ízení neziskových organizací a projekty z evropských fond

Transkript

1 ízení neziskových organizací a projekty z evropských fond Vytvo eno konzulta ní spole ností Because s.r.o v roce 2010 pro Mezi námi o.s. v rámci projektu E-learningový kurz projektového ízení pro NNO, reg.. projektu CZ.1.07/1.2.06/ realizovaného v rámci Opera ního programu Vzd lávání pro konkurenceschopnost, globálního grantu Rovné p íležitosti d tí a žák, v etn d tí a žák se speciálními vzd lávacími pot ebami v Jiho eském kraji". Publikaci je možno voln ší it, ale pouze za podmínky zachování této informace jako nedílné sou ásti textu.

2 Tato publikace se skládá ze ty modul, které mají následující cíle: Modul 1 Strategické ízení a plánování projekt Rozumíme teorii a hierarchii plánování. Umíme zjistit sou asný stav organizace, analyzovat jej a zpracovat výstupy analýzy. Následn umíme vytvo it strategii pro budoucí období od strategických cíl po logický rámec projekt. Modul 2 Fondy EU se zam ením na ESF Známe strukturu evropských fond, jejich rozd lení a zacílení v R. Poznáme, zda jsme vhodným žadatelem a v jakém programu žádat o prost edky. Rozumíme tomu, jak funguje p íprava na žádost a podle eho se žádosti hodnotí. Umíme si vyhledat všechny pot ebné informace pro podání žádosti. Modul 3 P íprava projektové žádosti Umíme podat žádost o dotaci ze strukturálních fond, víme, na co si dát pozor a jak dosáhnout dobrého hodnocení našeho projektu a sou asn se neodklonit od naší strategie. Modul 4 Projektové ízení a dota ní management Víme, jak dob e ídit náš úsp šný projekt. 2

3 Modul 1 Strategické ízení a plánování projekt Obsah Ú el a obsah modulu... 4 Shrnutí modulu... 5 Slovník pojm a termín... 6 Kapitola 1: Základy plánování... 7 Role plánování v cyklu ízení...8 Typy a obsah plán...9 Postup plánování...14 Definice projektu...19 Kapitola 2: Strategické plánování a ízení Fáze 1: Sb r informací...23 Fáze 2: Analýza sou asného stavu...26 Fáze 3: Návrh budoucího stavu...30 Kapitola 3: Opera ní plánování a ízení Záv re ný test Odkazy a anotace k publikacím

4 Ú el a obsah modulu Ú el modulu Strategické ízení a plánování projekt Ukázat jednak, pro je ú elné propojit jakýkoliv zvažovaný projekt se strategií a dalšími plány (tzv. vertikální integrace) a ostatními projekty (tzv. horizontální integrace), a také rámcov vysv tlit, jak toto lze ud lat. Obsah modulu Strategické ízení a plánování projekt Kapitola 1: Základy plánování obsahuje teoretické základy plánování a p ináší obecný p ehled o tématu. Vysv tluje termíny a principy používané v plánování. Definuje pozici projektu v plánování jako celku. V kontextu ízení zm ny v organizaci ukáže, co je projekt a co není. Objasní ú elnost projektového ízení. Uchopí projekt jako nástroj k realizaci zm n požadovaných strategií spole nosti, i jako nástroj k realizaci operativních úkol. Nau í pracovat se strategickým plánem, který organizace již má, nebo sestavit strategický plán rozvoje organizace v horizontu 3 5 let. Kapitola 2: Strategické plánování a ízení vysv tluje strategické plánování od vize, poslání a hodnot, p es strategické cíle až k zám ru projekt. Ukáže, jak sebrat informace a p ipravit je pro analýzu. Seznámí s p íklady jak informace analyzovat. Pom že naplánovat budoucí stav organizace po ínaje vizí a kon e funk ní strategií. Kapitola 3: Opera ní plánování a ízení navazuje na strategické plánování od opera ního plánu až po projektové plány a další plány. Nau í ízení projekt v organizaci. Tedy jak se dostat od strategie k akci. P eloží strategický plán do plánu opera ního. P evede opera ní plán do plánu projektového. 4

5 Shrnutí modulu Shrnutí cíl modulu Modul jedna nás nau í základy plánování a jeho principy a provede nás plánováním od vize po projektový plán. Za neme od plán dlouhodobých a obecných a sm ujeme k plán m krátkodobým a konkrétním. Víme, že je d ležité všechny plány vertikáln a horizontáln integrovat, aby vznikl koherentní systém plán. Rozumíme tomu, že plán je asov ohrani ené úsilí sm ující k realizaci zm ny v organizaci. Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci. Proto se projekt m že objevit již na strategické úrovni, stejn jako m že být sou ástí jen opera ní a projektové ásti plánování. V projektech se snažíme používat SMART cíle a systém plánování PDCA. Pochopíme, jak ídit organizaci podle strategie a jak strategicky plánovat. Strategické plánování za íná sb rem informací o sou asném stavu organizace. Tyto informace zpracujeme a zanalyzujeme. V tomto modulu budeme pracovat se SWOT analýzou, bostonskou maticí upravenou pro neziskové organizace a maticí souladu s posláním. Dozvíme se o dalších nástrojích analýzy. Naplánujeme budoucí stav organizace. Strategické plánování dovedeme až na úrove funk ní strategie. Strategický plán následn p eložíme do plán opera ních, projektových, a dalších souvisejících plán. Vytvo íme rozpo et a stanovíme pravidla hry pro ízení organizace. Pojmenujeme dokumenty, které budou ízení upravovat a dozvíme se jak je používat. Klí ové pojmy Vize Mise (poslání) Hodnoty Strategický plán Funk ní strategie Program Opera ní plán Projektový plán Projekt Proces SMART cíl Deming v cyklus ízení PDCA Integrace plán SWOT analýza Bostonská matice upravená pro pot eby neziskových organizací Matice souladu s posláním 5

