ŠKODA Superb Combi Pºichází období rëstu

Transkript

1 SIMPLY CLEVER ŠKODA Superb Combi Pºichází období rëstu SuCombi_RUST_Grada_Rizeni lidskych zdroju_163x246.indd /1/11 10:19 AM Kombinovaná spotºeba a emise CO2 modelu Superb Combi: 4,4 10,2 l/100 km, g/km

2

3

4 Upozornìní pro ètenáøe a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná èást této tištìné èi elektronické knihy nesmí být reprodukována a šíøena v papírové, elektronické èi jiné podobì bez pøedchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávnìné užití této knihy bude trestnì stíháno. Michael Armstrong Øízení lidských zdrojù Nejnovìjší trendy a postupy 10. vydání TIRÁŽ TIŠTÌNÉ PUBLIKACE DOTISK 2012, 2010, 2009, 2008 Pøeloženo z anglického originálu A Handbook of Human Resource Management Practice, 10 th edition, vydaného nakladatelstvím Kogan Page Limited, London, United Kingdom v roce This translation of A Handbook of Human Resource Management Practice, 10 th edition, is published by Kogan Page Limited, London, United Kingdom Michael Armstrong, 1977, 1984, 1988, 1991, 1995, 1996, 1999, 2001, 2003, 2006 All Rights reserved. Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: , fax: jako svou publikaci Pøeklad prof. Ing. Josef Koubek, CSc. Odpovìdný redaktor PhDr. Milan Pokorný Sazba Milan Vokál Obrázky a tabulky jsou upraveny podle pravidel nakladatele Poèet stran 800 První èeské vydání, Praha 2007 Desáté anglické vydání, Londýn 2006 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a.s. Translation Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo profimedia.cz ISBN ELEKTRONICKÁ PUBLIKACE ISBN (ve formátu PDF)

5 Obsah Pøedmluva k èeskému vydání O autorovi Pøedmluva k 10. anglickému vydání ÈÁST I. ØÍZENÍ LIDÍ Øízení lidských zdrojù Definice øízení lidských zdrojù Systém lidských zdrojù Modely øízení lidských zdrojù Cíle øízení lidských zdrojù Cíle politiky øízení lidských zdrojù Charakteristiky øízení lidských zdrojù Výhrady k øízení lidských zdrojù Øízení lidských zdrojù a personální øízení Jak útvary a systémy lidských zdrojù ovlivòují výkon organizace Souvislosti øízení lidských zdrojù Øízení lidského kapitálu Definice øízení lidského kapitálu Øízení lidského kapitálu a øízení lidských zdrojù Pojetí lidského kapitálu Øízení lidského kapitálu: praxe a strategie Mìøení lidského kapitálu Pøedkládání zpráv o lidském kapitálu Úloha personálního útvaru Obecná úloha personálního útvaru Úloha personálního útvaru v usnadòování a øízení zmìn Promìnlivost praxe v oblasti lidských zdrojù Organizace personálního útvaru Marketing personálního útvaru Pøíprava, zdùvodòování a obhajování rozpoètu personálního útvaru Outsourcing personální práce (zabezpeèování personální práce z vnìjších zdrojù) Spoleèné služby v oblasti lidských zdrojù Využívání poradcù pro øízení Hodnocení personálního útvaru Úloha personalistù Základní role Modely personalistù Získávání podpory a angažovanosti Etické aspekty

6 Profesionalita v øízení lidských zdrojù Nejasnosti v roli personalistù Konflikt v práci personalistù Schopnosti, které by personalisté mìli mít Úloha liniových manažerù Základní role Linioví manažeøi a øízení lidí Úloha personálního útvaru a úloha liniových manažerù Role liniových manažerù v realizaci personální politiky Jak zlepšit kvalitu liniových manažerù jako manažerù lidí Mezinárodní øízení lidských zdrojù Definice mezinárodního øízení lidských zdrojù Problémy mezinárodního øízení lidských zdrojù Modely mezinárodních organizací Sbližování a vzdalování Kulturní rozmanitost Myslet globálnì a jednat lokálnì Mezinárodní politika lidských zdrojù Øízení expatriantù ÈÁST II. PROCESY ØÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJÙ Strategické øízení lidských zdrojù Pojetí strategie Definice strategického øízení lidských zdrojù Cíle strategického øízení lidských zdrojù Pøístupy ke strategickému øízení lidských zdrojù Realizace strategického øízení lidských zdrojù Strategie lidských zdrojù Definování strategií lidských zdrojù Úèel Rozdíl mezi strategickým øízením lidských zdrojù a strategiemi lidských zdrojù Typy strategií lidských zdrojù Kritéria efektivní strategie lidských zdrojù Vytváøení a realizace strategií lidských zdrojù Tvrzení týkající se procesu vytváøení Úrovnì strategického rozhodování Strategické možnosti a volby Pøístupy k vytváøení strategie lidských zdrojù Metodologie vytváøení strategie Provádìní strategického zkoumání a posuzování Sestavení strategie Realizace strategií lidských zdrojù Politika øízení lidských zdrojù Co je to politika lidských zdrojù?

