Cesta ČVUT kde stojíme a kam bychom měli kráčet doc. RNDr. Vojtěch Petráček, CSc. ČVUT jako největší technická univerzita v této zemi představuje páteř technického vzdělávání v České republice. Jako významný subjekt na poli vědy, výzkumu, inovací i na poli spolupráce s průmyslem a v oblasti konzultační podpory státní správy hraje důležitou úlohu při formování prostředí, které by v České republice mělo zajistit rozvoj vzdělanosti, vědy a výzkumu, kvality řízení našeho státu i při zlepšování konkurenceschopnosti naší ekonomiky. V okamžiku volby příští strategie postupu naší univerzity je na místě důkladný rozbor současné situace, jeho analýza a z ní vyplývající návrh vize věcí budoucích, náčrt cílů, kterých má být dosaženo a diskuse metod, jakými toho má být docíleno. Východiskem pro úvahy o budoucím vývoji musí být analýza současné situace, jak vnitřní, tak vnější. Tato analýza zahrnuje jak zdroje situace, tak její současný stav a rovněž předpokládaný budoucí vývoj. Analýza situace je doplněna přehlednou SWOT analýzou ČVUT shrnující hlavní silné a slabé stránky univerzity a rovněž šance, které se před ČVUT otevírají a rizika, jimž bude muset čelit. Z uvedených analýz je vyvozena základní vize dalšího rozvoje univerzity a metody dosažení rozvojových cílů. V závěru tohoto dokumentu je diskutována role rektora, vedení univerzity a jejích akademických reprezentací při dosažení rozvojových cílů a potřebné metody jejich spolupráce. Vnitřní situace Zátěže minulosti: ČVUT má vzhledem k historickým podmínkám vzniku a postupného vývoje struktury charakter volného konsorcia fakult a součástí. Vzájemná spolupráce mezi těmito subjekty je komplikovaná, často zatížená předsudky či podezíravostí. Prozatím nevznikl dostatečně funkční mechanismus, který by umožnil plynulou spolupráci. Velmi špatně v minulosti hospodařila SÚZ ČVUT. Současný stav: Velmi špatně se uvnitř univerzity šíří informace, ztrácejí se, jsou zkreslovány, zpoždují se, popřípadě přicházejí do špatných rukou. To velmi komplikuje reakci celku na vnější podněty či příležitosti a možnost objektivního rozhodování o problémech. Celek se velmi špatně koordinuje a řídí ke společné akci ikdyž by tato byla v jeho bytostnem zájmu.
Nejsou dopracovány vnitřní pravidla v některých oblastech například v oblasti mezifakultní spolupráce a dělení jejích výsledků a souvisejících financí. Nejsou dopracovány strategie smysluplného rozdělení některých činností mezi fakulty a centrum. Kvalitnímu provedení na centrální úrovni (které by bylo pro školu efektivnější) obvykle brání stálý tlak na snižování centrálního rozpočtu. Tak dochází k dublování některých činností na fakultách a ty, které nedublují, mohou využívat jen podfinancovaný centrální servis. Nemáme v plné šíři funkční centrální útvar pro transfer technologií (TTU) uznávaný napříč školou (z obdobného důvodu). Rovněž ze stejného důvodu nemáme dostatečně silné právní oddělení. UCEEB jako projekt financovaný z SF EU je náročný na provádění a na dosažení deklarovaných výsledků a udržitelnosti je třeba tomu věnovat velkou péči. Obdobně je třeba odpovědně dořešit projekt Postdok financovaný rovněž EU. Budoucí vývoj: ČVUT má strukturu, která pokrývá celé pole technických disciplin a v posledních letech tuto strukturu inovovala tak, aby lépe odrážela poptávku alespoň z hlediska vnější viditelnosti. Vnitřní struktura vyučovaných a zkoumaných oborů je velmi široká a poněkud nepřehledná. Bylo by dobré tuto informaci studentům i výzkumníkům lépe zpřístupnit byla by možná větší komplementarita a spolupráce. ČVUT by měla utvořit funkčnější svazek, aby byla více schopna rychlé akce. Měla by též centralizovat smysluplně podpůrné činnosti a provádět je na vysoké úrovni (právní podpora, komercializace, ochrana IP, podpora projektů a další aktivity potřebné pro efektivní fungování celku a odlehčení součástem). Měl by se zlepšit tok informací a přístup k nim, systém řídících procesů by se měl zrychlit. Je třeba dokončit Postdok projekt a projekt UCEEB. Rovněž tak i případný další projekt ze SF EU ČIIRK-et.al. V oblasti SÚZ je třeba uvést součást do takového stavu, kdy bude produkovat pro univerzitu zisk v oblastech, které to umožňují (restaurace, hotely) a v celku by neměl generovat ztrátu. SÚZ by měl pracovat na tom, aby zlepšil podmínky pro život studentů na kolejích. Pokud jde o Betlémskou kapli měla by být maximálně užita tak, aby to vedlo ke zlepšení image ČVUT.