6 Slovník pojm a termín Níže je uveden seznam použitých pojm a zkratek v tomto modulu. Pojem Zkratka Definice Bostonská matice - Matice analyzující stav projekt a inností v organizaci (zlobivé dít, vycházející hv zda, dojná kráva, mrtvý pes jsou termíny ozna ující stav projektu) Budoucí stav Budoucí stav situace. Navrhovaná zm na. Deming v cyklus PDCA Deming v cyklus ízení PDCA (naplánuj ud lej - zkontroluj zlepši / plan do check act) PDCA Plán - Definování cesty k dosažení cíle projekt, p i azení lidských a finan ních zdroj Cíl - Definuje, co je plánovaným výstupem projektu Hodnoty - Základní a nezpochybnitelné principy, které chce spole nost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a skupinami. Fundraising FR Fundraising je innost sm ující k získávání zdroj Human resources, HR Lidské zdroje, tedy lidé podílející se na realizaci našich projekt a b hu organizace a jejich pracovní kapacita. Logický rámec LG Logický rámec je nástroj na strategické zam ení projekt organizace, identifikující cíle, výstupy, rizika a p edpoklady na r zných úrovních projektu Matice souladu s - Matice zjiš ující, zda projekty jsou v souladu s posláním organizace i ne posláním Mise - Poslání organizace, definuje, pro organizace funguje. Nestátní nezisková NNO Organizace, jejímž primárním cílem není vytvá et zisk, ale vytvá et a doru ovat jiné pozitivní hodnoty. organizace Opera ní plán OP Pokra ování Strategického plánu. Definuje díl í plány projekt pro jednotlivá fiskální období. Projekt - V obecné rovin je projekt asov ohrani ené úsilí sm ující k realizaci zm ny v organizaci. V této obecn p ijímané definici jsou klí ové zejména omezení projektu v ase a jedine nost jeho výstup, protože práv tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. V kontextu evropských fond i ve ejného financování je projekt brán spíše formáln jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v ur eném asovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prost ednictvím n kterého z dota ních program, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Projektový zám r - Prohlášení o zám ru, cílech a ú astnících projektu. Poskytuje p edb žné rozd lení rolí a zodpov dnosti, identifikuje hlavní ú astníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží jako základ pravidel hry pro další b h projektu. Proces - Soubor spojených, strukturovaných aktivit i úkol, které vytvá ejí specifickou službu i produkt pro zákazníka i zákazníky. M že být zobrazen jako soubor po sob následujících aktivit ve schématu. Projektový plán PP Pokra ování opera ního plánu. V daném období do detailu definuje, kdo má v projektu jaké zodpov dnosti, v jakém termínu je má splnit a s jakými zdroji m že nakládat. Public relations PR Vztahy s ve ejností, ob as zahrnuje také propagaci. Rizika Nejistota budoucího vývoje související s projekty a fungováním organizace. SMART cíl SMART Specifický, m itelný, akceptovatelný, reálný cíl, který je termínovaný v ase. Sou asný stav As-is Stav sou asné situace (nap íklad p i sb ru dat i analýze) Spole nost (také organizace) - Jakákoliv skupina osob spole n se zabývající n jakou aktivitou, a již má jakoukoliv právní formu (spole nost s ru ením omezeným, ob anské sdružení atd.). Jelikož tento e-learningový kurz je zam en na nestátní neziskové organizace, lze pod pojmem spole nost i organizace rozum t také jakoukoliv entitu neziskového sektoru. Strategický plán SP Je dlouhodobý ucelený plán inností zam ený na dosažení cíl spole nosti zásadního významu. SWOT analýza SWOT Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a p íležitostí organizace Vize - Vize sv ta, jak jej chce organizace vid t díky výsled m své innosti. 6

7 Kapitola 1: Základy plánování Cíl kapitoly Cílem kapitoly Základy plánování je vysv tlit, co to je plánování, r zné úrovn plánování, co to je projekt a kde je pozice projektu v plánování jako celku. Dalším cílem je také vysv tlit jednoduchá pravidla pro plánování, kontrolu projekt a správné zadávání cíl. Plánování je základem lidského myšlení a v dom i nev dom jej vykonáváme mnohokrát denn. P ed vlastním plánováním stojí pot eba zm ny. Nap íklad mám-li hlad nebo p edpokládám-li, že budu mít hlad, identifikoval jsem pot ebu zm ny ze stavu nemám potraviny do stavu mám potraviny. A hned za nu plánovat, co všechno pot ebuji nakoupit, kolik toho pot ebuji, za jakých podmínek to chci ud lat, kdy se mi to hodí ud lat atd. Nakonec si rozmyslím, že p jdu nakupovat dnes po práci autem, do velkého supermarketu, že chci koupit p edevším základní potraviny a poohlédnout se po váno ních dárcích pro rodinu a p átele. Pak jdu opravdu nakupovat, ale zjistím, že jsem úpln zapomn l, že po práci bývá v této ásti zácpa a že to asi všechno nestihnu. Mrzí, že jsem si to špatn rozmyslel a musím sv j plán zm nit, abych stihl alespo nakoupit potraviny. Asi všechny nás už n kdy mrzelo, že jsme si každodenní úkoly nerozmysleli lépe a neušet ili si tím as, peníze, vztahy, nervy... Tento princip dvojího vytvá ení (vše nejd íve vzniká mentáln, až poté se fyzicky realizuje) nám pomáhá si nejprve vše dob e rozmyslet, pak podle plánu realizovat a nakonec se pou it z chyb pro jiný proces plánování. P i plánování není nejd ležit jší výsledek plánování plán, ale samotný proces plánování, p i kterém se jeho ú astníci obohatí o odlišné pohledy na organizaci, jiné p ístupy a názory. To následn ovlivní, jakým zp sobem p emýšlí a jednají. Jedin tato internalizovaná ( zvnit n ná ) zm na umožní p evést ideje v p ijatých ambiciózních plánech do každodenní praxe, a to jak na úrovni každého jednotlivce tak na úrovni celé organizace. V tomto e-learningovém kurzu se zam íme na jeden z mnoha typu plánování plánování spole ností, p edevším neziskových organizací s cílem si vše dop edu rozmyslet tak, abychom ty správné v ci (Co) d lali správn (Jak). Pojem plánování v tomto kurzu znamená stanovení t chto obecných kategorií plánování: cíl, kterých chceme dosáhnout; cesty, jak cíl dosáhneme; podmínek, za jakých cíl dosáhneme; m ítek a/nebo milník, které musíme na cest dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme; zdroj, které musíme na dosažení cíl vynaložit. 7

8 Typ p íkladu Ilustrativní p íklad plánu Zjednodušený praktický p íklad plánu Problém i pot eba Máme v Brn setkání absolvent st ední školy, ale bydlíme v Praze. Vadí nám, že na sv t stále asto platí právo siln jšího, je nám líto ob tí a chceme p isp t ke zlepšení. Cíl Chceme dojet z Prahy do Brna. Chceme bránit lidská práva. Cesta Pojedeme autem po dálnici D1. Na obranu lidských práv budeme upozor ovat na konkrétní p ípady jejich porušování, nebudeme pracovat na zlepšení konkrétních p ípad ale požadovat systémové zm ny skrze kampan, práci s médii, lobbing a zapojení aktivist. Podmínky Nikdy neporušíme dopravní p edpisy. Nikdy neohrozíme nezávislost naší práce tím, že bychom p ijímali jakoukoliv finan ní podporu i erpali nestandardní služby i produkty od jakýchkoliv entit krom vlastních len. M ítko nebo milník Zhruba v polovin cesty mineme Humpolec. Po et zemí v praxi uplat ujících trest smrti vytrvale klesá. Zdroje - as posádky 3 x 2 hodiny, z nichž jeden je oprávn ný a schopný ídit osobní automobil; - Náklady na pohonné hmoty, opot ebení automobilu Kolik pen z? Cca 5 mil. K ro n Kolik placeného i neplaceného asu lidí s požadovanými kompetencemi? 10 p epo tených pracovních úvazk a cca 50 dobrovolník Jaké hmotné prost edky? Pln vybavená kancelá, automobil Poznámka: Jak je vid t z p íklad, hranice mezi n kterými pojmy není ostrá; nap íklad n které podmínky se mohou jevit jako cíle i naopak. Tip dobré praxe: Zde uvedené kategorie plánování je vhodné tém vždy podle pot eby modifikovat vypušt ním n které z kategorií nebo naopak jejich dopln ním. Role plánování v cyklu ízení Cyklus ízení je obecný ideový rámec pro ízení ehokoliv od nadnárodní korporace, p es neziskovou organizaci, projekt až po jednoduchý úkol jako va ení aje. Obecn e eno, po plánování ehokoliv následuje fáze realizace. B hem realizace a po ní provádíme hodnocení. Na základ n j realizujme nápravná opat ení ta probíhají v kterékoliv fázi ízení, abychom se pou ili a proces ízení pro p íšt zlepšili. Plánování, kterému se v nujeme v tomto modulu, je tedy jen jednou z aktivit cyklu ízení. Jeden z nejpopulárn jších formálních rámc pro ízení a trvalé zlepšování je Deming v cyklus ízení PDCA (plan-do-check-act). Deming v cyklus ízení PDCA je iteraktivní proces o ty ech krocích užívaný ke kontinuálnímu zlepšování proces ve spole nosti. Do eštiny tento cyklus p ekládáme jako naplánuj-ud lejzkontroluj-zlepši.. Plan Naplánuj cíle, cestu a podmínky k jejich dosažení, stanov m ítka, milníky a zdroje. Do Ud lej vše podle plánu. Check Zkontroluj i zhodno realizaci plánu, tj. dosažení cíl, spln ní cesty a podmínek, vypo ti hodnoty m ítek, stanov pln ní milník a erpání zdroj. Act Zlepši sv j p ístup v každé fázi ízení tím, že na základ zhodnocení ve fázi Zkontroluj odstra nedostatky a zrealizuj další zlepšení pomocí nápravných opat ení. Tento ty -krokový postup se aplikuje na všechny úrovn ízení, od ízení celé spole nosti po ízení vým ny žárovky. 8

