APLIKACE ŘÍZENÍ KVALITY PRO ZLEPŠENÍ PROCESU VE SPOLEČNOSTI PÖTTINGER S.R.O. SVOČ - FST 2013 Petr Novák, Západočeská univerzita v Plzni, Univerzitní 8, 306 14 Plzeň Česká republika ABSTRAKT Tato práce je věnována neustálému zlepšování a tomu, jak pomocí efektivnějšího řízení lze vyrábět kvalitnější výrobky. To souvisí i s tím, jak lze pomocí zlepšení procesu snížit náklady během výroby a tím uspět v dnešním konkurenčním prostředí. Pomocí jednoduchých nástrojů je provedena analýza společnosti Pöttinger s.r.o. tak, aby mohla být zjištěna nejproblémovější oddělení. Objevují se zde nástroje typu paretovy analýzy, myšlenkových map, záznamníků, apod. Závěry z těchto analýz slouží pro určení vhodné strategie budoucího plánování a systému kvality. Další prostor je věnován zejména seznámení zaměstnanců s problematikou celkového řízení a smyslem kvality ve výrobě za pomocí speciálně vytvořeného vzdělávacího programu pro společnost Pöttinger s.r.o. KLÍČOVÁ SLOVA Lean, lidský faktor, vzdělávací program, myšlenkové mapy, analýza, opravná zakázka ÚVOD Rakouská společnost Pöttinger má více jak 140 letou historii. Zabývá se výrobou zemědělské techniky, jako jsou např. žací stroje, pluhy, samosběrné vozy. V současnosti má firma výrobní závody v různých světových zemích, jedním z nich je český závod ve Vodňanech. Zde se vyrábějí výrobky pro obhospodařování půdy, jako jsou rotační brány, diskové podmítače, či radlicové kypřiče. Firma je dělena do několika oddělení. Pro svou práci jsem rozdělil výrobní provoz do 4 částí oddělení managementu, přípravny materiálu, lakovny a svařovny. Každé z těchto oddělení v průběhu roku vykazuje chybovost. Tyto chyby jsou vedeny jako opravné zakázky. Jejich počet je v současné chvíli výrazný, proto si oddělení kvality předsevzalo tento trend změnit. V průběhu následujících několika let by mělo dojít ke zlepšení systému řízení tak, aby se podařilo tyto opravné zakázky dostat na mez vyžadovanou vedením společnosti. K této problematice je potřeba přistupovat systematicky a vynaložit prostředky na to, aby chyby byly postupně odstraňovány. Důvod je prostý, opravné zakázky znamenají prodražení výroby. Tato práce je zaměřena jen na dvě oddělení, a to svařovnu a přípravnu materiálu. Je to z jednoduchého důvodu, jak bude vidět dále v paretově analýze (obrázek 1) jejich chybovost je nejvyšší. Tyto dvě oddělení se starají zhruba o 70% všech opravných zakázek. K tomu, aby se tato chybovost snížila, je nutné vytvořit plán, jak zefektivnit výrobu. Tento plán je rozdělen do několika etap. Tato práce se zabývá první z několika. Nejdříve jde o analýzu společnosti, kvůli zmapování chybovosti a pochopení, jak funguje výrobní závod ve Vodňanech. Poté bude vybrán vhodný nástroje řízen, který s přihlédnutím k různým hlediskům bude vyhovující. A nakonec seznámení zaměstnanců se zvoleným systémem řízení tak, aby bylo dobře pochopeno, proč je potřeba neustále se zlepšovat a inovovat. Pro tento účel by vytvořen vzdělávací program, který je na míru sestaven pro společnost Pöttinger s.r.o. ANALÝZA SPOLEČNOSTI V současné chvíli jsou vedeny opravné zakázky v 19 odděleních (viz obrázek 1). Pro tuto práci jsem těchto 19 oddělení rozdělil do 4 svařovna, přípravna materiálu, management, lakovna. Důvod je prostý. Pomůže to zpřehlednit orientaci ve společnosti a soustředit se na dané celky. Dalším důvodem je to, že problémy mohou být řešeny skrze různá oddělení. Z paretovy analýzy je jasně viditelné, že o 80% všech opravných zakázek se stará celkem 5 oddělení svařovna, lakovna, zpracování plechů, mechanické zpracování a montáž svařovna. Největší podíl na chybovosti má svařovna 35,9%, druhý největší podíl má lakovna s 12,5%, další jsou s 12% zpracování plechů, s 10% mechanické zpracování a 9,8% montáž svařovna.