V blízké budoucnosti by Betlémský palác mohl sloužit jako důstojné sídlo rektorátu a prostor pro expanzi dalších součástí mohla by tak být eliminována potřeba některých velkých investic při stavbě nových budov. Vnější situace Zátěže minulosti: V důsledku dávných rozhodnutí či opomenutí jsme v rektorátní budově v nájmu. Opět v důsledku řetězu mnohaletých jednání jsme zaklíněni v projektu Dejvice center (výstavba na Vítězném nám. spolu s VŠCHT a komerčním partnerem). V důsledku nastavení pravidel přidělování prostředků z SF EU trpíme silným podfinancování ve srovnání s mimopražskými VŠ. I přes to si udržujeme relativní výkon cca 10% RIV bodů mezi všemi VVŠ, hned za UK. Současný stav: Nejasná je situace kolem vývoje reformy VŠ zákona (a dalších souvisejících) a kolem vývoje financování VaVI jako celku ze strany státu. Nejasný je rovněž budoucí vývoj v oblasti hodnocení VaVI. Velmi upadá kvalita vzdělání v exaktních předmětech na SŠ (matematika, fyzika) a schopnost analytického myšlení nastupujících studentů. Vzhledem k šíři záběru ČVUT máme velmi dobré výsledky ve spolupráci s TAČR (granty, centra kompetence). Vzhledem k situaci v GAČR existuje velký prostor pro zlepšení zejména komunikace a jednání agentury. U poskytovatelů panuje vzácná nejednotnost v požadavcích, formě a obsahu projektových návrhů což značně stěžuje život navrhovateli (i jeho podpoře). Současný stav státu patrně nebude příliš motivovat zahraniční vědce a pedagogy k přesídlení do ČR a na ČVUT. Stále existuje bariéra mezi průmyslem a VŠ pokud jde o výzkum (jeho postup, rychlost, zadání) i pokud jde o absolventy dochází však ke sbližování. Nejasná je situace kolem financování z prostředků EU (tlak na čerpání v tomto období, extrémní byrokratické požadavky, nejasnosti v příštím období, úroveň spolufinancování). Existuje velmi velké riziko negativního ovlivnění VaV rozpočtu ČR díky nutnému financování vzniklých infrastruktur.
