Tento materiál vznikl jako součást projektu EduCom, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Řízení výroby na základě úzkého místa Technická univerzita v Liberci Průmyslové inženýrství Technické univerzity v Liberci a partneři Preciosa, a.s. a TOS Varnsdorf a.s. TU v Liberci
Teorie úzkých míst - Theory Of Constrains (TOC) Ucelená manažerská filozofie sloužící k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací pomocí řízení úzkých míst. 2
Historie Na počátku stál Goldratt a jeho dítě OPT systém (Optimized Production Technology) Zavedení nových ukazatelů hodnocení založených na novém chápání procesů počínaje řešením základních konfliktů každodenního života přes účetnictví, marketing až po výrobu a distribuci. 3
Ellyahu M. Goldratt Nejznámější dílo The Goal (Cíl) zfilmováno The GOAL : How to. 2.díl Kritický řetěz (Critical Chain) 4
Pilíře TOC Kritický řetěz a hrdlo lahve Proces neustálého zlepšování DBR 5
Hrdlo lahve Bottle Neck Jaký můžu mít maximání průtok? Takový jaký mi dovolí nejužší místo v systému. Pak kritické pracoviště (stroj) je pracoviště závislé na úzkém místě (pracovník a jiné) 6
Co to je úzké místo Úzké místo je takový zdroj, (stroj, pracovník, zásoba, manipulace, zákazník, trh, dodavatelé a mnoho dalších) který limituje celkový průtok systémem. (tzn. místo s nejmenším průtokem) 7
Nalezení úzkého místa Jak zjistím kde mám úzké místo? Před úzkým místem se hromadí dlouhodobě zásoby. Naleznou se tak všechna úzká místa? ÚM 8
Ukazatele TOC 1.Průtok Průtok (throughput)= peníze, které organizace obdrží za realizaci svých výrobků a služeb. Míra generování peněz za jednotku času. T = peníze z prodeje variabilní náklady den (TDD) 9
Ukazatele TOC 2.Investice, zásoby Zásoby IDD (Inventory DollarDays) = peníze vydané na nákup potřebných komponent. Veškeré peníze vázané v podniku. 3.Provozní náklady Provozní náklady OE (operating expens) = peníze vydané na vlastní transformaci zásob na průtok. A další např. produktivita, návratnost investic, obrátkovost 10
V1 9.000Kč/ks 100ks/týden 10.000Kč/ks 50ks/týden V2 Kapacita A,B,C,D: 5x8x60 = 2400min Výrobní náklady Nákup 500Kč/ks D 15min/ks D 5min/ks 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) C C B 10min/ks 5min/ks 15min/ks A B A 15min/ks M1 2000Kč/ks 15min/ks M2 2000Kč/ks 10min/ks M3 2000Kč/ks Jaký je maximální možný týdenní zisk??? 11
Objednávky: výrobek V1 100ks/týden výrobek V2 50ks/týden V1 9.000Kč/ks V2 10.000Kč/ks Nákup 500Kč/ks M1 2000Kč/ks M2 2000Kč/ks M3 2000Kč/ks M2 2000Kč/ks Režijní náklady 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) 12
Výrobek V1: 100 x (9 000-4 500) = 450 000Kč Výrobek V2: 50 x (10 000-4 000) = 300 000Kč Celkem 750 000-600 000 = 150 000Kč Úzké místo CHYBA! - Úzké místo není zohledněno Pracoviště A: 100 x 15 + 50 x 10 = 2 000min < 2 400min Pracoviště B: 100 x 15 + 50 x 30 = 3 000min > 2 400min Pracoviště C 100 x 15 + 50 x 5 = 1 750min < 2 400min Pracoviště D 100 x 15 + 50 x 5 = 1 750min < 2 400min 13
