TÝMOVÁ PRÁCE A PRÁCE S LIDSKÝMI ZDROJI PRO ZAČÁTEČNÍKY

Transkript

1 TÝMOVÁ PRÁCE A PRÁCE S LIDSKÝMI ZDROJI PRO ZAČÁTEČNÍKY STRUČNÁ METODIKA PRO SPOLKY ZUZANA PROUZOVÁ, TEREZA SADKOVÁ Materiál vznikl v rámci projektu OP Praha adaptabilita CZ.2.17/2.1.00/36252 Profesionalizace pražského centra Společnosti pro plánování rodiny a sexuální výchovu a vzdělávání zaměstnanců a dobrovolníků Společnost pro plánování rodiny a sexuální výchovu

2 2014 ÚVOD Tento materiál si klade za cíl jednoduchým způsobem popsat zkušenosti jedné neziskové organizace spolku Společnost pro plánování rodiny a sexuální výchovu - s nutnými změnami v práci s lidskými zdroji. Materiál byl zpracován na základě uvedené literatury, zkušeností SPRSV s finančním plánováním a kurzu, který na míru v rámci projektu Operačního programu Praha adaptabilita, projektu CZ.2.17/2.1.00/36252 Profesionalizace pražského centra Společnosti pro plánování rodiny a sexuální výchovu a vzdělávání zaměstnanců a dobrovolníků, sestavilo České centrum fundraisingu.

3 Zásadní pro úspěšnou týmovou práci a efektivní práci s týmovými zdroji je vyřazení pana Seto* a pana Byse* z týmu. Činnosti, pro které nemáme lidi, nemůžeme realizovat!! * Takhle se to udělá. * Mělo by se to udělat. ČINNOSTI ORGANIZACE Je vhodné vycházet z aktuální situace v dané organizaci a stanovit její hlavní činnosti a projekty, které směřují navenek, i ty, které směřují spíše dovnitř organizace (často jde o činnosti podpůrné, umožňující právě projekty směřované navenek př. administrativní zajištění přihlašování na akce). Tato tabulka pomůže organizaci zorientovat se v aktuálním stavu lidských zdrojů, jak jsou rozloženy v organizaci a odhalit případné nevhodné vzorce využívání lidských zdrojů (přetížení jednoho pracovníka, nesmyslné rozdělení činností, apod.) Činnosti směřující mimo organizaci: Kdo to aktuálně dělá: Následující tabulka zobrazuje stav po dohodě, kdy jsou již zapsány jen ty činnosti, které se skutečně budou realizovat tj. činnosti, pro které jsou

4 dostupné lidské zdroje. U každé činnosti je třeba zvolit zodpovědnou osobu, která bude nejen zodpovídat za jednotlivé činnosti, ale i koordinovat případnou činnost dalších lidí, které pracují na tomtéž (např. vedoucí týmu zajišťující chod webových stránek). Pokud nemáme vhodné osoby, které danou činnost vykonávat, danou činnost již do dalšího plánování nemůžeme zahrnout! Činnosti směřující mimo organizaci: Kdo to bude dělat: Kdo za to bude zodpovědný: Stejné tabulky je třeba vytvořit i pro činnosti směřující dovnitř organizace. Příklady činností směřujících mimo organizaci: vzdělávací akce pro veřejnost projekty poradny pro veřejnost Příklady činností směřujících dovnitř organizace: administrativní zázemí pro konference správa členské základny finanční řízení Je možné a do jisté míry i vhodné zamyslet se nad možným logickým propojením činností organizace do větších celků, které spolu souvisí, popř. se

5 vzájemně podporují. Vytvoří se tak určité okruhy činností a zájmů organizace, které mohou velmi dobře korespondovat se složením jednotlivých týmů. Př.:Dobrovolníci starající se o oslovování a vyhledávání sponzorů, kontakt s jednotlivými dárci a sledování vypisovaných grantových řízení tvoří tým zajišťující fundraising organizace a mají svého vedoucího týmu, který za celou jejich oblast komunikuje s ostatními týmy. Do sekce vzdělávání se naopak mohou sdružit lidé připravující kongresy, lektoři workshopů a zároveň osoby zajišťující akreditace pro jednotlivé akce. Tým pro vzdělávání musí nutně komunikovat s týmem pro fundraising, aby bylo jasné, na které akce se mají získávat finanční zdroje, popř. jakými výsledky vzdělávání lze grantové žádosti podpořit apod. Fundraising Vzdělávání Sponzoři Grantová řízení Dárci Kongresy Workshopy Akreditace

