Problém neznalosti smluvních vztahů při řízení projektu Zora Říhová Jihočeská universita v Českých Budějovicích e-mail: zrihova@prf.jcu.cz Abstrakt: Článek diskutuje nutné právní povědomí projektového manažera, které může značně ovlivnit průběh projektu. To se týká obsahu smlouvy, tedy předmětu, harmonogramu, pracnosti, součinnosti a dalších aspektů, podle kterých se bude projekt řídit. Právní povědomí u projektových manažerů v oblasti IT bývá malé. V článku je uvedeno nezbytné právní minimum pro řízení projektu a také jsou uvedeny nejčastější problémy projektového manažera v právní oblasti při řízení projektu. Klíčová slova: smlouva, předmět smlouvy, součinnost, projektový manager, projekt Abstract. The paper discusses the necessary legal awareness for project manager that can significantly affect the course of the project. This relates to the content of the contract, i.e. subject, schedule, labor intensity, cooperation and other aspects, according to will be manage the project. Legal awareness of IT project managers is often too small. In the article are also presented the most common problems of project managers in the legal field by project management. Keywords: contract, cooperation, legal aspects of project, project, project manager 1. Úvod Pro úspěch projektu je třeba řešit problémy technologické, organizační, metodické, ale i především smluvní, které ovlivňují čerpání zdrojů, času, nákladů. Je tedy třeba zaměřit se na právní otázky, se kterými projektoví manažeři mívají problémy. Právní vzdělání u projektového manažera nebývá běžné, ale pro úspěch projektu je žádoucí alespoň základní znalost z právní oblasti. Tato znalost významně usnadňuje situace při realizaci projektu. Většinou právní povědomí projektových manažerů je na podprůměrné až průměrné úrovni. Běžný IT projektový manažer je vybaven především technickým nebo ekonomickým (i IT) vzděláním a speciálními certifikáty (např. ITIL). V oblasti právní je tedy mnohdy závislý na spolupráci s interními, či externími právníky. Je proto dost časté, že součástí projektových týmů bývá i osoba odpovědná za právní aspekty projektové realizace, ale ne všichni dodavatelé si to mohou vzhledem k rozpočtu projektu dovolit. V následujících částech článku je proto uvedeno právní desatero pro projektové manažery a nejčastější chyby, které se v praxi vyskytují. 2. Teoretická východiska Smlouva je vztah mezi dvěma nebo více subjekty, kde se definují práva a povinnosti jednotlivých stran. Definuje se předmět smlouvy, čas, finanční plnění a podmínky, které se smlouvou souvisí. Smlouva by měla být vyvážená v oblasti standardních pravidel obchodního styku. Pro řízení projektů jsou sice zpracovány obecně uznávané projektové metodiky (PMBOX, PRINCE2, Chestra, ASAP,..) standardně používané, jako souhrn postupů pro zajištění hladkého průběhu prací od začátku do 102
Problém neznalosti smluvních vztahů při řízení projektu konce. Tyto metodiky se věnují doporučeným postupům v jednotlivých fázích realizace projektu, organizačním otázkám, stanovení rolí, dokumentaci. Ani odborné články se této problematice nevěnují. (Hodgson and Paton, 2015), (Říhová, 2004), (Davis 2010), (Zwikael, Smyrk, 2015). Metodik je mnoho a výtečných, ale většinou začínají zahájením projektu po podpisu smlouvy nebo i od předprojektové fáze, ale neřeší účast projektového manažera v této části přípravy projektu. (Doležal, Máchal and Lacko 2009)..Do znalosti projektového manažera by mělo patřit i minimum právního povědomí, které pomůže předcházet nebo řešit problémy vyplývající ze smluvních ujednání nebo regulatorních opatření zákazníka. 3. Co je zásadní ze smlouvy pro projektového manažera Smlouva musí plnit funkci manažerského nástroje. Smlouvy by měly být vzájemně výhodné tedy pro zákazníka i dodavatele. Jednostranná nevýhodnost smluv také nezakládá dlouhodobý partnerský vztah. Často zejména u výběrových řízení podle zákona 137/2010 o veřejných zakázkách je velmi složité právě tuto rovnováhu dodržet a smlouvy jsou často nadiktovány tvrdě ve prospěch zákazníka. Smlouva musí přesně, vyváženě a konkrétně definovat povinnosti smluvních stran a neměla by dávat prostor pro soupeření právníků ve výkladu jednotlivých paragrafů. Vyskytují se i situace, kdy je tlak (např. z časových důvodů na dokončení projektu) na urychlený podpis smlouvy a nedořešení některých zásadních smluvních bodů, které pak mohou být velkým konfliktem a