7.kap. Prevence a řešení konfliktů s klienty

Transkript

1 4. část :Prevence a řešení konfliktů s kolegy a klienty 1

2 Obsah 4. části 6. kap. Konflikty uvnitř organizace A) Zdroje konfliktů mezi lidmi / mezi skupinami B) Typy konfliktů C) Asertivita D) Techniky týmové práce 7.kap. Prevence a řešení konfliktů s klienty A) Předcházení konfliktů s klienty B) Jak řešit konflikty s klienty C) Řešení stížností klientů 2

3 6. kapitola Konflikty uvnitř organizace 3

4 Hodnocení výskytu konfliktů 3 otázky 1.Mohou ve zdravé organizaci existovat konflikty? 2.Nastane-li konflikt v dosud zdravé organizaci, je to patologický jev? 3.Je možné konflikt v organizaci považovat za zdravý jev? 4

5 Zdroje konfliktů - Co to je konflikt? definice: Konfliktem budeme nazývat situaci řešení neshody účastníků agresí V čem může spočívat neshoda mezi účastníky konfliktu? neshoda:, v hodnotách, vyznávaných účastníky v postojích, zaujímaných účastníky ve zvyklostech účastníků v postupech, preferovaných účastníky V ZÁJMECH (=v cílech sledovaných účastníky) Pozn. k terminologii Někdy se termín konflikt používá pro stav (tj. stav existence neshody,) jindy pro děj tj. pro nějakou činnost, kterou se neshoda projevuje Např.v zákonech, nebo v etických kodexech se mluví o konfliktu zájmů, aniž je výše uvedená definice pro děj naplněna tj. termín vyjadřuje jen stav, ne děj ve smyslu čin 5

6 Zdroje neshod mezi lidmi 3 faktory, které mohou způsobit konflikt»poznávací»operativní»emocionální Musí z neshody vzniknout konflikt? když existují silné integrační faktory: NE když převládnou individuální zájmy: ANO 6

7 Emocionální faktory jako zdroje konfliktů Emocionální faktory konfliktní reakce na názorové rozdíly v systému hodnot (přesvědčení) postojích 7

8 Poznávací faktory jako zdroje konfliktů Poznávací faktory Konfliktem způsobeným poznávacími faktory nazýváme agresivní reakci na rozdíly ve znalostech v intelektuální kapacitě lidí v preferovaném způsobu posuzování a řešení problému (viz další slide) Pozn. Reakcí na rozdíly ve znalostech členů týmu nebo spolupracovníků může být konflikt, ale také obohacení poznání, lepší řešení ( proto vystupovali v řeckých dialozích dvě strany: Advocatus Dei et advocatus Diaboli) Někdy dá rozdíl v názorech vznik obojímu proto se říká, že zdrojem pokroku bývá konflikt! (viz Dialektika téze o vývoji jako důsledku jednoty a boje protikladů) 8

9 Dva způsoby posuzování a řešení problémů spojených s poznáním Lidé se liší nejen v odborných znalostech a intelektu, ale i ve způsobu, jakým řeší problémy: 1. Zjednodušování problému + třídění informací-řešení 2. Analyzování problému+soustředění dostupných informací + analýza možných řešení řešení Způsob 1 je vhodný pro jednodušší problémy Způsob 2 je vhodný pro složité problémy Rozdíl v názorech na vhodnost použití některého ze způsobů posuzování a řešení problému může být příčinou konfliktu! 9

10 Operativní faktory jako zdroje konfliktů Různí zaměstnanci mají různé pracovní dovednosti pracovní postoje preferované pracovní postupy Tyto rozdíly mohou být zdrojem inovací a tvořivosti (v dobře řízených útvarech) zdrojem konfliktů (ve špatně řízených útvarech) Různé skupiny pracovníků se liší různými specifiky jejich práce. (Viz obr. na str. 89) 10

