejně jako obchodník musí vysoutěžit maximální možnou cenu, která je ale víceméně předepsaná trhem, musí lidé odpovědní za výrobu a provoz neustále přemýšlet o tom, jak minimalizovat náklady při zachování kvality a přidané hodnoty pro zákazníka. Fungujeme na principech štíhlé firmy, máme jen toho, koho reálně potřebujeme, děláme jen to, co dává smysl, co přináší hodnotu. 4. Jak ve Vaší společnosti využíváte informační systémy a technologie? S růstem společnosti a snahou o zvyšování efektivity roste požadavek na kvalitní informace. Uvažovali jsme o komplexním systému, který nám spojí všechno dohromady, tedy jak ekonomiku firmy, tak přehled o projektech, o legislativě. Zjistili jsme bohužel, že velké, nejběžněji používané informační systémy neumí to, co pro řízení stavební firmy potřebujeme, většina těchto firem má minimální zkušenosti se stavebnictvím. Dále jsme zjistili, jak náročné je vydefinovat, jak má takový systém vlastně vypadat. Byl to složitý a nákladný proces, nicméně nám dnes tento systém velmi usnadňuje a urychluje práci. Jako nejzásadnější vidím jednak spolehlivost dat a jednak možnost rychle se rozhodnout. Zásadní data máme už ve chvíli, kdy se loď vychýlí ze své dráhy, ne až těsně před nárazem na skálu. 5. Domníváte se, že na českém trhu bude docházet ke koncentraci stavebních firem? Hlavní vlna koncentrace už je pryč, momentálně je trh vyčerpaný, zahraniční firmy se budou spíše dívat dál na východ. Rozhodně se budou upravovat kapacity na nižší objem poptávky a průřezově se bude trh čistit spíše přirozeně. Nemá cenu kupovat firmu, když nemá trh a když je třeba využívat vlastní kapacity. Navíc na trhu je potřeba zachovat křivku zrnitosti, na trhu musí být velké společnosti doplňovány společnostmi středními a malými. To by měl být zájem všech. 6. Co podle Vás tvoří hodnotu stavební firmy? Na prvním místě jsou to kvalitní a loajální lidé, kteří táhnou za jeden provaz od managementu po dělníka na stavbě. Je to o vytvořené podnikové kultuře, jak to funguje, jaké vztahy jsou nastavené, zda existuje důvěra a mezilidské vztahy. V neposlední řadě je to také fungující a efektivní systém řízení firmy, výroby, kvalitní informační systémy. Tedy vše, díky čemu drží firma pohromadě a tvoří živý organismus. No a bohužel peníze, bez nich to nejde, ale nesmí být slepě na prvním místě. 8. V oboru se v poslední době kriticky prodlužuje doba splatnosti faktur. Jak hodnotíte tuto situaci a jak ji řešíte? Je to velký problém, mnoho firem tím řeší přefinancování své činnosti. Občas to zažíváme i se státem. Pokud stát nedodržuje podmínky, pak ostatní mají pocit, že také nemusí. Pokud táhnete více než třetinu obratu v pohledávkách, dostáváte se samozřejmě do velkých problémů. Úvěrem jste to schopni profinancovat jen do určité míry, částečně se bohužel zpožďuje také úhrada závazků. Jakmile dostanete uhrazeno od zákazníka, posíláte peníze svým dodavatelům. 9. Jaký je Váš názor na PPP projekty? Vidíte v nich budoucnost pro české stavebnictví? Určitě je to do budoucna jedna z cest. Druhou věcí je, že to zřejmě u nás nikdo neumí dotáhnout do konce tak, aby to byl konec úspěšný. Bylo zde několik pokusů, které nedopadly dobře (např.d47), jak na straně státu, tak potenciálních investorů. Bohužel chybí jasná vize a koncepce, jak by měly tyto projekty fungovat. Navíc jsou principy PPP projektů velmi často v médiích zkresleny a veřejnost neví, co je vlastně jejich podstatou. Vypadá to, že stát není zřejmě schopen akceptovat určité riziko. Musí se začít třeba od malých projektů. Pokud chcete hrát tenis a máte pro to všechny předpoklady, musíte se do toho pustit a tvrdě trénovat. Navyhrajete sice hned Wimbledon, ale musíte to zkusit. 