ČÁST B. 4. Identifikace systému odpovědnosti za jednotlivé procesy a sestavení kompetenčního modelu

Transkript

1 Název příjemce podpory: MĚSTO VESELÍ NAD MORAVOU tř. Masarykova Veselí nad Moravou IMPLEMENTACE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V OBLASTI SAMOSTATNÉ PŮSOBNOSTI MĚSTA VESELÍ NAD MORAVOU ČÁST B. 4. Identifikace systému odpovědnosti za jednotlivé procesy a sestavení kompetenčního modelu Zpracovatel: Název projektu: Registrační číslo projektu: Mgr. David Rucki, Ing. Petra Orságová - DHV CR, spol. s r.o. Ostrava Ing. Petr Kaděrka, Ing. Vladislava Nováková - Město Veselí nad Moravou Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Po evaluaci březen 2013

2 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Obsah ÚVOD Kompetenční model a jeho přínos v řízení organizace Identifikace kompetencí Fáze vytvoření a implementace kompetenčního modelu: Využití kompetenčního modelu v procesech řízení lidských zdrojů Klíčové kompetence jednotlivých pracovních pozic

3 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ ÚVOD Chceme-li zvyšovat výkonnost úřadu, musíme brát zřetel na lidské zdroje jako jeden z hlavních ukazatelů, který zabezpečí plnění cíle organizace. Při práci s lidmi je důležité zaměstnance motivovat, nechat je spolupodílet se na fungování úřadu, budovat jejich loajalitu a pocit sounáležitosti s kolektivem. Je to jeden z nejdůležitějších faktorů strategického významu, jehož úlohou je organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního prostředí města. Při vhodné práci s lidmi vzniká silná firemní kultura jako jeden z dalších faktorů úspěšně fungující organizace. Rozvoj dovedností, znalostí, vlastností, návyků a zkušeností zaměstnanců a vedoucích pracovníků je jedním z předpokladů úspěšného fungování úřadu. Vedení města by se mělo starat o rozvoj a kvalifikaci zaměstnanců. Znalosti lidí, jejich identifikace odpovědností a kompetencí při plnění jednotlivých procesů jsou základem, na němž závisí úspěch celého chodu organizace. Pomocí správně definovaných popisů pracovních míst a kompetenčních modelů se dá postavit základní kámen efektivně fungujících personálních procesů v praxi. Odpovědnost vyplývá z povinnosti pracovníka plnit činnosti a úkoly dané popisem pracovního místa. Odpovědnost zahrnuje jednak odpovědnost za samotné provedení daného procesu, jednak odpovědnost za dosažené výsledky a jejich kvalitu. Pokud nedojde k přesnému identifikování systému zodpovědnosti, stává se, že existuje mnoho procesů, které probíhají napříč podnikem, a je v nich zainteresováno několik oddělení, ale nikdo není zodpovědný za cely proces. V případě, že nastanou problémy, je obtížné najít viníka a vyvarovat se opakování chyby. Při stanovování systému odpovědnosti na městském úřadě je schéma většinou předdefinováno organizační strukturou a pravomocemi dané pracovní pozice. Za jednotlivé procesy je zodpovědný pracovník, který je podřízen vedoucímu odboru, který dohlíží na správnost prováděného procesu. 3

4 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Schéma systému zodpovědnosti Tajemník Vedoucí odboru majetku a investic Vedoucí odboru ekonomického Referenti 0314, 0322 Referenti 0204, 0212 Referenti 0303, 0305, 0321 Referenti 0213, 0203 Referenti 0309, 0318 Referent 0202 Referent 0310 Referenti 0205, 0206, 0207 Referent 0209 Referent 0215 Referent 0208 Referent 0210 Pojem kompetence definuje jako množinu chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl, aby dosáhl očekávaného výsledku. Pokud je pracovník kompetentní a plní tedy svěřený úkol dobře nebo na vynikající úrovni, jsou u něj splněny tři předpoklady: 1. pracovník je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušeností, které k takovému chování nezbytně potřebuje 2. je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii 3. má možnost v daném prostředí takové chování použít Aby pracovník byl kompetentní, musí být všechny tři podmínky splněny současně. Cílem je sladění odpovědností a kompetencí pracovníků provázáním odpovědností jednotlivých 4

5 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ pracovníků v procesech s kompetencemi v kompetenčních modelech. Pro určité pozice lze značně zefektivnit řízení lidských zdrojů a lépe identifikovat vzdělávací potřeby. Kompetence je schopnost či způsobilost vykonávat určitou činnost. Kompetence je základem výkonu a projevuje se v chování. Hierarchický model struktury kompetence Chování Dovednost Vědomosti Zkušenosti Know-how Inteligence Talent Schopnost Hodnoty Postoje Motivy Na vrcholu modelu: chování, které je nejsnáze ovlivnitelné, naučitelné. Druhý stupeň: další osobnostní charakteristiky, jako jsou dovednosti, vědomosti, know-how a zkušenosti, které jsou nezbytné, aby byl člověk schopen očekávaného chování, které daná pozice vyžaduje. Nejnižší stupeň: stabilní složky osobnosti, jako inteligence, talent, hodnoty, postoje a motivy, které se ovlivňují nejobtížněji, a které je nejobtížnější rozvíjet. Kompetence se obecně rozdělují na měkké a tvrdé dovednosti. K těm měkkým patří schopnosti a dovednosti, které vycházejí z osobnosti člověka. Mezi tvrdé kompetence patří znalosti a dovednosti. 5

6 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Kompetenční model a jeho přínos v řízení organizace Kompetenční model je soubor kompetencí, způsobilostí, které jsou nezbytné pro výkon dané pozice. Popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů v podniku. Kompetenční model vytvoříme, pokud jednotlivé kompetence určitým způsobem uspořádáme. Jednotlivé kompetence bývají doplněny stručnou vysvětlující charakteristikou dané kompetence a projevy konkrétního chování. Kompetenční model se vztahuje k výsledkům, k měřitelnému výkonu, a vnáší do chování lidí velmi silný prvek měřitelnosti. Reprezentuje jakými procesy, jakým přístupem k práci a kterými vstupy a předpoklady lze dosáhnout určitého měřitelného výsledku. Kompetenční modely mohou výrazně sjednotit pohled na to, co je v budoucnu potřeba a jaké chování by mělo být podporováno, rozvíjeno a odměňováno. Umožní zjistit, které chování přispívá nebo dokonce rozhoduje o úspěšnosti pracovníka v pozici, kterou zastává. Bez tohoto poznání ani není dost dobře možné připravovat účinné tréninkové a rozvojové programy, maximalizovat úspěšnost výběru pracovníků na dané pozice nebo stanovovat standardy dobrého výkonu. Kompetenční model je souhrn všech zásadních kompetencí, které jsou uspořádány podle určité zákonitosti. Kompetenční model by měl vycházet ze strategie, která reflektuje cíle organizace a v těchto intencích působit na strategii personální. Kompetenční model je důležitým nástrojem jak pro vedoucího pracovníka, který má na starosti řízení lidských zdrojů, tak pro všechny, kteří vedou pracovníky. Z tohoto důvodu je potřebné, aby vždy reflektoval aktuální situaci v organizaci. Výběr pracovníků Kompetenční model poskytuje jednotná kritéria pro výběr pracovníků na nové či stávající pozice. Určuje přesně, podle kterých vlastností (kompetencí) máme uchazeče posuzovat. Zabraňuje chybám v posuzování. Umožňuje vybírat uchazeče nejen podle tvrdých dovedností, jako např. znalostí oboru, cizího jazyka, účetnictví, ale také podle měkkých dovedností, mezi které řadíme právě námi stanovené kompetence. Hodnocení pracovníků Kompetenční model poskytuje jednotná kritéria pro hodnocení zaměstnanců. V podstatě existují tři oblasti hodnocení pracovníků. Aby hodnocení bylo efektivní, musí být zaměřeno na všechny tři oblasti. Podle povahy funkce může být dán důraz na jednu či dvě oblasti hodnocení. Výstup představují výkony a výsledky, které jsou velmi dobře měřitelné. Výstup můžeme hodnotit přímo, v případě, že výstup je číselně vyjádřitelný nebo nepřímo, na základě stupnice, na které odhadujeme hodnotu výstupu. Pokud hodnotíme proces, hodnotíme přístup pracovníka k různým úkolům, to, jak se chová při práci. Jedná se o střední článek 6