11 Specifika odlišující práci skupin jejichž rozdílnost může být příčinou konfliktu (Viz obr. na str. 89 skripta) ) Faktory odlišující skupiny Pracovní cíle Časové hledisko plánování činnosti Mezilidské vztahy Formálnost struktur a postupů Krátkodobá Střednědobá Dlouhodobá Orientace na úkol Orientace na mezilidské vztahy Formální Neformální 11

12 Další příčiny konfliktů T. Pereira se zaměřuje jen na některé příčiny vzniku konfliktu na pracovišti Ze zkušenosti víme, že velice důležitou příčinou může být i rozdílnost pracovních cílů jednotlivých zaměstnanců a skupin ještě obecnější a výraznější příčinou konfliktů bývá rozdílnost osobních cílů a zájmů jednotlivců a skupin 12

13 Typy konfliktů Úroveň Kde vzniká Příklady U jedince, který musí Jedinec musí dělat práci, která je Vnitřní dělat rozhodnutí neslučitelná s jeho vnitřním přesvědčením Mezi dvěma či více Mezilidská členy organizace proti jeho hodnotovému přesvědčení, nebo zájmům Dva nebo více jedinců se střetávají kvůli různým názorům jak má být práce provedena z hlediska zájmů, cílů, postupů organizační jednotky, nebo mezi členy podskupin téže jednotky jednotky se střetávají kvůli rozdílným názorům na práci ve skupině (týmu) např. názorům, jak má být práce rozdělena, kdo za co odpovídá, o čem kdo rozhoduje, jednotkami nebo - spec. rysům práce své skupiny Mezi členy Členové pracovní skupiny nebo org. Vnitro- skupinová Mezi dvěma či více Org. skupiny se dostávají do k. kvůli Mezi- skupinová skupinami v rámci org. -rozdělení odpovědnosti -vzájemně propojeným úkolům -soupeření o zdroje, postavení 13

14 Vnitřní konflikt Míní se konflikt uvnitř osobnosti, porušení integrity Zabýváme se jím proto, že má dopady na vztahy pracovníka s jeho kolegy a klienty i na jeho práci Vnitřní konflikt Mezilidský konflikt Úzkost, frustrace Vnější agrese Vnitřní konflikty přispívají ke vzniku a přetrvávání konfliktů mezilidských Vnitřní konflikty způsobují neochotu opustit vlastní stanovisko a pochopit stanovisko druhých 14

15 Mezilidské konflikty Projevy mezilidských konfliktů -2 druhy agrese otevřená (verbální, neverbální-brachiální) agrese skrytá (lhostejnost, apatie, bojkot!!!) Mezilidské konflikty v bance jsou nežádoucí, protože mají negativní dopady na Image banky Hospodářský výsledek banky (způsobují ztráty klientů) Produktivitu práce (v důsledku zhoršení spolupráce, ztráty synergie v týmech) Kvalitu pracovního prostředí (sociální klima) 15

16 Vnitroskupinové konflikty-1 V bankovní praxi potřebujeme týmovou práci Týmová práce vyžaduje spolupráci mezi členy Lidem je často zatěžko spolupracovat s druhými Příčiny? Lidé!! neumějí spolu efektivně jednat neumějí spolupracovat nebo nechtějí (=horší případ! ) nejsou dobře vedeni ke spolupráci vedoucím 16

17 Vnitroskupinové konflikty-2 Projevy špatného vedení, ztěžující spolupráci Nejasnosti v přidělování úkolů- Co?? Nejasnosti v cílech práce - Proč se to dělá?? Nejasnosti v postavení a pravomocích členů - Kdo za co odpovídá, kdo co dělá? Nedostatky v motivaci a systému odměňování - Co za to?? Dopady vnitroskupinových konfliktů Přímý vliv na skupinu -pokles výkonnosti, zhoršení pracovního prostředí Nepřímý vliv na vyšší org. jednotku (vlastní i spolupracující) Vliv na image banky = dopad na veřejnost (zvl. chyby způsobené nedostatkem kooperace, komunikace a firemního nebo teamového ducha= team spirit) 17