9 Cyklus ízení vým ny žárovky Naplánuj Ud lej Zkontroluj Zlepši Jelikož v koupeln prskla žárovka, vym ním ji, jakmile zítra koupím náhradní svítidlo cestou z jógy. Koupím místo žárovky ekologické a úsporné svítidlo, jehož typ si nechám doporu it v rozmezí n jakého rozumného rozpo tu, pravd podobn p jde o kompaktní zá ivku. Koup svítidla a montáž dle plánu a improvizace na míst. Svítí? Svítí dob e? Jelikož barevné podání kompaktní zá ivky je moc chladné a její náb h na plný výkon trvá docela dlouho, p íšt se musím lépe poradit nebo si zjistit více na internetu a zainvestovat více do kvalitn jšího svítidla. Deming v cyklus ízení PDCA (plan-do-check-act) o P íklad cyklu ízení PDCA na r zných úrovních plánování Setkání/reporty Vstupy Výstupy Týdenní plánování, monitoring, hodnocení Status reporty projektových plán odsouhlasené stavy a nutné zm ny projektových plán, zápis z týdenního setkání M sí ní plánování, monitoring, hodnocení 4x zápis z týdenního setkání, aktuální status reporty projektových plán, díl í hodnocení opera ního plánu Odsouhlasené stavy projektových a opera ních plán, nutné zm ny v nich, zápis z m sí ního hodnocení tvrtletní plánování, monitoring, hodnocení Ro ní plánování, monitoring, hodnocení tvrtletní hodnocení opera ního a strategického plánu Ro ní zhodnocení opera ního a strategického plánu tvrtletní zhodnocení opera ního a strategického plánu, návrh nutných zm n, identifikace nových klí ových rizik Ro ní zhodnocení strategického a opera ního plánu, výro ní zpráva, návrhy zm n opera ního a strategického plánu Typy a obsah plán Neexistuje jednotná metodika i názvosloví pro plánování, stejn jako neexistuje pro mnoho dalších koncept v tomto e-learningu p edstavených. Aby byl výklad co nejjednodušší a nejp ehledn jší, zvolili jsme pouze jeden z možných p ístup, který postupuje od pojm obecných a dlouhodobých ke konkrétním a krátkodobým a který používá jednu sadu pojm (vize, mise neboli poslání, hodnoty, strategický plán, funk ní strategie, program, opera ní plán, projektový plán, ostatní ad hoc plán). Tento postup a z n ho vyplývající vazby jednotlivých plán lze názorn ilustrovat pomocí pyramidy plánování. 9

10 obecné a dlouhodobé Vize eho chceme dosáhnout? Mise (poslání) Co je naším úkolem? Hodnoty Co je pro nás d ležité a podle kterých pravidel se chováme? Strategický plán (strategie) Co jsme si p edsevzali, že chceme dosáhnout? Strategická úrove plánování Funk ní strategie Co hodláme d lat v jednotlivých funk ních oblastech? konkrétní a krátkodobé Programy Co chceme dosáhnout v jednotlivých tematických oblastech naší práce? Opera ní plány Co budeme jeden rok konkrétn d lat k napln ní strategických cíl? Jaké zdroje k opera ním cíl m využijeme? Projektové plány Co je cílem projektu v rámci daného programu? Ostatní ad hoc plány Co dále pot ebujeme naplánovat a podle plánu ídit, abychom dosáhli svých cíl? Opera ní úrove plánování Pyramida plánování: základní pojmy použité v modulu 1 a základní otázky, na které jednotlivé úrovn plán odpovídají Tip dobré praxe: Mezi nejuznávan jší p ístupy k plánování, ízení výkonnosti a ízení implementace strategie pat í Balanced Scorecard (autor Roberta S. Kaplana z Harvard Business School a Davida P. Nortona z Nolan Norton Institute) a model excelence EFQM, resp. CAF. Zvláš Balanced Scorecard si získal mimo ádnou oblibu i mezi neziskovými organizacemi. Informace tohoto modulu e-learningu sdílí stejné výchozí principy jako p ístup Balanced Scorecard. Typy plán Jak ukazuje pyramida plánování, jednotlivé typy plán na sebe navazují postupn od plán obecných a dlouhodobých až po plány konkrétní a krátkodobé. Pro p ehlednost klasifikujeme plány dle jejich asového horizontu následovn : Dlouhodobé plány a cíle (vize, poslání, hodnoty) s horizontem obvykle více než 3 až 5 let St edn dobé až dlouhodobé plány a cíle (strategický plán, funk ní strategie, program) s horizontem obvykle 3 až 5 let Krátkodobé plány (opera ní plán, projektový plán, další ad hoc plány) s horizontem typicky jeden rok Dlouhodobé plány a cíle: Vize Definuje cílový stav organizace, p ípadn proces, ve smyslu zásadního sm ování. Vize je dlouhodobý výhled, n kdy popisovaný jako pohled organizace na sv t takový, jaký jej chce mít. P íklady vize 10