10. Jaká by měla být úloha státu v podpoře stavebnictví? Ideální by bylo, kdyby úloha státu byla minimální, protože stát je obvykle špatný hospodář. Bohužel v dopravní infrastruktuře to bude vždycky hlavně stát a proto jeho vliv je a bude značný. Stát chce za každou cenu šetřit, měl by však dobře hospodařit. Měl by mít cíl a systém na to, aby stavby byly co nejkvalitnější a vydržely co nejdéle. To ale něco stojí. Měl by sehnat maximální možné zdroje a ty efektivně využívat. Z hlediska stavebnictví existuje mnoho možností, jen se už do něčeho pustit. Učme se ze zahraničí, kde to funguje ať už to jsou diskutované PPP projekty nebo koncepty založené na úzké kooperaci investora, projektanta, stavební firmy, stavebního dozoru a dalších zainteresovaných od začátku projektu s motivací dosažení maximální úspory pro investora. Stát by měl mít jasnou koncepci, co chce stavět a jak to financovat, a zároveň by měl mít zájem na udržení dostatečné a kvalifikované stavební kapacity, které by měl pomoci v rovině garancí při financování a v rovině jasné a stabilní legislativy. 11. Myslíte si, že je reálný příchod konkurence ze zahraničí do Česka, viz například příchod čínského stavebního gigantu COVEC (China Overseas Engineering Group Company) do Polska? Upřímně si myslím, že je to nesmysl a věřím, že diskuze na toto téma nebyly míněny vážně. Ještě bych to pochopil v situaci, kdyby byl nějaký katastrofální nedostatek kapacit na trhu, ale ne v situaci, kdy jich je významný přebytek. Jako společnost bychom se měli prioritně soustředit ne na to, kde a co škrtnout a zrušit, ale kde a co vytvořit a co bude v budoucnu tvořit náš růst. Musí se myslet i na příjmovou stránku rozpočtu, kde má stavebnictví nezanedbatelnou roli. SMARTstavebnictví listopad 2010 11
V kanceláři finančního ředitele Účetní aspekty sdružení Realizace stavebních zakázek ve sdružení je v posledních letech běžným trendem. Spojení dvou či více partnerů ve sdružení může přinášet technicko-technologické výhody, kapacitní úspory, nebo vyšší zisky plynoucí z uplatnění specifického know-how. Existence sdružení však někdy může být ryze účelová - pro splnění formálních podmínek výběrového řízení. Připomeňme, že sdružení nemá v našich podmínkách daňovou ani právní subjektivitu; je zakotveno v občanském zákoníku, není zapisováno zvlášť do obchodního rejstříku, jménem sdružení jedná jeho vedoucí účastník, který za sdružení rovněž plní zákonem stanovené daňové povinnosti. Při zakládání sdružení je zapotřebí, aby spolu partneři komunikovali a byli se schopni dohodnout na nejdůležitějších bodech jeho fungování. Mezi tyto body patří zejména stanovení vedoucího účastníka sdružení, určení formy sdružení, rozdělení objemu prací, stanovení způsobu jednání účastníků sdružení uvnitř i vůči externím partnerům a nastavení účetně-dokladového toku. Smlouva o sdružení by měla pokrývat všechny tyto aspekty. V našem článku se zaměříme na účetní rovinu stavebního sdružení s přihlédnutím k podmínkám v České republice. Účetnictví a finanční reporting jsou od počátku ovlivněny zejména zvolenou formou sdružení. Dvě základní formy sdružení - nazývané jako horizontální a vertikální - jsou v praxi modifikovány mimo jiné s ohledem na potřeby zakázky, potřeby účastníků sdružení, ale také s ohledem na povahu či sílu jednotlivých účastníků sdružení. V tzv. horizontálním sdružení obvykle vystupují účastníci sdružení vedle sebe vůči investorovi, mají rovné postavení, vedoucí účastník vede obvykle účetnictví a provádí celkovou administraci, kontrolu a koordinaci činnosti sdružení. Účastníci mají vymezený úsek díla odpovídající jejich podílům na sdružení, na tom samostatně pracují, realizují z něj hospodářský výsledek plynoucí z efektivity jejich práce, kromě toho se podílejí na úhradě společných nákladů sdružení. Naproti tomu v tzv. vertikálním sdružení má vedlejší účastník roli podobnou běžnému subdodavateli. Svoji vymezenou část díla de facto předává hlavnímu účastníkovi, který primárně vystupuje vůči investorovi. Jakékoliv dodatečné požadavky na investora podává prostřednictvím hlavního účastníka. V české účetní legislativě toho není napsáno k účetnictví a výkaznictví sdružení mnoho. Povinnost vést účetnictví sdružení je zakotvena v zákoně o účetnictví