D I P L O M O V Á P R Á C E

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ D I P L O M O V Á P R Á C E 2008 Ludmila Porschová

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Strategie společnosti Škoda Auto, a.s. Autor: Ludmila Porschová Vedoucí práce: prof. Ing. Dana Zadražilová, Csc. 2

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů. V Praze dne 30. 11. 2007 podpis studenta Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí práce prof. Ing. Daně ZADRAŽILOVÉ, Csc. za její cenné připomínky a ochotu. 3

Obsah: Úvod... 6 1 Historie společnosti Škoda... 8 1.1 Laurin a Klement... 8 1.2 Škodovy závody... 8 1.3 Spojení značek... 9 1.4 ASAP... 10 1.5 Reichswerke Hermann Göring A.G.... 11 1.6 AZNP... 11 1.7 Změny po roce 1989... 13 1.7.1 Renault... 13 1.7.2 Volkswagen... 13 1.8 Smlouva... 14 1.9 Změny po vstupu... 16 1.10 Období po roce 1995... 18 2 Teoretický základ... 19 2.1 Konkurenční výhoda... 19 2.1.1 Hodnotový řetězec... 19 2.1.2 Výhoda nízkých nákladů... 21 2.1.3 Diferenciace... 22 2.1.4 Technologie... 26 2.1.5 Konkurence... 27 2.2 Služby... 30 2.3 Marketingové plánování... 30 2.3.1 Strategický plán... 30 2.3.2 Marketingový management... 32 3 Škoda a koncern VW... 35 3.1 Positioning značek... 35 3.2 Hospodářské výsledky... 37 3.3 Prodeje... 38 3.4 Registrace... 39 3.4.1 Registrace v České republice... 39 3.4.2 Registrace v Evropě... 40 3.5 Podíl značek na výsledcích koncernu VW... 41 4 Konkurenční výhoda Škoda Auto, a.s. a její zdroje... 43 4.1 Produkt... 43 4.1.1 Typové řady značky Škoda... 43 4.1.2 Prodeje... 48 4.1.3 Kvalita... 51 5 Škoda Auto a společenská odpovědnost podniku... 57 5.1 Životní prostředí... 57 5.2 Výzkum a vývoj... 61 4

5.2.1 Technický vývoj... 61 5.2.2 Zaměstnanci výzkumu a vývoje... 63 5.3 Poskytované služby... 63 5.3.1 Internetové stránky... 64 5.3.2 Zákaznické linky... 66 5.3.3 Servisní služby... 67 5.3.4 Záruka mobility... 68 5.3.5 Záruky... 68 5.3.6 ŠkoFIN... 69 5.4 Sponzoring... 70 5.5 Lidské zdroje... 71 5.5.1 Vzdělávání... 72 5.5.2 Získávání zaměstnanců... 74 5.5.3 Stávka... 74 5.5.4 Komunikace se zaměstnanci... 75 5.5.5 Motivační programy... 76 5.6 Dodavatelé... 76 6 Trhy... 78 6.1.1 Výroba... 78 6.1.2 Odbyt v regionech... 80 7 Přínosy joint venture VW a Škody... 82 Závěr... 85 5

Úvod Škoda Auto, a.s. je v současné době jednou z nejvýznamnějších firem v České republice. S jejími produkty různého stáří se můžeme setkat doslova na každém rohu a není v celé republice člověka, který by ji neznal. Okřídlený šíp se stal symbolem úspěchu a cesty vpřed ve vývoji a na další trhy. Škoda v současné době působí na více než 90 trzích celého světa a díky tomu se dostala do čela českých exportérů s podílem 7,7 % na vývozu republiky. Mimoto jí už několik let patří místo vysoko v žebříčku CZECH TOP 100 v kategoriích Nejvýznamnější firma, Nejobdivovanější firma a Zaměstnavatel roku. V roce 2006 zaměstnávala téměř 24 000 lidí, z toho přes 900 v zahraničních společnostech, což ji postavilo do pozice významného zaměstnavatele, zejména v Mladé Boleslavi a okolí 1. Její modely sloužily a slouží nejen jako rodinné dopravní prostředky. Dlouhá léta je mnoho firem používá jako služební auta, v historii dokonce jako sanitky, a model Škoda Superb byl vybrán pro prezidenta republiky, což je velký úspěch. Škoda Auto, a.s. se proslavila také jako sponzor různých akcí, a to nejen sportovních. Za sponzorování jedné z nich se dostala i na stránky Guinessovy knihy rekordů 2. Její významné postavení je výsledkem činnosti, kterou firma vyvíjela v průběhu své existence, od vzniku v roce 1895 až do dnešní doby, tedy po více než 100 let. V jejím podnikání se odrazily všechny podstatné události, které zasáhly Českou republiku a dříve i Československo. Prošla více či méně úspěšně obdobím Rakouska-Uherska, První světovou válkou, samostatnou první republikou, Druhou světovou válkou a také v její historii nejdelším obdobím socialismu. Přes nesnáze, které každé z období provázely, si dokázala vybudovat velice dobré postavení, které bylo jednou z příčin, proč o ni projevil zájem koncern Volkswagen. Nové významné období tedy začalo se vstupem do tohoto uskupení a nutno přiznat, že je zatím velice úspěšné. Protože automobilový trh je velice rozsáhlý a přeplněný a v současnosti ho ohrožují levná auta z Asie, nejednoho člověka by zajímalo, jak je možné, že se Škoda dostala na tak vysokou pozici a udržela se na ní. Protože to zajímá i mě, bude cílem mojí práce zjistit, co bylo a je důvodem úspěchu Škody. Proto se zaměřím na pozici Škody v koncernu Volkswagen, na 1 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 2 Zdroj: Česká televize, Události z 24. 10. 2007 6

konkurenční výhody firmy a jejich zdroje a na hlavní důvod úspěšnosti Škody, tedy joint venture z roku 1991. V první části se zaměřím na historii společnosti, protože už v dobách, kdy továrna rozbíhala provoz a neměla ještě ponětí o rozměrech, kterých doroste, se začínaly vytvářet předpoklady pro současný stav. Ve druhé části vytvořím teoretický předpoklad pro analýzu úspěchu Škody a budu se zabývat konkurenční výhodou obecně, tzn. co tento pojem znamená, jak se tvoří, jaké jsou její zdroje a pravděpodobnost udržení a co všechno přispívá k jejímu zlepšení. Mimoto zmíním význam služeb ve firmě a vhodného plánování firmy. Ve třetí části pak budu zjišťovat, jaké konkurenční výhody má Škoda Auto, a.s. v realitě a jaké jsou zdroje těchto výhod. Vzhledem k úspěchům, kterých dosahuje, je patrné, že se takové zdroje vyskytují, a proto je budu hledat. Nakonec zmíním výhody, které vyplynuly ze spojení Škody a koncernu Volkswagen, a to nejen pro Škodu, ale i pro celý koncern. 7

