Manuál úspěšného žadatele a příjemce v IOP

Transkript

1 oblast podpory 1.1 Rozvoj informační společnosti ve veřejné správě oblast podpory Zavádění ICT v územní veřejné správě oblast podpory Služby v oblasti bezpečnosti, prevence a řešení rizik

2 Obsah: ÚVOD...3 KROK 1 PŘÍPRAVA A TVORBA PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI...6 KROK 1.1 A 1.2 PŘÍPRAVA PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU, VČETNĚ DEFINOVÁNÍ FINANČNÍCH ZDROJŮ... 6 KROK 1.3 PŘÍPRAVA PODKLADŮ PRO ZPRACOVÁNÍ ŽÁDOSTI... 7 KROK 1.4 VYPLNĚNÍ FORMULÁŘE PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI...15 KROK 1.5 PŘÍPRAVA POVINNÝCH PŘÍLOH...16 KROK 2 KOMPLETACE PŘÍLOH A PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI KROK 3 HODNOCENÍ PROJEKTU KROK 3.1 HODNOCENÍ PŘIJATELNOSTI ŽÁDOSTI...17 KROK 3.2 FORMÁLNÍ HODNOCENÍ ŽÁDOSTI...18 KROK 3.3 VĚCNÉ HODNOCENÍ ŽÁDOSTI...19 SOUHRN DŮLEŽITÝCH ODKAZŮ

3 Úvod Odbor strukturálních fondů MV (dále jen OSF) se na základě dosavadních zkušeností rozhodl zpracovat publikaci Manuál úspěšného žadatele a příjemce v IOP (dále jen Manuál ). Manuál má celkem tři části, které na sebe navazují, dají se však použít i samostatně dle fáze, ve které se nachází Váš projekt. Manuál se dělí na tyto části: 1) Úspěšná projektová žádost, 2) Úspěšná realizace projektu, 3) Veřejné zakázky IOP. Naším cílem bylo zpracovat prakticky laděný Manuál, který bude doplňovat programovou dokumentaci a dokumentaci k výzvám. V textu se snažíme uvést příklady dobré i špatné praxe, dát vám zcela praktické rady a tipy, poskytnout vzory dokumentů a formulářů, a to jak správně, tak i chybně vyplněných. Věříme, že se pro vás tato publikace stane užitečným pomocníkem při zvládání jednotlivých kroků při realizaci vašeho projektu. Publikaci budeme průběžně aktualizovat, ať už na základě našich poznatků či vašich připomínek a námětů. V první části Manuálu, kterou právě držíte v ruce, se dozvíte o hlavních krocích, které je potřeba zvládnout, aby vaše projektová žádost byla úspěšná v rámci výběrového procesu. Tato část je určena zejména těm, kteří projekty píší, pro projektové manažery a další osoby, které se zabývají plánováním a řešením jednotlivých fází projektového cyklu. 3

4 Ministerstvo vnitra a IOP Ministerstvo vnitra, zejména odbor strukturálních fondů, v rámci IOP vykonává funkci tzv. zprostředkujícího subjektu 1, což znamená, že má na starosti pouze určitou část tohoto operačního programu, konkrétně prioritní osu 4 Veřejná správa a veřejné služby. V průběhu let může MV v rámci IOP rozdělit až ,6 mil. Kč korun. Tyto peníze jsou určeny pro projekty, jejichž cílem je zavádění služeb elektronické veřejné správy egovernment s vysokou mírou využití moderních informačních a komunikačních technologií jak u centrálních úřadů, tak také na úřadech územní samosprávy a přinést tak kvalitativní změnu v systému veřejné správy a veřejných služeb v souladu se Strategií Efektivní veřejné správy a přátelské veřejné služby v období Více informací jak o strukturálních fondech v ČR, tak o působení MV ČR v této oblasti naleznete jak na webových stránkách OSF tak na webových stránkách Jak začít a na co si dát pozor při psaní projektů Fáze přípravy žádosti bývá někdy podceňována a shlukuje se pouze do vlastní tvorby projektové žádosti. To je nejčastější chyba přípravy projektu, ze které často plynou problémy při realizaci projektu. Vlastní tvorbu projektového záměru ústící do sepsání projektu a vyplnění formuláře Žádosti o dotaci pro příslušný projekt lze přirovnat k procesu plánování. S dobrým plánem lze úspěšně a rychle dojít do zdárného konce, obráceně to funguje jen stěží. V praxi to znamená věnovat přípravě projektu dostatečnou pozornost. Čím více konkrétních údajů o svém projektu, o jeho záměrech, cílech, potřebě personálu a výběrových řízeních dokážete nashromáždit při jeho tvorbě, tím lépe a efektivněji budete projekt nejen vyplňovat ve formulářích žádosti o dotaci, ale tím lépe budete tento plán konfrontovat se skutečnosti během realizace projektu. Proto je nutno mít na paměti, že úspěchem při realizaci vašeho projektu není schválení projektu výběrovou komisí a tím potvrzení stavu, že váš projekt byl dobře sestaven (i dobrý projektový záměr může být špatně popsán a vyplněn ve formuláři projektové žádosti), ale je jím až závěrečné vyhodnocení akce a udržení výsledků a výstupů projektu po dobu udržitelnosti. 1 Řídicím orgánem, tedy subjektem zodpovědným za celý IOP, je Ministerstvo pro místní rozvoj. 4

