Měření nákladů na kvalitu ve výrobním procesu

Transkript

1 Měření nákladů na kvalitu ve výrobním procesu Ing. Dita Beyrová, Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ústav metrologie a zkušebnictví, Fakulta strojního inženýrství, VUT v Brně Proces je logicky a cílevědomě uspořádaná posloupnost činností, které mění vstupy na výstupy s plánovanými znaky parametry, které činí tento výstup produkt užitečným pro uživatele (zákazníka). Z řečeného je zřejmé, že předmětem zájmu budou procesy naplánované s určitým záměrem a řízené tak, aby tento záměr byl naplněn. Aby procesy mohly produkovat užitečné produkty, musí být k dispozici vhodné a přiměřené zdroje. Musí existovat zdroje, z nichž jsou čerpány vstupy do procesu (např. dodavatel materiálu, který je v procesu zpracován); dále zdroje, jejichž aktivací se realizují činnosti transformující vstupy do podoby produktu. z hlediska majitele procesu je informací prvořadého významu, zda výstupy produkty splnily požadavky a očekávání zákazníků a lze očekávat uhrazení dohodnuté ceny. Základem monitorování procesu tedy bude určitě zaznamenávání údajů reprezentujících výkonnost procesu. 1 Důvody měření výkonnosti procesů Neustálé zlepšování je základním úkolem všech systémů managementu jakosti. V sou časné době si již žádná organizace nemůže dovolit absenci promyšleného systému říze ní (managementu). Malá organizace s jedno duchými procesy a nenáročnými zákazníky vystačí s jednoduchým a nenáročným systé mem řízení; velká organizace (s desítkami zaměstnanců), která zpravidla operuje ve značně turbulentním prostředí náročných zákazníků musí uplatňovat velmi propraco vaný systém managementu, který přesahuje hranice vlastní organizace, ovlivňuje systé my řízení dodavatelů a umožňuje nahlížet do systémů managementu svých zákazníků. Proto jak EFQM Model Excelence (zejmé na v kritériu 5 Procesy), tak i soubor nových norem ISO 9000:2001 (v kapitole 8) vyžadují měření výkonnosti procesů. Norma ISO 9001:2001 pak vyžaduje, aby tomuto měření byly podrobeny všechny procesy za řazené do systému managementu jakosti [1]. Říkáme li požaduje, pak se tím myslí dobrovolné rozhodnutí organizace srovnávat se s jinými subjekty podle určitých kritérií. Hlavními cíli řízení a zlepšování klíčo vých procesů je zvyšování výkonnosti orga nizace cestou: zajišťování efektivnosti procesu produ kování žádoucích výstupů, zajišťování účinnosti procesu maxima lizace výtěžnosti použitých zdrojů. 34 SVĚT KVALITY 4/2005

2 Existuje několik dobrých důvodů, proč měřit výkonnost podnikových procesů: 1. pokud má organizace dobře zmapovány a popsány všechny své procesy, může být takto snadno odhalena duplicita či nadby tečnost některých činností. Tato analýza také umožňuje komplexní pohled na fir mu, který může manažerům nabízet mno ho otázek k zamyšlení a poskytnout podklady pro jejich rozhodnutí, 2. pokud jsou procesy popsány, je načase se ptát, jak poznáme, že náš proces funguje správně a je dostatečně efektivní, což je podklad k navržení ukazatelů výkonnos ti procesu, 3. v případě, že jsou indikátory vybrány správně, lze jimi efektivně hodnotit daný proces a definovat kroky pro jeho neustá lé zlepšování. Kromě toho jsou tu samo zřejmě ještě další výhody jako např. eliminace chyb minimalizace zpoždění maximální využití zdrojů podpora pochopení důležitosti procesu při naplňování požadavků zákazníka. V tomto článku je navržen optimální způ sob, jakým bychom měli dospět k zjištění ukazatelů výkonnosti procesu a to konkrét ně na příkladu zjišťování nákladů na kvali tu výrobního procesu. 