7 Proè je tøeba mít politiku lidských zdrojù? Je tøeba, aby mìla politika lidských zdrojù formální podobu? Oblasti politiky lidských zdrojù Formulování politiky lidských zdrojù Uskuteèòování politiky lidských zdrojù Øízení lidských zdrojù založené na schopnostech Typy schopností Soustavy schopností Dùvody pro používání schopností Šíøe uplatnìní schopností Používání schopností Vytváøení soustavy schopností Definování odborných schopností Klíèe k úspìchu pøi používání schopností Emoèní inteligence Øízení znalostí Definice øízení znalostí Pojetí znalostí Úèel a význam øízení znalostí Pøístupy k øízení znalostí Systémy øízení znalostí Problémy øízení znalostí Pøispìní personálního útvaru k øízení znalostí Analýza rolí, schopností a dovedností Analýza rolí Obsah profilu role Analýza schopností Analýza dovedností ÈÁST III. PRÁCE A ZAMÌSTNÁVÁNÍ LIDÍ Povaha práce Co to je práce? Teorie práce Faktory práce související s organizací Mìnící se zpùsoby práce Nezamìstnanost Postoje k práci Pocit pohody spojený s prací Zamìstnanecký vztah Pojetí zamìstnaneckého vztahu Povaha zamìstnaneckého vztahu Základna zamìstnaneckého vztahu Definování zamìstnaneckého vztahu Význam pojetí zamìstnaneckého vztahu Zmìny v zamìstnaneckém vztahu

8 Øízení zamìstnaneckého vztahu Dùvìra a zamìstnanecký vztah Psychologická smlouva Definice psychologické smlouvy Význam psychologické smlouvy Povaha psychologické smlouvy Jak se vytváøejí psychologické smlouvy Mìnící se povaha psychologické smlouvy Stav psychologické smlouvy Vytváøení a udržování pozitivní psychologické smlouvy Stav psychologické smlouvy v roce ÈÁST IV. CHOVÁNÍ V ORGANIZACI Charakteristiky lidí Individuální rozdíly Postoje Vlivy pùsobící na chování pøi práci Teorie atribuce jak posuzujeme lidi Orientace lidí týkající se práce Role Dùsledky pro personalisty Motivace Proces motivace Typy motivace Teorie motivace Teorie instrumentality Teorie zamìøené na obsah (teorie potøeb) Teorie zamìøené na proces Herzbergùv dvoufaktorový model Vztah mezi motivací, spokojeností s prací a výkonem Spokojenost s prací Motivace a peníze Motivaèní strategie Oddanost a angažovanost Pojetí oddanosti a angažovanosti Oddanost organizaci Vlivy pùsobící na oddanost a spokojenost pracovníkù Angažovanost Jak organizace fungují Výchozí úvahy Teorie organizace Struktura organizace Typy organizace Procesy probíhající v organizaci

9 21 Kultura organizace Definice Problémy s pojetím Význam kultury Vytváøení kultury organizace Rozmanitost kultury Složky kultury Klasifikace kultury organizace Hodnocení kultury organizace Posuzování klimatu v organizaci Vhodná (pøimìøená) kultura Podpora, posilování a zmìna kultury ÈÁST V. ORGANIZACE, VYTVÁØENÍ A ROZVOJ Vytváøení organizace Proces organizování Cíl Posuzování organizace Analýza organizace Diagnóza organizace Plánování organizace Odpovìdnost za vytváøení organizace Vytváøení pracovních míst a rolí Pracovní místa a role Faktory ovlivòující vytváøení a podobu pracovních míst Vytváøení pracovních míst Obohacování práce Autonomní týmy Systém vysoce výkonné práce Vytváøení rolí Organizaèní rozvoj, zmìna a transformace organizace Co je to organizaèní rozvoj? Rozvoj organizace Øízení zmìny Transformace organizace Procesy rozvoje a zmìny ÈÁST VI. ZABEZPEÈOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJÙ PRO ORGANIZACI Definice zabezpeèování lidských zdrojù Zabezpeèování lidských zdrojù pro organizaci a øízení lidských zdrojù Program Plánování lidských zdrojù Úloha plánování lidských zdrojù Cíle plánování lidských zdrojù Proces plánování lidských zdrojù

10 Strategie zabezpeèování lidských zdrojù Plánování pomocí scénáøe Odhady budoucí potøeby lidských zdrojù Odchody pracovníkù z organizace Plánování èinností Pøíspìvek personálního útvaru k plánování lidských zdrojù Øízení talentù Definice øízení talentù Složky øízení talentù Vytváøení skvìlého pracovištì Strategie získávání Strategie stabilizace Øízení kariéry Øízení talentù pro vzdìlané pracovníky Øízení talentù v praxi Získávání a výbìr pracovníkù Proces získávání a výbìru Definování požadavkù Pøilákání uchazeèù Inzerování E-recruitment neboli získávání pracovníkù pomocí poèítaèových sítí Využívání externích služeb (outsourcing) Vzdìlávací zaøízení Dotazníky pro uchazeèe o zamìstnání Tøídìní uchazeèù Metody výbìru pracovníkù Typy pohovorù Assessment centre Grafologie Volba metod výbìru pracovníkù Zlepšování efektivnosti získávání a výbìru Reference, vzdìlání a nabídky Závìreèné fáze Výbìrové pohovory Úèel Výhody a nevýhody pohovorù Povaha výbìrového pohovoru Organizace pohovorù Pøíprava Èasový rozvrh Plánování a strukturování (èlenìní) pohovorù Pøístupy k výbìrovému pohovoru Postup pøi pohovoru zahájení a zakonèení Postup pøi pohovoru pokládání otázek Dovednosti potøebné k vedení výbìrového pohovoru