s odkazem na jeho účastníky. Žádná detailní pravidla pro vedení účetnictví a reporting však v legislativě nenajdeme. Tento nedostatek legislativy může v praxi vést k jisté anarchii, kdy vedoucí účastník sdružení má mnohonásobně navýšené obraty nákladů a výnosů nebo prezentuje na rozvaze složky majetku a závazků, které ne zcela patří tomuto účastníkovi. Komplikace obvykle nenastávají u vedlejšího účástníka. Představme si pro dokreslení například situaci, kdy oba účastníci vkládají na počátku do sdružení vklad 30 milionů Kč. Vedoucí účastník, který vede účetnictví sdružení, bude ve svém účetnictví evidovat bankovní účet sdružení, na kterém bude 60 milionů Kč (30 milionů odplyne z jeho vlastního bankovního účtu), zároveň bude evidovat závazek sdružení vůči jeho účastníkům - podle formy nastavení vnitropodnikového účetnictví možná pouze ve výši 30 milionů Kč (odpovídající prostředkům vloženým vedlejším účastníkem), ale dost možná ve výši 60 milionů Kč. Suma sumárum, vedoucí účastník prezentuje v rozvaze peněžní prostředky ve výši 60 milionů Kč, kterými ale nemůže zcela volně disponovat, může je použít pouze pro účely plateb sdružení. Pokud sám vedoucí účastník použil například prostředky z kontokorentu nebo úvěru či půjčky, je situace o to bizardnější. V případě účtování o nákladech a výnosech sdružení pak snadno zjistíme, jak rozmanité účetní praktiky jsou aplikovány. Stavební práce prováděné vedlejším účastníkem sdružení jsou obvykle v účetnictví sdružení vedeného vedoucím účastníkem zachyceny jako subdodávka, což je poměrně přímočaré a logické. Složitější je to u vedoucího účastníka. Vedoucímu účastníkovi vznikají prvotní náklady v primárním okruhu - spotřeba materiálu, subdodávek, jiných služeb, mzdy, odpisy. Pokud tyto práce vedoucí účastník vyfakturuje na sdružení, jehož účetnictví také vede, fakturuje svým způsobem sám na sebe. Otázkou je účetní zobrazení. Bude ve své účetní závěrce prezentovat dvojí obrat nákladů a výnosů - z vlastních prvotních nákladů a z těchto nákladů přefakturovaných na sdružení? Nebo bude prezentovat provedené práce v obratech nákladů a výnosů pouze jednou (ošetří fakturaci na sdružení vnitropodnikovým účetnictvím)? Velikost podniku měřená objemem výkonů se tak může jevit ve zcela odlišném rozměru. Vzhledem k tomu, že podle objemu výkonů jsou sestavovány nejrůznější žebříčky, je podle nich posuzována velikost firmy, ale slouží i dalším účelům, např. při jednání o bankovních úvěrech, je na místě, aby uživatel účetních výkazů měl možnost posoudit účetní politiky dané společnosti a mohl si z nich odvodit důležité závěry. 12
Aktuálně Zdanění fondů kvalifikovaných investorů v České republice Stavební společnosti by tak měly uvádět v příloze k účetní závěrce, jakým způsobem účtují o formách sdružení, které se v jejich konkrétním businessu vyskytují, a to odděleně pro situace, kdy jsou vedoucím resp. vedlejším účastníkem sdružení. Je to nezbytný předpoklad naplnění nejvyššího požadavku kladeného českou legislativou na účetní závěrku - tj. požadavku věrného a poctivého obrazu, zakotveném v 7 zákona o účetnictví. Koneckonců požadavek na zveřejnění významných účetních politik je explicitně zakotven i v prováděcí vyhlášce k zákonu o účetnictví, 39. Na závěr je tedy možné shrnout, že neexistence zcela jasných účetních postupů pro účtování transakcí v rámci podnikání ve sdružení přináší praktické problémy a může mít také poměrně významný dopad na kvalitu zveřejňovaných informací o výkonech stavebních společností. Proto by měla být v praxi dodržována primární (koncepční) pravidla naší účetní legislativy, zejména požadavek na věrný a poctivý obraz účetní závěrky, který zahrnuje mimo jiné i požadavek na zveřejnění používaných účetních metod a politik. Konzultace s auditorem společnosti je v takovém případě výhodou. Miroslav Zigáček Manager Deloitte Miroslav Zigáček je Managerem společnosti Deloitte se zaměřením na audit a poradenství pro stavební a developerské