Návrh strategie pro firmu Meral, s.r.o.

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomické fakulta Ústav managementu Návrh strategie pro firmu Meral, s.r.o. Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Pavel Žufan, PhD. Autor diplomové práce: Bc. Magdalena Cardová Brno 2011

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a s použitím literatury, kterou cituji a uvádím v seznamu literatury. V Brně dne Bc. Magdalena Cardová

3 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu doc.ing. Pavlu Žufanovi, PhD., za odborné vedení, cenné připomínky a rady, které mi v průběhu práce ochotně poskytoval. Dále děkuji panu Ing. Františku Valdhansovi, jednateli firmy Meral, s.r.o. za cenné rady, informace a podněty z oblasti podnikání této společnosti.

4 Abstrakt CARDOVÁ,M. Návrh strategie pro firmu Meral, s.r.o. Diplomová práce, PEF MENDELU v Brně, 2011 Diplomová práce se zaměřuje na oblast zdravotnictví a konkrétně se zabývá analýzou prostředí očních klinik. V teoretické části práce se rozebírají základní postupy charakteristické pro oblast strategického managementu. Praktická část využívání metody a postupy charakterizované v teoretické části a zaměřuje se na rozbor konkrétní oční kliniky. Pro rozbor jsou použity jak tradiční managementové techniky, tak i ty moderní netradiční. Cílem této diplomové práce je vytvoření strategie pro vybranou společnost. Klíčová slova: management, strategie, SWOT analýza, strategie modrého oceánu Abstract CARDOVÁ, M. Proposal of strategy for company Meral, s.r.o. Diploma thesis, PEF MENDELU in Brno, 2011 This diploma thesis is focused on the field of health, main concentration is oriented on the analysis of eye clinics. This work is divided into two parts. The theoretical part provides management background, identifies methods and theories that are used in the second part. The second part is focused on the analysis of concrete company using SWOT matrix and blue ocean strategy.the goal of this thesis is to create strategy for analysed company. Key words: management, strategy, SWOT analysis blue ocean strategy

5 1. Obsah 1. Obsah Úvod Cíl práce a metodika Přehled literatury Vymezení základních pojmů Prostředí managementu SWOT analýza Strategický management Strategie Strategie modrého oceánu Strategické cíle Strategické řízení Vlastní práce Úvod do problematiky Analýza konkurence Analýza vnějšího a vnitřního prostředí Vnější prostředí Vnitřní prostředí SWOT analýza Typy strategií dle tradičního přístupu Strategie modrého oceánu Diskuze Závěr Literatura... 52

6 2. Úvod Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala analýzu oblasti, která je velice lákává, konkurenčně zajímavá, ale obsahově nelehká. Rozhodla jsem se analyzovat oblast, která zažívá v poslední době obrovský rozmach, má velký potenciál a je nesmírně rychle se rozvíjející a dynamická. Jedná se o oblast zdravotnictví, která se stará o jeden z nejdůležitějších vjemů o zrak. Je nesmírně zajímavé pozorovat, jak se v této oblasti musí umět kloubit business a medicína. Tato oblast totiž není jen o lékařích a jejich umění, ale také o podnikatelích, kteří si zakládají privátní zařízení s vidinou, že na jedné straně pomohou svým klientům od potíží a ušetří jim čas, který by museli trávit ve státních zařízeních, ale na druhé straně je tato oblast potenciálně velice lákavá, protože může přinést velké výdělky. Samozřejmě je potřeba počítat i s riziky a potenciálními hrozbami, které tato oblast přináší. Není vůbec snadné rozběhnout podnikání v oblasti soukromých očních klinik, sehnat si nemalý finanční kapitál na prvotní investice do přístrojů a zařízení a pak ještě proniknout do rozbouřeného moře konkurence, udržet se na trhu a získat uspokojivý tržní podíl. V tomto vysoce konkurenčním odvětví je potřeba si rozmyslet, jakým směrem se člověk vydá. Zda půjde osvědčenou cestou, to znamená, že nabídne podobné produkty a služby za srovnatelné ceny jako konkurence, bude bojovat o každého jednotlivého zákazníka a bude se snažit získat tržní podíl a udržet se na trhu.. Nebo zda půjde zcela jinou cestou, bude se snažit najít na trhu oblast, která ještě není obsazena a vytvoří si svrchovaný prostor, čímž zákazníkovi nabídne přidanou hodnotu a jiný pohled na danou oblast. Každá alternativa má svá pro a proti. Je jen na podnikateli, zda se chce vydat osvědčenou cestou bez větší kreativity a invence, ale s celkem jistě průměrně úspěšným průběhem nebo zda zkusí jít jiným směrem, podstoupit riziko a hrozbu toho, že nemusí v podnikání uspět a třeba se dočkat toho, že si vytvoří svrchovaný prostor, který mu budou konkurenční firmy poté tiše závidět a zpytovat svědomí, že to nebyli právě oni, kdo mohli být odvážnější a přijít s něčím neokoukaným, novým, netradičním, možná ze začátku bláhovým a naivním. V této práci budu analyzovat oblast očních klinik jak z hlediska tradičního, tak z pohledu netradičního, nového, moderního. Zastávám totiž názor, že tato oblast je již tak předimenzovaná konkurencí a službami, že je potřeba aspoň na teoretické bázi zkusit přijít 6

7 s nějakou neotřelou strategií. Vzhledem k tomu, že tato práce bude sloužit pouze k akademickým účelům, není podle mého názoru od věci zkusit vložit do této problematiky pohled nezaujatého člověka, nezkaženého nekalými konkurenčními praktikami a věřícího, že věci se dají dělat jinak, než jen bezhlavě následovat stádo konkurenčních ovcí před sebou. Koneckonců lidé, kteří v minulosti uspěli se strategií, kterou zde budu používat já, museli být také kombinací hazardérů a naivních snílků, když nechtěli, aby jejich podnikání šlo fádní cestou jako u ostatních kolegů a šli do rozhodování o nové strategii po hlavě s rizikem a jasnou vizí, že tato mise skončí buď absolutním fiaskem, nebo absolutním vítězstvím. 7