Po konzultaci s vedením oddělení kvality bylo rozhodnuto, že kvůli vysoké automatizaci se dále nebudeme zabývat oddělením lakovny. Z toho plyne, že v další části práce se bude pozornost soustředit do 4 oddělení, které spadají pod svařovnu a přípravnu materiálu. Tato oddělení se starají o 67,7% 1 veškeré chybovosti. 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Obrázek 1 - Paretova analýza opravných zakázek kumulativní součet V další části se přistoupilo k hloubkové analýze problémových oddělení. Tyto problémy jsou zaznamenány do myšlenkových map (viz. obrázek 2). Tyto nástroje jsou založeny na principu brainstormingu, tudíž jsou vhodné k odhalení hloubky problému. Výsledkem myšlenkových map bylo velké množství chyb, buď potencionálních, nebo již řešených. Z tohoto množství chyb byly vybrány jen ty velmi závažné. Nejčastěji se v těchto chybách objevuje jako příčina lidský faktor. Ten je dle literatury definován jako: fyzická nebo myšlenková vlastnost jedince nebo sociální chování, které je specifické pro lidi a ovlivňuje fungování technologických systémů.[1] Vzhledem k tomu, že je ve vodňanském závodě zaměstnáno přes 350 zaměstnanců a většina operací není automatizována, jedná se o logický závěr. Řešení tohoto problému si žádá systematické řízení činností tak, aby mohlo být předcházeno potenciálnímu vzniku chyb. To znamená zvolit vhodný nástroj řízení. 1 Data společnosti Pöttinger s.r.o. byla upravena. Jednotlivé poměry opravných zakázek však odráží skutečnost. Tudíž je lze použít do paretovy analýzy.
Obrázek 2 - Ukázka zjednodušené myšlenkové mapy při použití v analýze oddělení svařovny SYSTÉMY ŘÍZENÍ VÝROBY Podniková politika se dá řídit několika možnými způsoby dle různých kritérií. Pokud se zaměříme na dělení dle typu výroby zjistíme, že se dělí na 3 druhy z hlediska příslušnosti k výrobnímu oboru - rozsahu sortimentu, objemu výroby a vnitropodnikové politiky. [2] Práce je zaměřena na rozdělení dle sortimentu a objemu výroby. Toto zaměření se dále dělí na 3 typy výroby kusová výroba, sériová výroba, hromadná výroba. Kusová výroba není vhodná pro společnost typu Pöttinger s.r.o., protože se jedná o výrobu, která se používá při výrobě do 15 kusů. Ostatní dva druhy výroby jsou mnohem vhodnější. Počet vyráběných kusů se pohybuje v tisících, tudíž se jedná o sériovou, či hromadnou výrobu. V současné chvíli jde o to, jak tyto druhy výroby zlepšit, a dostat je na novou úroveň. Máme na výběr mezi několika systémy, které toto mohou přinést, ať je to TPS (Toyota production systém), Six sigma, nebo LEAN. V této práci jsem se rozhodl soustředit na metodu LEAN. Jde zvláště o některé hodnoty, které jsou blízké společnosti Pöttinger s.r.o. První z těchto hodnot je otevřenost, kdy v každém problému vidíme příležitost, dále je to snaha o neustálé zlepšování, minimalizace plýtvání, zavedení tahového řízení, dovést vše k dokonalosti a další. [3] Jak by se mohlo zdát, nejedná se jen o přechod na jiný způsob řízení. Jde hlavně o změnu filosofie řízení v celé hierarchii společnosti. Toto je řešení, jak postupným zapracováním do výroby LEAN zlepšit nepříznivý počet opravných zakázek. Celý systém je postaven na neustálém zlepšování a předcházení chybám pomocí plynulého toku výroby. Z těchto důvodů se jedná o jednoznačně nejvhodnější volbu.