2 Popis procesu teorie Proces je definován jako ohraničená sku pina vzájemně provázaných pracovních čin ností s předem definovanými vstupy a výstupy. Má jasně definovaný začátek a konec. Výstupem z procesu je konečný produkt. Smysl produktivního procesu spo čívá v přetvoření souboru vstupů v jeden či více výstupů s větší přidanou hodnotou, než měly vstupy před první transformační čin ností na začátku procesu. Dvěma klíčovými prvky procesu jsou: 1. transformace (viz obr. 1) 2. zpětná řídící vazba zahrnuje prostředky, pomocí nichž jsou transformační činnosti modifikovány nebo korigovány s cílem udržet požadované a předem definované vlastnosti výstupů. Smyslem zpětné vaz by je předejít degradaci procesu. Materiál Požadavky Zařízení Instrukce Vstupy Transformace fyzická (změna stavu vstupů) Změna umístění (přeprava, skladování) Transformace informační (přeměna dat v informace) Transformace transakční (změna hodnoty) V systémech managementu jakosti musí mít každý proces svého vlastníka, tj. osobu, která je odpovědná za jakost výstupů a za efektivní průběh vlastního procesu. K pra vomocím vlastníka procesu patří: pravomoc naslouchat přáním zákazníků, pravomoc de finovat vlastní požadavky na dodavatele a také pravomoc monitorovat, měřit a řídit průběh procesu. 3 Metodika realizace procesního přístupu proces výroby Konkrétně je uveden příklad popisu výro by v podniku vyrábějícím tepelné výmění ky. Cílem je implementovat ukazatele tak, abychom zjistili, zda a jak plníme požadav ky jednotlivých zákazníků. Celý postup je rozdělen do sedmi kroků [2]: 1. Stanovení vlastníka procesu Vlastník procesu je osoba zodpovědná celkově za daný proces, v tomto případě je to Manažer výroby. Vlastníci jednotlivých subprocesů jsou zobrazeni na obr Stanovení vnějších hranic a vnitřních rozhraní včetně zákazníků a dodavate lů (obr. 2) 3. Popis procesu a dokumentace U procesu jsou definovány vstupy a výstu py a související dokumentace (obr. 3): Dokumentace procesu: směrnice, pracov ní instrukce, kontrolní plány... Výrobek, služba Informace Výstupy Obr. 1: Transformační model SVĚT KVALITY 4/

3 Oddělení vstupní kontroly Výroba voštin Mistr linka 1 Mistr linka 2 Mistr linka 3 náklady na třídění náklady na kalibrace čas strávený kontro lou kvality Logistika DODAVATELÉ Sklad kompo nentů Výroba desek DFS Komple tace bloků Pájící pec Testy Montáž trubek Kontrola těsnosti heliem Vizuální kontrola a balení ZÁKAZNÍK Nýtování insertů Fluxování insertů náklady na třídění validační testy procesní audity u dodavatelů Obr. 2: Zobrazení procesů výroby s určením nákladů na kvalitu Obr. 3: Vstupy a výstupy procesu požadavky zákazníka kontrolní plán Vstupy ostatní reg. předpisy komponenty infrastruktura (stroje, energie...) neshodné kusy (scrap) mimořádné operace během výrobního času školení zaměstnanců léčebná a preventivní údržba Výroba výparníků Výstupy náklady za reklamace pokuty za zpoždění dodávek soudní výlohy externí audity hotový produkt dle specifikací zákazníka býrobní výkaz Tabulka 4: 4. Stanovení požadavků zákazníka Pro stanovení požadavků zákazníků je tře ba vyjít z bodu 2. Každý vlastník procesu by měl znát přesně požadavky svých zákazní ků. Jednotlivé požadavky a související uka zatele uvádí tabulka Stanovení kontrolních bodů a ukazate lů výkonnosti procesu, které jsou obra zem požadavků zákazníka přeložených do parametrů produktu a procesu a je jich cílových hodnot Z tabulky 4 vyplývá, že pro zajištění po žadavku co nejmenší výrobní náklady je třeba implementovat ukazatel, kterým bude me zjišťovat vývoj nákladů na kvalitu výro by. Náklady na kvalitu si nejprve rozčleníme do těchto kategorií [3] náklady na neshody (jsou ještě dále členě ny na interní a externí) náklady na prevenci náklady na hodnocení Zákazník Požadavek Ukazatel Oddělení Dodávky od dodavatelů včas součást hodnocení dodavatelů vstupní kontroly