8 3. Cíl práce a metodika Cílem mé diplomové práce je zpracovat vhodnou strategii pro vybranou soukromou společnost, která podniká v oblasti zdravotnictví. Smyslem této práce je stanovit takovou strategii, která by pomohla zkoumané společnosti obstát na trhu a prosadit se ve vysoce konkurenčním prostředí. Cílem této práce je rovněž snaha o poskytnutí jiné pohledu na podnikání a dění na trhu vlastníkům firmy. Dílčím cílem práce je snaha o vytvoření vhodné strategie za pomoci moderní metody z oblasti managementu, tedy strategie modrého oceánu. Tohoto cíle se budu snažit dosáhnout pomocí vhodného stanovení a následování metodiky. Nejprve v teoretické části vymezím pojmy, se kterými pak budu v praktické části pracovat a aplikovat tyto poznatky na analyzovanou oblast a firmu. Zaměřím se na rozbor prostředí managementu, definuji jednotlivé charakteristiky a specifika vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Dále popíši metody, které se v této oblasti používají budu se tedy věnovat například PESTE analýze, Porterovu diamantu či Porterovu modelu konkurenčního prostředí. Díky této analýze identifikuji silné a slabé stránky firmy a také příležitosti a hrozby. Tato část mi poté bude nápomocna při sestavování SWOT analýzy a následnému vytvoření a stanovování vhodných variant strategií pro zkoumanou firmu. Následně zaměřím svou pozornost na problematiku strategie modrého oceánu a její teoretická východiska. V praktické části aplikuji tyto teoretické poznatky na vybranou firmu a podrobím ji důkladné analýze. 8

9 4. Přehled literatury 4.1 Vymezení základních pojmů Diplomová práce je rozdělena na dva tematické celky. První celek obsahuje teoretická východiska. V této oblasti dojde k vymezení základních pojmů a technik, se kterými budu v průběhu svého rozboru pracovat. Druhý celek se zaměřuje na praktickou aplikaci teoretických poznatků a východisek na zkoumanou oblast Prostředí managementu Prostředí managementu se obecně dělí na dvě základní části na prostředí vnější a prostředí vnitřní. V rámci vnějšího prostředí se zkoumá jednak oborové prostředí a dále makroprostředí. U makroprostředí je dále možnost se zaměřit na prostředí mezinárodní, regionální a národní Vnější prostředí Vnější prostředí je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci (v makroprostředí a v oborovém prostředí). Pro vnější prostředí je charakteristický: rozvoj informačních a komunikačních technologií (což vede k tomu, že zákazník má rychlý a snadný přístup k informacím), rostou požadavky zákazníků (zákazníci mají k dispozici dostatek informací o produktech, substitutech, o konkurenci), roste intenzita konkurence (konkuruje se výrobky, cenou, kvalitou, službami, přicházejí nové firmy na trh) stupňuje se globalizace trhu (vytvářejí se nadnárodní společnosti) omezuje se vliv vlád, sbližují se sektory a odvětví (dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru podnikání) a v neposlední řadě roste význam životního prostředí. 9

10 Jak již bylo uvedeno výše, vnější prostředí se skládá z makroprostředí a z oborového prostředí. Nyní se zaměřím na charakteristiku makroprostředí. Makroprostředí je tvořeno faktory, které vznikají v mezinárodním, národním a regionálním prostředím. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se používá PESTE analýza, kam spadají následující prostředí politické a právní, ekologické, sociální, technické a technologické ekonomické. Politické prostředí je tvořeno faktory, které utváří politický a právní rámec. Pro společnost tato část znamená, že musí znát a dodržovat veškerou legislativu (normy, směrnice, vyhlášky atd.), která s jejich podnikáním souvisí. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a kontrolou jejich dodržování. Stát kontroluje fungování trhů (regulace cen, činnost Úřadu pro hospodářskou soutěž, Státní obchodní inspekci atd.). Podstatnou funkcí státu je definovat a realizovat hospodářskou politiku státu, která zahrnuje například podporu malých firem, podporu exportu, výzkum a technický rozvoj. Ekonomické prostředí sledování dění ve světě ekonomiky je pro společnost velice důležité, protože situace podniků je hodně ovlivněna současným a budoucím stavem ekonomiky. V rámci sledování ekonomických faktorů by se společnost měla věnovat analýze nejdůležitějších faktorů. Mezi tyto faktory se podle Keřkovského a Vykypěla [3] řadí hlavně: Stadium hospodářského cyklu české a světové ekonomiky, Politická situace a její vliv na ekonomiku, Hospodářská politika vlády (podpora podnikání, ochrana investic), Monetární politika státu (nabídka peněz, úrokové sazby), Fiskální politika (vládní výdaje, daňové zatížení podniků a jednotlivců), Míra inflace, Míra zadlužení, Situace na kapitálovém trhu. 10

11 Při strategické analýze by měl podnik vyvinout takové úsilí, aby identifikoval vliv vyjmenovaných ekonomických faktorů na své podnikání a určil způsob a míru působení na vývoj společnosti v budoucnu, když bude docházet k naplňování strategie. Sociální prostředí sociální, kulturní a demografické faktory, které jsou ve vztahu k životní úrovni obyvatelstva. Zkoumaný podnik budou zajímat údaje jako věková struktura, příjmy, výdaje, počet obyvatel, životní styl, životní úroveň. Sociální faktory jsou důležité pro poptávku po zboží a službách a pro nabídku zboží a sužeb, neboť je mohou výrazně ovlivňovat. Technické a technologické prostředí sledování rozvoje techniky a technologií v oblasti podnikání, modernizace výroby a služeb. Technický rozvoj souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technologický sektor může pro společnost znamenat jak příležitosti, tak hrozby, tedy může mít na podnikání jak pozitivní vliv, tak i vliv negativní. Pro oblast, kterou budu v této práci analyzovat tedy oblast zdravotnictví je technické a technologické prostředí velice důležité a podstatné, protože firma musí investovat nemalé finanční částky do rozvoje nových technologií, aby se pokusila získat konkurenční výhodu a tedy více zákazníků. Na druhou stranu právě tyto investice symbolizují pro společnost i jistý druh rizika, protože je těžko předvídatelné, zda se jim právě tato investice vrátí a vyplatí (v případě neúspěchu by mohla v extrémním případě znamenat pro společnost třeba i krach). Ekologické prostředí - zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Ekologické faktory mohou pro spoustu firem představovat potenciální hrozby či příležitosti pro jejich podnikání. Při výčtu dělení vnějšího prostředí bylo uvedeno, že makroprostředí se skládá z národního, regionálního a mezinárodního prostředí. Mezinárodní prostředí hraje poměrně důležitou roli. Mnoho firem nyní pohlíží na podnikání v globálním měřítku. V případě, že firma podniká v oblasti exportu či importu, měla by se zaměřit na analýzu zahraničního okolí. Existuje velká škála faktorů, které ovlivňují toto okolí. Může se jednat o kulturu, politiku, ekonomiku, jazyk, obchodní bariéry, vládní zásahy či pracovní sílu. Tyto faktory mohou pro společnost znamenat příležitost, ale samozřejmě i hrozbu. Jako příležitost se může jevit zvyšování prodejů či zisků, snižování nákladů či uskutečnění jiných strategických záměrů. Naopak 11