Prozatím velmi slabý je finanční tok ze strany firem směrem k Výzkumným organizacím. Pozitivně se začal vyvíjet vztah ČVUT s Prahou (účast v radě PRVEK a v komisi pro inovační vouchery, ), ne tak pozitivní vztah panuje k obvodu Praha 6. Budoucí vývoj: Budoucí vývoj je těžko předpověditelný, existuje mnoho scenářů, z nichž většina není příliš pozitivních. Za pozitivní znak lze považovat intenzivni spolupráci s TAČR, další rozvoj center kompetence a aplikovaných grantů má velký potenciál pro vytvoření konsorcií firem spolupracujících s ČVUT. Pozitivním směrem rovněž ukazuje počínající zájem soukromých investorů o financování výzkumu. Velmi důležité bude správné řešení situace kolem financování udržitelnosti infrastruktur. Rovněž velmi důležitý je vznik nekonfliktní a jednodušší metody hodnocení a financování VaVI (tohoto procesu se účastníme). Je velmi těžké odhadnout vývoj, musíme se pokusit minimalizovat rizika negativních scenářů v naší strategii. SWOT analýza ČVUT Silné stránky univerzity: ČVUT pokrývá naprostou většinu oborů technických a přírodních věd. Proto má v rámci republiky velký impakt a díky historickému vývoji též velký rezervoár absolventů zaměstnaných jak ve státní správě, tak v soukromém sektoru. Toho je třeba maximálně využít při zapojování do projektů i při tvorbě kontaktů. ČVUT realizuje výzkum a vzdělávání v řadě prestižních směrů a oborů (vlajkových lodí výzkumu, vývoje a tvůrčí činnosti viz strategie rozvoje vědecké, výzkumné a tvůrčí činnosti). ČVUT produkuje cca 10% vědeckovýzkumného výstupu v rámci VVŠ (druhá za UK) a tuto pozici si drží i přes intenzivní financování mimopražských VVŠ. ČVUT má dobré jméno a značku, která prodává projekty a spolupráci; tuto značku nesmíme dávat příliš levně v šanc.
ČVUT je v klastru pražských VVŠ a většiny ústavů AVČR v Praze a může těžit ze spolupráce s nimi (v Praze je soustředěno cca 70% celé výzkumné základny ČR). Díky kompetenci v mnoha oborech a poloze ČVUT může velmi účinně působit jako poradce centrálních orgánů. ČVUT má dobrou pozici v partnerství s průmyslovými podniky. Slabé stránky univerzity: Malá koheze fakult, spatně fungující mezifakultní spolupráce, nepřesné a pomalé šíření informace na všech úrovních, pomalá reakce celku na vnější podněty a příležitosti, nepřehlednost. Řídící mechanismus sice maticový, ale zatím nedoimplementovaný. Příležitosti pro univerzitu: Rozvoj špičkového výzkumu a vývoje a dalších tvůrčích činností. Rozvoj spolupráce s AV ČR Rozvoj spolupráce se soukromým sektorem, tvorba klastrů spolupracujících firem společná tvorba produktů s vysokou přidanou hodnotou a z toho plynoucí vysoká rentabilita. Rozvoj spolupráce a využití TAČR programů, které jsou obvykle téměř ideálně nastaveny pro ČVUT. Spolupráce s administrativou, expertní a konzultační činnost. Rozšíření mezinárodní spolupráce. Využití nových možností podporovaných EU při networkingu. Zařazení ČVUT do programů blízké spolupráce s velkými firmami (SIEMENS,...) Ohrožení univerzity: Nedostatek studentů schopných zvládnout požadavky na technické a přírodovědné vzdělání v důsledku výpadku SŠ. Propad financování v případě, že bude dofinancování infrastruktur provedeno na úkor rozpočtu na VaVI. Odliv pracovníků specialistů do infrastruktur (pokud je aktivně neudržíme) a zahraničí (v případě negativního vývoje ve státě).