1 Historie společnosti Škoda Předpoklady k postavení Škody se vyvíjely už od samého počátku její existence. Všechny překážky, které ji v celé historii ohrožovaly, dokázala překonat a výsledkem je její současný stav. Vliv na to měli především lidé, kteří se okolo ní vyskytovali. 1.1 Laurin a Klement Na počátku slavné automobilky stál úmysl Václava Klementa knihkupce a Václava Laurina mechanika založit dílnu na výrobu bicyklů. V Mladé Boleslavi si roku 1894 pronajali dílnu, kde bicykly vyráběli i opravovali. Protože jejich výrobky byly velice kvalitní, veřejnost o ně měla zájem a bylo tedy nutné zvětšit výrobní prostor a zvýšit počet zaměstnanců. Když se Václav Klement doslechl o existenci motorových dvojkolek, okamžitě si jednu opatřil a prozkoumal. Protože ale zjistil velké množství poruch, vytvořil vlastní konstrukční řešení, které bylo efektivnější a méně problematické. První motocykl značky Laurin & Klement byl veřejnosti představen roku 1899 a sklidil velký úspěch. Přesto byla ale většina produkce určena na vývoz, kde byl zájem větší. Úspěch produkce motocyklů vedl oba majitele ke snaze vyvinout vlastní automobil. Prvním automobilem se stal Voiturette A a veřejnosti byl představen roku 1905. O dva roky později, roku 1907 se firma změnila na akciovou společnost. V první světové válce se jako jiní zapojila do válečné výroby a po jejím skončení hledala řešení, jak podpořit rozvoj firmy po ztrátě výrobního programu. 1.2 Škodovy závody Historie Škodových závodů začala v roce 1859, kdy hrabě Arnošt Waldstein vybudoval v Plzni strojírnu. Výroba se zde nevyvíjela příliš úspěšně, zejména kvůli špatným hospodářským poměrům země. V té době do podniku nastoupil Emil Škoda. Velice rychle pochopil, kterým směrem se má výroba ubírat, a zaměřil se na ocel jako na surovinu podstatnou pro průmyslový rozvoj. Nechal postavit nové provozy a dílny a od roku 1876 systematicky budoval síť domácích a zahraničních zastoupení. 8

Protože Škoda pro své plány rozvoje společnosti potřeboval velké investice, převedl podnik roku 1899 na akciovou společnost se základním kapitálem 25 milionů korun a sám stál v jejím čele. Mimoto byl podnik rozšířen o zbrojovku, jejíž výroba se stala velice významnou. V první světové válce patřila Zbrojovka Škoda k předním podnikům v monarchii. Po válce ale přišla o výrobní program a zůstala bez trhu. Přes původní záměry některých národohospodářů se podařilo společnost udržet. Nové vedení změnilo název společnosti z původního Škodovy závody a.s. na Akciovou společnost, dříve Škodovy závody v Plzni a nakonec, v roce 1921, připojilo Spojené strojírny. Výsledkem byl velký podnik a změna výrobního programu. Ten původní rozšířili o výrobu lokomotiv, elektronických zařízení, mostních konstrukcí, atd. a mimoto i o automobilovou výrobu. Problémem byl jen fakt, že zde automobily byly vyráběny pouze v licenci Hispano-Suiza. Spolu s novým směrem rozvoje pocítilo vedení potřebu změnit grafický symbol na moderní, který by registrovalo jako ochrannou známku. Jak nová značka vznikla není dnes možné přesně určit a její autor zůstává neznámý. Výsledkem byl ale všem známý okřídlený šíp, původně s pěti pery a v dolní části kruhu s nápisem Škoda. Protože se tato varianta špatně reprodukovala v tisku, byl původní návrh změněn na variantu se třemi pery. Obě dvě varianty pak byly 15. 12. 1923 ráno zaregistrovány u Úřadu pro zápis známek a vzorků v Plzni. Výhodou značky s okřídleným šípem je dodnes grafická jednoduchost, snadná převoditelnost do trojrozměrné podoby a čitelnost i při zmenšení. Po čase byla každému z prvků přiřazena určitá vlastnost typická pro škodovácké výrobky. Kruh měl vyjadřovat všestrannost výroby a svět, kam podnik exportuje, křídlo znamená rozmach technického vývoje, šíp pak rychlost výroby a moderní metody a oko v peruti přesnost a rozhled. 1.3 Spojení značek Ke spojení značek Laurin & Klement a Akciové společnosti, dříve Škodovy závody v Plzni došlo 27. 6. 1925 a tím okamžikem se koncern Škoda stal stoprocentním vlastníkem automobilky v Mladé Boleslavi. Důvodem bylo přesvědčení Václava Klementa, že spojení umožní realizovat velké investice do výrobních postupů a přejít na velkosériově vyráběné levnější automobily dostupné široké veřejnosti. Zároveň proběhla reorganizace, do Plzně bylo umístěno těžiště výroby nákladních automobilů a nástrojů a odlitků, v Boleslavi pak probíhala montáž karoserií. 9

Po sloučení se výrobní program společnosti několik let nezměnil. Dál byly vyráběny automobily konstrukce Laurin & Klement a podle dohody měly i svou původní značku. Až automobily zkonstruované po srpnu 1925 měly nést značku Škoda. Postupně byly přistavovány budovy jako karosárna a mechanika. Tyto budovy pak byly propojeny, což umožnilo rozběh pásové výroby, v té době velice moderního postupu. Výraznou změnou pak bylo zavedení výroby nových modelů 4R a 6R s unifikovanými a typizovanými díly. Koncem 20. let obsazovala Škoda na československém trhu druhé až třetí místo ve výrobě automobilů. Předstihovala ji Praga s roční výrobou 13600 vozidel, Škoda dosahovala 7104 a Tatra 5876 vozidel. 1.4 ASAP Protože řízení z Plzně se ukázalo jako komplikované, došlo 1. 1. 1930 ke změně a továrna v Mladé Boleslavi se stala Akciovou společností pro automobilový průmysl (ASAP) se sídlem v Praze. Sdružovala továrnu v Boleslavi, automobilní oddělení v Plzni, tovární opravnu v Praze a všechny filiálky a obchodní zástupce. Mimo luxusního modelu 6R a zástupce vyšší středí třídy 4R chtěla továrna vyrábět i model určený pro samořidiče, tedy uživatele střední vrstvy, a proto vznikl model Škoda 430. Důvodem byl i boj s konkurenční Pragou. Automobilka se snažila postavit proti každému jejímu modelu každé třídy jeden svůj. Přicházející hospodářská krize 30. let zasáhla i boleslavskou automobilku. Aby zmírnila její následky, pokusila se vést jednání s ČKD a Tatrou o vytvoření projektu s názvem Motor, který měl zajistit lepší organizaci a racionalizaci a jednotnou výrobní a prodejní strategii. Tatra posléze od dohody odstoupila, ale ČKD a Škoda uzavřeli smlouvu platnou od 1. 1. 1932. Projekt ale vydržel pouze dva měsíce a dodnes není přesně známo, co bylo důvodem jeho konce. Další cestou, jak se dostat z krize, byl nový model Škoda 420 Popular, kvalitní automobil za nízkou cenu. Jako důkaz kvality a reklamu použila automobilka sedm studentů, kteří s populary ujeli 14 800 km do Indie a zpět. Výsledkem byl nárůst prodeje popularu a Škoda se tak dostala na první místo v prodeji na území Prahy. 10