VZDĚLÁVACÍ PROGRAM METODY LEAN K tomu, aby mohla být metoda LEAN a její filosofie lépe pochopena, rozhodl jsem se vytvořit vzdělávací program, který jasně ukazuje její výhody. Cílem bylo také ukázat, jaké jsou přednosti o proti jiným typům výroby a jak zaměstnanci sami mohou zlepšovat proces výroby tak, aby si usnadnili práci. Do programu byly dále zapracovány další nástroje, které podporují filosofii metody LEAN. Další podmínkou bylo to, aby byly dostatečně jednoduché pro každodenní využívání ve výrobě. Těmito metodami jsou: 5S, 5x proč, 8D reporty a brainstorming. Celý program se skládá z celkem 4 bloků. Každý z těchto bloků ukazuje zaměstnancům, jak dané metody typů výroby fungují. Typy výroby jsou ukázány pomocí papíru, ze kterého zaměstnanci vyrábějí výrobky. Papír byl zvolen zvláště kvůli ceně, kdy při předpokládaném zapojení všech zaměstnanců ve společnosti (přes 350) dojde k velké úspoře finančních prostředků. Celý vzdělávací program je vytvořen tak, aby věrně simuloval chování výroby. Jsou zde také různé cesty materiálu, kterým materiál při výrobě teče (Obrázek 3). Objevují se zde různé požadavky zákazníků, časová tíseň, tlak na vedoucí výroby atd. Každý blok má daná jasná pravidla, aby bylo dosaženo kýženého výsledku. Čas mezi bloky je zaplněn teoretickou částí, kdy je každý seznámen s výhodami a nevýhodami daného typu výroby, který absolvoval. Dále je postupně seznamován s již výše zmíněnými metodami jako 5S atd. Poté jsou zaznamenávány výsledky zúčastněných. Sleduje se počet vyrobených kusů, produktivita, chybovost a další potřebné parametry, které jsou důležité pro vzájemné porovnání metod řízení. (Obrázek 3) V prvním bloku jsou zaměstnanci seznámeni s kusovou výrobou a metodou 5x proč. Ve druhém pak se sériovou výrobou, systémem FIFO (first in, first out) a 5S. Ve třetím bloku si zaměstnanci vyzkouší metodu LEAN a 8D reporty. Čtvrtý blok pravidly kopíruje třetí s rozdílem, že si každý může upravovat pravidla, jak potřebuje. Všechny tyto věci jsou následně zpracovány v záznamníku vzdělávacího programu pro Pöttinger s.r.o. a. c. b. Obrázek 3 - Ukázka rozdělení pracovišť během vzdělávacího programu (a. kusová výroba, b. sériová výroba, c. LEAN) a záznamník měřených veličin
ZÁVĚR Při této práci se podařilo dosáhnout fantastických výsledků. Krom nalezení nejproblémovějších částí výroby a nalezení vhodného systému řízení, se podařilo vytvořit na míru uzpůsobený vzdělávací program, který pomůže zlepšit celý proces výroby, a tím položit základní kámen ke snížení počtu opravných zakázek. Tento program je vytvořen tak, aby více než 350 zaměstnanců společnosti, mohlo být průběžně vzděláno na téma řízení a zlepšení kvality. Pokud by si společnost Pöttinger s.r.o. najala externí firmu, která by vedla rámcově stejný kurz, musela by si připravit přibližně 20 tisíc korun za každého zaměstnance. Celkové úspory, díky této práci, poté činí částku zhruba několik miliónů korun. Tyto peníze pak mohou sloužit k dalšímu rozvoji kvality, motivaci zaměstnanců, či modernizaci strojů ve výrobě. PODĚKOVÁNÍ Rád bych v první řadě poděkoval společnosti Pöttinger s.r.o., že jsem u nich mohl svou práci vytvořit. Dále pak mému konzultantovi z Pöttingeru p. Hessovi za připomínky a vedení, bez jeho zkušeností by se tato práce jen těžko zrodila. A v neposlední řadě bych rád poděkoval mému vedoucímu práce Ing. Štěpánu Jeníčkovi. LITERATURA [1] Cirrat. In: Lidský faktor [online]. 2011 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://cirrat.blog.cz/1101/lidsky-faktor [2] Výroba. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2013-04-07]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/výroba [3] Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. Vyd. 1. Překlad Kateřina Janošková. Brno: Computer Press, 2010, v, 234 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-2349-2. Tento příspěvek byl podpořen formou odborné konzultace Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky v rámci projektu č. CZ.1.07/2.3.00/35.0048 Popularizace výzkumu a vývoje ve strojním inženýrství a jeho výsledků (POPULÁR).