12 hrozby mohou pocházet z politického rizika, ze sociálního rizika, z ekonomické či finančního rizika. Regionální prostředí má velký význam pro společnosti, které se zaměřují na poptávku zákazníků v blízkém okolí. Velký vliv na regionální prostředí má samozřejmě: velikost trhu, na kterém firma působí, konkurence (tedy počet firem, které nabízí stejné či podobné služby nebo výrobky), kupní sila obyvatelstva, míra nezaměstnanosti atp. Po popsání první komponenty vnějšího prostředí (tedy makroprostředí) se nyní zaměřím na druhou část, a to na charakteristiku oborového prostředí. Oborové prostředí tvoří firmy, které produkují stejné nebo zaměnitelné výrobky či služby. Okolí podniku v oboru je tvořeno a tedy ovlivňováno třemi nejdůležitějšími sektory, a to dodavateli, zákazníky a konkurenty. Největší vliv na strategie a cíle podniku v oborovém prostředí má atraktivnost oboru, ve kterém podnik působí. Odvětvové prostředí je tvořeno převážně: velikostí trhu (atraktivita trhu, růstový potenciál, kupní síla zákazníků, segmentace trhu), úrovní odvětví (bariéry vstupu a výstupu, technologická náročnost), životním stádiem vývoje odvětví konkurencí v odvětví (hrozba substitutů, dominantní představitelé a jejich záměry), závislostí odvětví (ať už na státních zásazích, ekologických vlivech, sezónní poptávce atd.), ziskovostí odvětví (atraktivita odvětví, perspektiva rozvoje, zájem o vstup nových firem do odvětví) Základní čtyři skupiny faktorů, které ovlivňují každé odvětví, znázorňuje tzv. Porterův diamant, který se skládá z: Faktorových podmínek (například právní prostředí, vzdělanost, životní úroveň obyvatelstva), Podmínek poptávky (požadavky spotřebitelů na kvalitu výrobků a služeb. Může mít negativní i pozitivní vliv na odvětví záleží, zda je převis nabídky či poptávky), Příbuzných a podpůrných odvětví, 12

13 Strategií a managementu organizace a rivality v odvětví (tato skupina je tvořena znalostmi, dovednostmi a kompetencemi manažerů v organizaci. Čím vyšší je úroveň managementu, tím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je rivalita konkurentů a tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím pádem je celkově vyšší celková úroveň oboru). Obrázek 1 Porterův diamant Převzato ze skript Pošvář, Z., Erbes.J Management 1, Brno, MZLU, 2008 [1] Další metodou, která spadá do oborového prostředí, je Porterův model konkurenčního prostředí. Základní myšlenkou tohoto modelu je, že strategická pozice firmy, která působí na určitém trhu, je ovlivňována působení pěti základních faktorů: Vyjednávací silou zákazníků, Vyjednávací silou dodavatelů, Hrozbou vstupu nových konkurentů, Hrozbou substitutů, Rivalitou firem působící na daném trhu. Vyjednávací síla zákazníků je velice důležitá a vlivná. Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl [3], zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici tehdy, jestliže: je zákazník velký (z hlediska poptávky) či významný (například podnik s dlouhodobou tradicí či s dobrým image), 13

14 Zákazník může velice snadno přejít ke konkurenci, Zákazník disponuje potřebnými tržními informacemi, Zákazník je silným distributorem, který je schopný ovlivňovat další obchodníky a zákazníky, Zákazník je nucen minimalizovat svoje náklady, V určitých případech existují pro zákazníka dostupné substituty, Zákazník je velmi citlivý na cenové změny (dané zboží má vysokou cenovou pružnost poptávky), Kvalita pro zákazníka nehraje příliš velkou roli, pokud zákazník příliš nevnímá rozdíly mezi zbožím jednotlivých dodavatelů. Vyjednávací síla dodavatelů může být rovněž z hlediska Porterova modelu vysoká v určitých případech: Pokud existuje na trhu omezený počet dodavatelů či pokud je dodavatel velký nebo významný hráč na trhu, Pokud zboží, které zákazník poptává, je vysoce diferencované a v důsledku toho nemůže snadno přejít ke konkurenci, Pokud zákazník nemá potřebné tržní informace, Pokud v daném případě neexistují snadno dostupné substituty, Pokud zákazníci nejsou příliš citliví na cenové změny, Pokud zákazník není významným distributorem schopným ovlivňovat obchodníky a zákazníky, Pokud zákazník není příliš nucen minimalizovat náklady. Hrozba vstupu nových konkurentů se snižuje tehdy, pokud se splní některá níže uvedená podmínka: Existují příliš vysoké fixní náklady vstupu do odvětví, Existuje struktura přirozených monopolů v daném odvětví, Pokud by se společnost snažila prorazit na trhu s diferencovanými výrobky, bylo by obtížné se napojit na distribuční kanály či získat nutné know-how, Existující firmy by měly nákladové výhody, protože mají zkušenosti získané dlouhou existencí na daném trhu, mají přístup k existujícím zdrojům či k technologickému know-how. 14

15 I hrozba substitutů se dá snížit v některých konkrétních případech: Pokud firmy, které nabízí substituty, příliš nezvyšují nabídku, Pokud firmy, které nabízí substituty, vyrábějí s vyššími náklady, Pokud cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je pro spotřebitele zajímavá, Pokud náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou vysoké. Rivalita firem, které působí na trhu, může být vysoká při splnění následujících podmínek: Na daném trhu je vysoký počet konkurentů, Jedná se o málo rostoucí trh, Jedná se o nové a lukrativní odvětví, Existují vysoké bariéry výstupu z odvětví, Výrobky nabízené konkurenty jsou málo diferencované, zákazník tedy příliš nevnímá rozdíly mezi výrobky jednotlivých výrobců, Malá ziskovost odvětví, Vysoké fixní náklady Obrázek 2 Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera Převzato ze skript Pošvář,Z., Erbes.J Management 1, Brno, MZLU, 2008 [1] Situační analýza vnějšího prostředí Cílem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit tržní příležitosti, které se pro firmu vyskytují a dále hrozby, kterým firma musí čelit. 15