Kromě růstu prodeje se posupně zvyšoval i export. V roce 1937 automobilka vyvezla polovinu své produkce, ačkoliv vstup na některé trhy byl velice náročný. Pro tuto problematiku Škoda založila vlastní podnik zahraničního obchodu Omnipol. Automobilka dál vyráběla a zdokonalovala i užitkové automobily. Její modely se užívaly mimo jiné jako autobusy, sanitky nebo nákladní vozidla pro autodopravce, to vše s velkým úspěchem. 1.5 Reichswerke Hermann Göring A.G. Druhá světová válka znamenala pro Škodu změnu vedení a vlastníka 26 % akcií a koncern přešel pod Reichswerke Hermann Göring A.G. Automobilka prošla reorganizací a byla nucena najet na nový válečný výrobní program. Mimo jiné se zde vyráběla křídla pro stíhačky Messerschmitt 110. Přesto zde dál probíhala produkce automobilů a jejich inovace, to ovšem podle potřeb doby. 1.6 AZNP V květnu 1945, několik dní po uzavření míru, shodily německé stíhačky na továrnu v Mladé Boleslavi několik bomb. I přesto, že byla poškozena nebo zničena část budov, od 24. 5. se zde pomalu rozbíhal provoz. Zájem o automobily Škoda byl veliký a budoucnost vypadala velice nadějně. Na podzim 1945 došlo ke znárodnění podniku, mladoboleslavská továrna byla osamostatněna a dostala nový název Automobilové závody, národní podnik, tedy AZNP. Značka Škoda jí ale zůstala. Ministerstvo následně rozhodlo o rozdělení výroby mezi jednotlivé továrny. Výsledkem bylo, že se v Boleslavi měly montovat pouze osobní automobily pro nejširší vrstvy. V rámci změn byla k mladoboleslavské továrně připojena i karosárna ve Vrchlabí, původně továrna na kočáry, a v Kvasinách, kde se původně vyrábělo pro Jawu. Největším problémem těchto let bylo centrální řízení a politická příslušnost, která rozhodovala o obsazení vedení podniku. Přesto byl vyvinut úplně nový model Škoda 1200 který bylo možné vyrábět už ve větších sériích. Škoda se samozřejmě musela zapojit do budování míru, takže se zabývala i vojenskými projekty. Ačkoliv byly její návrhy a prototypy kvalitní (o typu 973 se říkalo, že umí šplhat po zdi), ani jeden z projektů nebyl realizován. 11

Protože režim potřeboval dokázat, že myslí na pracující, a protože automobily byly úspěšný vývozní artikl, bylo potřeba vytvořit nový model. Tím se stal Spartak. Zájem o něj byl velký ještě před uvedením do výroby a stalo se velkým problémem ho koupit. Úspěšný byl i v zahraničí, kde zákazníci oceňovali jeho vysokou kvalitu. V té době byly škodovky montovány také mimo Československo. V roce 1966 například na Novém Zélandu zavedli malosériovou výrobu Škody Trekka octavie s karoserií pick-upu, odkud se dovážely i do Indonésie. Další výroba probíhala mimo jiné i v Pákistánu nebo v Turecku. Další otázkou byla modernizace, která měla umožnit konečně vyvinout lidový automobil. Plán rozšíření továrny byl velkorysý, ale také podmíněný urychleným vývojem nového modelu. Navíc s tím, že díly se nesmí dovážet všechno se mělo vyrábět na území státu. Přes tyto podmínky továrna dokázala vytvořit úspěšný lidový model nazvaný Škoda 1000 MB. Továrna, která byla postavena, patřila k nejmodernějším v Evropě. Technologické vybavení bylo dovezeno ze 14 zemí a umožnilo zvýšit denní kapacitu výroby. Po letech problémů a vývoje méně úspěšných modelů se objevila další nesnáz. Místo aby stát investoval do dalšího rozvoje úspěšného podniku, soustředil se na podporu těch méně schopných. Velká část financí směřovala na industrializaci Slovenska, případně na rozvoj Tatry v Kopřivnici. I tak automobilka vytvořila modely Škoda 105 a 120. Podmínkou pro výrobu ale byla výstavba nových výrobních hal, což se nakonec podařilo. O nové typy byl zájem, ale opět byly špatně dostupné, protože většina šla na vývoz. Škodovky si oblíbili hlavně Angličané, Belgičané nebo Nizozemci a Řekové, především pro jejich jízdní vlastnosti, a brali je jako dobrý levný rodinný vůz. V 80. letech opět vznikla potřeba nového modelu. V roce 1982 vláda vydala UPV (usnesení předsednictva vlády), které stanovilo termín dokončení vývoje nového automobilu na rok 1985 s tím, že v roce 1987 bude zaveden do výroby. Na vývoji modelu se podílela řada zahraničních partnerů, například Nucio Bertone nebo pracovníci továrny Porsche. Ačkoliv se to zdálo nemožné, nový model vznikl přesně v termínu a odborníky byl velice oceňován. Dostal jméno Škoda Favorit. S jeho výrobou se nejprve začalo v Kvasinách a do Mladé Boleslavi se dostala až rok po uvedení na trh. Zároveň se začalo pracovat i na variacích favoritu. 12

1.7 Změny po roce 1989 Rok 1989 zásadně změnil běh společnosti. Ačkoliv nebyla zaostalá a měla celkem dobrou výchozí pozici, potřebovala změny. Mezi prvními byla zrušeno zaměstnávání vězňů, armády a některých zahraničních dělníků a poté se začalo uvažovat o nových investicích do rozvoje a modernizace. Bylo jasné, že je potřeba automobilku zprivatizovat, a také že bude nutné sehnat silného a spolehlivého partnera, nejlépe ze zahraničí. V první fázi hledání připadalo v úvahu 24 zájemců, mimo jiné BMW, General Motors, Renault nebo Volkwagen. Do užšího výběru pak postoupili dva posledně jmenovaní Renault a Volkswagen. Nabídka ze strany Škody byla jasná poskytne model Favorit, který byl přes všechny překážky žádaný i v zahraničí, dále levnou a kvalifikovanou pracovní sílu a relativně moderní vybavení, ačkoliv některé provozy potřebovaly nutně investice. Nabídka ale obsahovala i dluhy ve výši 8 mld. Kč způsobené vývojem favoritu a přerozdělováním zisku podle potřeb centrálního řízení, a poddimenzovanou kapacitu, která nemohla pokrýt skutečnou poptávku. Zbývalo porovnat nabídky potenciálních partnerů. 1.7.1 Renault První ze zájemců Renault měl v úmyslu z mladoboleslavské továrny vytvořit montážní dílnu, kde by se vyráběly automobily na bázi starších typů renaultu. Navíc by se jednalo o velice slabé spojení a československá strana by nesla příliš mnoho rizik. Nabídka tedy byla odmítnuta. Renault proto předložil upravený návrh, který sliboval zachování modelu Favorit a zároveň zavedení výroby modelu R19 Chamade a posléze i Renaultu Twingo s tím, že koncem 90. let měl být vyvinut nový společný koncernový model. Vstup do automobilky měl být nepřímý, jako prostředník měla sloužit nově založená společnost vedle firmy Škoda. Celková investice měla dosáhnout 40% podílu ve společnosti a 60 % mělo zůstat Československu. V plánu byla i výstavba nové motorárny, výroben převodovek a dalších komponentů a zapojení většiny subdodavatelů Škody. Přesto byla nabídka opět zamítnuta. 1.7.2 Volkswagen Volkwagen chtěl pokračovat ve výrobě favoritů s důrazem na zvyšování jeho kvality a postupnou inovaci. Nový typ byl naplánovaný na rok 1994 s tím, že by vznikl v Mladé Boleslavi, ovšem s pomocí Volkswagenu. Pozitivní byl i fakt, že se Škoda měla stát rovnoprávným partnerem koncernových značek, tedy Seatu, Audi a VW. VW se mělo na 13