18 Meziskupinové konflikty Zdroje meziskupinových konfliktů Specifika práce skupin Neslučitelnost postavení a zájmů skupin Dopady meziskupinových konfliktů Ztráta pracovního času Snížení celkové produktivity Zhoršení pracovního ovzduší (sociálního klimatu) Zhoršení image banky (v důsledku poklesu kvality služeb, bankovní kultury atd.) 18

19 Asertivita Vyjadřuje pocity, preference, potřeby, názory způsobem, který není ani ústupný, ani výhrůžný ani agresivní častý důvod proč ji volíme z ohledu na protistranu, tým, firmu, klienty ASERTIVNÍ JEDNÁNÍ= přímé sdělování našich pocitů, preferencí, potřeb, názorů a obhajování našich práv, aniž bychom narušovali práva druhých 19

20 Neasertivní jednání Neasertivní jednání Agresivní Přímá agrese urážky, výhrůžná gesta, upírání práv, nerespektování citů Nepřímá agrese apatie, bojkot, sarkasmus, ironie, pohrdání Zatajování Neagresivní pocitů, přání, tužeb, potřeb Nepřímé vyjadřování pocitů, přání, tužeb, potřeb 20

21 Nebezpečí neasertivního jednání-1 Neasertivní jednání jedince ohrožuje samotného neasertivního jedince pocity nepochopení, přetížení, viny (vnitřní konflikt) Deprese, úzkost, onemocnění ostatní spolupracovníky Buď čelí agresi, (asertivně, ale stejně jsou stresováni nebo neasertivně-mezilidský konflikt!! ) nebo musí hádat, co neasertivní spolupracovník chce zase stress, navíc s rizikem nedorozumění a!! 21

22 Nebezpečí neasertivního jednání-2 Neasertivita členů týmu Zvyšuje pravděpodobnost mezilidských a vnitřních konfliktů členů týmu Důležitost správné komunikace v pracovních situacích Je třeba komunikovat jasně, přesně a vhodně Je třeba přizpůsobit komunikaci cíli a adresátům 22

23 Vyjadřování pozitivních pocitů Umění pochválit je žádoucí Umění přijmout pochvalu také!! U nás v Česku je to nový požadavek! Dříve bylo přijetí pochvaly prohřeškem proti bontonu Pamatujte! : Odmítnutí pochvaly je neasertivní! Umění přijmout pochvalu tvoří umět poděkovat verbálně neverbálně : usmát se, poděkovat gestem a pod. 23

24 Vyjadřování žádostí v asertivitě Mám právo požádat kolegu o spolupráci, ale mám současně povinnost respektovat jeho právo moji žádost přijmout, odložit nebo odmítnout Sebeprosazení : v asertivitě máte právo vyjádřit svůj názor odmítnout něčí žádost POZOR: u klienta se vyhněte strohému NE! u managera dtto pokud možno navrhujte alternativy 24

25 Vyjadřování negativních pocitů v asertivitě Mám právo kritizovat konkrétní činy, výkony spolupracovníků. Ne paušálně! Nemám právo kritizovat : osobu jako takovou, její schopnosti, osobnost Nemám právo kritizovat : Klienty raději doporučujte, raďte, nabízejte Radím: Nadřízené nekritizujte! -doporučujte, navrhujte 25

26 Deset základních asertivních práv 1 1. Máme právo sami posuzovat své chování a být za ně odpovědni! 2. Máme právo nenabízet žádné omluvy a výmluvy, ospravedlňující naše chování! (Toto právo přednášející považuje za sporné a jeho uplatnění považuje za riskantní) 3. Máme právo posoudit, zda a nakolik jsme odpovědni za řešení problémů druhých lidí! 4. Máme právo změnit svůj názor! 5. Máme právo být nezávislí na dobré vůli ostatních 6. Máme právo dělat chyby (a být za ně zodpovědní)! 7. Máme právo dělat nelogická rozhodnutí! 26

27 Deset základních asertivních práv 2 8. Máme právo říci : Já nevím! 9. Máme právo říci : Nerozumím! 10. Máme právo říci : Je mi to jedno! 27