11 o Neziskové organizace Amnesty International: Vizí Amnesty International je sv t, v n mž každý jednotlivec požívá všech lidských práv zakotvených ve Všeobecné deklaraci lidských práv a dalších mezinárodních dohodách. o Spole nosti Google: Organizovat všechny informace ve sv t a u init je univerzáln dostupné a užite né o Spole nosti Ford (z roku 1900): Zp ístupnit automobil všem lidem o Spole nosti Johnson Controls: P íjemn jší, bezpe n jší a udržiteln jší sv t Mise (poslání) Definuje zásadní sm rování organizace, popisuje, pro organizace existuje a jak chce dosáhnout své vize. Poslání spole nosti m že být definováno na mnoho let i dokonce na celou dobu fungování spole nosti. Je to obecný cíl, který se snaží organizace dlouhodob dosáhnout a s nimž musí být veškeré aktivity spole nosti v souladu. P íklady mise o Neziskové organizace Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum a sm ovat veškerou svou innost k prevenci a ukon ení hrubého porušování t chto práv. o Spole nosti Wal-Mart: Dát b žným lidem možnost kupovat stejné v ci, jako kupují bohatí o Spole nosti Mary Kay Cosmetics: Dát ženám neomezené p íležitosti o Spole nosti Microsoft: Umožnit lidem a spole nostem po celém sv t dosáhnout svého plného potenciálu o Spole nosti Merck: Poskytovat spole nosti výjime né produkty a služby díky vývoji inovací a ešení, které zlepší kvalitu života a uspokojí pot eby zákazník, poskytovat zam stnanc m smysluplnou práci a p íležitosti k postupu a poskytovat investor m mimo ádn vysokou míru výnosnosti kapitálu Poznámka: Na výše uvedených p íkladech vize a poslání je vid t nejednost terminologie a užití používaných pojm v praxi; pod vizí se n kdy v terminologii zde užité skrývá spíše poslání a naopak. Samotná hranice mezi posláním a vizí je skute n n kdy nejasná a tyto dva plány se mohou více i mén obsahov p ekrývat. D ležité je, abychom si vyjasnili, jaký je ú el naší spole nosti, eho chceme dosáhnout a jakým zp sobem; zda nakonec p ijatý dokument nazveme vizí nebo posláním, je podružné. Hodnoty Jsou základní a nezpochybnitelné principy, které chce spole nost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a organizacemi a které si p edsevzala chránit a rozvíjet. Hodnoty sm ují organiza ní kulturu a priority. P íklady hodnot: o Spole nosti Deloitte: Respekt, ohleduplnost, otev enost a estnost; o Spole nosti Sony: Vyzdvihnout japonskou národní kulturu a status, být pr kopníkem, respektovat a podn covat individuální schopnosti a kreativitu; o Spole nosti Ford: Lidé jako zdroj síly, produkt jako kone ný výsledek, zisk jako nezbytnost, estnost a integrita; o Spole nosti General Electric: Zlepšovat kvalitu života prost ednictvím technologie a inovací; vzájemná vyváženost mezi zákazníky, zam stnanci, spole ností a akcioná i; individuální zodpov dnost a p íležitosti a estnost a integrita. St edn dobé až dlouhodobé plány a cíle: Strategický plán (strategie) Je dlouhodobý ucelený plán inností spole nosti zam ený na dosažení jejích cíl zásadního významu. Sou ástí strategie je mimo jiné popis cílového stavu (strategické cíle), aktivit vedoucích k jejich napln ní (strategické projekty) a klí ových m ítek výkonnosti nebo jiných indikátor, pomocí kterých je m ena / 11

12 indikována míra úsp šnosti pln ní strategie ve fázi její implementace. Strategie je dalším stupn m v konkretizaci mise, vize a hodnot spole nosti. P íklad strategického plánu: o Strategický plán rozvoje m sta Ostravy pro léta 2009 a 2015 [v p íloze] o P íklad strategických cíl ve funk ní oblasti fundraising Priorita Strategický cíl M ítko úsp chu (Stabilita) Diverzifikace fundraisingu a zvýšení p íjm díky jeho novým formám Do roku 2010 budou zahájeny 2 nové formy fundraisingu Do roku 2010 budou zvýšeny p íjmy o 40 % Zahájení firemního a individuálního fundraisingu. Granty a dotace: po dobu trvání strategie udržíme p íjmy z t chto zdroj alespo na úrovni roku 2009, tedy 3 milion ro n, tj. ze 100 % stávajících budou tvo it jen 60 % p íjm. Firmy: v pr b hu 3-leté strategie dosáhneme p íjm z firemního fundraisingu 1,5 milionu korun ro n, tedy procentn budou tvo it 30 % p íjm. Jednotlivci: v pr b hu 3-leté strategie dosáhneme p íjm od jednotlivc korun ro n, tedy budou tvo it 10 % p íjm. Funk ní strategie Je krátkodobým až st edn dobým plánem inností pouze pro jednu organiza ní i procesní oblast spole nosti, nap íklad: o ídící funkce: vedení a ízení spole nosti o Hodnototvorné funkce: p ímá pomoc, kampan, lobbing o Podp rné funkce: finance, ú etnictví a fundraising, vztahy s ve ejností a médii a informa ní technologie Zpracujeme-li funk ní strategii pro každou oblast z výše uvedeného p íkladu, budeme mít 7 samostatných funk ních strategií dále rozvíjejících celkovou strategii spole nosti. P i plánování projektu vždy ov ujeme, zda a jak náš projekt významn p ispívá k napln ní strategie spole nosti a díl ích funk ních strategií. Pokud tomu tak není, tak: projekt není v žádoucím souladu s p ijatou strategií organizace a je tedy t eba zm nit projektový zám r a/nebo strategie, její ást nebo funk ní strategie spole nosti nejsou p esné nebo aktuální a je t eba je upravit. Program Definuje dlouhodobý až st edn dobý p ístup spole nosti k ur ité oblasti své innosti. Program je zpravidla napl ován portfoliem projekt. Program není obvykle asov omezen nebo jeho asové omezení je st edn dobé až dlouhodobé, zatímco projekt je vždy asov omezen na stejnou nebo ast ji kratší dobu než program. P íklad programu: Opera ní program Vzd lávání pro konkurenceschopnost Tip dobré praxe: délka plánování se bude lišit podle stability vaší organizace. Nap íklad p i 100% závislosti na p íjmech z grant a dotací nemá p íliš smysl plánovat na 5 let dop edu, protože nevíte, co se stane zítra. Krátkodobé plány: Opera ní plán Je následnou ástí strategického plánování. Popisuje krátkodob jší cestu k dosažení milník a vysv tluje, jakým zp sobem bude napl ovat v dané opera ní period strategický plán. Opera ní plán by m l být základem pro tvorbu rozpo tu. Je vázán na fiskální rok. Proto nap íklad pro p tiletý strategický plán budeme postupn pot ebovat 5 opera ních plán. Opera ní plán je p ehledovým plánem i spojkou mezi strategickým plánem a jednotlivými detailními aktivitami (tedy i detailními projektovými plány). Jelikož 12