7 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ mezi vstupy a výstupy. Mezi vstupy zařazujeme kompetence a zkušenosti, jinak řečeno vše, co pracovník do své práce vkládá. Musíme ovšem konstatovat, že mnoho kompetencí zahrnuje i přístup hodnoceného k úkolu, který hodnotíme v rámci procesu. Hodnocení výkonu je obvykle více vázáno na odměňování a hodnocení kompetencí je více vázáno na rozvoj. Při hodnocení výkonu je výstupem pracovní cíl a při hodnocení kompetencí je to rozvojový cíl. Rozvoj pracovníků Kompetenční model umožňuje identifikovat, na jaké úrovni jsou kompetence jednotlivých pracovníků či celých pracovních skupin, jaké mají nedostatky v úrovních kompetencí a poté přesně zacílit jejich individuální či skupinový rozvoj. Umožňuje koncipovat cílené rozvojové programy. 7

8 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Identifikace kompetencí Metody identifikace kompetencí spadají do metod analýz pracovního místa. Je možné je rozdělit do těchto fází: 1. Přípravná fáze. 2. Fáze získávání dat. 3. Fáze analýzy a klasifikace informací. 4. Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu. 5. Ověření a validace vzniklého modelu. 1. Přípravná fáze Cílem přípravné fáze je identifikovat klíčové pracovní pozice z hlediska cílů kompetenčního průzkumu, dále pak získat informace o cílech, kritických faktorech úspěchu a strategických záměrech organizace a zároveň porozumět organizační struktuře a kultuře. Přípravná fáze slouží k tomu, abychom získali co nejvíce informací ze všech dostupných nepřímých zdrojů a mohli se tak připravit na identifikaci kompetencí s přímými zdroji, to znamená s pracovníky. 2. Fáze získávání dat Ve fázi sběru dat je důležité vybrat si vhodnou metodu, případně nakombinovat vícero metod tak aby se vhodným způsobem doplňovaly: rozhovor panel expertů průzkumy databáze kompetenčních modelů analýza pracovních funkcí přímé pozorování Rozhovor je klasická metoda sběru dat s velmi širokým využitím. Jeho výhodou je především vysoká flexibilita. Během rozhovoru máme ve velkém množství případů prostor se doptat na věc, která aktuálně zaujala naši pozornost. Na druhou stranu jednou z nevýhod je, že získáme jen ty informace, které nám dotazovaný chce sdělit. Rozhovor jako technika získávání informací o kompetencích nemusí být 8

9 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ spolehlivá, protože lidé mají zkreslené představy o svých dovednostech a schopnostech. Z tohoto důvodu se nemůžeme ptát přímo na schopnosti. Relevantnější je ptát se na chování pracovníka v důležitých momentech a z projevů tohoto chování identifikovat kompetence. Stejně tak je vhodné použít k získání informací pozorování pracovníka během vykonávání pracovní činnosti. Zde však může dojít ke zkreslení informací, pokud pracovník o přítomnosti pozorovatele ví, takže se bude chovat jinak, než má ve zvyku. Panel expertů je metoda, kdy několik lidí, kteří mají nejblíže k dané pracovní pozici, které se analýza dotýká, diskutují o kompetencích, o kterých jsou přesvědčeni, že jsou relevantní. Jsou to především přímí nadřízení, pracovníci na dané pracovní pozici, kteří vykonávají práci nadprůměrně úspěšně a popřípadě externí konzultanti. Výhodou panelu expertů je vyhodnocení velkého množství dat za poměrně krátký čas. Jeho nevýhodou je, že se experti mohou držet stereotypů, které nemusí mít opodstatnění v realitě. Vhodné je tuto metodu doplnit ještě dalším zdrojem informací. Spíše doplňujícím zdrojem informací je analýza dokumentů vztahujících se k danému pracovnímu místu. Rovněž můžeme porovnat získané informace s již existujícím kompetenčním modelem. Zde ale existuje nebezpečí, skrývající se v konstrukci kompetenčních modelů, neboť kompetenční modely se tvoří nejen na základě analýzy požadavků pracovních míst, ale jsou ovlivněny i vizí, strategií, strukturou a kulturou každé organizace. 3. Fáze analýzy informací Následuje fáze analýzy informací, která je ovlivněna jednak zaměřením projektu a jednak použitými metodami a zkušeností konzultanta, ale především faktem, zda již v organizaci existuje kompetenční model. V případě, že již je v organizaci zaveden kompetenční model, musíme si ujasnit, zda z tohoto modelu chceme vycházet, nebo je naším cílem tento model předefinovat a vytvořit nový. V této fázi začneme zpracovávat množství záznamů, které jsme získali sběrem dat. 4. Tvorba kompetencí Závěrečnou fází je tvorba kompetencí na základě náčrtu kompetencí, který byl proveden v předchozím kroku. V tuto chvíli pracujeme na charakteristice každé kompetence tak, aby srozumitelně popisovala a vystihovala projevy chování dané kompetence v jejích různých úrovních. V případě našeho projektu byl vstupním parametrem na úřadě zaváděný kompetenční model, který byl po jednáních pracovní skupiny implementován jako výchozí kompetenční model. 3 Fáze vytvoření a implementace kompetenčního modelu: 9