11 Závìry vyplývající z pohovorù Co by se v souvislosti s pohovorem mìlo a co nemìlo dìlat Výbìrové testy Psychologické testy: definice Úèel psychologických testù Charakteristiky dobrého psychologického testu Typy testù Interpretace výsledkù testù Volba testù Použití testù pøi výbìru pracovníkù Uvádìní nových pracovníkù do organizace Definice uvádìní pracovníka do organizace Proè je péèe vìnovaná uvádìní pracovníkù do organizace dùležitá Pøijetí pracovníka Dokumentace pracovníka Uvádìní pracovníkù do podniku (celopodniková orientace) Uvádìní pracovníkù do útvaru / na pracovištì (útvarová orientace) Formální informaèní kurzy pro nové pracovníky Obsah Vzdìlávání nových pracovníkù pøi výkonu práce Uvolòování lidí z organizace Obecné úvahy Propouštìní z dùvodu nadbyteènosti Umísťování pracovníkù propouštìných z dùvodu nadbyteènosti (outplacement) Ukonèení pracovního pomìru z jiných dùvodù Pracovníci odcházející z vlastní vùle Penzionování ÈÁST VII. ØÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Základy øízení pracovního výkonu Definice øízení pracovního výkonu Cíle øízení pracovního výkonu Charakteristiky øízení pracovního výkonu Pochopení øízení pracovního výkonu Hlavní principy øízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a øízení pracovního výkonu Pohledy na øízení pracovního výkonu Proces øízení pracovního výkonu Øízení pracovního výkonu jako proces Øízení pracovního výkonu jako cyklus Dohody o pracovním výkonu Øízení pracovního výkonu bìhem roku Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Klasifikace pracovního výkonu

12 Jak zacházet s pracovníky s nedostateèným výkonem Zavádìní øízení pracovního výkonu Tøistašedesátistupòová zpìtná vazba Definice tøistašedesátistupòové zpìtné vazby Použití tøistašedesátistupòové zpìtné vazby Dùvody pro tøistašedesátistupòovou zpìtnou vazbu Tøistašedesátistupòová zpìtná vazba metodologie Vytváøení a realizace Tøistašedesátistupòová zpìtná vazba výhody a nevýhody Tøistašedesátistupòová zpìtná vazba kritéria úspìchu ÈÁST VIII. ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJÙ Strategický rozvoj lidských zdrojù Definice strategického rozvoje lidských zdrojù Cíle strategického rozvoje lidských zdrojù Složky rozvoje lidských zdrojù Rozvoj lidských zdrojù a øízení lidských zdrojù Proces uèení / vzdìlávání a rozvoje Strategie pro rozvoj lidských zdrojù Filozofie rozvoje lidských zdrojù Uèení probíhající v organizaci a uèící se organizace Uèení probíhající v organizaci Uèící se organizace Jak se lidé uèí Definice uèení Proces uèení Teorie uèení Styly uèení Uèení se uèit Køivka uèení Motivace k uèení Dùsledky teorií a koncepcí uèení Vzdìlávání a rozvoj Vzdìlávání Rozvoj Výcvik E-learning Co je to e-learning? Cíl e-learningu Technologie e-learningu Proces e-learningu Argumenty svìdèící pro e-learning Vytváøení procesù e-learningu

13 40 Rozvoj manažerù Cíle rozvoje manažerù Rozvoj manažerù potøeby a priority Požadavky, povaha a prvky rozvoje manažerù Aktivity rozvoje manažerù Pøístupy k rozvoji manažerù Emoèní inteligence a vùdcovské kvality Odpovìdnost za rozvoj manažerù Formulování a realizace strategií vzdìlávání a rozvoje Argumenty ve prospìch vzdìlávání Vytváøení kultury vzdìlávání Identifikace potøeb vzdìlávání Plánování a realizace programù vzdìlávání a rozvoje Vyhodnocování vzdìlávání ÈÁST IX. ODMÌÒOVÁNÍ PRACOVNÍKÙ Øízení odmìòování Definice øízení odmìòování Cíle øízení odmìòování Filozofie øízení odmìòování Prvky øízení odmìòování Celková odmìna Model celkové odmìny Øízení odmìòování øeditelù a vyšších exekutivních pracovníkù Øízení odmìòování pracovníkù prodeje Odmìòování manuálních pracovníkù Strategické øízení odmìòování Definice strategie odmìòování Proè mít strategii odmìòování? Struktura strategie odmìòování Obsah strategie odmìòování Základní zásady Vytváøení strategie odmìòování Složky efektivní strategie odmìòování Priority strategie odmìòování Pøíklady strategií odmìòování Realizace strategie odmìòování Strategie odmìòování a schopnosti liniových manažerù Hodnocení práce Definice hodnocení práce Analytické hodnocení práce Neanalytické (sumární) hodnocení práce Výskyt hodnocení práce Hodnocení práce pomocí poèítaèù Kritéria volby