V1 9.000Kč/ks 100ks/týden 10.000Kč/ks 50ks/týden V2 Kapacita A,B,C,D: 5x8x60 = 2400min Výrobní náklady Nákup 500Kč/ks D 15min/ks D 5min/ks 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) C C B 10min/ks 5min/ks 15min/ks A B A 15min/ks M1 2000Kč/ks 15min/ks M2 2000Kč/ks 10min/ks M3 2000Kč/ks Jaký je maximální možný týdenní zisk??? 14
Výrobek V1: Prodejní cena 9 000 Kč/ks Materiál 4 500 Kč/ks Výkon 4 500 Kč/ks Spotř. kapacit 60 min/ks Výrobek V2: Prodejní cena 10 000 Kč/ks Materiál 4 000 Kč/ks Výkon 6 000 Kč/ks Spotř. kapacit 50 min/ks Výrobek V2: 50Ks/týden = 1500min na pracovišti B zbývá 900min pro výrobek V1 Výrobek V1: potřebuje 15min na prac. B => 900/15 = 60ks Výkon pro výrobek V2: 50 x 6000 = 300 000Kč/týden Výkon pro výrobek V1: 60 x 4500 = 270 000Kč/týden Celkem 570 000Kč/týden Výrobní náklady - 600 000Kč/týden Zisk = - 30 000Kč/týden 15
Maximální využití úzkého místa Úzké místo: pracoviště B Výrobek V1: spotřeba času 15 min/ks výkon 4 500 Kč/ks 4 500/15 = 300 Kč/min Výrobek V2: spotřeba času 30 min/ks výkon 6 000 Kč/ks 6 000/30 = 200 Kč/min Výrobek V1: 100Ks/týden = 1500min na pracovišti B zbývá 900min pro výrobek V2 Výrobek V2: potřebuje 30min na prac. B => 900/30 = 30ks Výstup pro výrobek V1: 100 x 4500 = 450 000Kč/týden Výstup pro výrobek V2: 30 x 6000 = 180 000Kč/týden Celkem 630 000Kč/týden Výrobní náklady - 600 000Kč/týden Zisk = 30 000Kč/týden 16
Kritický řetěz - Critical chain Zvětšování kapacity nekritických míst nezvětšuje stabilitu systému většinou naopak velká kapacita malá kapacita velká kapacita 17
Pět kroků TOC: Proces neustálého zlepšování 1. identifikovat omezení, 2. vytížit omezení na maximum, 3. podřídit zbytek systému omezení, 4. odstranit omezení 5. zpět na krok 1 Odhalit úzká místa 18
Kontrolní otázky Co to je teorie omezení? Co je to úzké místo? Jak nalezneme úzké místo? Jaký je princip kritického řetězu? Jaké jsou kroky neustálého zlepšování? 19
DBR (Drum, Buffer, Rope) Metoda řízení úzkých míst 20
DBR Analogie oddílu skautů na výletě a výrobního systému: trasa ke zdolání ušlá trasa materiál hotové výrobky 21
DBR Problém semknutosti oddílu : materiál hotové výrobky 22
DBR Možnosti řešení problému: 1. Uspořádání skautů podle jejich tempa materiál hotové výrobky 23
DBR Možnosti řešení problému: 2. Připoutání všech lanem (rope) materiál hotové výrobky 24
DBR Možnosti řešení problému: 2. Připoutání všech lanem (rope) materiál hotové výrobky 25
DBR Možnosti řešení problému: 3. Zásobníky času (buffer) - mezery materiál hotové výrobky zásobník 26
DBR Možnosti řešení problému: 4. Udání tempa bubeník (drum) materiál hotové výrobky zásobník 27
Metoda DBR plánování a řízení výroby Jaké jsou základní problémy? Jaké je řešení dle analogie DBR? 1. Vytvoř hlavní plán pro kritické místo 2. Ochraň kritická místa před poruchami 3. Podřiď nekritická místa kritickým 28
Drum (buben) Hlavní plán Požadavky hlavního plánu: 1. Realistický bere v potaz všechna omezení (viz. řízení výroby plánování do omezených a neomezených kapacit) 2. Produktivní zaručuje nárůst průtoku při snížení zásob a provozních nákladů 3. Imunní vůči problémům nepředvídané narušení plánu způsobené např plýtváním (chyby výrobek a stroj, chybějící materiál atd.) Pozn. Jaké jsou požadavky na Cíle SMART? 29