Dodávky v požadované kvalitě dle specifikací výsledky procesních auditů u dodavatelů Mistr linky 1 3 Pouze shodné komponenty uvolněné vstupní kontrolou výsledky vstupní kontroly Podpora infrastruktury údržba, opravy MTBF, MTTR Výroba přesného počtu požadovaných kusů výkonnost (počet vyrobených kusů k počtu požadovaného množství KS) Shodné kusy dodané předešlým pracovištěm interní ppm Logistika Produkty dodané včas a v požadovaném množství vyhodnocení logistických neshod Manažer výroby zajištění kontrol tak, aby všechny neshodné kusy byly odhaleny SPC, interní ppm Co nejnižší výrobní náklady??? plynulé výrobní toky v souladu se specifikacemi ukazatel efektivity (% pouze výrobního času), čas na změnu verze Finální zákazník Produkty přesně dle specifikací ppm reklamovaných kusů 36 SVĚT KVALITY 4/2005

4 Cílem je zvyšování nákladů na prevenci a snižování nákladů na neshody. Poté je třeba definovat jednotlivé položky těchto nákladů, přičemž je třeba vyjít z pro Tabulka 5: Popis položek skupin nákladů Náklady na hodnocení Náklady na prevenci Externí náklady na nekvalitu Interní náklady na nekvalitu Druh nákladů Scrap neshody Náklady na třídění Náklady na opravy (léčebná údržba) Mimořádná přeprava Mimořádné operace během výrobního času celkem Vrácené zboží od zákazníka Z toho náklady vzniklé dodavatelem Náklady na opravy externích organizací (léčebná údržba) Pokuty za porušení bezpečnosti, EMS Pokuty za zpoždění dodávky Povinné ručení a soudní odpovědnost Školení a tréninky zaměstnanců Preventivní údržba externí Preventivní údržba interní Náklady na kalibrace Zajištění kvality dodavatelů Externí audity Hodnocení kvality ve výrobě Náklady na nákup kontrolních či zkušebních prostředků Náklady na validační testy Popis položky Celkové náklady za scrapovaný materiál. Přesný popis zadávání dat viz směrnice Z Scrap analýza je prováděna každý den. Výrobní odpad je zahrnut v kusovníku daného produktu, takže tato hodnota není řazena do scrapu. Výsledek tedy tvoří náklady na neshody a náklady na produkty zničené při testech. Náklady na třídění se vypočtou jako počet hodin strávených při třídění násobeno průměrnou mzdou operátorů. Záznamy jsou prováděny do xls tabulky, kde Manažer kvality výroby eviduje počty hodin třídění. Náklady z třídění Vstupní kontroly nejsou zahrnuty, protože jsou zpětně vyfakturovány od dodavatele. Náklady na údržbu vzniklé selháním stroje. Výsledná položka tvořena součtem nákladů na náhradní díly a součtem hodin vynaložených interně na opravy (evidence v SAP) násobeným průměrnou mzdou. Výsledek není zcela přesný, protože průměrná cena dílu se někdy neshoduje s aktuální prodejní cenou dílu, v případě že dojde k prodloužení intervalu mezi vznikem interní objednávky a jejím uzavřením. Náklady vzniklé neplánovanou přepravou spojenou s naléhavým nákupem nebo dodávkou. Záznamy o mimořádné dopravě jsou evidovány oddělením logistiky. Vypočteno evidencí neproduktivního času na jednotlivé operace na lince. Položky jsou tvořeny: porucha nástroje, porucha stroje, údržba, opravy. Celkový počet hodin na tyto akce je vynásoben průměrnou hodinovou mzdou. Vrácené zboží + expertizy vráceného zboží. Určeno jako součet vyfakturovaných položek zákazníky + ceny za expertýzy, externí testy. Od výše vrácených položek je odečtena hodnota, která je vyfakturována zpět od dodavatele. Požadavek na provedení externí léčebné údržby. Položka tvořena součtem přijatých objednávek za dané období. Počet je doplněn o zúčtované objednávky daný měsíc. Mezi přijatou objednávkou a zaúčtovanou objednávkou je někdy delší časový interval (cca 3 týdny), a protože se v některých případech liší cena uvedená v objednávce a skutečná vyfakturovaná cena, jsou údaje trochu