společnosti podílet přímo, prostřednictvím dvou partnerů spojených v akciové společnosti. Jedním by byl Volkswagen a druhým stát. Významný byl i příslib investic, které měly do roku 2000 dosáhnout 10 mld. DEM. Počáteční podíl VW ve Škodě měl být 31 %, ale postupně se měl zvyšovat na 70 %. Dále mělo dojít k modernizaci továrny a výstavbě nové motorárny, která by mimo jiné vyráběla i pohonné jednotky pro VW. Další součástí nabídky bylo oddělení obchodních sítí při zachování značky, pomoc při prodeji v západní a východní Evropě, vytvoření nové distribuční sítě a vyškolení zaměstnanců ve Wolfsburgu. Současní subdodavatelé Škody měli být zapojeni do výroby nebo eventuálně spojeni se subdodavateli VW. Tím, že Volkswagen nabízel zachování značky a její další rozvoj, si získal většinu rozhodujících na svou stranu. Mimoto přispěla i expertiza mezinárodní auditorské společnosti Price Waterhouse, která zněla jednoznačně ve prospěch VW. Význam měla i poměrně malá vzdálenost Mladé Boleslavi a Wolfsburgu, a to jak geografická, tak kulturní, i podobnost technických norem, což se o Renaultu říci nedalo. Výsledkem toho bylo, že se vláda přiklonila k nabídce Volkswagenu a dne 9. 12. 1990 souhlasila se spoluprácí. 1.8 Smlouva Okamžikem odsouhlasení vstupu Škody do koncernu VW začala být zpracovávána smlouva. Podepsána byla 28. 3. 1991 a znamenala změnu názvu společnosti na Škoda, automobilová a.s. a dne 16. 4. 1991 její vstup do koncernu. Mimo smlouvy pak byla ještě v Mladé Boleslavi podepsána smlouva o kapitálovém vkladu a smlouva mezi akcionáři. Před spojením byla hodnota aktiv továrny 800 mil. DEM. Volkswagen okamžitě vložil do společnosti 500 mil. DEM, čímž získal 31% podíl ve Škodě a navíc poskytl dalších 120 mil. DEM na umoření dluhu, které továrna nebyla schopna splatit. Podle smlouvy pak měl VW zaplatit v roce 1994 dalších 350 mil. DEM, čímž by získal 50,5 % akcií, a 40 mil. DEM na další umoření dluhu. V roce 1995 pak měl poskytnout poslední částku, stejnou jako rok předtím, která měla podíl ve Škodě zvýšit na 70 %. Celková investice tak měla dosáhnout 1,4 mld. DEM. Dále se Volkswagen zavázal k následujícímu: zachovat samostatnou značku Škoda i výrobu automobilů v Mladé Boleslavi, do roku 2000 poskytnout investice ve výši 9 mld. DEM, 14

zvýšit předpokládanou kapacitu automobilky do roku 2000 na 400 tisíc aut ročně, atd. Česká vláda naproti tomu slíbila upravit daně s platností od 1. 1. 1992, poskytnout koncernu dva roky daňových prázdnin, uhradit veškeré náklady na odstranění ekologických škod, jež vznikly před spojením, neomezovat nepřiměřeně obchodní aktivity společnosti, atd. Vznikaly samozřejmě i spory o to, zda bylo spojení pro Škodu výhodné. Problémem bylo hlavně to, že se partnerem stala německá společnost, což vadilo zejména starším lidem, kteří neměli s Němci dobré zkušenosti. Další spornou oblastí se stala neveřejnost dokumentů a fakt, že o partnerovi rozhodovala malá skupina lidí. Navíc se objevily i obavy, že se 70% podílem ve Škodě bude Volkswagen rozhodovat o veškerém dění v továrně. Vláda všechny tyto argumenty vyvracela s tím, že Volkswagen byl vybrán ze zájemců, kteří se přihlásili, a nikdo jiný lepší nabídku nepodal, dále pak, že ve společnosti má svůj podíl nejen VW, ale i Škoda a tudíž nebude rozhodovat jen VW. Výběr navíc hodnotili i zahraniční odborníci jako dobrý a perspektivní. Vedení koncernu, ve snaze zdůraznit podíl české strany na rozhodování, jmenovalo na významné pozice několik Čechů. Jedním z nich byl první předseda představenstva Ludvík Kalma, charakterizovaný jako jeden z mužů první hodiny, kteří začali systematicky a koncepčně budovat Škodu v rámci koncernu Volkswagen. 3 Po jeho tragické smrti (zemřel při nehodě v novém modelu Škoda Octavia) v roce 1996 byl na místo předsedy představenstva jmenován Vratislav Kulhánek. Na této pozici ale nezůstal, v roce 2004 odešel do dorozčí rady firmy a na jeho místo nastoupil Detlef Wittig. V současnosti není Vratislav Kulhánek na nejvyšších pozicích sám. Dalším významným Čechem je Martin Jahn, někdejší šéf CzechInvestu a od 23.2. 2006 člen představenstva Škody pro oblast personalistiky. Na své místo byl jmenován po aféře, do které byl zapojen jeho předchůdce Helmut Schuster. Další důležitou postavou v počátcích nového období Škody se stal Jiří Hrabovský, který působil v čele firemní komunikace a v roli tiskového mluvčího. Se vstupem do koncernu Škoda získala možnost dát světu najevo, že se dokázala rychle vzpamatovat ze zásahů centrálního plánování, získala image značky VW, možnost rozvoje a šanci, že nedopadne jako jiné značky po revoluci, tedy že nebude nucena ukončit provoz (jako to musela udělat např. Jawa). 3 Fénix Škoda Auto, http://www.casopis.biz, 8. 1. 2007 15