14 Dùvody pro a proti hodnocení práce Vytváøení bodovacího systému hodnocení práce Analýza tržních sazeb (mzdová šetøení) Úèel Pojem tržní sazby Požadované informace Porovnávání prací Prezentace údajù Zdroje informací Struktury stupòù a mzdové / platové struktury Definice struktury stupòù Definice mzdové / platové struktury Hlavní zásady struktur stupòù a mzdových / platových struktur Typy struktury stupòù a mzdové / platové struktury Vytváøení struktury stupòù a mzdové / platové struktury Zásluhové odmìòování Definice zásluhové odmìny Výskyt zásluhového odmìòování Povaha individuální zásluhové odmìny Individuální zásluhová odmìna jako motivátor Argumenty pro a proti individuálnímu zásluhovému odmìòování Alternativy k zásluhovému odmìòování Kritéria úspìšnosti Odmìna podle výkonu Odmìna podle schopností Odmìna podle pøínosu Odmìna podle dovedností Odmìna podle délky zamìstnání Volba pøístupu Pøipravenost na individuální zásluhové odmìòování Vytváøení a realizace individuálního zásluhového odmìòování Týmové odmìòování Celopodnikové systémy odmìòování Zamìstnanecké výhody, penze a pøíplatky Zamìstnanecké výhody Zamìstnanecké penzijní systémy Pøíplatky a jiné dávky pracovníkùm Øízení systémù odmìòování Rozpoèty a prognózy odmìn Hodnocení systému odmìòování Provádìní mzdových úprav Kontrola Postupy pøi odmìòování Odpovìdnost za odmìòování Komunikace s pracovníky

15 ÈÁST X. ZAMÌSTNANECKÉ VZTAHY Definice zamìstnaneckých vztahù Struktura èásti Dodatek pøekladatele Rámec zamìstnaneckých vztahù Prvky zamìstnaneckých vztahù Kolektivní pracovní vztahy jako soustava pravidel Typy ustanovení a pravidel Kolektivní vyjednávání Unitaristické a pluralistické názory Slaïování a smiøování zájmù Individualismus a kolektivismus Dobrovolnost a její ústup Pøístup øízení lidských zdrojù k zamìstnaneckým vztahùm Kontext kolektivních pracovních vztahù Vývoj kolektivních pracovních vztahù ve Velké Británii Strany v kolektivních pracovních vztazích Úloha personálního útvaru v zamìstnaneckých vztazích Procesy zamìstnaneckých vztahù Politika zamìstnaneckých vztahù Strategie zamìstnaneckých vztahù Atmosféra zamìstnaneckých vztahù Uznávání a neuznávání odborù za partnera Podoba kolektivního vyjednávání Neformální procesy v zamìstnaneckých vztazích Další rysy kolektivních pracovních vztahù Øízení podniku, v nìmž existují odbory Øízení podniku, v nìmž neexistují odbory Vyjednávání a smlouvání Povaha vyjednávání a smlouvání Vyjednávání Dovednosti vyjednávat a smlouvat Hlas pracovníkù Pojetí hlasu pracovníkù Zapojování a participace Úèel hlasu pracovníkù Výraznost hlasu pracovníkù Faktory ovlivòující volbu pøístupu Formy hlasu pracovníkù Participace prostøednictvím pøedstavitelù Øešení problémù zdola nahoru Spoleèné konzultace Zjišťování názorù pracovníkù (ankety) Systémy získávání zlepšovacích návrhù od pracovníkù Plánování hlasu pracovníkù

16 54 Komunikace Oblasti a cíle komunikace Komunikaèní strategie Systémy komunikace ÈÁST XI. OCHRANA ZDRAVÍ, BEZPEÈNOST PØI PRÁCI A PÉÈE O PRACOVNÍKY Ochrana zdraví a bezpeènost pøi práci Øízení ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci Význam ochrany zdraví a bezpeènosti na pracovišti Výhody ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci na pracovišti Politika ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci Hodnocení rizik Audity ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci Inspekce bezpeènosti práce Programy ochrany zdraví Zvládání stresu Prevence nehod Mìøení a ukazatele v oblasti zdraví a bezpeènosti práce Sdìlování potøeby lepších postupù v oblasti ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci Vzdìlávání v oblasti ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci Organizace ochrany zdraví a bezpeènosti pøi práci Péèe o pracovníky Proè poskytovat tyto služby? Jaký druh služeb péèe o pracovníky? Individuální služby pracovníkùm Služby skupinové péèe o pracovníky Poskytování služeb péèe o pracovníky Vnitropodnikové konzultaèní služby Programy pomoci pracovníkùm ÈÁST XII. POSTUPY A PROCEDURY V ZAMÌSTNÁVÁNÍ LIDÍ A INFORMACE V ØÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJÙ Zvyklosti a postupy v oblasti zamìstnávání lidí Náležitosti a podmínky pracovní smlouvy Klauzule týkající se mobility Postup pøi pøevádìní pracovníkù na jinou práci (jiné pracovištì) Postup pøi povyšování pracovníkù Pružné pracovní režimy Øízení pøítomnosti v práci Stejná pøíležitost Otázka etnických menšin Øízení rozmanitosti Ochrana osobních údajù Sexuální obtìžování