16 Jak uvádí Pošvář [1], tržní příležitosti jsou definovány jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v nichž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Tržní příležitosti se vyskytnou v momentě, když se dá identifikovat početná skupina lidí, kteří mají neuspokojené potřeby a vznikne tak na trhu prostor pro uspokojení těchto potřeb. Aby firma mohla uspokojit tyto potřeby, musí přijít s jednou ze tří alternativ, které se v tomto směru vyskytují: a) Musí nabízet něco, čeho je na trhu nedostatek, b) Musí nabízet existující výrobek či službu novým způsobem, c) Nebo musí začít nabízet nový výrobek či službu. Naopak hrozby jsou situace, které se objevují v okolí firmy a působí na společnost negativně Vnitřní prostředí Podle Pošváře [1] se vnitřní prostředí chápe jako množina prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř podniku. V rámci vnitřního prostředí se analyzují silné a slabé stránky, které jsou specifické pro každý podnik. Aby bylo možno tyto silné a slabé stránky v podniku identifikovat, je podle Keřkovského a Vykypěla [3] nutné analyzovat jeho vnitřní faktory, zejména: Faktory vědecko-technologického rozvoje, Marketingové a distribuční faktory, Faktory výroby a řízení výroby, Faktory podnikových a pracovních zdrojů, Faktory finanční a rozpočtové. Oblast vědecko-technického rozvoje velice přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku, protože vede ke zlepšení výroby a k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. V rámci této oblasti je potřeba se zaměřit na analýzu vybavenosti laboratoří a testovacích zařízení, na analýzu schopností sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků, na analýzu pracovního prostředí a jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace, na analýzu úrovně a zkušeností vědeckého a technického personálu a v neposlední řadě na analýzu schopnosti provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru. 16

17 V oblasti marketingu je vhodné se zaměřit na konkurenční strukturu trhu, na účinnost cenové strategie pro výrobky a služby, na hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu, na vztahy s klíčovými zákazníky, na kvalitu výrobků a služeb, na sílu vedoucího postavení u hlavních výrobků, na účinnost reklamy, na pocity zákazníků o podniku a dále na hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama. U faktorů výroby a řízení výroby by se společnost měla zaměřit zejména na úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, na flexibilitu výroby z hlediska požadavků zákazníků, na spolehlivost a stabilitu výrobních systémů, na hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, na hospodárnost využití energií a také na hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality. Faktory podnikových a pracovních zdrojů by firmě mohly přinést důležitou konkurenční výhodu, proto by měla důkladně zaměřit na jejich analýzu. Hlavní pozornost by měla směřovat k oblastem jako image a prestiž podniku, kvalita zaměstnanců, hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky, zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým, velikost podniku v rámci oboru, účinnost organizační struktury a účinnost informačního systému. Faktory finanční a rozpočtové bývají u většiny společností považovány za jedny z nejdůležitějších. Smyslem analýzy je zhodnotit stav společnosti z finančního hlediska a posoudit, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, respektive, jaké finanční zdroje by musely být k dispozici, aby mohla být uvažovaná strategie uskutečněna. Vzhledem k významnosti oblasti by se měla provádět prognóza kapitálové struktury firmy, zajišťování finančních zdrojů, analýza pohybu peněz a tak podobně. Situační analýza vnitřního prostředí Jak již bylo zmíněno, vnitřní prostředí se zaměřuje na analýzu silných a slabých stránek. Silné stránky značí to, v čem je naše firma lepší než konkurence. Silné stránky poukazují na přednosti, které pomáhají firmě zajišťovat dlouhodobý rozvoj organizace, zahrnují vlastnosti, které jsou významně vnímané zákazníky. Obecně platí, že by se analýze silných a slabých stránek měla podrobit velká škála oblastí například logistika, lidské zdroje, finanční oblast, management, výzkum a vývoj, výrobek či služba jako taková, nákup a výroba. Dále by se měla provést analýza potenciálů, tedy zjistit, 17

18 jaké jsou faktory úspěchu organizace v odvětví. Je potřeba zjistit, zda je faktorem úspěchu know-how, služby zákazníkům, kvalita výrobku či šířka portfolia. Na závěr je vhodné určit klíčové schopnosti a zjistit tak, jaké dovednosti mohou přinést naší společnosti konkurenční výhodu SWOT analýza SWOT analýza je situační analýza, která zkoumá vnitřní a vnější prostředí. Jak bylo definováno výše, cílem analýzy vnitřního prostředí je určit silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví [1]. Silné stránky symbolizují přednosti podniku a důležité vlastnosti, které jsou významně vnímané zákazníky. U rozboru silných a slabých stránek by hlavní zaměření mělo směřovat na výrobek, lidské zdroje a management. Dále by se měl analyzovat potenciál, to znamená kvalita výrobku, služba zákazníkům, hodnocení značky či znalost značky. Úkolem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat hrozby, kterým bude muset odolávat a čelit organizace, a příležitosti, které může společnost využít při prosazování svých zájmů. Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizaci. Tržní příležitost je definována jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku [1]. Pro tvorbu strategie je SWOT analýza nezbytná, protože dobrá strategie je taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. SWOT analýza tedy zahrnuje: Silné stránky (Strenghts), Slabé stránky (Weaknesses), Příležitosti (Opportunities), Hrozby (Threats). Při porovnávání těchto 4 složek (S, W, O, T) dojde k čtyřem možným skupinám strategií [1]: - Strategie SO (maxi-maxi) zaměření na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, - Strategie ST (maxi mini) zaměření na využití silných stránek a na snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí, 18

19 - Strategie WO (mini maxi) zaměření na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, - Strategie WT (mini mini) zaměření na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Tab.1 Matice SWOT [1] Vnější prostředí Vnitřní prostředí Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats) Silné stránky (Strengths) Strategie SO Maxi-maxi Strategie ST Maxi-mini Slabé stránky (Weaknesses) Strategie WO Mini maxi Strategie WT Mini-mini Strategický management Strategický management je souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) organizace [2] Strategie Pojem strategie má velké množství definic a výkladů. Zde uvádím některé z nich. Strategie může být definována jako koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti a vyžaduje osvojení si principů strategického řízení jako například: interdisciplinární myšlení, myšlení ve variantách, permanentnost, tvůrčí přístupy, orientace na špičkové výsledky, vědomí práce s rizikem atd. [2]. Strategie může také vyjadřovat základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Předurčuje rovněž budoucí činnost podniku, jejichž realizací dojde k naplnění svých cílů [3]. 19