společnosti. Fondy kolektivního investování v České republice mají všeobecně výhodnější daňový režim, konkrétně se jedná o sazbu daně z příjmů právnických osob, která je snížena na 5 % (v porovnání se standardní 19% sazbou). Zvýhodněný daňový režim se týká různých typů investičních, podílových a penzijních fondů. Specifickou skupinou fondů jsou tzv. fondy kvalifikovaných investorů, které zpravidla nabízejí nejnižší úroveň regulace ze všech typů fondů kolektivního investování dostupných v České republice. Z právního hlediska mohou mít fondy kvalifikovaných investorů dvě základní formy investiční fond v podobě akciové společnosti (samostatná právnická osoba) nebo podílový fond bez právní subjektivity, který je plně řízen investiční společností. Minimální investice každého investora u obou těchto forem je 1 mil. Kč (cca. 40 000 EUR). Z hlediska daňového plánování je třeba zdůraznit, že fondy kvalifikovaných investorů, které mají podobu akciové společnosti, mají při distribuci dividend nárok uplatňovat výhody vyplývající ze smluv o zamezení dvojího zdanění a ze směrnice EU o mateřských a dceřiných společnostech. V určitých případech je navíc možné nabývat majetek do tohoto typu fondu prostřednictvím fúzí nebo nepeněžitých vkladů majetku. Ministerstvo financí nedávno zvažovalo zpřísnění uvedeného zvýhodněného daňového režimu, které by v zásadě vedlo k vyloučení určitých skupin fondů kvalifikovaných investorů (na základě struktury investorů a způsobu pořizování majetku) ze zvýhodněného daňového režimu. Tato změna měla být obsažena v rámci aktuální novely zákona o daních z příjmů, k čemuž však nakonec nedošlo. Na druhé straně je ve zmíněné vládní novele zákona o daních z příjmů výslovně stanoveno, že by se zvýhodněná daňová sazba ve výši 5 % měla vztahovat i na obdobné fondy kolektivního investování se sídlem v ostatních členských státech EU. Vláda v současnosti navrhuje také novelu právních předpisů upravujících kolektivní investování (včetně fondů kvalifikovaných investorů). Tato novela kromě toho, že ukládá fondům kvalifikovaných investorů další statutární a vykazovací povinnosti, výslovně stanovuje povinnost existence přinejmenším dvou akcionářů. Významnou změnou nepochybně bude nově zaváděná možnost změny fondu kvalifikovaných investorů na běžnou akciovou společnost, a to na základě rozhodnutí valné hromady schváleného všemi akcionáři a zrušení licence Českou národní bankou na základě žádosti příslušného fondu. Fond kvalifikovaných investorů však může k takové změně přistoupit až po šesti letech své existence. České fondy kvalifikovaných investorů jsou tedy z daňového hlediska stále atraktivní. Navíc mohou být pro strukturování investic do českých nemovitostí nyní využívány také obdobné fondy v rámci jurisdikcí EU, protože stejně jako české fondy kolektivního investování mají mít možnost profitovat ze zvýhodněného daňového režimu v České republice. V rámci plánovaného nového zákona o daních z příjmů lze nicméně zavedení určitých omezení daňových výhod pro fondy kvalifikovaných investorů v budoucnu očekávat. SMARTstavebnictví listopad 2010 13
V kanceláři technického ředitele Kvalitní rozpočet je klíčový Finance, náklady, ceny to jsou v poslední době často skloňovaná témata ve všech oblastech státního i soukromého sektoru. Je kladen značný důraz na snižování výdajové části státního rozpočtu, hledá se, kde by se ušetřilo, a tyto okolnosti se přímo dotýkají nejen firem usilujících o veřejné zakázky, ale i středních a drobných podnikatelů a obyčejných lidí. S mírným časovým odstupem v nedávné době dolehla ekonomická krize v plné síle i na oblast stavebnictví. Její dopad je o to dramatičtější, vezme-li se v úvahu předcházející období let 2005 2008, kdy výkony českého stavebnictví rostly, nebyla nouze o zakázky a tyto skutečnosti se samozřejmě projevily i v tržních nabídkových cenách stavebních prací. Investorská sféra netrpěla nedostatkem finančních prostředků a zvyšující se objem stavební výroby