5 Při tvorbě projektu je třeba vzít v úvahu časový harmonogram tvorby projektu. V případě, že projekt tvoříme až po vyhlášení příslušné výzvy, v rámci které budeme projekt předkládat, je nutno mít na paměti, že jednotlivé činnosti tvorby projektu budou potřebovat dostatečný čas na přípravu a vlastní tvorbu. Časový harmonogram tvorby projektu 2 Aktivita Počet týdnů Příprava a tvorba projektové žádosti Příprava projektového záměru Definování finančních zdrojů Příprava podkladů pro zpracování projektu Vyplnění formuláře projektové žádosti Příprava povinných příloh Příprava projektového záměru Upřesnění projektového záměru Zajištění financování projektu Zpracování technického řešení, studie proveditelnosti, rozpočtu projektu a CBA Vyplnění formuláře projektové žádosti Finalizace Zajištění stanovisek dotčených orgánů Tisk a kontrola Kompletace projektu a podání projektové žádosti Kompletace povinných příloh a projektové žádosti Kompletace projektové žádosti a podání Kompletace příloh a podání Hodnocení projektu Hodnocení projektu Konec výzvy a hodnocení projektu 2 Časový harmonogram je pouze přibližný, jeho skutečná podoba bude záležet zejména na interních postupech vaší organizace. 5

6 Krok 1 Příprava a tvorba projektové žádosti Krok 1.1 a 1.2 Příprava projektového záměru, včetně definování finančních zdrojů Při přípravě projektového záměru je důležité mít na mysli, že úspěšný a přínosný projekt musí vycházet z identifikovaných potřeb a zároveň musí být v souladu se závaznými dokumenty. Proto než se pustíte do práce, musíte si odpovědět na několik otázek: Z ČEHO VYCHÁZÍTE? stručná charakteristika problému, který má projekt řešit popis výchozí situace a popis změny, které chcete dosáhnout apod. PRO KOHO? výběr a charakteristika cílových skupin tj. jednotlivců nebo skupin, na které bude projekt zaměřen a bude pro ně mít přínos CO? identifikace cílů tj. co bude výsledkem, čeho chcete dosáhnout JAKÝM ZPŮSOBEM? popis strategie popis aktivit, postupů, metod a zdrojů, kterými chcete cílů dosáhnout. Odpovědi na tyto otázky mohou být výsledkem analýzy či studie identifikující nějaký problém či nedostatek, potřebu nebo zájem, pro jehož řešení či naplnění by byla realizace projektu vhodná. Zpracování výchozí analýzy či studie musejí vždy předcházet zpracování a předložení žádosti o finanční podporu, ne být až součástí daného projektu. Projektový záměr není ještě projektem. Jeho příprava je důležitá především směrem k definici základního rámce projektu pro potřeby interního schvalování. Jde o stručný, ale systematický popis toho, co chcete udělat, proč to chcete udělat a jak to chcete provést. Projektový záměr by pak měl obsahovat informace o tom, kdy chcete projekt realizovat a s kým, což znamená popis pravděpodobného realizačního týmu. Dále by měl řešit, jaká z činností bude řešena outsourcingem a které činnosti budou zajišťovat vlastní zaměstnanci pro každou etapu projektu. Nezbytnou informací jsou pravděpodobné náklady na realizaci projektu. 6

7 Při úvahách o svém projektovém záměru si přečtěte také tyto dokumenty: Integrovaný operační program, Prováděcí dokument, Text dané výzvy, Příručka pro žadatele a příjemce dané výzvy, Strategie Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby. Jejich znalost vám pomůže k tomu, abyste si dokázali odpovědět na otázku, zda problém, na který by měl být projekt zaměřen, je možné financovat z IOP, do jaké výzvy je možné daný projekt podat (resp. zda splní Hodnocení přijatelnosti žádosti dané výzvy) a co vše lze v rámci projektu financovat, tedy jaké jsou způsobilé výdaje projektu. V neposlední řadě nezapomeňte, že pro svůj projekt musíte ze svého rozpočtu zajistit také finanční zdroje ve výši 15 % celkových způsobilých výdajů. Doporučujeme si záměr projektu napsat a dát přečíst osobě, která se přímo nepodílí na jeho přípravách. Formulace záměru v listinné podobě většinou napomůže zpřesnit Váš původní nápad a ujasnit si, čeho chcete projektem dosáhnout. Podněty a otázky od další osoby Vám mohou přiblížit, jak se na projekt bude dívat externí hodnotitel, který je nezávislým subjektem v procesu hodnocení a váš projekt posuzuje bez znalosti vaší situace. Projektový záměr můžete konzultovat s projektovými manažery OSF MV ČR. Kontakty na ně naleznete na webu Konzultace na OSF vám automaticky nezajistí schválení projektu, nicméně může vám pomoci k odstranění řady slabých míst. Nejčastějšími chybami v této fázi jsou: Projektový záměr nelze financovat z IOP; Nedostatečně zpracované vstupní analýzy; Nezjištěné spolufinancování ve výši 15 % z celkových způsobilých výdajů projektu. Krok 1.3 Příprava podkladů pro zpracování žádosti V případě, že jste nepodcenili fázi přípravy projektového záměru, bude pro vás tvorba projektu snadná. Mějte na paměti, že jednotlivé části projektu musejí na sebe vázat. Nakolik budete schopni svůj projektový záměr převést do projektu, natolik budete úspěšní v rámci Hodnocení přijatelnosti žádosti. 7