20 Strategie rovněž obsahuje vizi společnosti, strategické cíle a strategické operace. U zdravotnického zařízení vize formuluje budoucí obraz tohoto zařízení. Vize definuje produkty, které budou tvořit náplň činnosti a zároveň označuje zákazníky, pro které jsou tyto služby a výrobky určeny. Vize rovněž stanovuje, jakou pozici chce firma získat na svém trhu. Strategické cíle zase formulují stav určitých veličin, kterých chceme dosáhnout. Definují se cíle týkající se zaměstnanců, ekonomické cíle (tržby, zisky) a také se definují parametry služeb, které chce firma poskytovat zákazníkům. Strategické operace pak zahrnují činnosti, které směřují ke splnění vize a strategických cílů.[5] Přístupy ke strategii Existuje celá řada přístupů ke strategiím. Nyní uvedu některé z nich: Henry Mintzberg přišel v souvislosti se strategiemi s modelem 5P, kde jednotlivá písmena P symbolizují: Plan (strategie jako plán) - pojetí, které chápe strategii jako záměrnou (plánovanou), posloupnost akcí směřující do budoucnosti (cestu, jak se dostat odsud tam ). Pattern (strategie jako vzor, šablona) - zásadové pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování v čase, ať toto chování je nebo není záměrné. Position (strategie jako pozice) - pojetí, pro něž je ve strategii důležité umístění organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí. Perspective (strategie jako perspektiva) - pojetí, které hledá způsoby, jak se mají věci dělat. Ploy (strategie jako finta, lest) - pojetí, pro které je strategie specifickou taktikou, jak přelstít konkurenta nebo oponenta. Generická strategie dle Portera Tato strategie se podle celkového charakteru strategie a podle toho, jaké základní formy konkurenčního boje se používají, dělí na dva základní typy: a) Nákladová strategie (cost leadership) b) Strategie odlišnosti (differentiation) U nákladové strategie jsou nejdůležitějšími komponenty nízké ceny (díky nízkým nákladům). Strategie odlišnosti je založena na myšlence, že společnost vyniká nad konkurencí hlavně kvůli specifickému charakteru zboží či služeb, což je ale vykoupeno vyšší cenou. Podnik se pak může zaměřit buď na široký cíl (rozsáhlý trh, širokou skupinu zákazníků, široký rozsah výrobků či služeb) anebo na úzký cíl (omezený trh, úzká skupina klientů či výrobků). Tím vznikají 4 alternativy generické strategie. Diferenciace je obvykle dosahováno 4 způsoby: 20

21 Vysokou technickou úrovní Vysokou kvalitou Vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb Cestou nabídky ( více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí) Rizika strategie diferenciace: Poptávka díky vyšším nákladům a tedy vyšší ceně se může stát, že firma nenalezne odpovídající poptávku. Ztráta zájmu zákazníci mohou ztratit zájem o diferencované produkty a mohou přejít k levnějším alternativám. Imitace konkurence často a ráda napodobuje diferencované produkty. Je potřeba mít tuto problematiku ošetřenou po právní stránce Strategie modrého oceánu Na rozdíl od Portera autoři strategie modrého oceánu zdůrazňují, že pokud budou firmy používat hodnotovou inovaci, vytvoří si svrchovaný a nedotčený konkurenční prostor tak, že budou usilovat zároveň o odlišení i o nízké náklady. Je ale jasné, že tato výhoda bude pouze dočasná, protože svrchovaný prostor (tedy modrý oceán) brzy přiláká další konkurenty. I tuto strategii je třeba jako ostatní strategie udržovat a obnovovat. Strategie, která směřuje mimo dosavadní konkurenční prostor, vyhýbá se přímému konkurenčnímu střetu a vytváří nový tržní prostor, který podněcuje růst, je dnes velice často realizovanou strategií. Tento strategický tah, který je v literatuře označován jako strategie modrého oceánu, byl zformulován W.Chan Kimem a Renne Mauborgne ve stejnojmenné knize. Koncept spočívá v tom, že svět podnikání je jako oceán, který barví do ruda krvavé konkurenční boje. Každý, kdo se pustí do těchto vod, si musí své místo na slunci tvrdě vybojovat. Vedou se boje o tržní podíl, konkurenční výhody a bojuje se o každého zákazníka. Předpokladem této strategie je objevit dosud nevyužité mezery na trhu, otevřít modrý oceán nových příležitostí a zbavit se konkurence tím, že otevřeme nové pole působnosti. Je ale potřeba si uvědomit, že rudé oceány nezmizí a jsou a vždy budou nedílnou součástí podnikání. Modré a rudé oceány existovaly vždy vedle sebe a vždy budou a firmy by se měly snažit obstát v obou dvou. 21

22 Základním kamenem strategie modrého oceánu je hodnotová inovace. Pod pojmem hodnotová inovace se skrývá inovace, která nabídne zákazníkům skokový přírůstek hodnoty. Při analýze odvětví, ve kterém firma působí, se musí identifikovat klíčové faktory, podle kterých si zákazníci vybírají oblíbené produkty či služby. Ve většině případů zde hrají hlavní roli elementy jako cena, kvalita a funkčnost. Tyto faktory následně rozdělíme na ty, které budeme chtít omezit, a na ty, které budeme chtít pozvednout. Ty faktory, které odebereme či omezíme, nám pomohou snížit náklady na výrobu, a naopak, faktory, které pozvedneme, by měli naší společnosti pomoci odlišit náš produkt od konkurence. Pro modré oceány jsou charakteristické dosud nevyužité tržní prostory, které vznikají vytvořením poptávky a příležitostmi k vysoce ziskovému růstu. Podstatou je tedy vytvořit si svrchovaný tržní prostor, vyřadit konkurenty ze hry, vytvořit novou poptávku a využít ji, prolomit dilema rozhodování mezi hodnotou a náklady, uvést celý systém činnosti firmy do souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady. Opakem strategie modrého oceánu je- jak již bylo zmíněno - strategie rudého oceánu. Pro ni je charakteristické soutěžení v rámci existujícího tržního prostoru, poražení konkurentů, využití existující poptávky, volba mezi hodnotou a náklady, uvedení celého systému činnosti firmy do souladu se strategickou volbou odlišení a nízkých nákladů. Shrnutí rozdílů mezi rudým a modrým oceánem nabízí následující tabulka: Tab.2 Rudý oceán vs. Modrý oceán Strategie rudého oceánu versus strategie modrého oceánu Strategie rudého oceánu Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru. Porazte konkurenty. Využijte existující poptávky. Strategie modrého oceánu Vytvořte svrchovaný tržní prostor. Vyřaďte konkurenty ze hry. Vytvořte novou poptávku a využijte ji. Volte mezi hodnotou a náklady. Prolomte dilema rozhodování mezi 22