V1 20 KS/den DRUM Volba procení dávky V2 6 KS/den C 5min/ks B 13min/ks 200min/seř. B 13min/ks 56min/seř. A 10min/ks M2 26 KS/den M3 6 KS/den Kolikrát budeme týdně seřizovat? 30
DRUM Volba procení dávky Na kritickém zdroji lze provést tolik seřizování kolik je možné, aniž by byla překročena dostupná kapacita zdroje Čas pro seřizování = dostupná kapacita zdroje - kusový čas Počet seřizování = dostupný čas čas přeseřízení Poptávka na Kritické pracoviště B Materiál M1=130 ks, M2=30 ks týdně. Kusový čas = 13 min, doba seřizování na M1 = 200 min, M2 = 56 min kapacita kritického pracoviště = 480 minut x 5 dní = 2400 2400-2080 = 320 320/256= 1,25 Tzn. 1 seřízení za 4 dny 31
Buffer - zásobník Dva druhy zásobníků: Časový - doba která umožňuje aby se dostal materiál na úzké místo o plánovaný časový úsek dříve Kusový zásoba hotové a rozpracované výroby nebo nakupovaného materiálu, která umožní splnění zákaznických požadavků 32
Čas uvolnění materiálu do výroby Buffer Časový zásobník - příklad Plánovaný začátek zpracování zakázky na ÚM EduCom Termín dokončení zakázky Zásobník Doba zpracování zakázky na pracovištích před ÚM Doba zpracování zakázky na ÚM a následujících pracovištích 33
Pohyb úzkých míst 1 2 3 5 4 zásobník 34
Bod rozpojení objednávkou předpověď Plánování polotovarů bod rozpojení Zakázkové plánování suroviny polotovary Lakovna dodavatel výroba dílů montáž expedice Činnosti založené prognóze Činnosti po objednávce zákazníka 35
Zpětné plánování Dny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Objednávka 1 1.operace 2.operace 3.operace 4.operace Objednávka 2 1.operace 2.operace 3.operace 4.operace 36
Dopředné plánování Dny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Objednávka 1 1.operace 2.operace 3.operace 4.operace Objednávka 2 1.operace 2.operace 3.operace 4.operace 37
Dopředný rozvrh 38
Zpětný rozvrh 39
Optimální plán 40
Porovnání s jinými systémy MRP I a MRP II 41
Porovnání s jinými systémy JIT (kanban) 42
Porovnání s jinými systémy TOC (ConWIP) 43
TOC Porovnání s jinými systémy MRP II Vytěžovací řízení Kanban Just in time kusová výroba Sériová výroba velkosériová výroba 44
Děkuji za pozornost Tato přednáška byla inovována v rámci projektu EduCom CZ.1.07/2.2.00/15.0089 EduCom - Inovace studijních programů s ohledem na požadavky a potřeby průmyslové praxe zavedením inovativního vzdělávacího systému "Výukový podnik" 45
Literatura BASTL, Jozef; MAJER, Pavel; ŠMÍRA, Miroslav. Teorie omezení v podnikové praxi : Zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. První vydání. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2003. 216 s. GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. CÍL. 2. vydání. Praha : InterQuality, 2001. 200 s. ISBN 80-902770-3-9. GOLDRATT, Eliyahu M. CÍL 2 : It's not Luck. 1. vydání. Praha : InterQuality, 2006. 338 s. ISBN 80-902770-3-9. www.goldratt.cz 46