umožňoval vznik celé řady nových stavebních a stavebně-inženýrských firem participujících na uspokojivém rozsahu zakázek. Ve stavebnictví tak postupně vznikl složitý a vrstevnatý systém subdodavatelských vztahů, ve kterém šlo mnohdy více než o výrobu spíše o obchod. Stanovení výše nabídkových cen v té době podléhalo více tržním mechanizmům než jindy obvyklé nákladové (kalkulační) metodě a rozhodující tak bylo spíše kolik je investor ochoten zaplatit, než za kolik je možné danou stavbu postavit. Tato situace se však radikálně změnila a zvyšující se tlak na snižování cen stavebních prací vede k mnohem pečlivější evidenci nákladů a vyjasňování či zpodrobňování rozpočtů ve smlouvách o dílo. V dodavatelsko-odběratelských vztazích napříč všemi obory lidské činnosti platí, že dodavatel (a je jedno, zda-li se jedná o holiče, klempíře nebo stavební firmu) obvykle má zcela jasnou představu o výši ceny, kterou za dodávku výrobku nebo služby bude po odběrateli požadovat, aby uhradil svoje náklady, resp. naplnil svoje potřeby. Odběratel (investor) je naopak v mnohem složitější situaci, protože se může často orientovat pouze podle již známých cen, a to z vlastní zkušenosti nebo porovnáním s konkurenční nabídkou či zveřejněným ceníkem. Ekvivalent této premisy aplikovaný na stavebnictví klade značný důraz na nutnost alespoň základních znalostí problematiky kalkulací a rozpočtování i na investorskou sféru, aby při sjednávání cen o dílo na stavebních zakázkách (jejichž technologická složitost i finanční objem je obvykle větší než v jiných oblastech) nedocházelo ke zbytečnému přeplácení díla nebo naopak nebyly na dodavatele kladeny nepřiměřené nároky, které není schopen objektivně splnit, nebo které se mohou negativně projevit na parametrech dodávky. Investor si pro svoji potřebu nechává sestavovat orientační (zadávací) rozpočet a dodavatel stavebního díla většinou na jeho základě sestavuje nabídkovou (odbytovou) kalkulaci. Obě strany kontraktu jsou vedeny snahou stanovit co nejpřesnější celkovou cenu stavby. Ta je v prvé řadě tvořena cenami stavebních konstrukcí a prací (jednoznačně měřitelnými a kontrolovatelnými na základě projektové dokumentace), které se obvykle objevují v rozpočtech stavebních objektů jako základní rozpočtové náklady a zohledňují konkrétní ceny základních vstupů, především cen materiálů, výrobků a stavebních hmot a dále zpracovacích nákladů (tj. mezd výrobních dělníků, strojů atd.). Při stanovení celkové ceny stavby však vstupují do konečné sumy také druhy nákladů, které více než s vlastními konstrukcemi a činnostmi souvisí s organizací stavby, efektivním řízením zdrojů a dalšími náklady souvisejícími s umístěním a provozem stavby. Tyto tzv. vedlejší náklady závisí na konkrétní stavbě, dodavateli stavebních prací, poddodavatelských vztazích a řadě dalších vlivů. Další důležitou částí celkové ceny stavby jsou náklady na projektovou, inženýrskou, kontrolní a kompletační činnost. Na rozdíl od první skupiny nákladů jsou zbývající dvě obtížně měřitelné a obvykle jsou řešeny samostatnými smlouvami nebo do jejich provádění zasahuje více samostatných subjektů. Především u zakázek velkého rozsahu (tj. většinou financovaných přímo nebo zprostředkovaně státem) mohou tyto činnosti významnou měrou ovlivnit celkovou cenu stavby. Problematika kalkulací a rozpočtů je poměrně sofistikovaná a především investorská oblast prahne po maximální míře zjednodušení. Z různých důvodů (ať již jde o čirou nevědomost, neochotu se učit nebo o snahu za každou cenu importovat zahraniční/evropské modely) vzniká celá řada typů rozpočtů, které mají jedno společné snahu vytvořit jednoduchou tabulku stavebních konstrukcí, která obsahuje objem (množství) a jednotkové ceny za tyto konstrukce (v nichž jsou rozpočítány všechny předpokládané náklady na realizaci). Takové řešení má celou řadu výhod s takto jednoduchou tabulkou lze snadno vyhodnotit výběrové řízení, kontrolovat dokončenou výrobu, fakturovat apod., ale