10 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Vyjasnění cíle na počátku si musíme uvědomit, co od kompetenčního modelu očekáváme, kde jej chceme uplatnit. 2. Rozsah projektu a cílová skupina podle toho, pro jaký účel chceme model používat, stanovíme i naši cílovou skupinu. 3. Výběr přístupu z výše uvedených přístupů si vybereme ten, jenž je pro náš účel nejvhodnější. 4. Sestavení projektového týmu sestavit kompetenční model je náročný proces, který si vyžaduje pozornost mnoha pracovníků, v týmu by neměli chybět pracovníci, kteří budou model používat. 5. Identifikace různých úrovní výkonu na dané pozici je potřeba definovat kritéria jednání, které vede k úspěšnému výkonu. 6. Sběr dat a analýza v této fázi tvoříme samotný kompetenční model. 7. Validace kompetenčního modelu po sestavení kompetenčního modelu bychom měli ověřit, zda opravdu popisuje chování vedoucí k úspěšnému výkonu. 8. Příprava kompetenčního modelu k užívání v případě, že uživatelé byli zahrnuti v projektovém týmu, je tato fáze usnadněna, v opačném případě musíme představit kompetenční model všem uživatelům 4 Využití kompetenčního modelu v procesech řízení lidských zdrojů První možností, kdy se můžeme opřít o kompetenční model, je získávání a výběr pracovníků. Díky kompetenčnímu modelu můžeme identifikovat, které schopnosti a profesní dovednosti jsou pro výkon dané pracovní pozice potřebné. Také nám tyto informace pomohou při stanovování metod výběrového řízení, abychom mohli co nejpřesněji hledané kompetence u kandidáta identifikovat. Popřípadě poté víme, na co se ve výběrovém řízení zaměřit. 10

11 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ K běžnému výběrovému pohovoru si můžeme sestavit dotazník, který je zaměřený na identifikování projevů chování potřebných kompetencí. Při řízení pracovního výkonu a především při hodnocení pracovního výkonu jsou často kompetence velmi nápomocné. Využívají se především kvůli rozšíření hodnocení nejen na výsledky, ale i na chování, kterým byly tyto výsledky dosaženy. Hodnotitel a hodnocený spolu identifikují projevy chování, které vedly ať už k úspěšnému nebo neúspěšnému výkonu. V druhém případě tak mohou rozeznat i vzorce chování, které nevedou k úspěšnému plnění pracovních úkolů a navrhnout zlepšení v této oblasti. Z tohoto pohledu je důležité, aby jednotlivé kompetence byly rozpracovány do projevů chování, které jsou pozorovatelné. Na hodnocení pracovního výkonu obvykle navazuje vzdělávání a rozvoj pracovníků, kdy na základě zjištěných potřeb vzdělávání reagujeme sestavením plánu rozvoje a vzdělávání pracovníka. Tyto nevyužité kapacity pracovníka, který disponuje potřebnými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, ale z různých důvodů je nepoužívá při řešení pracovních úkolů, zjistíme právě tím, že porovnáme kompetence a jejich projevy v jednání, s kompetencemi, které jsme si stanovili jako potřebné k výkonu jeho pracovní činnosti. Na základě této komparace zjistíme, které znalosti, dovednosti a schopnosti by měl pracovník zlepšit a navrhneme vzdělávací aktivity zaměřené na jejich rozvoj. V projektu byly stanoveny klíčové kompetence pro jednotlivé pracovní pozice v rámci řešených odborů, které slouží jako podklad pro výběr nových pracovníků a hodnocení zaměstnanců stávajících. Byl také vytvořen přehledný systém hodnocení formou databáze xls., která bude sloužit vedoucím pracovníkům pro porovnání výchozího kompetenčního modelu úředníka a jeho srovnání s realitou. 11

12 Projekt Implementace procesního řízení v oblasti samosprávy a aktualizace a příprava rozvojových strategií města Veselí nad Moravou CZ.1.04/4.1.01/ Klíčové kompetence jednotlivých pracovních pozic Na základě předcházející analýzy byly stanoveny jako klíčové pro dané pracovní pozice tyto kompetence: Viz příloha

13 VEDOUCÍHO ÚŘEDNÍKA Městského úřadu Veselí nad Moravou PRACOVNÍ MÍSTO: TAJEMNÍK ČÍSLO PRACOVNÍHO MÍSTA: 0001 Tento projekt je financován z Evropského sociálního fondu a rozpočtu města Veselí nad Moravou.

14 TAJEMNÍK NÁZEV KLÍČOVÉ ODBORNÁ ZPŮSOBILOST POPIS KLÍČOVÉ A) OBECNÁ ZPŮSOBILOST VYPLÝVAJÍCÍ Z PŘÍSLUŠNÝCH ZÁKONŮ: 1. Zvláštní odborná způsobilost: dle 21 odst.7 zákona č.312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů, odborná způsobilost jen z obecné části a to dle vyhlášky č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné způsobilosti, ve znění pozdějších předpisů. 2. Vzdělávání vedoucích úředníků dle 27 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků 3. Vstupní a průběžné vzdělávání úředníků dle 19 a 20 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků B) SPECIFICKÁ ZPŮSOBILOST: 1. Znalost oboru/agendy: dle platného Organizačního řádu MěÚ 2. Znalost řídících a organizačních norem úřadu 3. Znalost pracovně právní legislativy pro vedoucí zaměstnance (dle aktuálního znění zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce, zákon č. 312/2002 Sb.) 4. Znalost zákona o střetu zájmů (dle aktuálního znění zákon č. 159/2006 Sb.) 5. Znalost a dovednost práce na PC: WORD, Excel, Outlook, Internet, spisová služba HODNOCENÍ ověřená obecná způsobilost ověřená specifická způsobilost chybovost POPIS ÚROVNÍ Odborná způsobilost nesplňuje očekávání a požadavky na dané pracovní místo. vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Odborná způsobilost je v souladu s očekáváními a požadavky daného pracovního místa. Odborná způsobilost převyšuje očekávání a požadavky daného pracovního místa. 2

15 TAJEMNÍK NÁZEV KLÍČOVÉ ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ A JEJICH ROZVOJ POPIS KLÍČOVÉ Stanovování SMART cílů a priorit úkolů jednotlivcům a týmu v souladu s cíli úřadu a působností útvaru. Efektivní organizace porad. Delegování odpovědností a pravomocí. Kontrola, hodnocení a poskytování pravidelné konstruktivní zpětné vazby k výkonu a chování a oceňování přínosu. Identifikování rozvojových potřeb a aktivní podpora rozvoje znalostí a dovedností svých podřízených prostřednictvím náročných cílů, průběžné zpětné vazby a koučování. Podpora samostatnosti, odpovědnosti za výsledky a zapojení do rozhodování. Motivování ke zlepšování činností a procesů a tvořivého řešení problémů. Inspirující vedení a motivování osobním příkladem. HODNOCENÍ zpětná vazba od podřízených spokojenost, fluktuace zpětná vazba od klientů výsledky a plnění úkolů a cílů řízeného útvaru POPIS ÚROVNÍ Tým pod jeho vedením nedosahuje požadovaných výsledků: nedostatečně rozděluje úkoly podřízeným nedostatečně motivuje k plnění cílů a úkolů a zlepšování výkonu nedeleguje odpovědnosti a pravomoci vhodným lidem nedostatečně provádí kontrolu plnění úkolů podřízených zaměstnanců a neposkytuje pravidelnou zpětnou vazbu jím vedené porady nejsou efektivní neumí identifikovat potřeby rozvoje svých podřízených - vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Tým pod jeho vedením dosahuje požadovaných výsledků: plánuje a jasně formuluje cíle, úkoly, postupy, metriky a kritéria hodnocení výstupů v souladu se strategií a cíli MěÚ a cíli jím řízeného útvaru práci ostatních organizuje efektivně a bez časových ztrát organizuje efektivní porady dokáže rozpoznat a definovat rozvojové potřeby a cíle zaměstnanců a navrhovat vhodné formy rozvoje aktivně rozvíjí schopnosti lidí prostřednictvím náročných úkolů, cílů a průběžné zpětné vazby deleguje odpovědnosti a pravomoci vhodným lidem vlastním příkladem motivuje lidi ke zlepšení Tým pod jeho vedením dosahuje dlouhodobě velmi dobrých nadstandardních výsledků. Svým přístupem k vedení lidí je příkladem pro ostatní vedoucí pracovníky úřadu. Sám aktivně koučuje své podřízené k získání potřebných znalostí a dovedností a využití jejich potenciálu. 3