Další podfinancování pražských VVŠ a VVO při použití SF EU relativně proti mimopražským subjektům. Příliš vysoká spoluúčast v EU projektech. Negativní vývoj v Dejvice projektu. Přílišná byrokratická formální náročnost EU projektů, problém uznatelnosti nákladů a časová proměnnost interpretace na MŠMT Případné neúspěšné řešení velkých projektů (UCEEB, ČIIRK) z hlediska personálního nebo z hlediska výstupů. Rozvoj univerzity Strategie univerzity v příštím období: Příští období bude charakterizováno poklesem množství studentů (obzvláště kvalitně připravených ze SŠ), vyčerpáním trhu specialistů v některých oblastech přírodních a technických věd, díky náběhu infrastrukturních projektů, nestabilitou vnějšího legislativního prostředí a společnosti jako celku, růstem byrokratické zátěže při čerpání projektových a grantových financí a rovněž nejasnou strategií státu v oblasti VaVI. Proto by se měla ČVUT řídit následující strategickou vizí: ČVUT by mělo maximálně těžit ze svých silných stránek, zapojovat se do co nejkvalitnějších a nejprestižnějších projektů, budovat a rozšiřovat oblast financovanou z neveřejných prostředků, vytvářet konsorcia s firmami pro cílený aplikovaný výzkum a inovace. Zároveň musí udržet a rozšiřovat základnu kvalitních vědeckých a pedagogických pracovníků nesmí nastávat situace, kdy by kvalitní doktorandi či postdoci, kteří na školu chtějí přijít nebyli podpořeni. V oblasti rozvoje pracovišť bychom měli budovat nové profesorské pozice (katedry) (spolu)financované z neveřejných prostředků (Fullbright, AXA,...) Prioritou v budoucím období by měl být rozvoj kvality před kvantitou. Zvyšováním množství kvalitních výstupů budeme bojovat proti poklesu financování díky snížení počtu studentů a budeme udržovat či navyšovat náš podíl na RIV vzhledem k dalším VVO a VŠ. Vzhledem ke státu a Praze by ČVUT mělo hrát roli konzultanta, který se zapojí do procesu přípravy legislativy i programů pro podporu VaVI. Tak bude možné nejlépe ovlivňovat a směrovat vývoj situace a korigovat případné excesy ohrožující univerzitu, či rovnováhu VŠ vzdělávacího systému.
Důležité body rozvoje Rozvoj lidských zdrojů: Kariérní růst, headhunting, získávání postdoků a specialistů. Získávání studentů a doktorandů: udržení kvalitních absolventů, získávání magisterských studentů a doktorandů z jiných kvalitních škol (propagační a kontaktní činnost je třeba podpořit tam, kde máme co nabídnout). Rozvoj prostředí pro kvalitní výzkum, vývoj, inovace a další tvůrčí činnost: Motivace ke kvalitním výstupům, podpora a oceňování nejlepších výsledků, systémová podpora při realizaci projektů a grantů a při vyjednávání s firmami v oblasti výzkumu na zakázku, inovací a licenční politiky (silné právní zázemí pro akademiky, odlehčení jejich zátěže při řešení projektů). Implementace motivačních postupů uvedených ve strategii rozvoje VaVI. Rozvoj portfolia poskytovatelů financí na VaVI: Rozšiřování oblasti firemně a soukromě financovaného výzkumu zmenšení závislosti na státu. Investiční činnost: Od situace a potřeb v uvedených oblastech by se měla odvíjet rozhodnutí o případném investičním rozvoji univerzity či potřebných strukturálních změnách. Budovat bychom měli jen to, co opravdu potřebujeme pro práci vědeckých, výzkumných, vývojových a tvůrčích týmů a kvalitní vzdělávání. Rozvojová rozhodnutí se musí opírat o realistické analýzy i s ohledem na budoucí předpokládaný vývoj. Prostředky na rozvoj by měly být investovány s ohledem na maximalizaci výstupu univerzity do výzkumných a vzdělávacích kapacit. Například za několik let dostaneme zpět Betlémský palác, který by byl nejenom důstojným místem pro rektorát, ale poskytnul by prostory i pro další součásti a prostory pro výhodný lukrativní pronájem. Systémová opatření pro zajištění této strategie Centrum: Posílení právního oddělení zejména pro vyjednávání v oblasti vazeb univerzity se soukromým sektorem. Provázání systému podpory inovací a výzkumu na zakázku a patentové a licenční podpory (integrace Inova centra a patentového odboru vedení specialistou na intelektuální vlastnictví z patentového úřadu) Posílení podpory při administraci a čerpání projektů a grantů zejména SF EU.