23 Strategie rudého oceánu versus strategie modrého oceánu Strategie rudého oceánu Strategie modrého oceánu hodnotou a náklady. Uveďte celý systém činností firmy do souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých nákladů. Uveďte celý systém činností firmy do souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady. Převzato z Businessinfo.cz [I] U strategie modrého oceánu je potřeba se soustředit ne na konkurenty, ale na alternativy, a místo soustředění se na zákazníky odvětví se zaměřit na dosavadní zákazníky. Strategie modrého oceánu je postavena na šesti vůdčích principech úspěšného formulování. Tyto principy vedou k oslabení rizika hledání, odstranění rizika plánování, snížení rizika rozsahu, vyrovnání se s rizikem podnikatelského modelu. Princip tvorby modrých oceánů a) Rekonstrukce hranice trhu v tomto kroku jde o odpoutání se od konkurence a vytvoření modrých oceánů. Pro tento krok je vytvořen systémový rámec 6 základních přístupů vedoucí ke změně hranic trhu: Cesta 1 rozhlédnutí přes alternativní odvětví, Cesta 2 rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví, Cesta 3 rozhlédnutí přes řetězec zákazníků (na které zákazníky se odvětví zaměřuje), Cesta 4 rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb, Cesta 5 rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům, Cesta 6 rozhlédnutí napříč časem. b) Zaměření se na celkový obraz, ne na podrobné číselné údaje c) Přesáhnutí dosavadní poptávky v této fázi by se mělo zaměřit na nezákazníky. Společnost by se měla zaměřit na: - brzké nezákazníky (ti se vyskytují na okraji trhu, nakupují z nutnosti a málo) - dále na odmítající nezákazníky (ti se vědomě staví proti našemu trhu), - nakonec na neprobádané nezákazníky (ti se pohybují mimo náš trh). 23

24 d) Dalším krokem je provedení správného sledu strategických kroků nejprve se musí stanovit užitek pro zákazníka, dále cena, náklady a na závěr osvojení. e) Následuje překonání klíčových organizačních složek a zároveň realizace strategie modrého oceánu. Je ale potřeba počítat s tím, že se vyskytují 4 překážky: Kognitivní překážka vyburcovat zaměstnance, aby si uvědomili nutnost strategické proměny. V této fázi se neradí spoléhat na čísla, ale má se umožnit zaměstnancům, aby se přesvědčili o nutnosti změny na vlastní zkušenosti. Omezené zdroje je nutné se soustředit na umocňování hodnoty zdrojů, které jsou k dispozici. Motivace řeší se otázka, jak motivovat klíčové aktéry a zkoumají se základní faktory, které ovlivňují motivaci. Prosazování různých skupinových zájmů (vnitřní i vnější odpor ke změně) f) Závěrečným krokem je učinit součástí strategie její realizaci tento krok umožňuje firmám minimalizovat manažerské riziko nedůvěry a nespolupráce. Samozřejmě existují i překážky při napodobování strategie modrého oceánu: Hodnotová strategie nedává z hlediska tradiční logiky firmy žádný význam, Strategie modrého oceánu může být neslučitelná s image značky jiných firem, Přirozený monopol trh není tak velký, aby se na něm mohl udržet i druhý aktér, Napodobování zabraňují patenty či právní omezení, Napodobování brání síťové externality, Napodobování vyžaduje významné správní, provozní a kulturní změny, Velké objevy přinášejí inovátorovi hodnoty rychlou nákladovou hodnotu, která odrazuje mnohé napodobitele od vstupu na trh. Jako každá teorie, i strategie modrého oceánu bývá často podrobena kritice z řad odborníků. Často bývá této koncepci vyčítáno, že je teoretická a určená pro snílky. Další kritika bývá nazývána jako paradox modrého oceánu [X]. Tento paradox říká, že čím zajímavější modrý oceán se vytvoří, tím více bude přitahovat konkurenci. A je to právě konkurence, která je klíčem k úspěšné inovaci. Skeptici tvrdí, že je potřeba si držet odstup a nadhled na touto strategií, protože i když si firma vytvoří svrchovaný prostor a vznikne modrý oceán, je dost 24

25 možné, že konkurence zareaguje rychle a stane se (pro naši firmu)nechtěnou součástí tohoto modrého oceánu a veškerá vzniklá výhoda bude ta tam Strategické cíle Strategické cíle tvoří podstatu strategií a jsou její hlavní náplní. Obecné doporučení pro strategické cíle je obsaženo v tzv. SMART kritériích, která vyjadřují požadované vlastnosti cílů: S značí anglický výraz stimulating, což znamená, že cíle by měly vést k dosažení co nejlepších výsledků, M skrývá výraz measurable, tedy dosažení cíle by mělo být jednoznačně měřitelné, A vyjadřuje slovo acceptable, to znamená, že cíle by měly být přijatelné i pro ty, kteří je budou plnit, R je zkratka pro výraz realistic, tedy cíle by měly být reálné a dosažitelné, T skrývá slovo timed, tedy určené v čase Strategické řízení Strategické řízení je proces, který stanovuje vize a poslání organizací, z nichž se vyvozují strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje. Jeho prostřednictvím se hledá a volí optimální strategie rozvoje firmy nebo jejích organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Tento proces začíná definicí poslání organizace, pokračuje strategickou analýzou, identifikací současné strategické pozice, stanovením strategických cílů a volbou strategie. Hlavním smyslem celého procesu strategického plánování je získat v určitém čase pro firmu silnější strategickou konkurenční výhodu, než je ta současná, a umožnit tak firmě vydělat peníze [8]. 25