17 Kouøení na pracovišti Užívání škodlivých látek pøi práci Šikana, tyranizování AIDS Používání u Rovnováha mezi pracovním a nepracovním životem Postupy v øízení lidských zdrojù Projednávání stížností Disciplinární øízení Záležitosti týkající se pracovního výkonu Postupy související s propouštìním z dùvodu nadbyteènosti Poèítaèové personální informaèní systémy Výhody poèítaèového personálního informaèního systému Strategie týkající se personálních informací Funkce poèítaèového personálního systému Technická infrastruktura Hodnocení rysù systému Efektivní systém Problémy a jejich øešení Vytváøení informaèního systému Aplikace Audit systému Pøíloha Pøíklad prùzkumu názorù Literatura Rejstøík

18 *

19 Pøedmluva k èeskému vydání Pøedmluva k èeskému vydání 19 V roce 1999 vydala Grada Publishing pod názvem Personální management pøeklad šestého vydání jedné z nejprodávanìjších pøíruèek pro firemní personální práci publikovaných v angliètinì, jejímž autorem byl pøední britský odborník Michael Armstrong. Tato publikace se záhy stala významným zdrojem inspirace a pouèení nejen personalistù, ale i dalších manažerù èeských organizací. Pro sedmé britské vydání v roce 1999 mezitím autor knihu podstatnì pøepracoval, zmodernizoval a vlastnì vytvoøil zcela nové dílo, které se opìt stalo bestsellerem. Svìdèí o tom nejen dva dotisky z let 1999 a 2000, ale i další, osmé vydání z roku A právì toto osmé vydání v èeském pøekladu pod názvem Øízení lidských zdrojù, vystihujícím lépe novou koncepci knihy, vydala Grada Publishing v roce 2002 pouze s roèním odstupem od okamžiku, kdy kniha vyšla v angliètinì. Také tato kniha dosáhla znaèné popularity nejen v praxi èeských organizací, ale i všude tam, kde se vychovávají noví personalisté a manažeøi. Personalistika však patøí mezi nejrychleji se rozvíjející a mìnící se oblasti øízení organizací a na to Armstrong reagoval v dalších vydáních své knihy, tj. v devátém z roku 2003 a zejména v desátém z roku Toto desáté vydání je natolik pøepracovaným a doplnìným textem, že jde vlastnì z vìtší èásti opìt o zcela novou knihu. A právì èeský pøeklad desátého britského vydání Armstrongovy knihy se nyní v krátkém odstupu nìkolika mìsícù od okamžiku, kdy svìtlo svìta spatøila anglická verze, dostává do rukou èeských ètenáøù. I v tomto vydání nabízí Michael Armstrong jasné a praktické rady, jak mùže organizace maximálnì zefektivnit øízení lidských zdrojù a dosáhnout toho, aby toto øízení ještì významnìji pøispívalo k úspìšnosti organizace a k dosahování jejích cílù, avšak objevuje se tu i øada nových pohledù odrážejících významné zmìny, jimiž prochází personalistika na zaèátku 21. století. Dùraz na strategickou povahu øízení lidských zdrojù doprovází rozpracování a názorné pøiblížení øady nových aspektù, jako je problematika lidského kapitálu, vyšší úroveò sdílení odpovìdnosti za øízení lidských zdrojù mezi personalisty a ostatními manažery, øízení talentù, široce pojatá problematika na schopnostech založeného øízení lidských zdrojù, odklon od systému pracovních míst k flexibilnìjšímu systému rolí, problematika øízení pracovního výkonu, nový pohled na zamìstnanecké vztahy, kulturu organizace a chování v organizaci, nejnovìjší pøístupy ke vzdìlávání a rozvíjení lidí, nejnovìjší trendy v odmìòování pracovníkù a mnohé jiné. Lze obraznì øíci, že oproti osmému vydání nenechal autor v desátém vydání své knihy ve výrazné vìtšinì kapitol kámen na kameni. A podaøilo se mu napsat dílo natolik aktuální a opírající se o nejnovìjší poznatky teorie a praxe i o nejnovìjší výsledky výzkumu, že je lze bez nadsázky nazvat biblí moderní personalistiky. Pøitom jde o dílo maximálnì názorné, srozumitelné a plné praktických pøíkladù, dílo inspirující, poskytující návod pro každodenní praxi i orientaci v pøimìøeném množství teorie. K èeskému pøekladu desátého vydání Armstrongovy knihy lze jen zopakovat to, co bylo uvedeno v pøedmluvì k èeskému pøekladu osmého vydání. Pøekladatel opìt v maximální míøe volil termíny, které jsou v èeské personální práci bìžné, na druhé stranì se však snažil vyhnout ponìkud neodborné hantýrce, která se v èeské personalistice zahnízdila i díky terminologické bezradnosti nebo nedbalosti autorù a pracovníkù poradenských firem, èerpajících z cizojazyèné literatury nebo vycházejících z jazyka nìkdejších útvarù kádrové a personální práce. Protože jde o publikaci pøinášející evropské know-how, vycházelo se pøi pøekladu z odborné terminologie, používané v rámci vytváøení tzv. evropského modelu øízení lidských zdrojù, jejíž èeská verze v podobì Anglicko-èeského výkladového slovníku byla pøekladatelem této knihy publikována v roce 2003 v nakladatelství Management Press. Pøe-