Další zvýšení viditelnosti ČVUT na poli VaVI (ing. Žebrakovský) Vnitřní legislativa všech úrovní: Doimplementovat systém motivace při dosahování kvalitních výsledků VaVI, vytvořit prostředí pro udržení kvality lidských zdrojů, podpora postdoků a kvalitních doktorandů. Zlepšování možností součinnosti fakult a součástí při řešení projektů i ve výuce. Strategické forum: Na strategickém foru bude probíhat transparentní diskuse o rozvojových potřebách zejména případné investiční výstavby a o možných strukturálních změnách univerzity. ČVUT je firma s obratem přes 4 miliardy korun, rozhodně si může dovolit kvalitní centrální segment podpory, tak, jako jiné obdobné firmy. Možnosti úspor na ČVUT Potenciál k úsporám lze nalézt v mnoha směrech. Uveďme zde pouze dva příklady, které by mohly zlepšit efektivitu fungování školy. integrace knihovny s NTK ale zachování fakultních knihoven mimo kampus Dejvice Lepší využití Krystalu popř. jeho prodej Je samozřejmé, že další možnosti úspor mohou - a měly by - vyplynout z činnosti Strategického fóra. Mezinárodní aspekty činnosti ČVUT ČVUT musí intenzivně rozvíjet aktivity, které povedou k její další internacionalizaci. Ikdyž již mnohé bylo vykonáno, je třeba dále: - Rozvíjet studium v angličtině - Budovat možnosti pro zapojení zahraničních vyučujících - Získávat více kvalitních zahraničních studentů - Zlepšit servis pro zahraniční pracovníky a studenty, včetně pomoci ve vízové oblasti ČVUT by měla zlepšit svoje zapojení do společnosti a to zejména pomocí:
Rozvoje vztahů s absolventy Rozvoje vztahu s Prahou Reflexí a spoluúčastí na utvářením politiky vzdělávání, vědy, výzkumu a inovací a konkurenceschopnosti státu Zlepšení prostředí pro studenty ČVUT Života studentů se pozitivně týkají přímo či nepřímo všechny navrhované změny. Je třeba zmínit ještě několik specifických aspektů, které se týkají zejména studentů. Kromě zlepšení podmínek ubytování studentů a zlepšení podmínek pro kvalitní výzkumnou činnost, do které se studenti zapojují, jež již byly zmíněny, bych rád prosadil a v praxi ověřil model kolejního uspořádání a kolejního života podle anglického vzoru. Koleje by tvořily páteř studentského života - s knihovnou, kulturou, vlastním odborným nasměrováním, které může jít i napříč fakultami či obory. Velkou výhodou kolejního systému je, že se studenti znají, starší se starají o mladší a pedagogové jsou spojení s kolejí. Vznikají tak pevné alumni vazby a velmi individuální systém výuky. (Zde příklad názvů kolejí, které bychom mohli vybudovat např.: Dopplerova kolej, Kolej Nikoly Tesly, Božkova kolej, Resslova Kolej, Masarykova kolej,...) Zlepšení pro pracovníky ČVUT Výše uvedená strategie rozvoje ČVUT povede k nárůstu rozpočtu univerzity a od toho se automaticky bude odvíjet zlepšení podmínek pro práci zaměstnanců univerzity ať akademických, tak i technických, administrativních a dalších. Nad to lze uvést jeden benefit, který je dle mého soudu významný. Domnívám se, že v rámci nové smlouvy s mobilním operátorem by bylo možno převedením telefonních čísel zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků vytvořit benefit několika set korun na každe číslo. Rád bych tuto možnost nabídnul všem na ČVUT. Role rektora v uvedených procesech Vnější role rektora: Vnějších rolí rektora je velké množství, mezi ty zásadní patří: reprezentace univerzity a jejích stanovisek, zajištění kontaktu se státní správou a dalšími subjekty s univerzitou spolupracujícími, prosazení záměrů univerzity, zajištění financování, spoluúčast na oponování legislativních návrhů.