1.9 Změny po vstupu Hned po vstupu začaly podstatné změny. Nejen stavební a technologické, ale i možnost růstu pro zaměstnance, stáže v zahraničí a vzdělávací kurzy a programy. Obě strany se snažily spolupracovat, zejména poté, co vedení VW zjistilo, že není možné přenášet styl řízení bez jakéhokoliv přizpůsobení místním podmínkám. Výsledkem toho byla tzv. tandemová organizace, která spojovala na jedné pozici vždy jednoho německého a jednoho českého manažera. I přes neshody německé důslednosti a české tvořivosti bez řádu se spojení dařilo a umožnilo vytvořit první společný model Škoda Felicia ve velmi krátké době. Problémy vznikaly také kvůli propouštění zaměstnanců. Ze 17 048 v roce 1993 zbylo 14 460 v roce 1995, to byl ale důsledek rostoucí produktivity, úspor a nákladů. Že produktivita skutečně rostla, dokládají čísla: v roce 1991 vyrobil jeden zaměstnanec 9,7 vozu, v roce 1995 to bylo 13,5. Proč bylo potřeba propouštět, je jasné. Potíže se objevily i s uspokojením poptávky. V roce 1991 byla poptávka příliš nízká a bylo nutné se jí přizpůsobit. Výsledkem bylo zářijové čtyřdenní zastavení provozu a některé provozy musely nastoupit nucenou dovolenou s vyplácením 85 % průměrného platu. Vyrobeno tak bylo o 35 000 aut méně. Problém byl ve výsledku vyřešen ve prospěch Škody a od podobných opatření bylo upuštěno. Vstup Škody do koncernu ale znamenal i nutnost vyřešit otázku ochranné známky, kterou vlastnila Škoda v Plzni. Po dramatických diskuzích nakonec Mladá Boleslav získala právo užívat okřídlený šíp s tím, že plzeňská továrna měla být jedním z jejích předních dodavatelů. V roce 1993 ale problém nastal znovu, když mladoboleslavská továrna chtěla odlišit své výrobky od plzeňských, a proto modifikovala ochrannou známku. Místo modré vybrala zelenou a ve finále i černou barvu a jméno AUTO kolem v kruhu. Tímto znakem byly vybaveny už felicie v roce 1994, tam ale místo nápisu ŠKODA AUTO byly dvě stylizované vavřínové větvičky. Problém byl nakonec vyřešen dohodou obou stran, kde Boleslav slíbila poskytnout Plzni jednorázovou kompenzaci. Další významnou změnou bylo v roce 1993 zavedení jednobodového vstřikování paliva a trojcestného řízeného katalyzátoru. Tyto změny opět zvýšily konkurenceschopnost favoritu a jeho možnost uplatnit se na trhu. Jedna z reklamních kampaní tvrdila, že favorit roku 1993 je 548 krát lepší díky 548 změnám. Lepší sice byl, ale rostla také jeho cena, a při průměrném platu boleslavského dělníka 6 799 Kč byl favorit při ceně 210 000 Kč velice špatně dostupný. Přesto všechno ale stále patřil na trhu v porovnání se zahraničními konkurenty k levným 16

autům a umožnil Škodě stát se s ročním 15% růstem výroby i prodeje úspěšným členem koncernu, který měl v té době velké finanční problémy. Informace o potížích koncernu se objevily už koncem roku 1992. Podle zasvěcených byly způsobeny příliš velkorysými plány, špatným odhadem hospodářské situace a chybnými prognózami. Volkswagen okamžitě radikálně omezil investice a uvažoval o postupném zrušení 12 000 pracovních míst v továrnách VW po celém světě. Pro Škodu to znamenalo zásadní změnu, protože v září 1993 mělo dojít k podpisu půjčky ve výši 1,4 mld. DEM na nový model a výstavbu nové motorárny. Den před plánovaným podpisem oznámilo vedení koncernu české vládě, že půjčku neposkytne. Důvody, proč se to stalo, byly podle zahraničních komentářů dva: recese v automobilovém průmyslu a kritická situace Seatu, jehož ztráta dosahovala výše zamýšlené půjčky a bylo potřeba situaci urychleně řešit. Nakonec ale bylo potvrzeno, že se stále počítá s vývojem nového typu a se zvýšením kapacity výroby, ale mělo se začít s investováním z vlastních zdrojů Boleslavi a přijmout hospodářská opatření. To znamenalo především unifikaci dílů nebo integraci dodavatelů. Ovšem nová motorárna neměla být vystavěna, protože se do koncernových výrobků měly montovat unifikované motory. Aby se předešlo případným sporům, byl 18. 11. 1994 podepsán dodatek k původní smlouvě, který upravoval vztahy VW a Českého státu. Mimo jiné měl stát právo veta v zásadních otázkách Škody, ale jen do roku 1999, kdy měl svých 30 % akcií prodat VW. Dále pak byla Škodě poskytnuta možnost zapojit některé své dodavatele do koncernového systému tak, aby mohli dodávat i tam. V roce 1994 ale došlo i k příjemnějším událostem. Mladoboleslavské továrně byl auditorskou společností TÜV Cert udělen certifikát ISO 9002, což potvrzovalo plnohodnotný vstup na evropské trhy. V tomtéž roce skončila výroba úspěšného modelu Favorit a byla nahrazena novým typem Škoda Felicia. Nový model byl plnohodnotným nástupcem, protože byl nejen kvalitní, ale poskytoval možnost výběru doplňků, které pro danou kategorii nebyly běžné, tzn. airbagy, ABS, imobilizér, atd. Výsledkem byla tak velká domácí i zahraniční poptávka, že ji továrna nestačila uspokojit. Dvě třetiny produkce automobilka vyvážela do 60 zemí, nejvíce do Německa, Velké Británie nebo Francie. Do Polska bylo potřeba kvůli vysokému dovoznímu clu dovážet škodovky rozložené a kompletovat je až tam, v továrně v Poznani. Mimoto šla část vývozu i do Turecka, Číny a Argentiny, kde byly zásoby velice rychle vyprodány. 17