13 opera ní plán slouží také k ízení kapacit nutných k jeho napln ní, obsahuje nejen všechny projekty ale také veškeré aktivity, které nemají formální charakter projektu. P íklad ásti opera ního plánu (pouze oblast fundraisingu) OP pro rok: 2009 Název Fundraising programu: Projekt 1: grantování Projekt 2: firmy - dary Cíle Podmínky Aktivity M ení úsp chu 6 úsp šných 12 žádostí, nalezených p íjem 3 vhodných miliony K p íležitostí Budeme spolupracov at pouze s d v ryhod nými grantovými poradci, nepodnikne me žádný neetický lobbing. Vytipován í vhodných grantovýc h a dota ních výzev Napsání a podání žádostí 12 podaných žádostí, minimáln 6 žádostí úsp šných Sou et úsp šných žádostí je min. 3 miliony K Cíle Podmínky Aktivity M ení úsp chu 7 Vytvo ení Oslovených spolupracují a min. 30 cích firem, distribuce firem které zajímá materiál naše pro tematika, vybrané celkový firemní p íjem min partnery K Dob e vytipované firmy, které zajímá naše innost. Dobrá finan ní situace firem. Dob e vytvo ená prezentace a žádost o podporu. Vyhledání 30 firem, které zajímá naše tematika, oslovení 7 firem s námi spolupracuj e Dary v sou tu min K Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení erven 2009 nalezeno 50 % B ezen 50% žádostí ervene c 100% žádostí Duben potvrzen o 2 mil, Srpen potvrzen o 3 mil Vedoucí fundraisingu Vedoucí fundraisingu Vedoucí fundraisingu Projektový fundraiser Projektový fundraiser Projektový fundraiser Pracnost v lov kodnech: 5 dní Náklady: 10 tisíc K Pracnost v lov kodnech: 100 dní Náklady: 200 tisíc K Pracnost v lov kodnech: 0 Náklady: 0 P epln no o 7 p íležitostí P epln no o 3 žádosti podané, 7 bylo úsp šných Spln no, celkový p íjem je 3,5 mil. K Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení Leden 30% Únor 70% B ezen 100% B ezen 3 Kv ten 7 B ezen 100 tis, erven 200 tis ervene c 350 tis Vedoucí fundraisingu Vedoucí fundraisingu Vedoucí fundraisingu Firemní fundraiser Firemní fundraiser Firemní fundraiser Pracnost v lov kodnech: 20 dní Náklady: 40 tisíc K Spln no 0 Spln no Pracnost v lov kodnech: Náklady: Nespln no, dosaženo jen z 50 % Projektový plán Ú elem projektového plánu je na požadované úrovni detailu, stejn jako u jakéhokoliv jiného plánu definovat: o cíle, kterých chceme dosáhnout o cestu, jak cíl dosáhneme o podmínky, za jakých cíl dosáhneme o m ítka a/nebo milníky, které musíme na cest dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme o zdroj, které musíme na dosažení cíl vynaložit Projektový plán má podle pot eby mnoho r zných forem a míru detailu. Nejobecn jší formou je projektový zám r, který pouze v n kolika v tách shrnuje pot ebu projektu, jeho ú el i cíle a zp sob 13

14 dosažení cíl projektu. Na druhé stran existují rozsáhlé projektové plány dlouhodobých a rozsáhlých projekt. P íklad projektového plánu naleznete v modulu 3 tohoto e-learningu a také v ásti Definice projektu dále v této kapitole. Další ad hoc plány Jsou situace, kdy je nutno d lat innost, která nezapadá do jiných plán i proces. Pro tyto projekty i procesy použijte stejné nástroje jako p i projektovém plánování. P íklad harmonogramu výb ru nového editele Kód Událost Odpov d nost Nejd íve možný za átek Nejpozd ji nutný konec Celková rozpracov anost Zbývá dokon it 1 inzerát zadán ZR 1.XII XII % 0% 2 HR specialist vybrán PV 1.XII XII % 0% 2a Zden k zkontaktoval Irenu ZR 1.XII XII % 0% 3 p edkolo (t íd ní životopis ) ukon eno PV 1.XII I % 0% 3a první várka životopis rozt íd na PV 7.XII.07 7.XII % 0% 3b plán osobních setkání ustanoven PV 1.XII XII % 0% 3c první várka kandidát oslovena a pozvána ZR 11.XII XII % 0% 3d druhá várka životopis rozt íd na PV 14.XII XII % 0% 3e druhá várka kandidát oslovena a pozvána ZR 18.XII XII % 0% 3f t etí várka životopis rozt íd na PV 21.XII XII % 0% 3g t etí várka kandidát oslovena a pozvána ZR 21.XII XII % 0% 3h tvrtá várka životopis rozt íd na PV 11.I I % 0% 3i vrtá várka kandidát oslovena a pozvána ZR 11.I I % 0% 4 1. kolo ukon eno PV 2.I I.08 68% 32% 4a sch zka p i KV o metodice apr b hu 1. kola prob hla PV 2.I.08 2.I % 0% 4b setkání s HR specialistou o p ístupu k výb rovému PV 19.XII.07 4.I % 0% ízení prob hlo 4c setkání dle plánu osobních setkání prob hla PV 4.I I.08 80% 20% 4d kandidáti do druhého kola oznámeni PV 18.I I.08 30% 70% 4e kandidáti do druhého kola pozváni v etn zadání PV 18.I I.08 30% 70% (dotazník, samostatný projekt) 5 2. kolo ukon eno PV 22.I.08 1.II.08 0% 100% 5a setkání dle plánu osobních setkání prob hla PV 22.I.08 1.II.08 0% 100% 5b PS p ipravila zprávu pro KV a doporu ila první t i nejlepší kandidáty PV 22.I.08 1.II.08 0% 100% 6 nový editel/ editelka nastoupil(a) 1.II II.08 0% 100% 6a nový editel/ editelka nastoupil(a) 1.II II.08 0% 100% 1.XII.07 8.XII XII XII XII.07 5.I I I I.08 2.II.08 9.II II II.08 1.III.08 8.III III III III.08 Otázka: Jakým typem plánu je rozpo et a pro není v p ehledu? Odpov : Rozpo et jako plán finan ních zdroj spolu s plány ostatních zdroj (nap. lidských i majetkových) m že být sou ástí jakéhokoliv plánu z kterékoliv úrovn pyramidy plánování, nej ast ji: rámcový, víceletý rozpo et je sou ástí funk ních strategií a program ro ní a p esný je sou ástí opera ního plánu p esný projektový rozpo et je sou ástí projektového plánu Otázka: Jaký je rozdíl mezi programem a projektem? Odpov : Program je tvo en a napl ován portfoliem projekt. Proto program nemá zpravidla asové ohrani ení nebo je jeho ohrani ení st edn dobé až dlouhodobé. Naopak projekt je vždy asov omezen. Jedním z program organizace bojující za lidská práva m že být nap íklad Kampan p ímého aktivismu, jež je v jednom okamžiku napl ován t eba ty mi projekty (Stop násilí na ženách, Kontrola obchodu se zbran mi, Pomoc uprchlík m a Podpora v z sv domí). Postup plánování V plánování vždy postupujeme od obecného a dlouhodobého ke konkrétnímu a krátkodobému, tj. každá rovina z pyramidy plánování (viz výše) se musí odvíjet od vyšších úrovní a nižší úrovn na ni musí navazovat (tzv. vertikální integrace). Následn jednotlivé ásti strategického plánu, opera ního plánu i dalších plán prov íme, zda také dohromady tvo í koherentní celek (tzv. horizontální integrace). Koherentní celek znamená, že ásti celku 14