případně soudním sporem. Smlouvě by měli rozumět všichni, kteří se jí musí řídit a realizovat podle ní projekt. V každém případě projektový manažer, který se ve smlouvě neorientuje nebo ji dokonce ani nemá k dispozii, se ocitá v těžké situaci, která vznikla mimo něj. Dalším smluvním vztahem, který může být limitující pro projektového manažera je smlouva se subdodavatelem, která většinou kopíruje podmínky smlouvy se zákazníkem, ale také tuto smlouvu musí projektový manažer znát, aby mohl subdodavatele řídit a kontrolovat. U subdodavatele je také důležitá kvalita konzultantů, kterou ale většinou projektový manažer dopředu nezná. Velmi důležitým předpokladem je, aby měl projektový manažer vůbec možnost se k smlouvě vyjádřit ve fázi přípravy smlouvy. Toto nebývá častou praxí, zejména u velkých firem. Z praxe plyne, že je nejvýše nutné, aby budoucí projektový manažer byl aktivně zapojen už do fáze přípravy nabídky. Často se stává, že dodavatel ve snaze získat zakázku, je podceněna skutečná pracnost či rozsah projektu. Budoucí projektoví manažeři mnohdy nastupují do projektu až po uzavření smlouvy a nemohou tak poukázat na řadu zásadních faktů, které jsou pro ně při přípravě koncepce nabídky a smlouvy důležité. Přípravou nabídky je často pověřen BID manager, který umí spravovat, napsat či koordinovat přípravu nabídky včetně cenových aspektů a často i přípravy smlouvy. Projektový manažer sice může být dotázán na pracnost projektu, ale z různých důvodů se tento odhad do smlouvy nedostane a je podstatně zkrácen. Smluvní závazky jsou tak v době podpisu smlouvy nesplnitelné a v tom případě je i projektový manažer bezmocný. Bývá i situace, kdy dodavatel má cíl hlavně získat zakázku s tím, že věří na případné dodatky ke smlouvě, které vzejdou ze změnového řízení. 103
Zora Říhová 4. Právní minimum pro PM V dalším textu je uvedeno desatero pro právní minimum, které by projektový manažer měl znát: 1. Předmět smlouvy. Musí být naprosto jasně definován předmět dodávky konkrétně vymezen rozsah a obsah. To bývá často velmi problémový bod, kdy rozsah zakázky je definován vágně a je tu prostor pro různé výklady zejména ze strany zákazníka, který požaduje i dodání toho, co není v předmětu smlouvy popsáno, ale dodavatel má vědět, že to do projektu patří. Proto se také mnohdy výslovně specifikuje, co není obsahem smlouvy. Nelze akceptovat nejasnosti v dodávce předmětu smlouvy z praxe je však zřejmé, že k tomu často dochází. 2. Harmonogram projektu ve vazbě na platební podmínky. Nelze akceptovat nereálnost termínů realizace - podceněná pracnost vede k problémům, které projektový manažer jen obtížně zvládá. Samozřejmě je důležitá i kvalita konzultantů, která může výslednou pracnost ovlivnit. 3. Definice licenčních podmínek. Musí být jasné, jaká práva se vztahují ke krabicovému software, jaká k typovému softwaru a jaká k produktům, které jsou vyvíjeny v rámci projektu. Nelze přenést na zákazníka víc práv, než má dodavatel sám. 4. Řešení projektových změn. V IT projektech dochází často ke změnám v průběhu projektu. Musí být zřejmé, co lze považovat za změnu, která se vejde do smluvního vztahu a co za změnu, která si vyžádá změnu pracnosti nebo harmonogramu a dodatek ke smlouvě. Projektový manažer musí být komunikačním vyjednavačem a navrhovat řešení, které zákazník nebo vyšší projektové organizační struktury schválí. 5. Součinnost jako klíčová záležitost v případě IT dodávek, její rozsah. To je zásadní aspekt v projektech IT a musí být ve smlouvě definována. Klíčoví uživatelé zákazníka plní své denní úkoly a nad rámec jsou nyní součástí projektu. Problémy vznikají, pokud nemají dostatečné rozhodovací pravomoci nebo nejsou dostatečně kvalifikovaní. 6. Akceptační procedury. Je třeba opravdu velmi vážit koncepci akceptačních procedur. Často dochází k řadě chyb ve vazbě zejména na smluvní pokuty. K prodlení dochází nejen tím, že něco není dodáno včas, ale také tím, že to není dodáno v potřebné kvalitě. Projektový manažer musí hlídat plnění úkolů obou stran. Akceptační procedury jsou navázány na finanční plnění zákazníka, a proto je tento bod velmi významný. 7. Principy smluvních pokut vazba na náhradu škody je další oblast, kterou musí projektový manažer zohledňovat při řízení projektu. 8. Rozsah a charakter záruk a podpory dodávaných řešení. Velmi často se totiž zaměňuje obsah a charakter typických záruk za kvalitu s podporou (maintenance). 9. Předčasné ukončení smlouvy. Je třeba vždy s ohledem na charakter dodávky umět vyhodnotit, zda v případě předčasného ukončení smlouvy plnění vrátím či nikoliv. Toto může mít vážné dopady na náklady jak dodavatele, tak i zákazníka. 10. Regulatorní pravidla zákazníka musí projektový tým a zejména projektový manažer znát, být s nimi seznámen na začátku projektu a respektovat je. 104