16 nepodporuje rozvoj znalostí a dovedností svých podřízených svým přístupem nabourává důvěru zaměstnanců v management úřadu výkonu a jejich iniciativy a angažovanosti při plnění cílů úřadu poskytuje týmu/jednotlivcům pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu k výkonu a kompetencím a oceňuje jejich přínos aktivně podporuje zlepšování činností a procesů a tvořivé řešení problémů dokáže rozpoznat talenty a pomáhá k jejich kariérovému růstu dokáže realizovat nepopulární opatření v pracovně-právních vztazích svým přístupem buduje důvěru zaměstnanců v management úřadu TAJEMNÍK 4

17 TAJEMNÍK NÁZEV KLÍČOVÉ STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ, KONCEPČNÍ PRÁCE POPIS KLÍČOVÉ Schopnost chápat věci v širších souvislostech a důsledcích pro vlastní činnost, činnost řízeného týmu a celého úřadu. Nestranné analyzování situace a rizik, pronikání k podstatě problémů a věcí. Identifikace různých alternativ řešení a posouzení jejich slabých a silných stránek. Stanovování strategie, dlouhodobých cílů a priorit, měřítek a kritérií hodnocení cílů a postupů k dosažení cílů. Plánování kapacit, zdrojů a reálných časových harmonogramů pro dosažení cílů. Zpracování ucelených podkladů pro účinné rozhodování vedení města. Řízení odchylek od plánu. Stanovení relevantních koncepčních opatření týkající se výkonu veřejné správy. Zlepšování procesů a činností k dosahování cílů a zvyšování efektivity úřadu. HODNOCENÍ úroveň předkládaných koncepčních materiálů POPIS ÚROVNÍ není schopen vidět věci v širších souvislostech, stanovovat koncepce a strategie má operativní myšlení a rutinní přístup k plnění úkolů, za které odpovídá neplní úkoly v oblasti strategií zadané vedením MěÚ vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Umí strategicky plánovat a pracovat koncepčně: dobře analyzuje a vidí souvislosti své práce v kontextu s cíli úřadu a širšího prostředí, ve kterém úřad působí je schopen stanovovat koncepce, strategie a postupy pro dosažení cílů dokáže formulovat a posoudit různé alternativy, zdroje, případná rizika a důsledky rozhodnutí je schopen zlepšovat procesy a činnosti k dosahování cílů a zvyšování efektivity úřadu stanovuje relevantní koncepční opatření týkající se přeneseného výkonu státní správy Svou schopností strategicky plánovat a pracovat koncepčně je příkladem pro ostatní vedoucí pracovníky úřadu. umí plánovat a koncepčně zpracovávat složité komplexy provázaných činností předkládá vynikající koncepční materiály a usnadňuje tak rozhodování vedení města 5

18 TAJEMNÍK NÁZEV KLÍČOVÉ KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI POPIS KLÍČOVÉ Ovládání zásad a zvyklostí efektivní ústní i písemné komunikace uvnitř úřadu při jednání se spolupracovníky, nadřízenými, podřízenými, politiky. Aktivní a empatické naslouchání a respektování názorů a potřeb druhých. Asertivní vyjednávání, dosahování konsensu a věcná argumentace založená na faktech. Poskytování a přijímání zpětné vazby. Přesvědčivá prezentace s využitím vizuálních prostředků, příkladů a vhodné řeči těla. Efektivní využití nástrojů komunikace (porady, pohovory, konzultace, intranet, mail, telefon ) a dodržování forem a zvyklostí úředního styku. Včasnost a přesnost předávání informací určeným osobám. Moderování setkání s občany. HODNOCENÍ zpětná vazba od spolupracovníků, nadřízených, podřízených, politiků POPIS ÚROVNÍ Neefektivně komunikuje s druhými: názory a požadavky formuluje nepřesně a nesrozumitelně nenaslouchá a nerespektuje názory druhých v komunikaci s druhými je agresivní, prosazuje svou na úkor druhých nebo pasivně ustupuje a nechá se manipulovat nepřenáší informace určeným osobám nepřesvědčivě prezentuje nevyžaduje ani neposkytuje zpětnou vazbu nebo poskytuje destruktivní zpětnou vazbu v diskusích předkládá nepodložené argumenty - vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu své názory a požadavky formuluje přesně a srozumitelně jak při ústní, telefonické, mailové i písemné komunikaci aktivně naslouchá, respektuje odlišné názory a potřeby druhých a ověřuje si porozumění ze strany druhých získává si od druhých a poskytuje druhým konstruktivní zpětnou vazbu přenáší včas a přesně potřebné informace určeným osobám přesvědčivě prezentuje, využívá vhodné vizuální prostředky na podporu porozumění a přizpůsobuje prezentaci osobám a situaci efektivně moderuje setkání s občany věcně argumentuje při diskuzích se zaměřením na cíl, přináší návrhy a podněty řešení, dokáže je vysvětlit a obhájit v rámci diskuze asertivně vyjednává s cílem výhra-výhra Svým způsobem komunikace je příkladem pro ostatní členy podřízeného týmu, kolegy, nadřízené a příkladně reprezentuje úřad na veřejnosti. 6

19 NÁZEV KLÍČOVÉ OCHOTA A SCHOPNOST SE UČIT POPIS KLÍČOVÉ Připravenost neustále rozvíjet své znalosti a dovednosti na základě sebepoznání a vnějších požadavků a rozvíjet svou celkovou odbornou a manažerskou způsobilost. Identifikování potřeb rozvoje vlastních odborných znalostí a dovedností. Aktivní seberozvoj a vzdělávání. Přenášení a aplikování nových znalostí a dovedností do praxe. Identifikace příčin vlastních chyb, aktivní hledání řešení, připravenost nést důsledky a poučit se z chyb do budoucna. TAJEMNÍK HODNOCENÍ účast na vzdělávacích aktivitách výsledky znalostních testů výsledky práce chybovost zpětná vazba od nadřízených a podřízených POPIS ÚROVNÍ není ochoten dále se vzdělávat, učit se novým poznatkům a zvyšovat svou celkovou odbornou a manažerskou způsobilost neumí identifikovat potřeby vlastního rozvoje není schopen zavádět poznatky ze vzdělávacích akcí do vlastní praxe není ochoten připustit si vlastní chyby a poučit se z nich vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu je soustředěný na udržení svého profesionálního standardu, sleduje nové poznatky a dění ve svém oboru využívá svých zkušeností a poznatků dobré praxe z oboru ke zkvalitnění své práce dokáže definovat požadavky na rozvoj svých odborných znalostí a dovedností a aktivně řídit svůj rozvoj umí identifikovat příčiny vlastních chyb, najít řešení k jejich odstranění a poučit se z nich do budoucna je schopen reálného náhledu na vlastní silné a slabé stránky, ochotně přijímá i negativní zpětnou vazbu a koriguje na jejím základě své chování Svým přístupem k vlastnímu rozvoji je příkladem pro ostatní členy podřízeného týmu, příp. pro další kolegy. 7