26 5. Vlastní práce 5.1 Úvod do problematiky V úvodu praktické části nejprve popíši vybranou firmu, charakterizuji její činnost a předmět podnikání a následně se zaměřím na analýzu konkurenčních společností. Dále provedu analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a zaměřím se na SWOT analýzu. Na závěr stanovím vhodné strategie. Charakteristika analyzované firmy Pro rozbor a vytvoření vhodné strategie jsem si vybrala laserové oční a diagnostické centrum Meral,s.r.o. Obrázek 3 Logo společnosti Společnost byla zapsána do obchodního rejstříku 17. srpna 1995 a předmětem podnikání je provozování nestátních zdravotnických zařízení ordinace odborného lékaře (oftalmologa). Základní kapitál, který byl upsán je Kč a firma je tvořena 2 společníky. Společnost má své sídlo v centru města Brna a zde se nachází i její jediná pobočka. Oční centrum Meral vzniklo v roce 1996 jako první nestátní zařízení svého druhu v Brně. Zaměřuje se na hlavně odstraňování dioptrických očních vad laserem. Mimo laserové operace provádí také nitrooční operace, léčbu šedého zákalu, rohovkové refrakční výkony, preventivní vyšetření a diagnostiku zeleného zákalu, prevenci a specializovanou léčbu dětí, dále nabízí služby ambulance oftalmologů a v neposlední řadě se ještě specializuje na odborné kosmetické a plastické výkony (například operace víček nebo aplikace botoxu). Oční centrum se může pochlubit patnácti lety zkušeností, týmem specializovaných očních lékařů, špičkovým přístrojovým vybavením a v neposlední řadě komfortním prostředím 26

27 a příjemným personálem. V současné době zaměstnává centrum 11 očních lékařů, kteří mají mnohaleté zkušenosti v této oblasti a jsou odborníky a profesionály. Firma Meral má také specializovanou dětskou oční ambulanci, kde provádí: Preventivní vyšetření zraku dětí, Vyšetření a diagnostiku očních vad v dětském věku, Léčbu dětských očních vad a chorob (amblyopie, refrakční vady, vrozené vady zraku), Diagnostiku léčby šilhání a kompletní ortoptické vyšetření, Bezbolestné ambulantní operativní zákroky. Další oblast, které firma Meral věnuje značný prostor a vkládá do ní velké naděje, je program zaměřený na služby firmám s názvem Meral vision. Tento program je vytvořen za účelem péče o zrak, kterou zařídí zaměstnavatel svým zaměstnancům. V rámci tohoto programu si zaměstnanci mohou nechat provést preventivní vyšetření očí a dále si mohou nechat určit, zda je pro toho kterého zaměstnance vhodné odstranění dioptrické vady laserem. Firma se začala věnovat tomuto programu, protože si je vědoma, že by tato služba mohla být ze strany zaměstnavatele velmi dobrým bonusem pro zaměstnance vzhledem k tomu, že drtivá většina zaměstnanců pracuje s výpočetní technikou a zhoršuje si tak kvalitu zraku. Již bylo zmíněné výše, jaké produkty a služby firma Meral nabízí. Nyní se zaměřím na cenovou politiku u těchto produktů: laserové oční operace se pohybují v rozmezí 8 až 16 tisíc Kč podle typu operace, operace šedého zákalu je pro klienty se smluvním vztahem s pojišťovnou zdarma (bez smluvního vztahu stojí operace šedého zákalu 15 tisíc Kč), nelaserové operace se podle druhu zákroku pohybují od 12 do 43tisíc Kč, plastické a kosmetické operace se pohybují v řádech tisíci korun (od 500 Kč do Kč). Společnost Meral nabízí několik možností, jak hradit tyto zákroky: samozřejmostí je platba v hotovosti, možností je platba kreditními kartami či bankovním převodem, zákrok je možné pokrýt i dárkovým poukazem, a na závěr, klient si může zařídit a nastavit splátkový kalendář u partnerské finanční instituce. 27

28 Co se týče marketingové oblasti, nemá firma žádného pracovníka, který by se věnoval a hlavně specializoval na marketingové aktivity. To znamená, že například v oblasti propagace se společnost prezentuje pouze webovými stránkami, které jsou vypracovány na klíč tak, aby byly pro zákazníka intuitivní a zároveň mu přinesly potřebné odborné i praktické informace. Nicméně firma si je vědoma, že jen dobrými webovými stránkami si nezíská další zákazníky, proto musí celkově oblast marketingu zlepšit a zapracovat na ní. Dále se firma snaží dostat do povědomí spíše mladších potenciálních zákazníků působením na sociálních sítích, kde se věnuje odborným debatám, nabízí různé promo akce například studentům, sportovcům či dalším cílovým skupinám.. Nicméně tyto aktivity jsou zaměřené na úzký okruh klientů, tudíž nepokryjí a neosloví celou potenciální klientskou základnu. Firma si totiž musí uvědomit, že sice žijeme v době technického pokroku a vymožeností, ale že existuje i velké procento potenciálních klientů, které zůstává absolutně nezasaženo marketingovými aktivitami firmy, protože nemá přístup k internetu či k sociálním sítím. Společnost se vesměs neúčastní klasických marketingových cest v oblasti propagace, jako například billboardy, letáky, reklamy v televizích, rádiích či na internetu. Celkově v oblasti sebeprezetace má společnost značné mezery. Společnost občas zkouší přijít s různými promo akcemi cíleně zaměřenými na konkrétní klientelu, aby zkusila získat určitý tržní podíl a oslovit nové zákazníky, nicméně zatím jsou tyto pokusy rozpačité. V minulosti se kupříkladu konala sportovně-odpočinková víkendová akce pro rodiče s dětmi, s cílem získat dětskou klientelu. Bohužel kvůli malé propagaci a následně malé návštěvnosti se akce nesetkala s velkým úspěchem a společnost nezískala to, co očekávala. 5.2 Analýza konkurence Protože se oční klinika Meral nachází v městě Brně, zaměřila jsem se na konkurenci, které v tomto městě oční centrum čelí. V Brně se nacházejí celkem 4 soukromé oční kliniky: Gemini, Neovize, Lexum, Meral (moje analyzovaná firma Meral nemá statut kliniky, ale očního centra). 28