8 Zpracování a popis technického řešení projektu Jedná se o fázi, která je pro potřeby zpracování projektové žádosti velmi zásadní. Popis technického řešení projektu by měl splňovat následující požadavky v souladu s předpokladem, že se jedná o podkladový materiál pro potřeby zpracování žádosti o dotaci, Zpracování studie proveditelnosti a Zpracování Cost-Benefit Analýzy (CBA): Řešení je v souladu s podporovanými aktivitami výzvy, Vysoká míra přesnosti a technické správnosti, Zpracovaný podrobný rozpočet včetně výpočtů provozních nákladů, Reálnost záměru, Stručné shrnutí řešení na maximálně 3 stránky, včetně popisu stávající situace a návrhu provozního modelu. Popis technického řešení projektu je rovněž podkladem pro žádost o stanovisko Útvaru hlavního architekta (v případě, že je v dané výzvě uvedeno jako Krok 1.5 Příprava povinných příloh), a mělo by mj. obsahovat popis následujících oblastí: Návrh architektury a provázanost s globální architekturou Popis technologické provázanosti na související projekty Popis funkčnosti řešení pro dosažení cílového stavu Je nutné si uvědomit, že ne každý hodnotitel je odborníkem na danou oblast, proto je nutné alespoň souhrnný popis cílit velmi prakticky a zaměřit se pouze na klíčová zdůvodnění a přínosy. Co se týče odborné části navrženého řešení lze předpokládat, že vysoká míra kvality bude zajištěna ze strany zpracovatele návrhu. U některých projektů lze předpokládat, že technické řešení nebude vyžadovat složitou výkresovou nebo popisnou část a nebude tedy přiložena technická dokumentace, ale popis technického řešení bude detailně popsán v rámci příslušných kapitol Studie proveditelnosti. Popis harmonogramu realizace projektu Dobře zpracovaný harmonogram je vstupní branou pro dobrou administraci projektu v průběhu jeho realizace a hlavním nástrojem pro cílení posloupnosti navržených řešení. Harmonogram slouží rovněž pro potřeby zhodnocení situace ze strany hodnotitele. Na harmonogram by měl být úzce navázán i rozpočet projektu, rozložení spolufinancování a předfinancování, realizovaná výběrová řízení, struktura projektového týmu atp. 8

9 Pamatujte, že sestavení samotného harmonogramu na základě reálných podkladů je časově nenáročné a nezabere to přílišnou dobu (maximálně 2 4 hodiny). Ale navázání harmonogramu na ostatní popisné části, které jsou časově vymezeny (platby, financování, provoz, personální zajištění atp.) může zabrat i týdny, což je dáno především nutností interní domluvy ve vaší organizaci. Největším rizikem je nereálnost doby realizace jednotlivých kroků, což vede k časovým prodlevám v realizaci projektu, zpožďování, změnám termínů žádostí o platbu. Ne vždy je možné všechna rizika eliminovat, ale je opravdu důležité dbát na reálné stanovení termínů a následně je i dodržet. U hodnocení žádosti může mít jejich nereálné nastavení vliv na zisk počtu bodů (Krok 3.3 Věcné hodnocení žádosti malá časová dotace, neprovázanost aktivit a jejich nejasná časová souslednost, krátká doba na realizaci aktivit atp.). Zpracování studie proveditelnosti V následujícím textu uvádíme stručný popis struktury studie proveditelnosti, která vychází z Příručky pro žadatele a příjemce IOP. Cílem není formulace popisu obsahu jednotlivých kapitol, ale zásadní je identifikace praktických doporučení, jak nastavit text studie a kde žadatelé dělají největší chyby. U kapitol, které nejsou klíčové, nebo které jsou bezproblémové, není popis uváděn. Struktura studie proveditelnosti: 1. Titulní stránka a úvod 2. Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu a analýza jeho potřebnosti 3. Popis projektu a jeho aktivit / etap 4. Management projektu a projektový tým 5. Technické a technologické řešení projektu 6. Způsob zajištění projektu 7. Zajištění investičního (dlouhodobého) majetku 8. Harmonogram realizace projektu včetně rozpočtového harmonogramu 9. Finanční a ekonomická analýza 9

10 10. Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu 11. Analýza a řízení rizik 12. Vliv projektu na životní prostředí a vliv projektu na rovné příležitosti Zhodnocení projektu na základě výsledků studie Ad 1. Titulní stránka a úvod Nejčastějším nedostatkem je, že tuto kapitolu zpracovává žadatel na poslední chvíli a zapomene zahrnout všechny odkazy. Hodnotitel následně není schopen vše dohledat, čímž ztrácíte body. Je důležité uvedení odkazu na jakékoliv relevantní místo vztahující se k Krok 3.3 Věcné hodnocení žádosti. Pro usnadnění procesu hodnocení doporučujeme uvést rovněž níže uvedenou tabulku se souhrnným přehledem hodnotících kritérií a v které části žádosti je popsáno jejich naplnění. Tato tabulka zároveň může sloužit pro vaši interní kontrolu, že žádost obsahuje popis všech hodnocených kritérií. Tato tabulka může být uvedena například přílohou studie proveditelnosti. Detailní doporučení ohledně naplnění této tabulky naleznete v kapitole věnující se věcnému Krok 3.3 Věcné hodnocení žádosti. Hodnotící kritérium Struktura hodnotících kritérií je popsána v Příručce pro žadatele a příjemce IOP. Odkaz na studii proveditelnosti Nemusí být odkaz na každé opakování v rámci hodnotícího kritéria, ale je možné vybrat tu nejvíce dotčenou část (ideálně přímo na kapitolu resp. stránku). Odkaz na žádost o finanční podporu nebo na povinné / nepovinné přílohy žádosti o finanční podporu Je nutné vždy uvést název přílohy a přesné umístění v dokumentu. Ad 2. Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu a analýza jeho potřebnosti Jedná se o základní vstup pro potřeby zdůvodnění realizace projektu. Zásadním nedostatkem v této části bývá velmi povrchní zpracování dokumentu na základě obecně formulovaných vstupů, kdy dochází ke kopírování vstupních dat mezi projekty navzájem. Jako doporučení navrhujeme zpracování matice logického rámce projektu včetně SWOT analýzy stávající situace a jasně strukturované provedení popisu. Dále nezapomeňte na provedení popisu výchozí situace nulová varianta. 10