20 NÁZEV KLÍČOVÉ TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE POPIS KLÍČOVÉ Koordinace, usměrňování a aktivní podpora spolupráce v týmu pro dosahování společných cílů. Podpora vzájemné zastupitelnosti členů týmu. Pravidelná komunikace s týmem a otevřené sdílení informací, znalostí a zkušeností s ostatními. Zapojování členů týmu do řešení problémů, podpora otevřené komunikace a odpovědnosti za plnění cílů a výsledků týmu. Konstruktivní zvládání bariér a případných konfliktů v týmu. Podpora týmové spolupráce napříč úřadem. TAJEMNÍK HODNOCENÍ zpětná vazba od podřízených zpětná vazba od kolegů z ostatních útvarů POPIS ÚROVNÍ nepodporuje týmovou spolupráci a zastupitelnost členů týmu málo s týmem komunikuje nesdílí dostatečně s týmem zkušenosti, informace, znalosti v jeho týmu se vyskytuje napětí a konflikty neochotně spolupracuje s ostatními útvary úřadu vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu vytváří a podporuje atmosféru spolupráce, důvěry a odpovědnosti při plnění úkolů a dosahování požadovaných výsledků v rámci řízeného odboru/oddělení podporuje vzájemnou zastupitelnost členů týmu pravidelně komunikuje s týmem, poskytuje konstruktivní zpětnou vazbu, sdílí s ostatními členy týmu znalosti, zkušenosti a informace rozpozná a odstraňuje vnitřní i vnější bariéry v práci týmu zapojuje své podřízené členy týmu do řešení společných problémů a podporuje otevřenou výměnu názorů a myšlenek přijímá kvalitní rozhodnutí na základě podnětů a nápadů druhých umí adekvátně řešit případné konflikty s jednotlivci i týmem dobře spolupracuje s ostatními organizačními jednotkami/týmy úřadu Svou podporou týmové spolupráce je příkladem pro ostatní členy týmu, příp. pro další kolegy. umí nadchnout tým pro dosahování výsledků a udržet vysoký standard výkonu a nasazení týmu i v náročných situacích aktivně podporuje týmovou spolupráci napříč organizačních jednotek úřadu 8

21 TAJEMNÍK NÁZEV KLÍČOVÉ KVALITA A ORGANIZACE VLASTNÍ PRÁCE POPIS KLÍČOVÉ Efektivní využívání pracovní doby a řízení vlastního času. Stanovení priorit úkolů podle jejich naléhavosti a důležitosti. Zodpovědné, pečlivé, přesné a důsledné plnění úkolů a termínů. Dotahování úkolů do konce. Správné rozhodování při řešení úkolu/problému. Zaměření na výsledky, samostatné plnění úkolů a neodkladné řešení vzniklých problémů. Disciplinované respektování pravidel, norem, rozdělení rolí a odpovědností v rámci úřadu. Ochota pracovat nad rámec svých povinností v případě potřeby. Ochota přebírat delegované úkoly, odpovědnosti a pravomoci. Pružnost při řešení problémů. Schopnost improvizace při kolapsu naplánovaných postupů, nahrazením starého postupu novým efektivnějším postupem. Ochota ke změnám vedoucím ke zlepšení výsledků činnosti. Přizpůsobivost novým podmínkám práce. Odolnost vůči stresu. HODNOCENÍ dodržování termínů chybovost Podstandard: Standard s výhradami: POPIS ÚROVNÍ Standard: Nadstandard: Nedosahuje pracovní výsledky dle očekávání a požadavků na dané pracovní místo: pracovní dobu nevyužívá zcela k plnění pracovních úkolů řeší nepodstatné problémy a odkládá řešení důležitých úkolů přichází pozdě na jednání, porady, pracovní schůzky pracuje velmi pomalu, neplní úkoly v zadaných termínech potřebuje neustálé vedení a kontrolu jednotlivých kroků řešení problémů nedotahuje úkoly vyskytují se chyby ve vydaných vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Dosahuje pracovní výsledky, které jsou v souladu s očekáváními a požadavky na dané pracovní místo: efektivně využívá pracovní dobu umí stanovit priority úkolů podle jejich naléhavosti a důležitosti zvolit dobrý postup a řídit tak efektivně svůj čas úkoly plní zodpovědně, pečlivě a přesně, dotahuje je do konce a dodržuje termíny respektuje pravidla a normy v rámci úřadu pružně řeší problémy před rozhodnutím zvažuje možná rizika, rozhoduje se samostatně, uvážlivě a včas; přebírá odpovědnost za vlastní rozhodnutí a rizika s tím spojená ochotně pracuje i nad rámec svých povinností umí rozeznat kritické situace a najít vhodné řešení Dosahuje pracovní výsledky, které překračují očekávání a požadavky na dané pracovní místo. Svým přístupem k organizaci vlastní práce, řízení času a zvládání stresu je příkladem pro ostatní členy týmu, příp. pro další kolegy z úřadu 9

22 stanoviscích/rozhodnutích/plněných úkolech nemění způsob své práce obtížně se přizpůsobuje změněným pracovním podmínkám a způsobům rozhoduje se pomalu nebo chybně není ochotný pracovat nad rámec svých povinností nezvládá podávat očekávaný výkon při zátěži a stresu požadavky na změny přijímá jako příležitost, podporuje je a rozvíjí vlastními názory aktivně iniciuje a podporuje změny vedoucí ke zlepšení výsledků činností, za které odpovídá ochotně přebírá delegované úkoly, odpovědnosti a pravomoci sdílí hodnoty MěÚ a podporuje firemní kulturu zvládá psychickou zátěž, umí dobře ovládat své chování v náročných situacích TAJEMNÍK 10