29 Kromě soukromých klinik jsou v Brně i 3 státní oční kliniky, které spadají pod Fakultní nemocnici : oční klinika v Brně Bohunicích, dále Klinika nemocí očních a optometrie ve Fakultní nemocnici u Sv.Anny, nakonec Dětská oční klinika v Dětské nemocnici. Nyní se podrobněji zaměřím na konkurenty a provedu rozbor jejich činností a aktivit. a) Oční klinika Gemini je to soukromá oční klinika, která má sídlo ve Zlíně a další pobočky jsou v Praze, Brně, Českých Budějovicích. Klinika se zaměřuje na laserové korekce očních vad, operace šedého zákalu, léčba sítnice a sklivce, léčba keratokonu, plastické a estetické výkony (operace očních víček, korekce mimických vrásek, aplikace výplňových materiálů, prodlužování řas kapkami, chemický peeling) a nabízí také služby oční optiky. Gemini má smlouvy se všemi významnými pojišťovnami. Firma Gemini se pyšní faktem, že byla první klinikou v České republice, která začala v roce 2012 s laserovými operacemi šedého zákalu. Dříve se šedý zákal operoval pomocí ultrazvuku, proto je převratné, že je začal používat bezpečnější a jemnější způsob. Tento zákrok a tato možnost obecně přinesla společnosti obrovskou popularitu, zájem médií i veřejnosti (respektive potenciálních zákazníků). V únoru 2012 se provedla první laserová operace ve Zlíně, od té doby se na této klinice provedlo před 350 úspěšných zákroků. Odstranění šedého zákalu je v České republice nejčastěji prováděná operace (ročně se provede okolo operací a na zlínské pobočce kliniky Gemini se provede velké procento těchto operací, v řádech tisíců). Klinika je u veřejnosti populární, protože nabízí špičkové výkony, mediálně známé a šikovné lékaře, příjemné prostředí a moderní přístroje, ale také nabízí a připravuje pro veřejnost časté slevové akce na laserové operace, na což široké spektrum klientů slyší. Cenová politika společnosti Gemini je následující : Operace šedého zákalu pro pojištěnce smluvních pojišťoven je zdarma, protože je plně hrazena pojišťovnou (klient si může vybrat pro operaci šedého zákalu laser VICTUS, za který si připlatí 9500 Kč), Laserové refrakční operace se pohybují mezi 16 a 24 tisíci korun, Nelaserové refrakční operace se pohybují od 3 do 30 tisíc korun, Estetické výkony se pohybují dle typu od 2 do 11 tisíc. 29

30 Většina zákroků není hrazena pojišťovnou, klient si je musí zaplatit sám. Společnost nabízí možnost platit zákroky kreditní kartou či dárkovým poukazem. V rámci zákaznických služeb nabízí klinika možnost financovat operace zvýhodněnou půjčkou (klient si může vybrat minimálně ze 3. nabídek finančních institucí). Co se týče marketingu, jak již bylo zmíněno výše, nejlepší reklamou byl pro společnost obrovský mediální zájem vyvolaný díky první operaci šedého zákalu. Popularita kliniky rapidně stoupla, protože rázem měla výbornou neplacenou reklamu ve všech typech médií (rozhlas, televize, internet). Mimo to má společnost kvalitně zpracované webové stránky a minimálně po městě Brně má celou řadu reklamních panelů a billboardů. b) Oční klinika Neovize se charakterizuje jako moderní oční klinika zaměřená na laserové operace očí femtosekundovým laserem, nitrooční operace dioptrických vad (refrakční chirurgie), ambulantní operace šedého zákalu (katarakty), operace a léčbu sítnice a sklivce (vitreoretinální léčbu), operace šilhání (strabismu), oční operace a další specializovanou oční péči. Neovize nabízí laserové operace i pro děti. Firma Neovize má cenovou politiku rozvrhnutou následovně: Laserové oční zákroky jsou nastaveny od 1,2 do 33 tisíc Kč podle typu operace, Nelaserové oční operace se pohybují od 20 do 37 tisíc. Co se týče marketingových tahů, společnost se snaží zaujmout klienty rodinnou množstevní slevou. Například: 2 osoby platí pouze 3 zákroky ze 4 (finanční úspora tisíc Kč), 3 osoby platí pouze 4 zákroky ze 6-ti (finanční úspora tisíc Kč), 4 osoby platí pouze 5 zákroků z 8 (finanční úspora tisíc Kč). Množstevní slevy se nabízí i pro přátele, známé či spolužáky: Například 3 osoby platí jen 5 zákroků ze 6-ti (zde se ušetří tisíc Kč), Pro zajímavost 8 osob platí jen 10 zákroků ze 16-ti (zde se dá ušetřit tisíc Kč). Neovize se až v poslední době začala věnovat aktivnímu marketingu po vzoru svých největších konkurentů si pořídila reklamní billboardy na disponovaných místech (u nádraží, zastávek městské hromadné dopravy či u velkých kancelářských komplexů). Webové stránky 30

31 má podle mého názoru společnost Neovize vypracovány dost podrobně a odborně, což ve srovnání s konkurenty, kteří se zaměřují na cílené, jednoduché a krátké vystižení informace, může být drobnou konkurenční nevýhodou. I Neovize nabízí klientům možnost platit kreditní kartou, bankovním převodem či si nový zrak pořídit na splátky u smluvených finančních institucí. Oproti ostatním klinikám se Neovize zaměřuje pouze na oblast zraku, nenabízí tedy doplňkové estetické a kosmetické zákroky (vyjma plastické operace víček). Co se týče ekonomických ukazatelů, vykazovala společnost za poslední 3 roky následující výsledek hospodaření: Tab.3 Výsledky hospodaření kliniky Neovize Rok Výsledek hospodaření Kč Kč Kč Zdroj: Vlastní práce autora c) Oční klinika Lexum zaměřuje se zejména na léčbu krátkozrakosti, dalekozrakosti, astigmatismu a vetchozrakosti laserem a implantací umělých nitroočních čoček, léčbu šedého zákalu, keratokonu a konzervativní a chirurgickou léčbu sklivce a sítnice. Na svých pracovištích v Praze, Brně, Ostravě, Českých Budějovicích, Táboře, Krakově, Poznani a Štětíně má Evropská oční klinika Lexum největší tým specialistů ve střední Evropě. Na klinikách zaměstnává přes 200 zdravotních sester a 40 lékařů. Společnost Lexum je více než 20 let na trhu a provedla přes léčebných zákroků. Podílí se na vývoji nových technologií a investují desítky milionů korun do přístrojů a laserů. Lexum nepatří mezi nejlevnější kliniky, ale zakládá si na špičkové kvalitě a může se opřít o desetitisíce spokojených klientů, kteří tuto kliniku doporučují dále. Konkurenční výhodou je, že jako jediná oční klinika v České republice a ve střední Evropě nabízí kompletní oftalmologickou péči a jako první v České republice provedli laserovou korekci zraku. Co se týče marketingu, má klinika Lexum tuto oblast nesmírně kvalitně propracovanou. V městě Brně má společnost mnoho dobře situovaných billboardů, reklama v městské hromadné dopravě je samozřejmostí a v neposlední řadě má společnost vynikající a intuitivní webové stránky, které jsou uživatelsky sympatické a zaujmou spoustu návštěvníků webu. 31