20 20 Øízení lidských zdrojù klad respektuje zejména nìkteré nové tendence v používání termínù a v posunu jejich významu. Týká se to napøíklad skuteènosti, že s mìnící se podobou zamìstnávání lidí, kdy stále menší podíl pracovních sil organizace tvoøí zamìstnanci v tradièním slova smyslu a zvyšuje se podíl osob pracujících v organizaci nebo pro organizaci na základì jiné než tradièní pracovní smlouvy, se ze slovníku øízení lidských zdrojù pozvolna vytrácí termín zamìstnanec a je nahrazován termínem pracovník, popøípadì termín znamenající pùvodnì zamìstnance dostává nyní nový obsah. Stejnì jako pøi pøekladu šestého a osmého vydání knihy pøedstavovaly urèitý problém nìkteré termíny, které v autorovì pojetí dostávají ponìkud odlišnou náplò. V tomto pøípadì se pøeklad snažil použít termín co nejbližší použitému anglickému výrazu a detailnìji jej vysvìtlit v tzv. poznámkách pøekladatele pod èarou. Poznámky pøekladatele také upozoròují ètenáøe na nìkteré další okolnosti, napøíklad na pøípady, kdy autor pøistupuje k nìkterým záležitostem ponìkud specificky nebo kdy si jeho pohled vyžaduje urèitého doplnìní èi upøesnìní. Neøešitelným oøíškem pro pøekladatele byla tradiènì identifikace žen mezi citovanými autory. A tak pouze v nìkterých pøípadech, kdy bylo z køestního jména uvedeného v textu jasné, že jde o ženu, popøípadì pøekladatel vìdìl, že jde o ženu, byl v pøekladu ve formulacích použit ženský rod. V seznamu literatury však bohužel byly pouze iniciály køestních jmen. Pøekladatel se tímto omlouvá nejen ètenáøùm, ale i pøípadným autorkám, o kterých se v textu vyjadøuje v mužském rodì. Prof. Ing. Josef Koubek, CSc. katedra personalistiky, VŠE Praha

21 O autorovi O autorovi 21 Michael Armstrong je absolventem London School of Economics, pøedním pøedstavitelem Chartered Institute of Personnel and Development a partnerem Institute of Management Consultancy. Tato kniha je do znaèné míry založena na bezprostøedních zkušenostech, které získal Michael Armstrong jako personalista, jenž zpoèátku pracoval v odvìtví strojírenství jako specialista na zamìstnanecké (pracovní) vztahy a poté v odvìtvích strojírenství a potravináøství jako specialista na rozvoj pracovníkù. Dvanáct let byl výkonným øeditelem odpovìdným za lidské zdroje ve velké vydavatelské firmì a tøi roky z toho pùsobil jako generální manažer jedné výrobní divize. Dalších deset let øídil divizi personálního poradenství u Coopers & Lybrand. Nyní pùsobí jako nezávislý poradce a øídící pracovník výzkumného projektu e-reward.uk. Jeho zkušenosti byly v poslední dobì obohaceny øadou výzkumných projektù, které realizoval pro Chartered Institute of Personnel and Development. Tyto projekty se zabývaly pøínosem personálních útvarù a personální práce pro hospodáøské výsledky podniku, strategickým øízením lidských zdrojù, pobídkovým odmìòováním, hodnocením práce, týmovým odmìòováním, širokopásmovými mzdovými / platovými strukturami a øízením pracovního výkonu. V letech byl hlavním examinátorem v oblasti odmìòování pracovníkù na Chartered Institute of Personnel and Development. Mezi jeho publikace vydané nakladatelstvím Kogan Page patøí Reward Management (Øízení odmìòování), Performance Management (Øízení pracovního výkonu), How to Be an Even Better Manager (Jak být ještì lepším manažerem vyšlo èesky v roce 1995), A Handbook of Management Techniques (Pøíruèka postupù v øízení), A Handbook of Employee Reward (Pøíruèka odmìòování pracovníkù) a Management and Leadership (Øízení a vedení).

22

23 Pøedmluva k 10. anglickému vydání 23 Pøedmluva k 10. anglickému vydání Desáté vydání této knihy obsahuje mnoho doplnìní a úprav textù. Reaguje tak na znaèný vývoj v personální praxi bìhem posledních dvou tøí let, jako je formování teorie a praxe øízení lidského kapitálu, øízení talentù a nové pøístupy ke vzdìlávání a k rozvoji pracovníkù. Touto problematikou se zabývají zcela nové nebo podstatnì pøepracované kapitoly. Kniha se také opírá o øadu významných výzkumných projektù, vèetnì tìch, které ve Velké Británii provádìly Chartered Institute of Personnel and Development, Institute of Employment Studies a e-reward. Kapitoly týkající se dalších záležitostí byly buï zcela nahrazeny, nebo znaènì upraveny ve svìtle nových pojetí souèasné špièkové praxe, praktických zkušeností autora a výsledkù výzkumu: øízení lidských zdrojù; role personálního útvaru (útvaru lidských zdrojù); role personalistù; strategické øízení lidských zdrojù; na schopnostech založené øízení lidských zdrojù; zabezpeèování uèení a vzdìlávání; øízení pracovního výkonu; základy øízení odmìòování; struktury stupòù a mzdové / platové struktury. Strukturu knihy ilustruje schéma na obrázku 0.1.