to vše jen dokud nedojde ke sporu nebo se nevyskytnou problémy (jako ocenění víceprací, přerušení a konzervace stavby, nutnost ocenění nedokončené výroby atd.). Zjištění, že prostavěné množství určitých konstrukcí nemá vliv na skutečné čerpání jiných druhů nákladů, případně že za zdánlivě jednoduchou tabulkou zahraničního/evropského systému existuje složitá a především závazná dokumentace specifikující parametry konstrukce i způsob provádění, již bylo pro řadu organizací smutnou zkušeností. Existuje řada způsobů, jak více či méně podrobně rozčlenit stavbu, a existuje stejné množství nástrojů, které toto umožňují. Stejně tak každý dodavatel stavby nebo zkušený rozpočtář nakonec nacení jakkoli jednoduchý nebo složitý rozpočet. Avšak pokud má tento rozpočet sloužit jako komunikační prostředek, musí existovat i soubor pravidel, který definuje, jak byl tento rozpočet sestaven. Nejde totiž o faktickou výši ceny za jednotku části stavby (konstrukce, práce, objektu apod.), ale o dohodu, co všechno konkrétní cena zahrnuje a zda započtené náklady mají k tomuto celku přímý vztah. 14
Pokud mají rozpočty tvořené na základě oceňovacích podkladů (tj. konkrétních dohodnutých systémů nebo cenových soustav) splňovat základní požadavek, který je na ně kladen tj. být efektivním a transparentním komunikačním prostředkem v rámci dodavatelsko- -odběratelských vztahů, musí splňovat určitá základní pravidla. Na ta se však mnohdy zapomíná nebo se záměrně ignorují: Podrobnost projektové dokumentace musí být přiměřená míře podrobnosti použitých oceňovacích podkladů. Zařazení a cena položek v rozpočtu musí odpovídat jejich obsahu a způsobu použití uvedených v oceňovacích podkladech. Způsob výpočtu množství položek musí odpovídat způsobům měření uvedených v oceňovacích podkladech. Cena uvedená u položek musí zohledňovat použité členění nákladů uvedené v oceňovacích podkladech. Různé oceňovací systémy mezi sebou nelze libovolně kombinovat. Forma výstupu rozpočtu musí mít odpovídající (dohodnuté) parametry. Má-li být snaha o úspory skutečně efektivní, je třeba znát, kontrolovat a ověřovat náplň cen tvořících stavební rozpočty. Na straně dodavatele se znalost přirozeně očekává a on sám jde při podání nabídky do rizika finanční ztráty, pokud některou relevantní skutečnost podcení. Na druhé straně investorská sféra musí přijmout skutečnost, že se přílišné zjednodušení nebo nedůslednost při rozdělování a sledování nákladů již od samotného startu projektu může později nečekaně vymstít. Smlouva o dílo, byť obsahuje ujednání o pevné ceně, nemusí a také mnohdy neznamená jistotu, že cena stavby v průběhu realizace nenaroste. Staré dobré pravidlo důvěřuj, ale prověřuj tak bezesporu platí ve všech obchodních vztazích, stavebnictví nevyjímaje. Naštěstí nemusíme pro pomoc chodit daleko, Česká republika má zavedený a léty prověřený rozpočtovací systém na úrovni, které řada (i vyspělých) evropských zemí ještě nedosáhla. Je tvořen nejen pevně danou strukturou (třídníky a číselníky), které umožňují členit rozpočet i jednotlivé typy nákladů, ale také ucelenou soustavou popisů a metodických pokynů, které jednoznačně definují jednotlivé části stavby (konstrukce, práce) a způsob jakým mají být do rozpočtu zahrnuty. Mimo to jako jediný rozpočtovací systém používaný na národní úrovni poskytuje přehled orientačních cen s absolutně transparentním způsobem jejich stanovení a způsobu použití. Michal Hanák je výrobní ředitel ÚRS PRAHA, a.s. se zaměřením na široký sortiment podkladů pro oceňování stavební produkce v ČR a rozvoj oceňovacího systému CS ÚR SMARTstavebnictví listopad 2010 15
Kontakty: Ing. Miroslav Linhart, Deloitte mlinhart@deloittece.com Ing.arch. et Ing. Filip Endal, Deloitte fendal@deloittece.com Ing. Václav Matyáš, SPS v ČR matyas@sps.cz Ing. Miloslav Mašek, SPS v ČR masek@sps.cz Ing. Zdeněk Kunc, ÚRS Praha kunc@urspraha.cz Ing. František Glazar, ÚRS Praha glazar@urspraha.cz 2010 Deloitte Česká republika, SPS v ČR, ÚRS Praha