28 Rekapitulace k asertivitě Asertivita pomáhá předcházet konfliktům na mezilidské a na vnitřní úrovni. Tvoří ji umění: Předávání informací, které jsou Vyjadřování pozitivních pocitů, tj. přesné rychlé jasné chválit i chválu přijímat o něco požádat vyvolávat a udržovat konverzaci Asertivní sebeprosazování = vyjadřovat a hájit svoje práva -vyjadřovat názory a Vyjadřování negativních pocitů, tj. -odmítat žádosti -vyjadřovat nelibost či rozladění -kritizovat 28

29 Konflikty uvnitř organizace -1 Konflikt je životní realita skupin i jednotlivců Není-li konflikt správně (asertivně) zvládán, má negativní důsledky Stres zaměstnanců Poškození image banky Snížení produktivity Zhoršení pracovního ovzduší 29

30 Konflikty uvnitř organizace -2 Je-li konflikt správně zvládán jednáním umožní Nalezení nových řešení Nalezení míst, kde to v organizaci skřípe Nalezení míst, kde je v organizaci špatně rozdělena práce Prevence a řešení meziskupinových konfliktů vyžadují Asertivní postoje jednotlivých zaměstnanců Volný tok přesných informací mezi jedinci a útvary Orientovat úsilí všech na cíle organizace Vzájemné poznání lidí i práce v kooperujících útvarech 30

31 Techniky týmové práce Výhody Schopnosti týmu > schopnosti jednotlivých členů Výkony týmu > výkony jednotlivých členů - synergie! Aktivnější zapojení členů (zvl. když mohli navrhovat a spolurozhodovat o postupech ) Jednotlivci rostou v týmu rychleji než mimo tým Výhody se realizují, jen když jsou splněny 2 předpoklady: správná velikost týmu správné vedení týmu 31

32 Úloha vedoucího týmu Vedoucí řídí práci týmu. V rámci řídící práce organizuje usměrňuje Jako organizátor vedoucí Vytyčuje nebo předává cíle a úkoly Vyžaduje návrhy a náměty na řešení Poskytuje informace a náměty na řešení úkolu Zpracovává návrhy a informace od týmu Jako usměrňovatel vedoucí Povzbuzuje k účasti na týmové práci Zjišťuje chyby, udržuje kázeň a jednotu Udržuje přátelské ovzduší Monitoruje výkon, oceňuje podíl jednotlivců na celkovém výsledku týmu 32

33 Techniky provokující tvořivost Brainstorming Cíl? Najít řešení problému na základě spontánní generace nápadů účastníků brainstormingu 3 etapy brainstormingu 1. Vygenerovat nápady (tvořivost bez zábran!!!) 2. Vybrat realizovatelná řešení 3. Dotvoření nejlepších nápadů a jejich realizace Speciální způsoby řízení týmu Spolurozhodování členů týmu (participativní styl) 33

34 Podle čeho vedoucí volí způsob rozhodování v týmu? 2 možnosti řízení týmu Spolurozhodování členů týmu (participativní styl -skupinové rozhodování) Vedoucí rozhoduje sám (autokratické, direktivní, individuální) Kdy je výhodnější individuální rozhodování vedoucího? V rutinních situacích (pro něž byly už postupy stanoveny) Rozhodnutí s malými dopady na členy týmu V časové tísni, v krizové situaci V situaci, kdy informace má jen vedoucí Kdy je výhodnější skupinové rozhodování? Když nikdo ( ani vedoucí) nemá úplné informace Když jde o rozhodnutí s velkými dopady na členy týmu, bez jejichž akceptace by hrozily problémy 34

35 Týmová práce- Shrnutí Týmová práce : je v bankovnictví stále důležitější (příčiny-sofistikovanější produkty, komplexnější bankovní služby) Dnes nedílná součást pracovních metod V učící se organizaci podle Druckera je základní učící se jednotkou tým -vyšší učící se jednotkou jsou skupina a organizace Co jednotlivec? Stejně důležitý jako dříve, jen se navíc musí naučit ctít týmové cíle a pracovat v týmu 35

36 6.kapitola Konec prezentace 36