23 NÁZEV KLÍČOVÉ JEDNÁNÍ S KLIENTY POPIS KLÍČOVÉ Korektní a vstřícné jednání a vnější komunikace s klienty úřadu v rámci definovaných pravidel. Empatické pochopení potřeb a situace klienta. Přednostní zaměření na hledání řešení výhra-výhra při vyřizování požadavků klientů. Neúplatnost a dodržování etických norem. Asertivní zvládání konfliktních situací a jednání s problémovými klienty. Podpora a zavádění změn vedoucích ke zlepšení výsledků pro klienty úřadu. Aktivní vytváření pozitivního image úřadu. TAJEMNÍK HODNOCENÍ stížnosti /uznání od klientů úřadu výsledky průzkumů spokojenosti klientů POPIS ÚROVNÍ ke klientům se nechová vstřícně, je neochotný, je arogantní, trvá si na svém za každou cenu, zvyšuje hlas, dohaduje se a poučuje aktivně nenaslouchá požadavkům klienta nehledá nejlepší možné řešení v rámci definovaných pravidel nezvládá jednání s problémovými klienty (ustupuje nebo je naopak agresivní) na jeho chování jsou stížnosti vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu S klienty úřadu jedná a komunikuje korektně a vstřícně: projevuje empatii v pochopení potřeb a situace klienta aktivně naslouchá požadavku/problému klienta trpělivě a srozumitelně vysvětluje náležitosti řešení dané požadavku/ problému v nestandardních situacích hledá pro klienta řešení typu výhra-výhra diplomaticky a taktně sděluje nepříjemnou realitu asertivně a bez negativních emocí zvládá jednání s problémovými klienty navrhuje a podporuje změny v procesech, postupech vedoucí ke zlepšení výsledků pro klienty úřadu dodržuje etické normy a je neúplatný Svým způsobem jednání s klienty je příkladem pro ostatní členy podřízeného týmu, příp. pro další kolegy z úřadu a pozitivně ovlivňuje image úřadu navenek. aktivně prosazuje změny vedoucí ke zlepšení výsledků pro klienty úřadu. 11

24 GLOSÁŘ Lidé mohou chápat jednotlivé výrazy různě. Tento glosář vysvětluje, co některá konkrétní slova použitá v tomto kompetenčním modelu znamenají. TAJEMNÍK Kompetenční model je zaměřen na stanovení konkrétní kombinace dovedností, znalostí, zkušeností a dalších charakteristik osobnosti (tzv. kompetencí), které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů a nezbytné pro řízení úřadu. SMART cíle jsou výsledky, které úřad, útvar a jednotliví zaměstnanci mají dosáhnout. Aby bylo možné zjistit, zda byly cíle splněny, musí být Specifické, Měřitelné, Akceptovatelné, Reálné a Termínované. Specifický znamená identifikovat to, čeho konkrétně má být dosaženo, Měřitelný znamená stanovit měřítka, pomocí kterých zjistíme, co bylo skutečně dosaženo. Akceptovatelný znamená, že by cíl neměl být ani příliš vysoký, ani nízký. Reálný znamená, že by cíl pro zaměstnance měl být dosažitelný. Termínovaný znamená, že je stanoven termín pro splnění cíle. Obecně by cíle stanovované vedoucími zaměstnanci, měly podporovat zvyšování efektivity výkonu veřejné správy viz SMART administration. Asertivita je schopnost prosazovat své názory, stanoviska a zájem při respektování názorů a práv druhých lidí. Tedy nejednat na úkor druhých, ale také nepřipustit jednání ostatních na náš účet a nenechat se manipulovat. Asertivně jednající člověk dokáže přímo vysvětlit, o co mu jde a jaké jsou jeho cíle. Co si o čem myslí a jak situaci prožívá. Má pozitivní přístup k lidem a má přiměřené sebevědomí. Umí naslouchat druhým a přistoupit na kompromis Asertivní vyjednávání znamená, že při jednání s druhými se snažíme dosáhnout svých cílů bez toho, abychom druhým vnucovali své názory, stanoviska, řešení nebo si nechali vnutit názor, stanovisko, řešení od druhých, se kterými nesouhlasíme. Cílem asertivního vyjednávání je bez negativních emocí, vyhrožování nebo naopak ponižování se a ustupování dosáhnout co nejlepšího řešení, které uspokojí obě strany viz výhra-výhra níže. Řešení typu výhra výhra znamená, že při řešení konfliktních situací, jednání s klienty i kolegy se snažíme najít nejlepší možné řešení pro obě strany, které pokud možno uspokojí obě strany. Znamená to tedy, že neprosazujeme útočným způsobem za každou cenu pouze vlastní řešení bez ohledu na druhou stranu (pro nás výhra, pro druhé prohra ) nebo pasivně nepřijímáme řešení, které nám vnucují druzí (pro nás prohra, pro druhé výhra ). Empatie je schopnost vcítit se do druhého člověka a porozumět jeho emocím a motivům. Tato schopnost vyžaduje umět odložit svoje vlastní názory, hodnoty a předsudky při jednání s druhými a pochopit jak a proč člověk jednal tak, jak jednal, jaké z toho má pocity a jaký má na kterou věc názor, Schopnost empatie vedoucím umožňuje zvolit vhodný styl vedení konkrétního člověka a lépe tak motivovat své podřízené k dosahování cílů. 12

25 VEDOUCÍHO ÚŘEDNÍKA Městského úřadu Veselí nad Moravou PRACOVNÍ MÍSTO: VEDOUCÍ ODBORU KT ČÍSLO PRACOVNÍHO MÍSTA: 0115 Tento projekt je financován z Evropského sociálního fondu a rozpočtu města Veselí nad Moravou.

26 NÁZEV KLÍČOVÉ ODBORNÁ ZPŮSOBILOST POPIS KLÍČOVÉ A) OBECNÁ ZPŮSOBILOST VYPLÝVAJÍCÍ Z PŘÍSLUŠNÝCH ZÁKONŮ: 1. Zvláštní odborná způsobilost: alespoň jedna ze správních činností dle vyhlášky č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné způsobilosti úředníků územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů, 1 odst. 1) písm. f) při finančním hospodaření ÚSC a jeho přezkumu 2. Vzdělávání vedoucích úředníků dle 27 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků 3. Vstupní a průběžné vzdělávání úředníků dle 19 a 20 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků B) SPECIFICKÁ ZPŮSOBILOST: 1. Znalost oboru/agendy: v rozsahu působnosti odboru dle platného Organizačního řádu MěÚ; znalost operačních systémů počítačů a síťových prostředí, tvorba strategických dokumentů ICT 2. Znalost řídících a organizačních norem úřadu 3. Znalost pracovně právní legislativy pro vedoucí zaměstnance (dle aktuálního znění zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce, zákon č. 312/2002 Sb.) 4. Znalost a dovednost práce na PC: výborná znalost práce PC (platforma Windows vč. serveru) 5. Znalost cizích jazyků: anglický alespoň pasivní znalost VEDOUCÍ ODBORU KT HODNOCENÍ ověřená obecná způsobilost ověřená specifická způsobilost chybovost POPIS ÚROVNÍ Odborná způsobilost nesplňuje očekávání a požadavky na dané pracovní místo. vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Odborná způsobilost je v souladu s očekáváními a požadavky daného pracovního místa. Odborná způsobilost převyšuje očekávání a požadavky daného pracovního místa. NÁZEV KLÍČOVÉ POPIS KLÍČOVÉ 2