11 Ad 3. Popis projektu a jeho aktivit / etap Tato kapitola je klíčová pro potřeby zdůvodnění realizace navrženého řešení, proto musí být výstižná, jasně strukturovaná a závěrem popisu je dobré v jasné struktuře popsat souhrnné informace. V této části nejčastěji dochází k nedostatečnému popisu řešení, neprovázanosti na výchozí stav, opomíjení návrhu variantního řešení (variantním řešením je myšlen popis jiného postupu směřujícího ke stejnému cíli), nebo k nerelevantnímu nastavení těchto řešení, což je zavádějící. Pamatujte, že hodnotitelé k preciznosti řešení přihlíží a chyby vedou ke ztrátám hodnotících bodů. Zároveň velmi často nejsou vhodně popsány etapy. Tato chyba může mít dopad i do realizace výběrových řízení. Ad 4. Management projektu a projektový tým Bez optimálně nastaveného realizačního týmu nejen, že dojde k chybám v realizaci projektu, ale může to vést i k jeho nižší bonifikaci, jelikož struktura personálního zajištění je hodnocena v rámci Krok 3.3 Věcné hodnocení žádosti. Zvažte, zda s ohledem na složitost vykazování mezd v rámci projektů je pro Vás výhodné uplatňovat náklady na členy týmu např. ve výši 0,1 úvazku apod. V této části nejčastěji dochází k neadekvátnímu nastavení úvazků zaměstnanců a k nedostatečnému popisu zapojení jednotlivých členů, jejich navázání na definované aktivity. Dále bývá opomíjen popis zastupitelnosti osob zapojených do projektu a nastavení jejich vzájemné komunikace (např. pravidelné porady týmu, informování volených orgánů subjektu apod.). V úvodní fázi rovněž dochází k nerelevantnímu popisu výše úvazku, což následně může dělat problém reálnému vykazování odpracované činnosti. Pro optimální nastavení složení týmu, jeho rozsahu i výše odměn je nutné spolupracovat se mzdovou účtárnou. Ad 5. Technické a technologické řešení projektu Ze struktury technického řešení vychází v podstatě všechny klíčové části dokumentace včetně rozpočtu. Základní riziko je zde časové, jelikož se jedná o nejnáročnější kapitolu na podklady. U technicky náročnějších projektů musíte zajistit vstupní technickou studii, jejíž zpracování může trvat měsíce i roky. 11

12 Doporučujeme, aby kapitolu zpracovával odborný koordinátor projektu zodpovědný za technické řešení aktivit, neboť dokáže odborně posoudit relevantnost a důležitost údajů a dat použitých z technické dokumentace. Ve většině případů však popis kapitoly leží na projektovém manažerovi, který zpracovává studii proveditelnosti. Důsledkem bývá chybný popis řešení, které nekoresponduje s odborným řešením. Ad 6. Způsob zajištění projektu Nejčastější chybou je nedokonalé ukotvení procesů v organizaci, což mnohdy není schopný posoudit externí pozorovatel (hodnotitel), ale může to být spíše interní problém, který může zkomplikovat realizaci vašeho projektu. Ad 7. Zajištění investičního (dlouhodobého) majetku Tento popis je zásadní pro potřeby zajištění realizační fáze projektu. Nejčastější chybou je špatné nastavení technické dokumentace, která nereflektuje skutečné provozní potřeby a výši plánovaných nákladů (poddimenzování provozních potřeb v technické dokumentaci může vést ke zvýšeným finančním nárokům při provozu, než s jakými žadatel v projektu počítal). Tato skutečnost může vést ke ztrátě bodů v Krok 3.3 Věcné hodnocení žádosti. Ad 8. Harmonogram realizace projektu včetně rozpočtového harmonogramu Jedná se o zásadní podklad pro nastavení délky realizace vašeho projektu a návaznosti jednotlivých činností. V případě nastavení krátké doby realizace se snižuje kvalita výstupů, opačný případ vede k neefektivnímu využívání prodlev a zvyšování nákladů. Nejčastější chybou, která se zde vyskytuje, je špatně nastavené cash-flow projektu a krátké lhůty na realizaci aktivit a nedodržení lhůt u výběrových řízení. Ad 9. Finanční a ekonomická analýza Více informací naleznete v části věnující Zpracování Cost-Benefit Analýzy (CBA). Ad 10. Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu Zde je důležité nejen nadefinovat provozní proces, ale zajistit rovněž modelaci náročnosti investice na žadatele v době udržitelnosti. Chyby zde bývají většinou navázány na nedostatky, které nejsou primárně uchopitelné, ale může se jednat především o špatné nastavení finančních toků a personálního zajištění. 12

13 Ad 11. Analýza a řízení rizik Definice potenciálních i reálných rizik, které mohou v rámci celého projektového cyklu nastat, napomáhá jejich předcházení a v případě jejich vzniku rychlému řešení bez větších následků. Prevencí rizik projektu předcházíte možnostem krácení dotace či pozastavení realizace projektu a šetří tak finanční prostředky vaší organizace. V této části většinou nejsou postižena všechna provozní rizika a finanční rizika. Problémem pak je rovněž příliš obecný postup eliminace rizik. Ad 12. Vliv projektu na životní prostředí a vliv projektu na rovné příležitosti V popisu nejsou kvantifikovány přímé dopady na životní prostředí. Většinou je popsán vliv pouze slovně, ale pro relevantní hodnocení je nutné tyto dopady přímo kvantifikovat. Ad Zhodnocení projektu na základě výsledků studie Problémem bývá, že není popsáno vše a informace jsou do velké míry rozporuplné, ale pokud je kvalitně zpracována studie a nedošlo k opomenutí přidání některé součásti, bude i tato kapitola obsahově správná. Ve shrnutí uveďte především zhodnocení výchozí situace (SWOT), cesty, které vedou k eliminaci slabých stránek a rizik, přínosy, stav po realizaci, výstupy, nákladovost v porovnání s přínosy, provozní model (udržitelnost). Zpracování Cost-Benefit Analýzy (CBA) Při přípravě a vyhodnocování CBA (Cost-benefit analýza = analýza nákladů a přínosů projektu) je třeba mít na paměti rozdíl mezi finanční analýzou a ekonomickou analýzou. Finanční analýza: zahrnuje rozpočtované výdaje, zahrnuje pouze ty příjmy z realizace projektu, které jsou předem jednoznačně ocenitelné, pokud lze takovéto příjmy u projektu vůbec očekávat (například tržby za vstupné, prodej služeb, výběr transakčních poplatků, mýtné), zaměřuje se především na přímé dopady projektu na rozpočet žadatele. 13