15 se vzájemn se nep ekrývají ve svém obsahu a zárove se vzájemn dopl ují tak, aby dohromady naplnily stanovené cíle. e eno konkrétn, p i plánování asov postupujeme typicky ve ty ech vlnách: nejd íve stanovíme vizi, misi a hodnoty organizace (n kdy také nazývané jako strategické imperativy), následn vytvo íme strategický plán, poté pro dosažení strategických cíl uvedených ve strategickém plánu definujeme funk ní strategie, programy, projektové zám ry a opera ní plány, které dekomponují dlouhodobé cíle na cíle krátkodob jší, zpravidla ro ní a kone n je opera ní plán dále rozložen do jednotlivých detailn zpracovaných projektových plán. Vertikální a horizontální integrací plán, která je popsána dále v textu, omezíme astou praxi, že projekty vznikají podle dostupných dota ních program ze spodu a nikoliv podle prioritizovaných a promyšlených cíl spole nosti z vrchu. P íklad postupu plánování st edn velké neziskové organizace Fáze plánování Popis fáze # Termín události Událost v plánování Ú el a popis události Ú ast zainteresovanýc h osob Zodpov dno st Výstupy Valná hromada Výkonná rada editel Koordinátor Pracovní skupiny Vedoucí pracovníci Projektoví pracovníci P íprava Fáze 1: Sb r informací Fáze 2: Analýza sou asného stavu Fáze 3: Návrh budoucího stavu (strategické plánování) P íprava plánování Sb r aktuálních informací: Historie a sou asný stav organizace, mise, vize, hodnoty, p ehled projekt a financí SWOT analýza, bostonská matice upravená, soulad s posláním, vyhodnocení analýzy Budoucí stav vize, mise, hodnot Budoucí stav strategických cíl Budoucí stav strategické projekty (organiza ní, finan ní, projektové) P ehled projekt budoucí stav 1 erven 2009 Vytvo ení plánu projektu 2 erven 2009 Delegování projektu 3 erven 2009 Revize stávajícího Strategického plánu 4 erven 2009 Analýza výstup z revidovaného strategického a aktuálních informací o organizaci 5 ervenec ervenec ervenec ervenec 2009 Návrh aktuální vize, mise, hodnot organizace Návrh nových strategických priorit Návrh nových strategických projekt Návrh budoucích projekt Schvalování 9 srpen 2009 Schvalování prvního návrhu strategického plánu, návrh úprav pro další práce Rozd lit role a úkoly p i plánování, vytvo it plán Vytvo ení pracovních skupin a delegování úkol Zjišt ní stavu spln ní a aktuálnosti cíl ve stávajícím strategickém plánu, sb r aktuálních informací Analýza informací pomocí uvedených metod, rozhovor, setkání a workshop V p ípad pot eby navrhnout novou vizi, misi, hodnoty Výkonná rada, editel editel, Koordinátor strategického plánování pracovní skupiny, Výkonná rada Pracovní skupiny Pracovní skupiny Výkonná rada, editel Identifikovat aktuální cíle Výkonná rada, editel Identifikovat aktuální strategické projekty Vytvo it p ehled projekt, které se musí realizovat pro dosažení cíl Výkonná rada a editel zváží vhodnost návrhu strategického plánu a zadá rozpracování do funk ní strategie. Výkonná rada, editel editel, vedoucí pracovníci Výkonná rada, editel editel editel Plán vzniku strategického plánu P id lené úkoly plánu vzniku strategického plánu Koordinátor Revize strategického strategického plánování plánu dopln ná o aktuální informace Koordinátor Jednotlivé strategického analýzy plánování sou asného stavu Výkonná rada Výkonná rada Výkonná rada editel Výkonná rada Návrh 1 strategického plánu 15

16 Fáze plánování Popis fáze # Termín události Událost v plánování Ú el a popis události Ú ast zainteresovanýc h osob Zodpov dno st Výstupy Valná hromada Výkonná rada editel Koordinátor Pracovní skupiny Vedoucí pracovníci Projektoví pracovníci Fáze 3: Návrh budoucího stavu (opera ní plánování) Funk ní strategie, logické rámce, definování fundraisingových p íležitostí, p ehled financí, p ehled lidských zdroj, pravidla hry uvnit organizace a popis ízení organizace 10 srpen 2009 Pracovní skupiny Rozpracování do návrhu na základ uvedených výstup komentá p ipraví logické rámce, definují fundraisingové p íležitosti, rámcový p ehled financí, lidských zdroj, pravidla hry organizace Schvalování 11 srpen 2009 Schválení výsledného návrhu strategického plánu Schvalování 12 zá í 2009 Schválení strategického plánu valnou hromadou Návrh opera ního plánu 13 zá í 2009 Zahájení prací na opera ním plánu Integrace opera ního plánu do strategického plánu Výkonná rada za ú asti editele p ijme výsledný návrh od pracovních skupin, ud lá poslední úpravy a schválí výsledek pro VH. V p ípad nutnosti se opakuje ješt jednou rozpracování funk ní strategie. Strategický plán vchází v platnost na další období Na základ strategického plánu editel zadá vedoucím pracovník m vypracování návrhu opera ního plánu 14 zá í 2009 P ipomínkování editel p ipomínkuje opera ního plánu návrhy opera ního plánu Návrh rozpo tu 15 zá í 2009 Zadání prací na rozpo tu Kontrola rozpo tu s plány 16 zá í 2009 P ipomínkování rozpo tu editel zadá vedoucím pracovník m vypracování návrhu rozpo t k jednotlivým ástem opera ního plánu editel p ipomínkuje návrhy rozpo t Schvalování 17 zá í 2009 P ipomínky editel p edkládá opera ního plánu opera ní plán a rozpo et a rozpo tu Výkonné rad výkonnou radou Dokon ení opera ního plánu Dokon ení opera ního plánu 18 zá í 2009 Diskuse editel prodiskutuje p ipomínek Rady p ipomínky rady s s pracovníky vedoucími pracovníky 19 zá í 2009 P ipomínky editel p edkládá opera ního plánu opera ní plán a rozpo et a Rozpo tu rad Výkonnou radou 2, Schvalování 20 zá í 2009 Schválení opera ního plánu a rozpo tu Návrhy projektových plán Integrace projektových plán do opera ního a strategického plánu Dokon ení projektových plán 21 íjen 2009 Návrhy projektových plán 22 íjen 2009 P ipomínky k projektovým plán m od editele 23 íjen 2009 Návrhy projektových plán 2 Rada schvaluje opera ní plán a rozpo et Pracovní skupiny, koordinátor strategického plánování Výkonná rada, editel VH, Výkonná rada, editel, pracovní skupiny editel, vedoucí pracovníci editel, vedoucí pracovníci editel, vedoucí pracovníci editel, vedoucí pracovníci editel, Výkonná Rada editel, vedoucí pracovníci editel, Výkonná Rada editel, Výkonná Rada Na základ opera ního Vedoucí plánu vedoucí pracovníci pracovníci, se svými týmy vytvo í projektoví návrh jednotlivých pracovníci projektových plán editel p ipomínkuje editel, vedoucí návrh projektových plán pracovníci Vedoucí pracovníci vytvo í 2. návrh jednotlivých projektových plán Vedoucí pracovníci, projektoví pracovníci editel Výkonná rada Valná hromada Vedoucí pracovníci editel Vedoucí pracovníci editel editel Vedoucí pracovníci editel Výkonná rada Vedoucí pracovníci editel Vedoucí pracovníci Návrh 2 strategického plánu Výsledný strategický plán Návrh 1 opera ního plánu Návrh 1 rozpo tu Návrh 2 rozpo tu a opera ního plánu Výsledný opera ní plán a rozpo et Návrh projektových plán 1 Návrh projektových plán 2 16