Vnitřní role rektora: Vnitřní role rektora jsou rovněž velmi různorodé, mezi nimi považuji za zásadní: přípravu vize rozvoje a fungování univerzity, vedení diskuse vedoucí k nalezení co nejefektivnějšího modelu fungování školy na Strategickém fóru, příprava dlouhodobé strategie a její realizace po schválení senátem, hledání konsensuálních řešení problémů vznikajících mezi fakultami či uvnitř fakult a v případě, že konsensus nemůže být nalezen stanovení definitivního rozhodnutí. Dále pak prosazení vnitřní legislativy potřebné k realizaci systémových opatření k zajištění strategie rozvoje a vytvoření či posílení centrálních struktur potřebných pro realizaci strategie rozvoje. Spolupráce rektora a vedení univerzity s vedením fakult a Senátem K tomu, aby všechny procesy probíhaly hladce a co nejefektivněji, je třeba nastolit prostředí neformální spolupráce na všech úrovních. Neformální formou lze projednat a prodiskutovat mnohem více problémů, než standardním úředním postupem a to nejenom časově, ale rovněž věcně. Lze tak diskutovat i řadu věcí, která je při oficiální formě potlačena například i mezilidské vztahy či otázky emotivního dopadu problémů. Neformální metody jsou tedy mojí primární volbou. Spolupráce rektora s vedením fakult, senátními komisemi, předsednictvem senátu i senátem jako celkem, musí probíhat průběžně, nikoli jen ve vazbě na oficiální zasedání Kolégia, Grémia, komisí či Senátu. Důležité body tak mohou být připraveny a projednány efektivně a rychle a zároveň to zrychlí i jednání senátu při rozhodování. Náčrt základní struktury vedení Uváděný návrh struktury vedení školy není příliš odlišný od současné podoby, změny v oblasti podpory transferu technologií a ochrany intelektuálního vlastnictví a v oblasti kontaktu se zahraničím jsou navrženy pro lepší funkčnost systému a pro jeho lepší řiditelnost. (hierarchie podřízenosti dle odsazení) Rektor Sekretariát rektora Kvestor Právní odbor Zaměstnanecký odbor Ekonomický odbor Správa budov... SÚZ Prorektor pro studijní a studentské záležitosti
Odbor pro studijní záležitosti Prorektor pro rozvoj a strategii Odbor rozvoje Prorektor pro výstavbu Odbor pro výstavbu a investiční činnost Prorektor pro vědu a výzkum, inovace a tvůrčí činnost Odbor pro vědu a výzkum Centrum komercializace a ochrany intelektuálního vlastnictví Inovacentrum + Patentové středisko + právní segment Prorektor pro zahraniční styky Zahraniční odbor Prorektor pro vnější vztahy Odbor vnějších vztahů Vnitřní auditor, Kancléř předseda Senátu ČVUT Centrum komercializace bude přímo podřízené prorektorovi VaV (pro plnou řiditelnost), vedeno specialistou z patentového úřadu, a vznikne spojením Inovacentra a patentového střediska se stávajícím vedením. Tak bude zajištěna kontinuita činnosti v oblastech, které řeší a zároveň možnost doplnění patentového střediska. Zde bude implementována i právní podpora v této oblasti a blok vzdělávání v oblasti intelektuálního vlastnictví. Bude třeba intenzivní činnost jak v zahraniční oblasti, tak i na vnějších vztazích bylo by dobré přidat prorektorskou pozici. Role prorektora pro studijní a studentské záležitosti by měla být obdobná jako nyní, měl by být hlavním kontaktním bodem pro studenty i v dalších otázkách, které potřebují řešit (ubytování, stravování, kolejní aktivita ap.) Prorektor pro rozvoj a strategii a Odbor rozvoje, obdobně prorektor pro výstavbu a Odbor pro výstavbu a investiční činnost by řešili problematiku obdobnou jako v předešlém období. Prorektor pro rozvoj a strategii by spolu s rektorem realizovali diskusi k dalšímu rozvoji školy na Strategickém foru. Role prorektora pro rozvoj a strategii by byla v rámci Strategiského fora obdobná, jako role prorektora pro vědu a výzkum ve Vědecké radě. Posléze by prorektor pro rozvoj připravoval zajištění případných strukturních a organizačních změn vyplývajících ze vzniklých potřeb legislativně a organizačně.