14 Ekonomická analýza: Manuál úspěšného žadatele a příjemce v IOP Vychází z finanční analýzy a dále ji rozvíjí o vyhodnocení socioekonomických vlivů, tedy vnějších faktorů vedoucích k přínosům a sociálním nákladům i mimo žadatele. Tyto přínosy nejsou obsaženy ve finanční analýze, neboť pro žadatele negenerují skutečné peněžní výdaje či příjmy. Jedná se například o přínosy v oblasti snížení administrativní zátěže občanů a firem, pozitivní dopad na produktivitu práce firem (nejen žadatele), lepší ochrana majetku, dopady na cestovní ruch (a tedy i příjmů z cestovního ruchu) apod. V rámci přechodu od finanční k ekonomické analýze se dále provádí korekce fiskálních faktorů oprávky daní, dotací a dalších převodů. Ke správnému vyhodnocení socioekonomických přínosů je důležité provést nejdříve analýzu všech zainteresovaných subjektů (právnické subjekty, občané, sociální skupiny či jinak vymezení beneficienti projektu), tedy: správně a řádně tyto subjekty vymezit, popsat, jakým způsobem jsou zainteresováni na projektu a jak z něj benefitují, neváhejte již zde uvést co nejvíce faktických informací o daných subjektech především ty informace, které dále podpoří výpočet socioekonomických přínosů (např. počty zaměstnanců, atd.). Při analýze socioekonomických přínosů se stanovují jak ocenitelné, tak neocenitelné či obtížně ocenitelné přínosy: Při stanovování neocenitelných či obtížně ocenitelných přínosů je třeba se zaměřit především na explicitní textovou specifikaci přínosu. Je však nutné mít na mysli, že projekt má vždy minimálně jeden ukazatel, který lze vyčíslit, a proto by mělo jít vždy o kombinaci více faktorů. Při stanovování ocenitelných socioekonomických přínosů je třeba respektovat zásadu řádné kvantifikace těchto přínosů, transparentní doložení metody výpočtu těchto přínosů, dále na maximální podložení výpočtu objektivními analýzami (údaje statistických úřadů, statistické ročenky, dotazníkové šetření, různé socioekonomické studie). Zde je možné uvažovat především o vlivu opatření na úsporu času jak zaměstnanců, tak klientů soulad s vrcholy i cíli Strategie realizace SA. 14

15 Pro správné zpracování CBA je důležité (stejně jako pro zbytek studie proveditelnosti) dodržovat zásadu variantnosti. V praxi to znamená, že je třeba mít připravený popis minimálně 2 scénářů: Nulová varianta popisuje vývoj při zachování současného stavu (co se bude dít bez realizace projektu, jaký bude další vývoj situace). Investiční varianta popisuje vývoj situace (finančně i slovně) v případě realizace plánovaného projektu. Finální vyhodnocení přínosů projektu probíhá na základě analýzy rozdílu mezi investiční a nulovou variantou. Je tedy třeba věnovat pozornost tomu, aby bylo řádně vymezeno, co je současný stav (kam až sahá) a kde začínají přínosy projektu/investice. Ocenitelné přínosy se ve finále prezentují výpočtem následujících kriteriálních ukazatelů: NPV (Net Present Value = Čistá současná hodnota investice). Jedná se o celkové cash flow (rozdíl mezi přínosy a výdaji) kumulované za celý investiční horizont projektu a diskontované diskontní sazbou (zohlednění časové hodnoty peněz). RP (Return Period = Doba návratnosti projektu). Počet let, za který se investice splatí. IRR (Internal Return Rate = Vnitřní míra návratnosti). Je to výnosová míra projektu vyjádřená v procentech. IR (Index of Rentability = Index rentability investice). Procentní indikátor udávající, kolik korun diskontovaného přínosu připadá na jednu investovanou korunu. Na závěr je třeba provést citlivostní analýzu. V rámci této analýzy se testuje, jak se změní sledované kriteriální ukazatele, pokud se investiční výdaje odchýlí od rozpočtované hodnoty. U sumarizace nekvantifikovatelných socioekonomických přínosů je nutné tyto přínosy vždy zdůraznit a navázat na reálné ukazatele, čímž mohou být například mezinárodní porovnání, průzkumy veřejného mínění, informace ČSÚ a jiných relevantních organizací. Krok 1.4 Vyplnění formuláře projektové žádosti Projektovou žádostí je dokument, který předkládáte v papírové a elektronické podobě na OSF. Elektronická verze žádosti se vyplňuje ve webové aplikaci Benefit7, která je dostupná na Papírovou verzi si pak jednoduše vytisknete. 15