6 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Po sestavení seznamu aktuálních činností a seznamu činností, pro které organizace skutečně má lidské zdroje, je nutné přemýšlet o možnostech vnitřní organizační struktury. Existuje několik možností uspořádání zodpovědných osob v rámci organizace. Obecně platí několik zásad: 1. Jeden horizontální tým by neměl mít více než 6 členů. (Při větším počtu již nelze dobře komunikovat každý s každým a všichni na stejné úrovni.) 2. Při vertikálním řízení je vhodné pečlivě zvážit počet úrovní řízení. (Příliš mnoho úrovní řízení komplikuje komunikaci a příliš málo úrovní zase neposkytuje dostatečnou strukturu.) 3. Každá pozice uvedená v struktuře organizace by měla být jasně definovaná. (Jinak se může stát, že organizace bude mít velké množství pozic s hezkým názvem, ale nikdo nebude vědět, co ten daný člověk vlastně má dělat.) Při tvorbě nové organizační struktury trvá 2 až 3 roky, než se systém zaběhne a začne správně fungovat. VERTIKÁLNÍ ŘÍZENÍ ORGANIZACE Příkladem vertikálního řízení organizace může být vzájemný vztah výkonného ředitele, předsednictva, revizní komise a vedoucích jednotlivých projektů. Model může vypadat například následovně:

7 Členská schůze organizace Předsednictvo Revizní komise Výkonný ředitel projektu 1 projektu 2 projektu 3 projektu 4 HORIZONTÁLNÍ ŘÍZENÍ V horizontálním řízení jsou všichni zúčastnění na stejné úrovni, mají stejné pravomoci (byť každý ve své oblasti) a navzájem se respektují. Na rozdíl od vertikálního řízení je tento způsob náročnější na komunikaci a na řešení konfliktů, které mohou být především v počátečních fázích tohoto systému řízení větší. Konflikty jsou normální součástí ladění nové organizační struktury a ani při nejlepší vůli všech zúčastněných se jim nelze vyhnout. Vhodné je využití mediátora, koordinátora, facilitátora, nebo jiné osoby, které účastníkům pomůže osvětlit situaci, lépe komunikovat a v případě potřeby podpořit rozhodovací procesy. Koordinátor komunikuje jednak

8 s každým účastníkem zvlášť, ale i se všemi dohromady v rámci společných schůzek. projektu 1 projektu 4 Koordinátor projektu 2 projektu 3 SCHŮZKY Ať už jde o vertikální nebo horizontální řízení, je třeba myslet na možnosti setkávání zodpovědných osob. Současné technologie skýtají mnohé možnosti, jak tyto schůzky uskutečňovat: Face to face přímá setkávání na předem určeném místě a čase. Využití volně dostupných služeb př. Skype.

9 Využití placených softwarů př. ProjectStandart 2013 (pro řízení projektů). Stejně tak je možné stanovit časy setkávání pevně (každé první pondělí v měsíci v 19h), nebo variabilně (na jedné schůzce se domluví datum následující). V případě variabilního určování času schůzek doporučujeme stanovit např. maximální možný interval mezi dvěma schůzkami (př. vedoucí projektů se schází min. 2x měsíčně). DEFINOVÁNÍ POZIC Pokud tvoříme pozice nové, je potřeba je definovat zřejmá. Nesmíme ale zapomínat ani na pozice již nějak fungující. Je nutné všechny pozice obsažené v nově vytvořené organizační struktuře definovat. Může se stát, že předchozí projektový manažer nebude zcela stejný s novým pojetím a definováním této pozice. Při definování pozic a jejich úkolů nám do značné míry pomáhají předchozí tabulky určující činnosti organizace, tady vlastně náplň dané pozice. Pozice:... Povinnosti? Pravomoci? Komu se zodpovídá? S jakým týmem pracuje? Co je hlavní náplní činnosti?