17 Fáze plánování Popis fáze # Termín události Událost v plánování Ú el a popis události Ú ast zainteresovanýc h osob Zodpov dno st Výstupy Valná hromada Výkonná rada editel Koordinátor Pracovní skupiny Vedoucí pracovníci Projektoví pracovníci Schvalování 24 íjen 2009 Schválení editel schvaluje projektových projektové plány plán editelem editel editel Projektové plány Tip dobré praxe: Chceme-li vytvo it dobré plány, je nutné aktivn zapojit všechny zainteresované osoby, které je možné motivovat k ú asti na procesu plánování, p edevším však ty, které budou za realizaci p ijatých plán zodpov dné a které budou na jejich realizaci každodenn pracovat. Na druhou stranu ím více osob je do procesu plánování zapojeno, tím zdlouhav jší proces plánování je. Tento rozpor lze ešit tak, že do úvodních plánovacích setkání je zapojeno široké spektrum osob, jež si odsouhlasí pouze základní východiska plánování, nap. vizi, misi, hodnoty a rámec strategických cíl, jejichž detailní verze vypracuje již úzká skupina osob, nap. 4 lidé, a p edkládá je ostatním k p ipomínkování. P i tvorb plán nižších úrovní z pyramidy plánování po et zapojených osob postupn roste, pro p ípad opera ního plánu velké neziskové organizace až na úrove desítek osob organizovaných do pracovních skupin. Integrace plán Pro funk ní plánování je d ležité, aby všechny projekty byly v souladu s vizí, mísí a strategií organizace. Jinak se m že stát, že budete realizovat projekty, které nevedou ke spln ní dlouhodobých cíl. Pro zajišt ní koherentnosti plánování, je t eba ud lat vertikální a horizontální integraci plán. o Vertikální integrace docílíte kladením si otázek: Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie spole nosti? Reaguje projekt vhodn na stanovené priority? Pro? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici n kterých nad azených plán? Kterých a pro? o Horizontální integrace docílíte kladením otázek: Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty opera ního plánu? Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Pro? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projekt? Pro? P íklad integrace plán Pro snazší pochopení uvádíme v tomto p íkladu p ehled cíl a plán smyšlené o.p.s. Pro skv lé Nymbursko a jeden p íklad vertikální a horizontální integrace. o Následující tabulka uvádí p ehled cíl a plán smyšlené o.p.s. Pro skv lé Nymbursko. Smyšlená ops Pro skv lé Nymbursko. Vize Nymburk je vyhledávaným místem pro výlety a odpo inek pro lidi ze širokého okolí. Mise Zlepšovat okolí Nymburku tak, aby se stal oblíbeným místem turistiky a odpo inku pro obyvatele Nymburku i lidi bydlící do 20 kilometr od Nymburku. Strategické cíle 1 Hezké prost edí v Nymburku, které je vhodné pro turistiku 2 Obliba Nymburku mezi obyvateli 3 Finan ní sob sta nost 4 Zvýšit zam stnanost v Nymburku Programy 1.1 Zkrášlit prost edí Nymburku 2.1 Vytvo it pozitivní pov domí obyvatel v Nymburku 3.1 Získat 50 milion K 4.1 Zvýšit zam stnanost v Nymburku o 5 % 17

18 Projekty Podprojekty 1.2 Vytvo it podmínky pro turistiku 2.2 Vytvo it pozitivní pov domí obyvatel v okolí Rekonstrukce centra m sta Komunika ní kampa Nymburk Vytvo ení sportoviš za Komunika ní m stem kampa okolí Fundraising EU dotace Fundraising Kraj Fundraising M sto 1.A Návrh rekonstrukcí centra 2.A Oslovení reklamní 3.A Najít vhodné m sta agentury zdroje 1.B Úpravy centra m sta 2.B Zadání zakázky 3.B Napsat žádosti o zdroje z EU 1.C Návrh vytvo ení vnit ních 2.C Kampa zam ená na 3.C Napsat žádosti a venkovních sportoviš obyvatele Nymburku o zdroje 1.D Vytvo ení vnit ních a venkovních sportoviš 2.D Kampa na obyvatele okolí Nymburku z Kraje 3.D Napsat žádosti o zdroje z m sta 4.2 Vytvo it zázemí pro pracovní místa Vytvo it pracovní místa P ivést investora Postavit isti ku 4.A Oslovení možných investor 4.B Plán stavby 4.C Postavení isti ky 4.D Vytvo ení pracovních míst o Následující tabulka uvádí typický p íklad vertikální integrace ilustrované na p íkladu projekt v opera ním plánu. Vertikální integrace daného projektu s nad azenými plány Otázka P íklad odpov di P íklad odpov di Projekt Vytvo ení sportoviš za m stem (1.C a 1.D) Postavit isti ku (4.C) Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, Vytvo ením sportoviš pom žeme vytvo ení Nezapadá. hodnot a strategie spole nosti? atraktivního okolí Nymburku. Reaguje projekt vhodn na stanovené priority? Pro? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici n kterých nad azených plán? Kterých, pro? Vytvo ením sportoviš za m stem vytvo íme p íjemn jší prost edí pro obyvatele Nymburku, a proto se p iblížíme vizi a misi organizace. Napl ujeme strategický cíl 1.2. Ne nevyžaduje. Postavením isti ky okolí m sta pravd podobn nezkrášlíme a zájem o turistiku nezvýšíme. Jsme v souladu se strategickým cílem 4, který ale explicitn nezapadá do vize a mise. Vyžaduje redefinici celého projektu, protože realizací projektu nedosáhneme cíl strategie "zatraktivn ní m sta". Možností je postavit isti ku daleko od centra m sta nebo rozší ení isti ku o muzeum vody. o Následující tabulka uvádí typický p íklad horizontální integrace ilustrované na p íkladu projekt v opera ním plánu. Horizontální integrace daného projektu s ostatními plány v opera ním plánu Otázka P íklad odpov di P íklad odpov di Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty opera ního plánu? Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Pro? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projekt? Pro? Projekt Rekonstrukce centra m sta (1.A a 1.B) Vytvo it pracovní místa Rekonstrukce centra m sta zapadá mezi ostatní projekty. Je nedílnou sou ástí aktivit nutných pro dosažení cíle. Rekonstrukce centra m sta v kombinaci s vytvo ením sportoviš p isp je ke zvýšení zájmu o Nymburk. Ano, v kombinaci s ostatními projekty vznikne nový vzhled m sta. Ne. Není v souladu. Vytvo ením pracovních míst pravd podobn nevytvo íme atraktivn jší prost edí pro turistiku. Ne. Nijak nesouvisí. Ano. Vyžaduje významné snížení priority projektu, jelikož p ímo nepodporuje p ijatou strategii. Úkol: projd te si podrobn výše uvedený p íklad. Navrhn te zp sob, jak systematicky ešit identifikovaný rozpor p i vertikální integraci. Úkol: Máte podobný p ehled projekt ve Vaší organizaci? Zkuste si na tabulce v p íkladu i na Vaší vlastní vyzkoušet, zda plány organizace zapadají do celkové strategie. 18