Se vstupem do koncernu se změnila i situace ve sportovní sféře. Oddělení Škoda Motorsport dostalo novou organizaci a jezdci byli pouze profesionálové. Tovární tým velice rychle navázal na úspěchy z minulých dob a posádky dosahovaly výsledků, o kterých se jim ani nesnilo. Začátek s favoritem i pokračování s felicií bylo velice úspěšné a dále zvedalo zájem o boleslavská auta. 1.10 Období po roce 1995 Je možné říci, že období po roce 1995 úspěšně navázalo na situaci v předchozích letech. Až do současnosti továrna vytvořila několik modelů, které velice dobře konkurují evropským výrobcům a splňují kvalitativní požadavky trhu. Stala se největším českým exportérem a jedním z největších průmyslových podniků v republice. V roce 1999 byla zahájena původně zamítnutá výstavba nové motorárny. Situace na trhu se zlepšila a v ČR byla přijata nová pravidla pro investiční pobídky, takže nic nebránilo realizaci záměru. Výstavba byla zahájena 1. 11. 1999. V roce 1999 se objevila otázka, jak český stát naloží s 30 % akcií Škody, které měl prodat. Po dlouhých jednáních je odkoupil Volkswagen a stal se tak 100% vlastníkem úspěšné automobilky, která se stala rovnocennou značkou koncernu. Samozřejmě se Volkswagenu nevyhýbaly ani problémy. Vypovídá o tom několik afér z počátku 21. století, které významně poznamenaly chod koncernu. V roce 2004 se na veřejnost dostala jména šesti politiků vládní strany SPD, kterým byla koncernem poskytována výplata, aniž by za ni odváděli práci. Dalším problémem se stala aféra Helmuta Schustera a Klause-Joachima Gebauera, kteří si vytvořili síť firem, ty pak dostávaly zakázky od VW a oba dva pánové na nich vydělávali. Samozřejmě bez vědomí VW. Schuster i Gebauer byli okamžitě propuštěni, ale neodešli sami. S nimi museli koncern opustit i Klaus Volkert, který měl spolupracovat s Schusterem, a personální ředitel VW Peter Hartz. Ve výsledku tato opatření postihla i poradce německého kancléře, který neplnil své povinnosti tak, jak měl. Aféra se dotkla i Škody, protože peníze se ztrácely i z ní a protože Schuster byl její personální ředitel. Po jeho propuštění byl na jeho místo schválen Martin Jahn. Jak je vidět, Škoda dokázala projít celou řadou nesnází a udržet si a zlepšovat své postavení i v dobách, které nebyly automobilismu a jeho vývoji příznivé. Dalo by se říci, že firma měla štěstí na vedoucí pracovníky a obchodní partnery, kteří jí pomáhali nesnázím čelit. Díky tomu se úspěšně dostala až na svou současnou pozici a podle všeho na ní setrvá i nadále. 18

2 Teoretický základ 2.1 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda je důležitým faktorem vývoje podniku v tržních podmínkách. Vytváří předpoklady k jeho úspěchu, pokud se na ni podnik zaměří, nebo naopak neúspěchu, když ji bude přecházet a nebude jí věnovat pozornost. I když podnik pozná svou konkurenční výhodu, neznamená to jistý a trvalý úspěch. Je důležité ji nejprve vhodně vytvořit a pak rozvíjet a udržet tak, aby pro podnik znamenala trvalou výhodu oproti ostatním konkurentům daného trhu. Michael E. Porter ji ve své knize Konkurenční výhoda (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon) charakterizuje slovy: Konkurenční výhodu nemůžeme pochopit a poznat, jestliže se díváme na podnik jako celek. Jejím zdrojem je množství samostatných činností, které podnik koná, když navrhuje, vyrábí, uvádí na trh, dodává a podporuje svůj výrobek. 2.1.1 Hodnotový řetězec Pokud chce podnik poznat svoji konkurenční výhodu a její zdroje, musí prozkoumat všechny své činnosti a zjistit, jak na sebe vzájemně působí. Základním nástrojem, který lze použít je hodnotový řetězec a jeho analýza. Ten rozčleňuje podnik na jednotlivé činnosti tak, aby bylo možné zjistit, jaké konkurenční výhody v nich lze dosáhnout. Jedná se především o určení nákladů a případných možností diferenciace jako konkurenčních výhod podniku. Hodnotový řetězec je vhodné sestavovat pouze pro jednotlivé podniky. Důvodem je fakt, že trh jako celek je příliš velký na to, aby dokázal odhalit některé zdroje konkurenční výhody, a také není schopen odrážet rozdíly hodnotových řetězců jednotlivých obchodních jednotek. Právě tyto rozdíly jsou zdroji výhod mezi podniky neboli mezi konkurenty. Základním faktorem, který je v hodnotovém řetězci používán, je hodnota, neboli celkový příjem. Pokud je tento příjem vyšší než náklady vynaložené na výrobu daného výrobku, dosahuje podnik zisku. Ke zkoumání konkurenční výhody slouží právě celková hodnota a ne přidaná hodnota, jak se některé podniky domnívají. 19

Jednou ze součástí řetězce jsou hodnototvorné činnosti, neboli činnosti, které podnik vykonává. Druhou složkou je marže, tj. rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady na zmíněné činnosti. Hodnototvorné činnosti můžeme rozčlenit na dvě skupiny: primární a podpůrné. Do primárních činností patří: řízení vstupních operací operace se vstupy určenými pro dané výrobky, výroba a provoz zpracování vstupů, řízení výstupních operací činnosti spojené s distribucí výrobku zákazníkům, marketing a odbyt činnosti umožňující koupit si výrobek, servisní služby poskytování následných služeb týkajících se výrobku 4, tzn. činnosti, které zajišťují výrobu, prodej, odbyt a následný servis výrobku. Podpůrné činnosti pak umožňují výše zmíněné vykonávat. Jedná se o: infrastrukturu podniku činnosti jednotlivých oddělení podniku (např. právní, účetní, finanční, atd.), řízení pracovních sil nábor, výcvik a rozvoj zaměstnanců včetně jejich platů, technologický rozvoj snaha zkvalitnit výrobek a výrobní postup, obstaravatelskou činnost nákup vstupů použitých ve výrobě 5. Všechny tyto činnosti jsou významné a mohou se stát důležitým zdrojem konkurenční výhody podniku. Kromě tohoto dělení je vyžadováno ještě další, uvnitř každé skupiny. Musí od sebe být odděleny činnosti, které se liší technologií a ekonomikou, jsou určitým způsobem samostatné a podstatné pro konkurenční výhodu. Pokud jsou naopak některé činnosti pro potřeby konkurenční výhody nevýznamné, lze je spojit do jedné skupiny. Na hodnotový řetězec má velký vliv konkurenční rozsah, který vytváří jeho podobu. Přesněji řečeno, v řetězci se odráží: segmentový rozsah dělení podle potřeb jednotlivých segmentů odvětví, vertikální rozsah rozdělení činností mezi podnik a jeho dodavatele a kupující, geografický rozsah činnosti pro různé geografické oblasti, odvětvový rozsah vztahy mezi hodnotovými řetězci v příbuzných odvětvích 6. 4 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 5 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 6 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 20

Pak záleží na podniku, jestli si ve vztahu ke konkurentům vybere široký nebo spíš užší rozsah a jejich výhody. 2.1.2 Výhoda nízkých nákladů Náklady jsou podstatným faktorem konkurenční výhody podniku. Výhody nízkých nákladů dosáhne podnik tehdy, když bude realizovat nižší celkové náklady na hodnototvorné činnosti než jeho konkurenti. Problémem analýzy nákladů se ale může stát nepochopení vazeb mezi činnostmi a nezohlednění těchto vztahů v rozboru nákladů. Tím pak může být způsobeno nesprávné určení i konkurenční výhody a její využití. Pokud budou náklady analyzovány tak, jak mají být, potom podnik dosáhne konkurenční výhody. K tomu vedou dva základní způsoby: získat pod svou kontrolu hnací síly nákladů hodnototvorných činností, které mají na celkových nákladech významný podíl a ovládat je lépe než konkurenti. Pro ovládnutí hnacích nákladů je důležité dodržet několik zásad, jako např.: o dosažení přiměřené velikosti podnikání, o řízení podniku podle získaných znalostí a poznatků a jejich udržení ve vlastnictví podniku, o vyrovnání výkyvů výkonu a snížení finančních ztrát z nich, o spolupráce s dodavateli a distributory, o použití integrace nebo desintegrace, o být v odvětví první, kdo provede něco nového, o změna politik, které nenesou konkurenční výhodu, o volba optimální geografické polohy, o snaha ovlivnit institucionální faktory, o zlepšení odběratelských metod pomocí výběru vhodných dodavatelů, a nákupu jen těch vstupů, které odpovídají potřebám podniku 7. změnit složky a podobu hodnotového řetězce, neboli zavést jiný způsob výroby, distribuce případně prodeje a dalších činností tak, aby působily ve prospěch podniku. Zdroji výhody, které můžeme v tomto způsobu najít pak jsou např.: o rozdílný způsob výroby, o rozdíly v automatizaci, 7 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 21