10 Jasně dané pozice pomohou organizaci nejen při změně její struktury, ale pokud by se v budoucnu rozhodla na některé pozice vypsat např. výběrová řízení, bude jasné, o jakou práci jde, co je její náplní a denním chlebem. ČLENSKÁ ZÁKLADNA Aktivizace členů patří mezi časté problémy, které spolky řeší. Jak využít potenciál svých členů? Jak dosáhnout aktivního zapojení dosud pasivních platičů členských příspěvků? Jak motivovat členy k dobrovolnické práci pro organizaci? Jak získat nové členy? A jak nové členy v organizaci udržet? Základem pro všechny tyto otázky je zamyšlení se nad potřebami organizace a potřebami stávajících členů. V ideálním případě se potřeby organizace a členů potkávají organizace po svých členech něco žádá a zároveň jim nabízí něco, co členové chtějí. Při tvoření naší nabídky a poptávky není nutné zaměřovat se pouze na materiální položky, ale i na položky nehmotné, ale možná pro některé o to cennější. (Pro některé osoby je důležitá již samotná příslušnost k organizaci, dobrý pocit při vykonání práce navíc, apod.) Co od nich chceme? Co požadujeme od stávajících členů? Co členům nabízíme? Co nabízíme za vlastní členství? (Co mohou získat už jen tím, že jsou členové?) Co nabízíme za další činnosti navíc vykonané pro organizaci?

11 Analýza toho, co členům nabízíme, může vycházet z průzkumu se stávajícími členy. Co jim členství dává? Co je motivuje, aby členy zůstali? A také co by třeba sami chtěli? Jaké jsou jejich potřeby? Pokud zjistíme potřeby členů, můžeme se zaměřit na to, zda jim tyto položky může (a je ochotna) organizace poskytnout, popř. za jakých podmínek. NABÍDKA ČINNOSTÍ Ve většině organizací se najdou práce (činnosti), které jsou vhodné pro dobrovolné zapojení členské základny, od administrativní výpomoc s nadepisováním obálek až po vysoce expertní služby IT technika. Doporučujeme sepsat seznam těchto činností, spolu s tím, která osoba je/bude za daného dobrovolníka zodpovědná. Protože činnosti, které organizace potřebuje, mohou být velmi různorodé, je možné je pro zpřehlednění členit do kategorií, které usnadňují orientaci případným zájemcům. Příklad seznamu činností, které lze v rámci dané organizace vykonávat. Expertní služby správa webových stránek právní zakotvení projektů NABÍDKA ČINNOSTÍ Administrativní výpomoc příprava kongresů vyhledávání grantů Terénní služby oslovování sponzorů mapování situace v daném místě

12 Nejde jen o vytvoření seznamu činností, ale také o to, jakým způsobem budeme tyto možnosti členské základně prezentovat. Prezentace možností záleží na možnostech a dosud užívaných kanálech komunikace v dané organizaci a ovlivňuje míru zapojení členů do činností. Pokud jde o organizaci, jejíž členové se scházejí třikrát týdně v místní klubovně, možná pro prezentaci činností stačí nástěnka na chodbě, jde-li ale o organizaci, jejíž členové se pravidelně neschází a nalézají se v různých koutech republiky, je třeba uvažovat o efektivních možnostech využití moderních technologií. Odlišujeme tedy obecný seznam činností, které lze v dané organizaci vykonávat a seznam konkrétních úkolů, které jsou teď aktuální. AKTUÁLNÍ NABÍDKA ČINNOSTÍ Kategorie Činnost Odpovědná osoba EXPERTNÍ SLUŽBY ADMINISTRATIVNÍ VÝPOMOC TERÉNNÍ SLUŽBY Tvorba loga pro projekt XYZ Nadepisování obálek pro sbírku Vyhledání recenzí na novou publikaci Anička Slepička Lada Snadná Pepa Zdepa Kontakt slepicka@org.cz snadna@org.cz zdepa@org.cz Nezapomínejte na radu zmíněnou v úvodu někdo se musí činnosti spojené s členskou základnou vykonávat. Není možné rozhodnout se pro vytvoření nabídky dobrovolných prací, která bude k veřejně vystavená na internetu

13 (popř. kdekoliv jinde), když vlastně nikdo nebude mít čas a prostor reagovat na případné nabídky! Tím si aktivní členy jen odradíte, protože když napíší, nikdo se jim nebude věnovat. Je vhodné, aby sama organizace aktivně oslovovala potencionální zájemce tj. koordinátor komunikuje s dobrovolníkem, ne dobrovolník s koordinátorem. Důležité je okamžitě a pružně reagovat na zájem ze strany členů a následně neopomenout jejich práci náležitě ocenit. Kde prezentovat nabídku činností:... diskuzní fórum Google dokumenty sociální sítě (facebook apod.) nástěnky zasílání mailů s jednotlivými činnostmi oslovování potencionálních dobrovolníků telefonem intranet Můžeme také jednotlivé možnosti kombinovat, ale pozor na zaspamování členů našimi požadavky. Chceme je informovat, ne jim činnosti znechutit!