24 24 Øízení lidských zdrojù 3 Úloha personálního útvaru 4 Úloha personalistù 5 Úloha liniových manažerù I Øízení lidí 1 Øízení lidských zdrojù 2 Øízení lidského kapitálu 6 Mezinárodní øízení lidských zdrojù II Procesy øízení lidských zdrojù 7 Strategické øízení lidských zdrojù 8 Strategie lidských zdrojù 9 Vytváøení a realizace strategii lidských zdrojù 10 Politika øízení lidských zdrojù 11 Øízení lidských zdrojù založené na schopnostech 12 Øízení znalostí 13 Analýza rolí, schopností a dovedností Strategie, politika a praxe øízení lidských zdrojù Faktory ovlivòující strategii, politiku a praxi øízení lidských zdrojù III Práce a zamìstnávání lidí 14 Povaha práce 15 Zamìstnanecký vztah 16 Psychologická smlouva IV Chování v organizaci 17 Charakteristiky lidí 18 Motivace 19 Oddanost a angažovanost 20 Jak organizace fungují 21 Kultura organizace V Organizace, vytváøení a rozvoj 22 Vytváøení organizace 23 Vytváøení pracovních míst a rolí 24 Organizaèní rozvoj, zmìna a transformace organizace VI Zabezpeèování lidských zdrojù pro organizaci 25 Plánování lidských zdrojù 26 Øízení talentù 27 Získávání a výbìr pracovníkù 28 Výbìrové pohovory 29 Výbìrové testy 30 Uvádìní nových pracovníkù do organizace 31 Uvolòování lidí z organizace VII Øízení pracovního výkonu 32 Základy øízení pracovního výkonu 33 Proces øízení pracovního výkonu 34 Tøistašedesátistupòová zpìtná vazba VIII Rozvoj lidských zdrojù 35 Strategický rozvoj lidských zdrojù 36 Uèení probíhající v organizaci a uèící se organizace 37 Jak se lidé uèí 38 Vzdìlávání a rozvoj 39 E-learning 40 Rozvoj manažerù 41 Formulování a realizace strategií vzdìlávání a rozvoje IX Odmìòování pracovníkù 42 Øízení odmìòování 43 Strategické øízení odmìòování 44 Hodnocení práce 45 Analýza tržních sazeb (mzdová šetøení) 46 Struktury stupòù a mzdové/platové struktury 47 Zásluhové odmìòování 48 Zamìstnanecké výhody, penze a pøíplatky 49 Øízení systémù odmìòování X Zamìstnanecké vztahy 50 Rámec zamìstnaneckých vztahù 51 Procesy zamìstnaneckých vztahù 52 Vyjednávání a smlouvání 53 Hlas pracovníkù 54 Komunikace XI Ochrana zdraví, bezpeènost pøi práci a péèe o pracovníky 55 Ochrana zdraví a bezpeènost pøi práci 56 Péèe o pracovníky XII Postupy a procedury v zamìstnávání lidí a informace v øízení lidských zdrojù 57 Zvyklosti a postupy v oblasti zamìstnávání lidí 58 Postupy v øízení lidských zdrojù 59 Poèítaèové personální informaèní systémy Obr. 0.1 Schéma knihy

25 ÈÁST I Øízení lidí Tato èást je jakýmsi základem, na nìmž je vystavìn zbytek knihy. Pojednává o pøístupech a filozofiích, které ovlivòují øízení lidí v organizacích a role personálního útvaru a jeho èlenù a uvažuje také o tom, co ovlivòuje øízení lidí v mezinárodním prostøedí. Termín øízení lidí v sobì zahrnuje dvì pøíbuzná pojetí, tj. øízení lidských zdrojù a øízení lidského kapitálu, která jsou definována a vysvìtlena v prvních dvou kapitolách. Tyto termíny ve skuteènosti nahradily termín personální øízení, i když filozofie a praxe personálního øízení ještì stále tvoøí základy filozofie a praxe øízení lidských zdrojù a øízení lidského kapitálu. Vztah mezi tìmito pojetími øízení lidí znázoròuje obrázek 0.2.