19 Tip dobré praxe: Vertikální a horizontální integraci plánování zpravidla zajiš uje jedna osoba nebo malá skupina osob, která nejen velmi dob e zná celou spole nost, ale také má dostate né zkušenosti s plánováním a nadhled. Definice projektu Projekt V obecné rovin je projekt asov ohrani ené úsilí, sm ující k realizaci zm ny v organizaci. V této obecn p ijímané definici jsou klí ové zejména omezení projektu v ase a jedine nost jeho výstup, protože práv tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. Projekt má všechny náležitosti jako každý plán, tady jak již bylo uvedeno: cíle, kterých chceme dosáhnout cesta, jak cíl dosáhneme podmínky, za jakých cíl dosáhneme m ítka a/nebo milníky, které musíme na cest dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme zdroje, které musíme na dosažení cíl vynaložit V kontextu evropských fond i ve ejného financování je projekt brán spíše formáln jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v ur eném asovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prost ednictvím n kterého z dota ních program, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Abychom zamezili nadbyte nému množství projekt a zmatk m mezi tím, co je projekt, co je pouze liniový úkol a co je proces, je vhodné stanovit jednoduchou klasifikaci t chto pojm. o P íklad definice projektu: Následující atributy jakékoliv zm nové aktivity jsou zvažovány p i rozhodování o tom, která aktivita je projektem a která není: 1. Má aktivita významný dopad na strategii? 2. Jsou nároky na dodate né externí výdaje významné? (nap. více než 200 tis. CZK) 3. Je rozsah realizace aktivity významný? (nap. více než 30 lov kodn ) 4. Vyžaduje aktivita spolupráci více odd lení? (nap. spolupráce více než 2 odd lení) 5. P edstavuje aktivita v tší než normální rizika pro její plánování a realizaci? 6. Jde o významnou zm nu a/nebo zlepšení procesu, která vyžaduje úsilí nad rámec standardního popisu pracovní pozice / pracovní nápln odd lení? Spole nosti si p i rozhodování o klasifikaci aktivity na projekt stanoví, kolik (nap. minimáln 4 z 6) a která kritéria musí být spln na povinn a která nepovinn (nap. 1 a 3 povinn, ostatní nepovinn ). Otázka: Jaký je rozdíl mezi úkolem a cílem? Odpov : Úkol je zadání aktivity sm ující ke spln ní cíle. Z toho plyne, že úkol muže být svým obsahem identický s cílem. Otázka: Jaký je rozdíl mezi projektem a procesem? Odpov : Projekt je jedine ný, asov ohrani ený a p inášející zm nu, zatímco proces asto popsaným zp sobem opakovan a asov neohrani en m ní vstupy procesu na výstupy. Nap íklad zavedení databáze len ob anského sdružení podle jejich pot eb je projekt, zatímco její údržba, aktualizace a správa je již proces. Pozice projektu v plánování Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci jako celek. Vytvo íme-li zcela 19

20 nový projekt, který má zabezpe it zm nu požadovanou strategií, projekt se nám bude objevovat v plánování již na strategické úrovni a z pohledu kapacit také v opera ním plánu. Pokud ovšem vymyslíme projekt, který má za cíl doru it díl í výstupy pro doru ení celkové strategie a je s v souladu s ní, budeme s ním pracovat p evážn na úrovni opera ního a projektového plánování. o P íklad: Rozhodne-li se spole nost rozší it p edm t své innosti z poskytování p ímé podpory nevidomým také neslyšícím, jde o strategický projekt, který je plánován na úrovni strategických cíl a funk ních strategií. Jakmile je po n kolika letech proces pomoci neslyšícím stabilizován, jsou projekty p ímé pomoci neslyšícím považovány za operativní a vystupují pouze na úrovni opera ního plánu. Projektový zám r (logický rámec projektu) Logický rámec je jedním ze zp sob, jak vytvo it projektový zám r. Tímto nástrojem lze uchopit projekt od úplných za átk až po dosažení celkového cíle projektu. Sou ástí logického rámce každého projektu je p ehled o rizicích a klí ových p edpokladech pro realizaci projektu. Tyto se podle významnosti objeví v p ehledu rizik. Logické rámce vytvo íme pro všechny projekty pro každý program. Logický rámec vypl ujeme od shora dol. Od dlouhodob jšího cíle k díl ím aktivitám. P i vypl ování si klademe otázky: Jaký je cíl projektu? Jaký ú el musíme splnit, abychom dosáhli cíle? Jaké výstupy musí mít naše projekty, abychom splnili ú el? Jaké musíme d lat aktivity pro dosažení výstup? Dále vypl ujeme logický rámec z leva doprava. Od cíl, p es výstupy, zp sob ov ení po identifikaci rizik a p edpoklad pro spln ní. P i vypl ování klademe otázky: jaký ov itelný výstup má tento projekt? Jak jej ov íme? Co je nutné, abychom v této ásti projektu usp li? Jaká jsou rizika, která projekt ohrožují? Po vypln ní logického rámce jej teme od spodu nahoru. Od aktivit k cíl m. Posloupnost informací je: Jaké aktivity musíme ud lat, abychom dosáhli požadovaných výstup. Jak výstupy p ispívají k dosažení ú elu projektu. Dosažení cíle projektu díky spln nému ú elu. Dále zleva doprava se v v každém bodu dozvíme m itelný cíl, zp sob jeho ov ení a p edpoklady a rizika úsp šného spln ní ásti logického rámce. o P íklad logického rámce projektu fundraising. Logický rámec: fundraising Cíl Ú el Výstupy Hierarchie cíl Ov itelný výstup Jak ov íme výstup Rizika a p edpoklady pro spln ní Finan n udržitelná organizace. Fundraising získávaný ze 2 typ zdroj, volné prost edky tvo í 10% p íjm Existující rezerva na pokrytí základních náklad na b h organizace na dobu 2-3 m síc P íjmy z Grant a Dotací Organizace má na ú tu rezervu pokrývající 3 m síce základního provozu ve volných prost edcích. Organizace ro n generuje 10% p íjm ve volných prost edcích. Organizace prost edky získává minimáln ze 2 r zných typ zdroj. Sou et volných prost edk 2009: K, Sou et volných prost edk 2010: K, Sou et volných prost edk 2011: K Na bú je k ve volných pen zích, Na b.ú. je k ve volných pen zích, Na bú je k ve volných pen zích Projekty ve výši v 2009, Projekty ve výši v 2010, Projekty ve výši v 2011 Kontrola výpisu z bankovního ú tu, pravidelná kontrola fundraisingových projekt. Kontrola výpisu z bankovního ú tu, pravidelná kontrola fundraisingových projekt. Kontrola výpisu z bankovního ú tu, pravidelná kontrola fundraisingových projekt. Kontrola výpisu z bankovního ú tu, pravidelná kontrola fundraisingových projekt. Plánu bude dosaženo, pokud budou vyplaceny všechny p islíbené grantové prost edky, a pokud budou realizovány dob e všechny FR projekty. Plánu bude dosaženo, pokud správn vyhledáme a oslovíme firemní partnery. Plánu bude dosaženo, pokud docílíme fundraisingových cíl a nepochybíme ve finan ním ízení. Plánu bude dosaženo, pokud docílíme fundraisingových cíl a nepochybíme ve finan ním ízení. 20