Problém neznalosti smluvních vztahů při řízení projektu Pokud je klient nespokojen s plněním smlouvy, je třeba, aby projektový manažer převzal aktivitu a nevyhýbal se jednání o problému. Základem musí být pravdivá analýza situace a případné nedostatky přiznat. Řešení pak musí hledat obě strany společně. Je to zájem obou stran. V projektu je dodavatel a zákazník jeden tým. Problém nelze přehlížet, určitě by nastala řetězová reakce dalších problémů a mohlo by to projekt zcela zničit. 5. Nejčastější problémy projektového manažera v oblasti právní V praxi se nejčastěji objevují opakovaně zejména tyto právní problémy: a) Obsahově špatná smlouva (nepřesné vymezení předmětu smlouvy, podceněná pracnost, nereálné termíny,.), nespecifokavaná součinnost zákazníka b) Neznalost smluvního vztahu c) Neznalost subdodavatelů (pokud jsou) d) Neporozumění či špatný výklad jednotlivých částí smlouvy e) Nedodržování smlouvy f) Projektový manažer není přizván k přípravě smlouvy g) Neznalost legislativy h) Neznalost vnitřních norem zákazníka. V podstatě je snadné si pod těmito body něco představit, takže není nutné je podrobně rozebírat a dále jsou uvedeny jen heslovitě některé typické nedostatky. Projektové problémy v oblasti právní a legislativní vyplývají zejména z neznalosti smlouvy u projektového manažera/dodavatelů/subdodavatelů. Dalším důvodem může být neporozumění a špatný výklad paragrafů či nedodržování smlouvy např. z důvodu za každou cenu projekt dokončit. Problémy v této oblasti mohou vznikat již v přípravě projektu, kdy smlouva není přesně specifikovaná (smlouva je příliš obecná z hlediska vymezení předmětu projektu), nereálný čas pro zpracování nebo nejsou zahrnuty důležité legislativní požadavky - např. závazek vyplývající ze zákona 101/2000 o ochraně osobních údajů. Problémy mohou také nastat, pokud nejsou do smlouvy zahrnuty požadavky projektového manažera na pracnost projektu a jeho personálního zabezpečení. Na straně dodavatele může dojít ke špatnému pochopení legislativy tam, kde dochází k práci s legislativními normami mohou nastat problémy z neznalosti či nepochopení legislativy a z toho vyplývajících postupů (hlavně u projektů pro státní /veřejnou správu). Také může jít o neznalost vnitřních norem zákazníka. 6. Závěr Povinnost projektového manažera je dovést projekt do úspěšného konce z hlediska času, předmětu a zdrojů. To vše se děje na základě smlouvy. Dodané dílo musí akceptovat zákazník. Důležité je, aby obě strany měly užitek z vykonané práce a spolupráce. Pro každého projektového manažera doporučuji absolvovat školení minimálně o základních principech obchodních vztahů a dále principy licenčního práva. Je 105
Zora Říhová důležité např. rozeznat, zda se jedná o poskytování služeb či dodání uceleného řešení, což má rozdílné právní, ale i obchodní souvislosti. V IT projektech je též velmi zásadní ochrana osobních údajů tady je obecně právní povědomí minimální. Pomoc interních či externích právníků je relevantní většinou již pro řešení vzniklých nesrovnalosti či sporů. Projektový manažer by měl být předem vybaven právním minimem a znalostí smluvních vztahů. Na chyby ve smlouvách doplatí projektový manažer i projekt. Je vhodné organizovat kurzy právního minima pro projektové manažery, které by měl vést právník, který se ale vyzná v IT oblasti a chápe specifiku této oblasti. Literatura Davis, B., 2010: 97 klíčových znalostí projektového manažera, Brno Computer Press Doležal, J., Máchal, P., Lacko B., 2009: Projektový management podle IPMA, Grada Publishing Hodgson, D. E., Paton, S., 2015: Understanding the professional project manager: Cosmopolitans, locals and identity work. International Journal of Project Management, In Press, Corrected Proof, Available online 3 April 2015 Říhová, Z., 2004: Personální stránka řízení projektů. Proceedings Systémové inženýrství SI '04. Hradec Králové, Vysoká škola pedagogická Zwikael, O. Smyrk, J., 2015: Project governance, International Journal of project Management, 33 (4): 852-862 JEL Classification: K12, M10 106