zkreslené. Přijaté faktury, které je nutno zaplatit za porušení bezpečnosti nebo životního prostředí. Náklady vzniklé zpožděním dodávky pro zákazníka. Zákazník fakturuje náklady. Výdaje za soudy, náhrady škod nebo pojištění, za újmy spojené s použitím vadného výrobku. Složeno z nákladů na interní a externí školení. Interní školení se počítá jako součet hodin věnovaných školení od interních školitelů násobený průměrnou hodinovou mzdou. Do externího školení jsou zahrnuty i náklady na cestovné a diety. Požadavek na provedení externí preventivní údržby. Položka tvořena součtem přijatých objednávek za dané období. Výsledná položka tvořena součtem nákladů na náhradní díly a součtem hodin vynaložených interně na opravy (evidence v SAP) násobeným průměrnou mzdou. Náklady na externí kalibrace kontrolních nebo zkušebních prostředků. Výsledná položka je získána součtem schválených objednávek. Fakturovaná cena se někdy může lišit od ceny uvedené na objednávce. Vypočteno z evidence počtu hodin strávených na procesních auditech u dodavatele násobeným průměrnou hodinovou mzdou. K tomuto jsou připočteny náklady za cestovné. Fakturované položky za externí audity (ISO TS 16949, ISO 14000). Problémem může být časová prodleva fakturace za audit, je třeba zjišťovat pouze faktury přijaté. Tato hodnota je složena z těchto položek: náklady na změnu verze, spuštění výroby a mimořádné kontroly kvality. Jsou vypočteny jako počet hodin na tyto operace (evidováno mistry na lince) násobeno průměrnou hodinovou mzdou výroby. Náklady za nakoupení kontrolních a zkušebních prostředků, vypočteno součtem objednávek. Fakturovaná cena se někdy může lišit od ceny uvedené na objednávce. Z tohoto důvodu je výsledek trochu nepřesný. Náklady za provedení externích validačních testů. Je třeba počítat jako součet vyfakturovaných a zbytek doplnit pouze schválenými objednávkami pro daný měsíc SVĚT KVALITY 4/

5 Tabulka 6: Analýza dat Tabulka 7: Úspora za externí testy cesního modelu (obr. 2) a uvědomit si jaké náklady jsou s procesem spojeny. U každé položky je dále nutné stanovit, jakým způ sobem budou získána data. Jednotlivé položky skupin nákladů jsou podrobně charakterizovány v tabulce 5: 6. Měření a vyhodnocování výkonnosti procesu U každé položky je určena zodpovědná funkce, která musí předat na začátku měsí ce data. Všechna data jsou shromážděna na oddělení kvality a tam je prováděno jejich vyhodnocování. Analýza nákladů je zaměřena na tyto tři ukazatele: 1) trend vývoje jednotlivých skupin nákladů 2) poměr nákladů na neshody a nákladů na prevenci 3) podíl nákladů na nekvalitu z celkového obratu firmy Tabulka 6 (nahoře) uvádí příklad analýzy těchto dat. 7. Realizace zpětné vazby a uskutečnění opatření ke zlepšení výkonnosti procesu Na základě analýzy je třeba sestavit akční plán, jehož cílem je: snížit náklady na nekvalitu zvýšit prevenci nalézt možné úspory v procesu napří klad: Možnost úspory za provedení externích testů (snížení nákladů na hodnocení) viz tabulka 7. Závěr Ukazatele k procesům nedefinujeme pro tože to vyžaduje norma, ale abychom došli k nějakému zlepšení, v tomto případě k úspoře. Sledování ukazatelů bez akčního plánu je bezvýznamné, proto lze říci, že bod 7 je nejdůležitější. Cílem tohoto článku bylo ukázat na kon krétním příkladě možnost měření výkonnos ti procesů tak, aby to firmě přinášelo pozitivní výsledky a poskytnout inspiraci pro případ, že někdo uvažuje jakým způso bem bude firma měřit a vyhodnocovat ná klady na kvalitu. LITERATURA: [1] ČSN EN ISO 9001:2001 Systém managementu jakosti požadavky. ČNI, Praha, [2] Opletal, P.: Procesní modelování v praxi. [3] Nenadál, J.: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, ISBN SVĚT KVALITY 4/2005