Vedoucí odborů by měli být voleni tak, aby mohli co nejlépe zastupovat v běžných oblastech činnosti prorektora a aby se tak dala paralelním působením prorektora a vedoucího odboru zvětšit viditelnost ČVUT navenek. Kvestor by měl mít možnost přímeho dohledu nad SÚZ, aby se nemohla opakovat situace z dřívějších let. Komunikační prostupnost Na kteroukoli osobu vedení včetně rektora se mohou, v případě potřeby nebo při selhání nižších řídících stupňů či neshodě, obrátit přímo všichni zaměstnanci a studenti školy. A to jak formálně písemně, tak i neformálně e-mailovou formou a dohodnutím rozhovoru.
Slovo závěrem Svou odbornou kariéru jsem v průběhu let absolvoval na Univerzitě Karlově, v ústavu akademie věd, na zahraniční univerzitě a na ČVUT. Poslední desetiletí mé práce na ČVUT považuji za štastnou a velmi plodnou dobu života a práce na kvalitní univerzitě. Měl jsem příležitost projít různými rolemi v mechanismu školy, od odborného asistenta po vedoucího specializace, od řadového výzkumníka po vedoucího výzkumného týmu a společného pracoviště s AVČR, od akademického pracovníka a vědce k roli prorektora pro vědu a výzkum. Ve funkci prorektora jsem měl možnost se zapojit do řady vnějších aktivit strategického charakteru, od kontaktu s magistrátem Prahy v radě PRVEK, po vedení aktivity připravující novou strukturu financování vědy a výzkumu v ČR v rámci projektu MŠMT a výborný kontakt s AV ČR, TAČR a řadou zahraničních zastupitelství a velkých firem. Během této cesty jsem shromáždil řadu zkušeností a kontaktů, jež mohou být využity ve prospěch naší univerzity. Během této cesty jsem rovněž poznal mnoho lidí a jejich problémů a velmi často se mi dařilo jejich problémy řešit. K tomu mi vždy pomáhal neformální přístup a úcta k partnerům v jednání, které zásadně používám. Domnívám se, že v roli rektora bych mohl těchto zkušeností využít a ČVUT přispět jak ve světě vnějším, tak i uvnitř univerzity. Realizací naznačené strategie bude zajištěn rozvoj ČVUT a jeho lepší financování. ČVUT bude stále viditelnějším a respektovanějším partnerem jak státu a komunitě, tak partnerům průmyslovým, vědeckým i dalším univerzitám v ČR, tak i v zahraničí. ČVUT bude dále budovat pozici výzkumné univerzity, kterou bezpochyby je. Navržená strategie a její opatření přinášejí zlepšení podmínek pro zaměstnance i studenty školy a povede k jejímu efektivnějšímu fungování. Věřím, že načrtnutou vizi rozvoje naší univerzity se mnou budete sdílet. Jsem připraven poskytnout naší univerzitě vše, co mohu, aby se rozvíjela správným směrem a aby si budovala stále lepší pozici jak v České republice, tak v celosvětovém měřítku. V Praze dne 12.9.2013 doc. RNDr. Vojtěch Petráček, CSc.