16 Podrobný návod, jak se systémem pracovat, naleznete v Příloze Příručky pro žadatele a příjemce IOP. Práce s aplikací Benefit7 je vcelku snadná a intuitivní. Nicméně je vždy potřeba dbát určitých zásad: Začněte včas, nenechávejte vyplňování formuláře na poslední chvíli před odevzdáním. Zapamatujte si heslo, budete jej potřebovat i po celou dobu realizace projektu a doby udržitelnosti. V případě, že přípravu žádosti svěříte nějakému dodavateli, smluvně jej zavažte, že vám předá přístupové údaje k dané žádosti. Dejte pozor, abyste vyplňovali formulář, který je relevantní pro danou výzvu. Záložky vyplňujte postupně, jak jdou za sebou. Zbytečně nepřeskakujte z jedné záložky na druhou. Průběžně ukládejte. Pokud budete mít problém s vyplněním projektové žádosti, obracejte se na projektového manažera OSF, který je kontaktní osobou dané výzvy. Krok 1.5 Příprava povinných příloh V konkrétní výzvě je uveden seznam povinných příloh, které musí být součástí vaší žádosti. Povinnou přílohou je také Pověření v případě, že žádost nepodepisuje statutární zástupce žadatele. Jednotlivé přílohy označte pořadovým číslem podle jejich označení v seznamu příloh. Vícestránková příloha musí být sešita. Přílohy se předkládají v originále či v úředně ověřené kopii. Krok 2 Kompletace příloh a projektové žádosti Pokud jste nepodcenili předchozí kroky, pak při kompletaci žádosti nebudete mít větší problémy. Nicméně i přes to nenechávejte tuto činnost až na poslední chvíli před odevzdáním žádosti, resp. před koncem výzvy. 16

17 Vždy si zkontrolujte, že: Manuál úspěšného žadatele a příjemce v IOP je žádost (případně i jednotlivé přílohy) podepsána statutárním zástupcem žadatele, popř. jím pověřenou osobou (součástí žádosti musí být v tomto případě i pověření); je žádost pevně spojena, tj. sešita a přelepena páskou v levém horním rohu, popř. jiným způsobem zamezujícím neoprávněnému nakládání; máte připravenu tištěnou formu žádosti v počtu vyhotovení stanoveném v příslušné výzvě; číslování stránek tištěné verze žádosti je kontinuální (nechybí stránky); máte všechny požadované přílohy (povinné i specifické dle příslušné výzvy); počet listů jednotlivých příloh odpovídá počtu uvedenému v Seznamu příloh. Pokud tyto náležitosti dodržíte, zajistíte, že bude vaše žádost úspěšná v rámci Krok 3.2 Formální hodnocení žádosti. Krok 3 Hodnocení projektu Hodnocení vaší žádosti probíhá ve třech základních krocích: 1. Hodnocení přijatelnosti žádosti 2. Formální hodnocení žádosti 3. Věcné hodnocení žádosti V jakém stavu se momentálně nachází vaše žádost, můžete průběžně sledovat v IS Benefit7, na záložce Konto žádostí. Krok 3.1 Hodnocení přijatelnosti žádosti Kritéria přijatelnosti se v IOP dělí na obecná a specifická. Obecná kritéria přijatelnosti: žádost se vztahuje pouze na jednu oblast intervence IOP, projekt je svým zaměřením v souladu s cíli a aktivitami příslušné oblasti intervence, projekt odpovídá pokynům nastaveným v příslušné výzvě, projekt respektuje minimální a maximální hranici celkových způsobilých výdajů a povolené období v případě, že tyto hranice byly pro danou oblast intervence případně příslušnou výzvu stanoveny, 17

18 projekt nemá negativní vliv na žádnou z horizontálních priorit IOP, žadatel splňuje definici příjemce u příslušné oblasti intervence a vymezení v příslušné výzvě. Specifická kritéria přijatelnosti: požadovaná dotace se vztahuje pouze ke způsobilým výdajům stanoveným pro příslušnou oblast podpory, projekt je v souladu s pravidly veřejné podpory pro příslušnou oblast podpory, v projektu jsou popsána všechna zadávací řízení, pokud s nimi projekt počítá, popis zadávacích řízení nevykazuje rozpor s příslušnou legislativou. Krok 3.2 Formální hodnocení žádosti Při kontrole formálních náležitostí se zjišťuje, zda: žádost byla podána v předepsané formě (v elektronické podobě, vytištěná, počet výtisků), tištěná žádost je podepsána statutárním zástupcem žadatele, v žádosti jsou vyplněny všechny předepsané a požadované údaje, jsou doloženy všechny povinné přílohy a ty jsou v požadované formě (včetně očíslování), povinné přílohy a žádost obsahově splňují příslušné náležitosti, verze elektronické i tištěné žádosti jsou (dle kontrolního znaku) shodné. Projektoví manažeři v této verzi hodnocení nejčastěji narážejí na tyto chyby: Žádost není spojena nerozebíratelným způsobem (chybí přelepka, není orazítkována apod.). Obdobný problém u příloh s více listy. Žádost není podepsána statutárním zástupcem/pověřenou osobou. Nejsou dodány všechny přílohy specifikované ve výzvě. Pokud některá příloha není relevantní (a proto není přikládána), je nezbytné místo ní vložit arch papíru s číslem a názvem přílohy a se zdůvodněním, proč tato příloha není relevantní. Po úpravě části žádosti a její opětovné finalizaci v Benefit7 jsou do žádosti vloženy pouze upravené stránky mají odlišný unikátní klíč. 18