o nová distribuční cesta, o nová surovina, o nové reklamní a propagační prostředky, aj. 8 Důležitou otázkou pak ale je, jestli se podniku podaří danou výhodu udržet a tím dosáhnout velkého výkonu. V tom může uspět pouze v případě, kdy bude pro konkurenty nemožné dosáhnout stejné výhody pomocí stejných zdrojů jako daný podnik a pokud nebude muset poskytovat výrobky za nižší cenu než konkurence. Některé zdroje výhody se dají udržet lépe než jiné. Jedná se např. o velikost podniku, vzájemné vztahy mezi obchodními jednotkami podniku, znalosti v podniku, které jsou jeho vlastnictvím, atd. Udržitelnost ale také závisí na počtu daných zdrojů výhody. V případě, že je jich málo, budou se konkurenti snažit je kopírovat a je větší pravděpodobnost, že se jim to podaří, než kdyby měl podnik zdrojů víc. Problémem při stanovování výhody nízkých nákladů může být chybné rozhodování v několika oblastech. Pokud např. podnik bere náklady jen jako výrobní, nemusí se mu podařit výhodu udržet, protože vliv mají i ostatní, jako je výzkum, marketing, servisní služby, atd. Další chybou bývá přehlížení nákupu vstupů, který může mít velký vliv na úspory nákladů. Stejně tak podstatné je věnovat se činnostem, které nemají na celkových nákladech velký podíl, protože i díky nim je možné získat lepší výsledky. Firmy se také někdy snaží snížit náklady, které si navzájem odporují a ve výsledku se můžou vzájemně eliminovat. kromě toho může snaha o snížení nákladů narušit dosahování jiných konkurenčních výhod jako například diferenciace. Pokud ale podnik dokáže vytvořit výhodu nízkých nákladů pomocí vhodných prostředků a následně ji udržet, bude dosahovat dlouhodobých úspěchů na trhu. 2.1.3 Diferenciace Diferenciace znamená, že podnik nabízí kupujícím něco, co není k dosažení u jiných prodejců. Je to výrobek, který sice není nejlevější ze všech dostupných na trhu, ale je něčím výjimečný, což způsobí, že kupující jsou ochotni zaplatit vyšší cenu. Na schopnosti diferenciovat se závisí nejen konkurenční výhody podniků, ale také složení odvětví, ve kterém působí. 8 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 22

Na diferenciaci můžou mít dopad všechny hodnototvorné činnosti podniku, a to i ty, které nemají velký podíl na celkových nákladech. Mimoto je možné provádět diferenciaci pomocí konkurenčního rozsahu činností a s tím souvisejících faktorů jako např. existence jednoho místa, kde se poskytuje zákazníkovi servisní služba, jedno místo, kde může zákazník koupit kterýkoliv z výrobků, vysoká kompatibilita mezi výrobky, atd 9. Další metodou diferenciace je úprava distribučních cest a jejich zefektivnění pomocí např. dodávání reklamních materiálů distributorům, určení politiky fungování distribučních cest nebo nabídnout distributorům možnost poskytnout zákazníkovi úvěr 10. Existuje několik typů hnacích sil jedinečnosti činností podniku. Nejdůležitější z nich je vhodné zvolení politiky, která bude určovat směr činností. Podnik si může vybrat z několika možností. Pro dosažení výhody diferenciace může použít např.: nabídku zvláštních vlastností a výkonu výrobku, poskytované služby, obsah určité činnosti, kvalita vstupů použitých pro určitou činnost, odborné znalosti a úroveň zkušeností pracovníků, vykonávajících určitou činnost, informace použité při řízení a kontrole určité činnosti, atd. 11 Mimoto je vhodné zaměřit se na vazby v podniku a s dodavateli a distributory, jejichž činnost může ovlivnit výsledky podniku. Přes zlepšení těchto vazeb je také možné dosáhnout výhody diferenciace. Například spolupráce s dodavateli umožňuje urychlit vývoj nového výrobku a ten je pak uveden na trh dříve, než by byl při standartním postupu. Zefektivnění těch činností podniku, které se ovlivňují navzájem, může vést ke zlepšení některé z nich a tím i k dosažení výhody. Dalším důvodem jedinečnosti činností podniku jsou znalosti a poznatky, které podnik vlastní a které se snaží udržet. Pokud by se mu to nepodařilo a informace by se dostaly ke konkurentům, mohlo by se stát, že by podnik o svou konkurenční výhodu přišel. Pro velké podniky existuje možnost využít své velikosti a založit na ní svou výhodu. Konkurenti, kteří jsou menší nedokážou dosáhnout takových výsledků jako velký podnik, 9 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 10 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 11 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 23

protože jim to neumožňují činnosti, které musí provádět jinak, protože nejsou tak velcí. Velikost ale neznamená jen výhody. V některých případech z ní vychází spíše nevýhoda, která omezuje ziskovost podniku. Jako u výhody nízkých nákladů, i v případě diferenciace lze vycházet z institucionálních faktorů. Výhody podnik dosáhne, pokud má s příslušnými institucemi, jako jsou např. odbory, dobré vztahy a může je nějakým způsobem ovlivňovat ve svůj prospěch. Problémem diferenciace jsou její velké náklady, to znamená, že diferenciace a náklady spolu souvisí. Někdy se podniku může podařit dosáhnout jak nízkých nákladů tak diferenciace v dané oblasti, ale ne vždy to znamená, že má o to větší výhodu. Může to např. odrážet situaci, kdy podnik nevyužívá všech příležitostí ke snížení nákladů, tzn. podniky se obvykle soustřeďují na zvyšování jedinečnosti a opomíjejí možnost zároveň s tím snížit náklady, nebo že diferenciace původně nebyla považována za žádoucí. Pokud podnik dosahuje výhody diferenciace, může i nadále zvyšovat počet zdrojů této své výhody. To lze provést několika způsoby: zvýšit počet zdrojů diferenciace v hodnotovém řetězci, tzn. využít zdrojů výhody také v dalších podnikových činnostech, pokud je to možné, zajistit, aby zákazníci mohli užívat výrobek požadovaným způsobem, využít informace i informační systém ve prospěch diferenciace 12. Další možností, jak zlepšit dosaženou výhodu, je přizpůsobení nákladů svým potřebám. Cest k tomuto cíli vede několik, např.: využití všech zdrojů diferenciace, na které jsou nízké náklady, tzn. zvyšování výhody za použití jen malého přírůstku nákladů, případně změna činností tak, aby se náklady snižovaly, určení a sledování hnacích sil nákladů u činností, které přispívají k diferenciaci, maximální využívání těch způsobů diferenciace, u kterých podnik dosahuje nízkých nákladů, omezení nákladů na činnosti, které nemají na diferenciaci velký vliv 13. Mimo předchozích dvou eventualit se podnik může zaměřit ještě na další změny. Jednou z nich je prozkoumání nákupních možností a využití i těch, o kterých dosud neuvažoval. Další se týká změn v podmínkách, tzn. změn podmínek kupujících a distributorů. Znamená to, že by 12 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 13 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 24