26 26 Øízení lidí Politika a praxe rozhodující o tom, jak jsou lidé v organizacích øízeni a rozvíjeni. Øízení lidských zdrojù Strategický a logicky promyšlený pøístup k øízení toho nejcennìjšího, co organizace mají lidí, kteøí v organizaci pracují a kteøí individuálnì i kolektivnì pøispívají k dosažení cílù Øízení lidského kapitálu Pøístup k získávání, analyzování a pøedkládání dat informujících vedení o tom, jak v oblasti øízení lidí probíhá hodnotu pøidávající strategické investování a operativní rozhodování jak na celoorganizaèní, tak na liniové úrovni. Personální øízení Personální øízení se zabývá získáváním, organizováním a motivováním lidských zdrojù požadovaných podnikem. (Armstrong, 1977) Obr. 0.2 Vztah mezi pojetími øízení lidí

27 Øízení lidských zdrojù 27 1 Øízení lidských zdrojù Termíny øízení lidských zdrojù a lidské zdroje do znaèné míry nahradily termín personální øízení ve smyslu oznaèení procesù týkajících se øízení lidí v organizacích. Pojetí øízení lidských zdrojù je základem pro všechny èinnosti popsané v této knize a cílem této kapitoly je poskytnout rámec pro to, co vyplývá z definování pojmù øízení lidských zdrojù a systém lidských zdrojù, z popisu rùzných modelù øízení lidských zdrojù a z diskuse o jeho cílech a charakteristikách. Kapitola také uvádí pøehled výhrad k øízení lidských zdrojù a charakterizuje vztah mezi øízením lidských zdrojù a personálním øízením a nakonec zvažuje dopad, jaký mùže mít øízení lidských zdrojù na výkon organizace. Definice øízení lidských zdrojù Øízení lidských zdrojù je definováno jako strategický a logicky promyšlený pøístup k øízení toho nejcennìjšího, co organizace mají lidí, kteøí v organizaci pracují a kteøí individuálnì i kolektivnì pøispívají k dosažení cílù organizace. Storey (1989) se domnívá, že øízení lidských zdrojù lze považovat za soubor vzájemnì propojených politik vycházejících z urèité ideologie a filozofie. Uvádí pak ètyøi aspekty, které tvoøí smysluplnou verzi øízení lidských zdrojù: 1. zvláštní, specifická konstelace pøesvìdèení a pøedpokladù; 2. strategické podnìty poskytující informace pro rozhodování o øízení lidí; 3. ústøední role liniových manažerù; 4. spoléhání na soustavu pák k formování zamìstnaneckých vztahù. Systém lidských zdrojù Øízení lidských zdrojù funguje prostøednictvím systémù lidských zdrojù, které logickým a promyšleným zpùsobem propojují: Filozofie lidských zdrojù popisující klíèové a zastøešující hodnoty a základní principy uplatòované v øízení lidí. Strategie lidských zdrojù definující smìr, jímž chce øízení lidských zdrojù jít. Politiky lidských zdrojù, což jsou zásady definující, jak by mìly být tyto hodnoty, principy a strategie uplatòovány a realizovány v jednotlivých oblastech øízení lidských zdrojù. Procesy v oblasti lidských zdrojù obsahující formální postupy a metody používané k uskuteèòování strategických plánù a politik lidských zdrojù. Praxe v oblasti lidských zdrojù zahrnující neformální pøístupy používané pøi øízení lidí. Programy v oblasti lidských zdrojù umožòující, aby se strategie, politika a praxe v oblasti lidských zdrojù realizovaly podle plánu. Becker a Gerhart (1996) zaøadili tyto složky do tøí úrovní: architektura systému (hlavní zásady), alternativy politiky a procesy a praxe. Viz obrázek 1.1. Øízení lidí

28 28 Øízení lidí ØÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJÙ Øízení lidského kapitálu Organizace Zabezpeèení lidských zdrojù Rozvoj lidských zdrojù Øízení odmìòování Zamìstnanecké vztahy Vytváøení Plánování lidských zdrojù Uèení probíhající vorganizaci Hodnocení práce / mzdová šetøení Kolektivní pracovní vztahy Rozvoj Získávání avýbìr Individuální uèení se Stupnì a mzdové struktury Názory zamìstnancù Vytváøení pracovních míst / rolí Øízení zamìøené na talenty Rozvoj manažerù Zásluhové odmìny Komunikace Øízení pracovního výkonu Zamìstnanecké výhody Zdraví / bezpeènost apéèe o pracovníky Služby voblasti lidských zdrojù Øízení znalostí Obr. 1.1 Aktivity øízení lidských zdrojù Modely øízení lidských zdrojù Model shody Jednu z prvních výslovných formulací pojetí øízení lidských zdrojù vytvoøila Michiganská škola (Fombrun a kol., 1984). Její pøedstavitelé zastávali názor, že systémy lidských zdrojù a struktura organizace by mìly být øízeny zpùsobem, který je v souladu se strategií organizace (proto název model shody ). Dále vyjádøili názor, že existuje cyklus lidských zdrojù (urèitá úprava cyklu je znázornìna na obrázku 1.2), který tvoøí ètyøi typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsou to: 1. výbìr spojování existujících lidských zdrojù s pracovními místy; 2. hodnocení øízení pracovního výkonu; 3. odmìòování systém odmìòování je jedním z nejvíce nedostateènì využívaných a špatnì provádìných manažerských nástrojù stimulace výkonu organizace ; musí odmìòovat stejnì tak krátkodobé i dlouhodobé výsledky a respektovat to, že podnik musí fungovat a vyvíjet úsilí v souèasnosti, aby uspìl v budoucnosti ; 4. rozvoj rozvíjení vysoce kvalitních pracovníkù.