19 Unikátní klíč se váže vždy k dané verzi finalizované žádosti aplikace Benefit7. Pokud dojde k úpravě žádosti a opětovné finalizaci, unikátní klíč se změní. Správný postup vyžaduje opětovné vytištění celé elektronické žádosti. Krok 3.3 Věcné hodnocení žádosti Následující kapitola shrnuje praktické rady, jak nejlépe tato kritéria adresovat a která část projektové dokumentace by se měla na dané hodnotící kritérium zaměřit. Tučně zvýrazněné číslo kapitoly je to, kde by měl na dílčí kritérium být kladen důraz. Pro vybraná hodnotící kritéria je pak uveden detailnější komentář. Hodnotící kritéria pro oblasti podpory 1.1 a 2.1: Hodnotící kritérium Zdůvodnění projektového záměru Vazba na strategii Smart Administration Umístění projektu v Hexagonu Váha kritéria Optimální začlenění do projektové žádosti 5 % Stručný obsah projektu, Popis projektu 5 % Stručný obsah projektu, Popis projektu 13 % Stručný obsah projektu, Popis projektu Optimální začlenění do studie proveditelnosti Kapitoly č. 2, 3, 5, 6, 9, 10, 11, Kapitoly č. 3, 5, 6, 7, Kapitoly č. 3, 5, 6, 7, Volba klíčových aktivit 7 % Klíčové aktivity Kapitoly č. 2, 3, 9 a Provázanost projektu s OP LZZ Kvantifikace cílových hodnot 5 % Stručný obsah projektu, Popis projektu Kapitoly č. 2, 3, 8 % Monitorovací indikátory Kapitoly č (10). Ekonomický dopad 7 % Rozpočet projektu, Zdroje, Přehled financování, Technické parametry řešení Systémová/ národní povaha Projektový tým a jeho začlenění v organizační struktuře 7 % Stručný obsah projektu, Popis projektu 6 % Stručný obsah projektu, Popis projektu 6 % Personální zajištění projektu Kapitoly č. 6-19, 13 (9). Kapitoly č. 2, 3, 5, Kapitoly č. 2, 3, 5, Kapitoly č. 4, 6, 10, 19

20 Hodnotící kritérium Finanční náročnost projektu Váha kritéria Optimální začlenění do projektové žádosti 8 % Rozpočet projektu, Zdroje, Přehled financování, Optimální začlenění do studie proveditelnosti Kapitoly č. 6, 7, 8, 9, 11, Partnerství 5 % Partner projektu Kapitoly č. 3, 4, 6, Identifikace rizik a návrhy opatření na jejich zmírnění, eliminaci či řešení 5 % Popis projektu Všechny kapitoly s důrazem na popis v kap. č. 11. Udržitelnost projektu 8 % Popis projektu Kapitoly č. 5, 10, Dopad na rovné příležitosti Dopad na udržitelný rozvoj 2,5 % Horizontální témata Kapitoly č. 2, 12, 2,5 % Horizontální témata Kapitoly č. 2, 12, Hodnotící kritéria pro oblast podpory 3.4: Hodnotící kritérium Zdůvodnění projektového záměru Postavení projektu ve Strategii rozvoje IZS Váha kritéria Optimální začlenění do projektové žádosti 10 % Stručný obsah projektu, Popis projektu 13% Stručný obsah projektu, Popis projektu Optimální začlenění do studie proveditelnosti Kapitoly č. 2, 3, 5, 6, 8, Kapitoly č. 2, 3, 5, 6, Volba klíčových aktivit 10 % Klíčové aktivity Kapitoly č. 2, 3, 6, 8, 9 a Kvantifikace cílových hodnot 8 % Monitorovací indikátory Kapitoly č (10). Ekonomický dopad 7 % Rozpočet projektu, Zdroje, Přehled financování, Technické parametry řešení Vazba projektu na centrální řešení / jednotná regionální podoba řešení 10 % Stručný obsah projektu, Popis projektu 5% Stručný obsah projektu, Popis projektu Kapitoly č. 6-11, 13. Kapitoly č. 2, 3, 5, Kapitoly č. 2, 3, 5, 20

21 Hodnotící kritérium Projektový tým a jeho začlenění v organizační struktuře Finanční náročnost projektu Váha kritéria Optimální začlenění do projektové žádosti 6 % Personální zajištění projektu 8 % Rozpočet projektu, Zdroje, Přehled financování, Optimální začlenění do studie proveditelnosti Kapitoly č. 4, 6, 10, Kapitoly č. 6-11, Partnerství 5 % Partner projektu Kapitoly č. 3, 4, 6, Identifikace rizik a návrhy opatření na jejich zmírnění, eliminaci či řešení 5 % Popis projektu Všechny kapitoly s důrazem na popis v kap. č. 11. Udržitelnost projektu 8 % Popis projektu Kapitoly č. 5, 10, 11 a Dopad na rovné příležitosti Dopad na udržitelný rozvoj 2,5 % Horizontální témata Kapitoly č. 2, 12, 2,5 % Horizontální témata Kapitoly č. 2, 12, Na co se zaměřit při popisu kritéria "Vazba na strategii Smart Administration" V projektové žádosti byste měli explicitně uvést, k jakému cíli SA by váš projekt měl přispívat. Doporučujeme proto při popisu vazby na SA tento cíl neopomenout. Vedle tohoto požadovaného cíle je samozřejmě možné vybrat i jiné cíle a popsat vazbu projektu na ně. Vedle vazby na cíle EVS je možné stejným způsobem vysledovat i požadovanou vazbu na cíle Strategie rozvoje služeb informační společnosti" SRSIS. Na co se zaměřit při popisu kritéria "Umístění projektu v Hexagonu" Tato část kapitoly je úzce spojena s vazbou projektu na vrcholy hexagonu, všichni známe samotnou strategii, ale ne každý ví, co který vrchol znamená a jakým konkrétním způsobem je možné tento vrchol promítnout do připravovaného projektu. Toto je popsáno v následujícím textu. Relevantnost jednotlivých bodů se může lišit podle charakteru projektu, projekty nemusí nutně adresovat všechny vrcholy hexagonu, opět závisí na charakteru projektu. 21