27 ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ A JEJICH ROZVOJ Stanovování SMART cílů a priorit úkolů jednotlivcům a týmu v souladu s cíli úřadu a působností útvaru. Efektivní organizace porad. Delegování odpovědností a pravomocí. Kontrola, hodnocení a poskytování pravidelné konstruktivní zpětné vazby k výkonu a chování a oceňování přínosu. Identifikování rozvojových potřeb a aktivní podpora rozvoje znalostí a dovedností svých podřízených prostřednictvím náročných cílů, průběžné zpětné vazby a koučování. Podpora samostatnosti, odpovědnosti za výsledky a zapojení do rozhodování. Motivování ke zlepšování činností a procesů a tvořivého řešení problémů. Inspirující vedení a motivování osobním příkladem. VEDOUCÍ ODBORU KT HODNOCENÍ zpětná vazba od podřízených spokojenost, fluktuace zpětná vazba od klientů výsledky a plnění úkolů a cílů řízeného útvaru POPIS ÚROVNÍ Tým pod jeho vedením nedosahuje požadovaných výsledků: nedostatečně rozděluje úkoly podřízeným nedostatečně motivuje k plnění cílů a úkolů a zlepšování výkonu nedeleguje odpovědnosti a pravomoci vhodným lidem nedostatečně provádí kontrolu plnění úkolů podřízených zaměstnanců a neposkytuje pravidelnou zpětnou vazbu jím vedené porady nejsou efektivní neumí identifikovat potřeby rozvoje svých podřízených nepodporuje rozvoj znalostí a dovedností svých podřízených svým přístupem nabourává důvěru zaměstnanců - vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Tým pod jeho vedením dosahuje požadovaných výsledků: plánuje a jasně formuluje cíle, úkoly, postupy, metriky a kritéria hodnocení výstupů v souladu se strategií a cíli MěÚ a cíli jím řízeného útvaru práci ostatních organizuje efektivně a bez časových ztrát organizuje efektivní porady dokáže rozpoznat a definovat rozvojové potřeby a cíle zaměstnanců a navrhovat vhodné formy rozvoje aktivně rozvíjí schopnosti lidí prostřednictvím náročných úkolů, cílů a průběžné zpětné vazby deleguje odpovědnosti a pravomoci vhodným lidem vlastním příkladem motivuje lidi ke zlepšení výkonu a jejich iniciativy a angažovanosti při plnění cílů úřadu poskytuje týmu/jednotlivcům pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu k výkonu a Tým pod jeho vedením dosahuje dlouhodobě velmi dobrých nadstandardních výsledků. Svým přístupem k vedení lidí je příkladem pro ostatní vedoucí pracovníky úřadu. Sám aktivně koučuje své podřízené k získání potřebných znalostí a dovedností a využití jejich potenciálu. 3

28 v management úřadu kompetencím a oceňuje jejich přínos aktivně podporuje zlepšování činností a procesů a tvořivé řešení problémů dokáže rozpoznat talenty a pomáhá k jejich kariérovému růstu dokáže realizovat nepopulární opatření v pracovně-právních vztazích svým přístupem buduje důvěru zaměstnanců v management úřadu VEDOUCÍ ODBORU KT NÁZEV KLÍČOVÉ POPIS KLÍČOVÉ HODNOCENÍ 4

29 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ, KONCEPČNÍ PRÁCE Schopnost chápat věci v širších souvislostech a důsledcích pro vlastní činnost, činnost řízeného týmu a celého úřadu. Nestranné analyzování situace a rizik, pronikání k podstatě problémů a věcí. Identifikace různých alternativ řešení a posouzení jejich slabých a silných stránek. Stanovování strategie, dlouhodobých cílů a priorit, měřítek a kritérií hodnocení cílů a postupů k dosažení cílů. Plánování kapacit, zdrojů a reálných časových harmonogramů pro dosažení cílů. Zpracování ucelených podkladů pro účinné rozhodování vedení města. Řízení odchylek od plánu. Stanovení relevantních koncepčních opatření týkající se výkonu veřejné správy. Zlepšování procesů a činností k dosahování cílů a zvyšování efektivity úřadu. VEDOUCÍ ODBORU KT úroveň předkládaných koncepčních materiálů POPIS ÚROVNÍ není schopen vidět věci v širších souvislostech, stanovovat koncepce a strategie má operativní myšlení a rutinní přístup k plnění úkolů, za které odpovídá neplní úkoly v oblasti strategií zadané vedením MěÚ vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Umí strategicky plánovat a pracovat koncepčně: dobře analyzuje a vidí souvislosti své práce v kontextu s cíli úřadu a širšího prostředí, ve kterém úřad působí je schopen stanovovat koncepce, strategie a postupy pro dosažení cílů dokáže formulovat a posoudit různé alternativy, zdroje, případná rizika a důsledky rozhodnutí je schopen zlepšovat procesy a činnosti k dosahování cílů a zvyšování efektivity úřadu stanovuje relevantní koncepční opatření týkající se přeneseného výkonu státní správy Svou schopností strategicky plánovat a pracovat koncepčně je příkladem pro ostatní vedoucí pracovníky úřadu. umí plánovat a koncepčně zpracovávat složité komplexy provázaných činností předkládá vynikající koncepční materiály a usnadňuje tak rozhodování vedení města NÁZEV KLÍČOVÉ POPIS KLÍČOVÉ HODNOCENÍ 5

30 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI Ovládání zásad a zvyklostí efektivní ústní i písemné komunikace uvnitř úřadu při jednání se spolupracovníky, nadřízenými, podřízenými, politiky. Aktivní a empatické naslouchání a respektování názorů a potřeb druhých. Asertivní vyjednávání, dosahování konsensu a věcná argumentace založená na faktech. Poskytování a přijímání zpětné vazby. Přesvědčivá prezentace s využitím vizuálních prostředků, příkladů a vhodné řeči těla. Efektivní využití nástrojů komunikace (porady, pohovory, konzultace, intranet, mail, telefon ) a dodržování forem a zvyklostí úředního styku. Včasnost a přesnost předávání informací určeným osobám. Moderování setkání s občany. VEDOUCÍ ODBORU KT zpětná vazba od spolupracovníků, nadřízených, podřízených, politiků POPIS ÚROVNÍ Neefektivně komunikuje s druhými: názory a požadavky formuluje nepřesně a nesrozumitelně nenaslouchá a nerespektuje názory druhých v komunikaci s druhými je agresivní, prosazuje svou na úkor druhých nebo pasivně ustupuje a nechá se manipulovat nepřenáší informace určeným osobám nepřesvědčivě prezentuje nevyžaduje ani neposkytuje zpětnou vazbu nebo poskytuje destruktivní zpětnou vazbu v diskusích předkládá nepodložené argumenty - vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu své názory a požadavky formuluje přesně a srozumitelně jak při ústní, telefonické, mailové i písemné komunikaci aktivně naslouchá, respektuje odlišné názory a potřeby druhých a ověřuje si porozumění ze strany druhých získává si od druhých a poskytuje druhým konstruktivní zpětnou vazbu přenáší včas a přesně potřebné informace určeným osobám přesvědčivě prezentuje, využívá vhodné vizuální prostředky na podporu porozumění a přizpůsobuje prezentaci osobám a situaci efektivně moderuje setkání s občany věcně argumentuje při diskuzích se zaměřením na cíl, přináší návrhy a podněty řešení, dokáže je vysvětlit a obhájit v rámci diskuze asertivně vyjednává s cílem výhra-výhra Svým způsobem komunikace je příkladem pro ostatní členy podřízeného týmu, kolegy, nadřízené a příkladně reprezentuje úřad na veřejnosti. NÁZEV KLÍČOVÉ POPIS KLÍČOVÉ HODNOCENÍ 6