22 Občan je velmi důležitým prvkem celého hexagonu, protože je nezbytné, aby všechna opatření zaměřená na zvyšování přidané hodnoty veřejné správy ve svém konečném důsledku směřovala na něj. Cílem projektových opatření by mělo být zvýšení komfortu občanům poskytovaných služeb je nutné jít až do konečných důsledků. V této oblasti doporučujeme zdůraznit například: usnadnění styku občana s veřejnou správou (snížení časové, administrativní či materiálové náročnosti komunikace občana s veřejnou správou); lepší otevřenost veřejné správy vůči občanům, klientský přístup a transparentnost jednání; zlepšení v oblasti možnosti občanů participovat v rozhodovacím procesu veřejné správy (např. lepší přístup k připomínkování zásadních materiálů). Úředník hraje důležitou roli v celém procesu efektivní identifikace potřeb a zdárné implementace veškerých opatření. Proto je nutné, aby došlo k nastavení vhodných pracovních podmínek pro činnost zaměstnanců veřejné správy, a to především materiálních, sociálních a rozvojových. Doporučujeme, aby v projektových žádostech byly akcentovány některé z následujících prvků: zkvalitnění řízení na všech úrovních (projektového řízení, procesní řízení); zvýšení kvality a efektivity práce zaměstnanců veřejné správy; zlepšení odborné zdatnosti zaměstnanců veřejné správy; nastavení způsobů hodnocení činnosti zaměstnanců veřejné správy; pozitivní dopad na morální kredit zaměstnanců veřejné správy, snížení korupce. Legislativa jedná se sice o prvek podpůrný, kdy jeho existence definuje mantinely pro funkčnost a flexibilitu veřejného sektoru. Pokud nejsou vytvořeny kvalitní podmínky v oblasti legislativy, je velmi obtížné správně cílit implementaci rozvojových opatření. Tato oblast je ovlivňována především na národní úrovni, ale je možné tento prvek ovlivnit i na místní úrovni, což se týká především interních normativních aktů, vyhlášek atp. Pro účely přijímání vhodných opatření je žádoucí, aby nedocházelo ke zvyšování byrokratické zátěže. Tento vrchol hexagonu je možné podpořit v projektových žádostech například: zjednodušením či urychlením procesu přípravy legislativních norem; usnadněním vyhodnocování ekonomických, sociálních či jiných dopadů připravovaných norem; optimalizací regulatorní zátěže, která vyplyne z navržených řešení. 22

23 Organizace důležité pro správnou funkčnost systému je nastavení jeho distribuce, což je opět jedním z hlavních nástrojů, který se bude týkat přímo obsahu projektu. Je důležité, aby mohl občan vyhledat a následně využít potřebnou veřejnou službu bez nadbytečných nákladů a to především časových, proto musí docházet k jasnému vymezování kompetencí, povinností a především k centralizaci souvisejících agend. Tento vrchol by měl být v projektech bezpodmínečně řešen, což spočívá především v: implementaci nových technologických řešení vedoucích ke snižování duplicity činností, zavádění nových a provázaných organizačních vazeb, nastavení systému hodnocení dopadu realizace opatření do fungování organizace. Technologie jsou hlavním a z pohledu Strategie SA rovněž podpůrným prvkem, kdy bez jejich využití nelze realizovat komplexní opatření. U této oblasti je nutné dbát na to, aby docházelo k realizaci opatření, která povedou ke zvýšení elektronizace veřejné správy (elektronizace dokumentů, automatizace postupů, tvorba portálů, tvorba komunikační a IT infrastruktury). Tato opatření je třeba vždy chápat jako podpůrná s cílem zkvalitnit služby občanům, snížit administrativní náročnost veřejných služeb (a to nejen ve vztahu k úředníkům, ale především k občanům), či zefektivnit procesy veřejné správy modernizace či standardizace informačních a komunikačních technologií ve veřejné správě (opět nesmí být samoúčelná). Finance jde o skutečnost, že na modernizaci veřejné správy je nutné zajistit nemalé finanční prostředky, které však musí být alokovány v souladu s identifikovanými rozvojovými cíli (strategické řízení a plánování). Projekt vzhledem k výstupům by měl splňovat především předpoklady směrem k: zefektivnění vynakládání veřejných prostředků; úspoře ve vztahu k realizaci dotčených činností; cílenému a dlouhodobému plánování v oblasti vynakládání veřejných prostředků. Všechny výše uvedené prvky musí žít v synergii a vzájemném propojení, nelze je izolovat a naplňovat bez jednotícího prvku, proto je žádoucí vytvoření a následného respektování jednotícího strategického dokumentu se zaměřením na implementaci prvků Smart Administration a jejich následný rozvoj do činnosti organizace. 23

24 Na co se zaměřit při popisu kritéria "Udržitelnost projektu" Je nezbytné, aby byl projekt udržitelný i po ukončení realizace, tj. měl zajištěné pokračování výstupů projektu vč. jejich financování i na toto období (provozní náklady, náklady na údržbu SW a HW ty mohou představovat významné % z počátečních investičních nákladů apod.). Častou chybou žadatelů o dotaci z IOP je, že není zajištěna udržitelnost projektu (není vyčleněna částka v rozpočtovém výhledu). Je nutné věnovat dostatečnou pozornost popisu udržitelnosti projektu (5 let od konce projektu). V rámci hodnocení je kladen na udržitelnost velký důraz!!! Souhrn důležitých odkazů Dokument Integrovaný operační program Prováděcí dokument IOP Kontakty na OSF FAQ k IOP IS Benefit7 Odkaz