31 OCHOTA A SCHOPNOST SE UČIT Připravenost neustále rozvíjet své znalosti a dovednosti na základě sebepoznání a vnějších požadavků a rozvíjet svou celkovou odbornou a manažerskou způsobilost. Identifikování potřeb rozvoje vlastních odborných znalostí a dovedností. Aktivní seberozvoj a vzdělávání. Přenášení a aplikování nových znalostí a dovedností do praxe. Identifikace příčin vlastních chyb, aktivní hledání řešení, připravenost nést důsledky a poučit se z chyb do budoucna. VEDOUCÍ ODBORU KT účast na vzdělávacích aktivitách výsledky znalostních testů výsledky práce chybovost zpětná vazba od nadřízených a podřízených POPIS ÚROVNÍ není ochoten dále se vzdělávat, učit se novým poznatkům a zvyšovat svou celkovou odbornou a manažerskou způsobilost neumí identifikovat potřeby vlastního rozvoje není schopen zavádět poznatky ze vzdělávacích akcí do vlastní praxe není ochoten připustit si vlastní chyby a poučit se z nich vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu je soustředěný na udržení svého profesionálního standardu, sleduje nové poznatky a dění ve svém oboru využívá svých zkušeností a poznatků dobré praxe z oboru ke zkvalitnění své práce dokáže definovat požadavky na rozvoj svých odborných znalostí a dovedností a aktivně řídit svůj rozvoj umí identifikovat příčiny vlastních chyb, najít řešení k jejich odstranění a poučit se z nich do budoucna je schopen reálného náhledu na vlastní silné a slabé stránky, ochotně přijímá i negativní zpětnou vazbu a koriguje na jejím základě své chování Svým přístupem k vlastnímu rozvoji je příkladem pro ostatní členy podřízeného týmu, příp. pro další kolegy. NÁZEV KLÍČOVÉ POPIS KLÍČOVÉ HODNOCENÍ 7

32 TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE Koordinace, usměrňování a aktivní podpora spolupráce v týmu pro dosahování společných cílů. Podpora vzájemné zastupitelnosti členů týmu. Pravidelná komunikace s týmem a otevřené sdílení informací, znalostí a zkušeností s ostatními. Zapojování členů týmu do řešení problémů, podpora otevřené komunikace a odpovědnosti za plnění cílů a výsledků týmu. Konstruktivní zvládání bariér a případných konfliktů v týmu. Podpora týmové spolupráce napříč úřadem. VEDOUCÍ ODBORU KT zpětná vazba od podřízených zpětná vazba od kolegů z ostatních útvarů POPIS ÚROVNÍ nepodporuje týmovou spolupráci a zastupitelnost členů týmu málo s týmem komunikuje nesdílí dostatečně s týmem zkušenosti, informace, znalosti v jeho týmu se vyskytuje napětí a konflikty neochotně spolupracuje s ostatními útvary úřadu vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu vytváří a podporuje atmosféru spolupráce, důvěry a odpovědnosti při plnění úkolů a dosahování požadovaných výsledků v rámci řízeného odboru/oddělení podporuje vzájemnou zastupitelnost členů týmu pravidelně komunikuje s týmem, poskytuje konstruktivní zpětnou vazbu, sdílí s ostatními členy týmu znalosti, zkušenosti a informace rozpozná a odstraňuje vnitřní i vnější bariéry v práci týmu zapojuje své podřízené členy týmu do řešení společných problémů a podporuje otevřenou výměnu názorů a myšlenek přijímá kvalitní rozhodnutí na základě podnětů a nápadů druhých umí adekvátně řešit případné konflikty s jednotlivci i týmem dobře spolupracuje s ostatními organizačními jednotkami/týmy úřadu Svou podporou týmové spolupráce je příkladem pro ostatní členy týmu, příp. pro další kolegy. umí nadchnout tým pro dosahování výsledků a udržet vysoký standard výkonu a nasazení týmu i v náročných situacích aktivně podporuje týmovou spolupráci napříč organizačních jednotek úřadu NÁZEV KLÍČOVÉ POPIS KLÍČOVÉ 8

33 KVALITA A ORGANIZACE VLASTNÍ PRÁCE Efektivní využívání pracovní doby a řízení vlastního času. Stanovení priorit úkolů podle jejich naléhavosti a důležitosti. Zodpovědné, pečlivé, přesné a důsledné plnění úkolů a termínů. Dotahování úkolů do konce. Správné rozhodování při řešení úkolu/problému. Zaměření na výsledky, samostatné plnění úkolů a neodkladné řešení vzniklých problémů. Disciplinované respektování pravidel, norem, rozdělení rolí a odpovědností v rámci úřadu. Ochota pracovat nad rámec svých povinností v případě potřeby. Ochota přebírat delegované úkoly, odpovědnosti a pravomoci. Pružnost při řešení problémů. Schopnost improvizace při kolapsu naplánovaných postupů, nahrazením starého postupu novým efektivnějším postupem. Ochota ke změnám vedoucím ke zlepšení výsledků činnosti. Přizpůsobivost novým podmínkám práce. Odolnost vůči stresu. VEDOUCÍ ODBORU KT HODNOCENÍ dodržování termínů chybovost Podstandard: Standard s výhradami: POPIS ÚROVNÍ Standard: Nadstandard: Nedosahuje pracovní výsledky dle očekávání a požadavků na dané pracovní místo: pracovní dobu nevyužívá zcela k plnění pracovních úkolů řeší nepodstatné problémy a odkládá řešení důležitých úkolů přichází pozdě na jednání, porady, pracovní schůzky pracuje velmi pomalu, neplní úkoly v zadaných termínech potřebuje neustálé vedení a kontrolu jednotlivých kroků řešení problémů nedotahuje úkoly vyskytují se chyby ve vydaných stanoviscích/rozhodnutích/plněných úkolech nemění způsob své práce vyskytují se drobné negativní odchylky od standardu a některé prvky z podstandardu Dosahuje pracovní výsledky, které jsou v souladu s očekáváními a požadavky na dané pracovní místo: efektivně využívá pracovní dobu umí stanovit priority úkolů podle jejich naléhavosti a důležitosti zvolit dobrý postup a řídit tak efektivně svůj čas úkoly plní zodpovědně, pečlivě a přesně, dotahuje je do konce a dodržuje termíny respektuje pravidla a normy v rámci úřadu pružně řeší problémy před rozhodnutím zvažuje možná rizika, rozhoduje se samostatně, uvážlivě a včas; přebírá odpovědnost za vlastní rozhodnutí a rizika s tím spojená ochotně pracuje i nad rámec svých povinností umí rozeznat kritické situace a najít vhodné řešení požadavky na změny přijímá jako příležitost, podporuje je a rozvíjí vlastními názory aktivně iniciuje a podporuje změny vedoucí ke zlepšení Dosahuje pracovní výsledky, které překračují očekávání a požadavky na dané pracovní místo. Svým přístupem k organizaci vlastní práce, řízení času a zvládání stresu je příkladem pro ostatní členy týmu, příp. pro další kolegy z úřadu 9