podnik měl vyvinout určitou snahu na předvídání změn v požadavcích okolí a přizpůsobit se jim pokud možno co nejdříve, aby se vyhnul ztrátě zájmu zákazníků. Kromě toho má podnik možnost změnit svůj hodnotový řetězec, tzn. činnosti, které k výhodě vedou. Pokud se mu podaří inovovat některou z nich vhodným způsobem, je velice pravděpodobné, že se jeho výhoda zvýší a získá více zákazníků než konkurenti. Otázkou samozřejmě zůstává, nakolik je tato výhoda udržitelná. Aby se z ní stala dlouhodobá výhoda, je potřeba včas a vhodně reagovat na měnící se potřeby zákazníků a ovlivňovat své zdroje výhody tak, aby je konkurenti nedokázali napodobit nebo převzít. Toho podnik může dosáhnout několika cestami: udržovat výhodu i pomocí překážek pro konkurenty jako jsou např. znalosti, vynálezy nebo vztahy s okolím, snažit se dosáhnout zároveň s výhodou diferenciace i výhody nízkých nákladů, udržet vyšší počet zdrojů výhody, což způsobí obtížnou napodobitelnost konkurenty, atd. 14 Jako u ostatních výhod, i zde se nedají opominout rizika cesty k výhodě. Podnik, který dosáhl jedinečnosti ještě nemusí mít výhodu diferenciace. Pokud jeho zákazníci nebudou nakupovat více než u jiných a nebudou si uvědomovat jedinečnost výrobku, znamená to, že výhody dosaženo nebylo. Stejný problém nastane, pokud podnik diferenciaci přežene a začne se zabývat výrobkem, který přesahuje požadavky zákazníků. Tím ohrozí sám sebe a svou existenci na trhu. Další riziko, které hrozí, je odchod zákazníků ke konkurentům. To může být způsobeno příliš vysokou cenovou přirážkou, kterou zákazníci nejsou ochotni akceptovat, protože přesahuje jejich představu o hodnotě výrobku. Stejně tak bude podnik ohrožen, pokud si špatně určí segmenty kupujících, na které se chce obracet. Výsledkem bude, že začne nabízet kupujícím to, o co nemají zájem, a způsobem, který je neosloví.to pak může vést k jejich přechodu ke konkurenci. Kromě toho je chybou soustředit se jen na výrobek a jeho diferenciaci a opominout ostatní činnosti, s jejichž pomocí lze výhody dosáhnout. Pokud ale podnik omezí všechna rizika, bude směřovat k výhodě diferenciace vhodným způsobem a udrží si ji, může dosáhnout velkých úspěchů. 14 Zdroj: Konkurenční výhoda ( jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon ), Porter, M. 25

2.1.4 Technologie Technologie sama o sobě není konkurenční výhodou, ale má na ni velký vliv. Může podpořit úspěch podniku a pomoci mu k výhodě, ale také může vést opačným směrem. Každá z činností, které podnik provádí vyžaduje určité technologie. Proto tento faktor najdeme v každém podniku, tedy i tam, kde nevyužívají vyspělých technologických postupů. Na konkurenční výhodu, a to jak na náklady tak na diferenciaci, pak může mít vliv kterákoliv z nich, nejen technologie spojené s finálním výrobkem. Důležité je, aby se podnik správně rozhodl, kterou ze svých technologií chce rozvíjet. Toto rozhodnutí ovlivňuje jeho konkurenční výhodu a pokud technologii vybere chybně, nemusí výhody dosáhnout nebo ji neudrží. V oblasti technologií má podnik na výběr, jestli se stane technologickým lídrem, neboli tím, kdo v dané oblasti provádí inovace první, nebo následovníkem, tzn. tím, kdo sleduje inovace, které přinášejí lídři a cílevědomě se snaží nebýt první. Netýká se to ale jen technologií souvisejících s výrobkem, ale i všech dalších technologií používaných v podniku k různým činnostem. O své pozici lídra nebo následovníka se podnik rozhoduje podle několika kritérií. Důležité je vědět, jestli lze udržet náskok, který získá zavedením nové technologie. Dokázat to může, pokud zavedené technologie pocházejí z jeho vlastních zdrojů. V případě, že by jejich zdroj ležel mimo podnik, je udržení náskoku náročnější, protože k němu mají přístup i konkurenti. Je také potřeba zjistit, jestli jsou při technologickém rozvoji udržitelné konkurenční výhody. Pokud ano, technologický náskok lze udržet. Podstatná je úroveň odborníků, kteří s technologií mají co do činění. Je-li vysoká, budou vytvářet jedinečné technologie. S tím souvisí i to, jak snadno lze technologii okopírovat. Čím je to lehčí, tím obtížnější je pro podnik udržet technologický náskok. Dalším kritériem jsou výhody a nevýhody prvního iniciátora, tzn. co podnik vytěží z technologického prvenství. Získat může dobrou pověst, možnost zvolit si distribuční cestu, výhodný přístup k výrobním zařízením nebo vstupům, případně výhodnou pozici. Naopak ho může postihnout riziko nejistoty budoucí poptávky, které bude potřeba se přizpůsobit, riziko změny potřeb zákazníků nebo napodobování ze strany konkurentů. To vše musí podnik posoudit, než se rozhodne pro jednu z pozic. Prostřednictvím těchto dvou pozic lze dosáhnout obou konkurenčních výhod, tedy nízkých nákladů i diferenciace. 26

S technologiemi může podnik také obchodovat, tzn. prodávat a nakupovat je. Tímto způsobem pak získávají přístup k potřebným technologiím i konkurenti. Důležité ale je, aby se podnik ve věci prodeje a nákupu správně rozhodl. Chyba ho může připravit o konkurenční výhodu nebo mu aspoň ztížit její udržení. Variantu prodeje je dobré zvolit v případech, kdy firma technologii sice má, ale nedokáže ji plně využít, zatímco některý z konkurentů ano. Dále pak tehdy, když se podnik chce napojit na trhy, kam by se jinak nedostal, když technologie podléhá rychlé standardizaci nebo když si chce zajistit vhodné konkurenty ve svém odvětví. Potřeba je ale vybírat si, komu technologii prodat, aby podnik nebyl ohrožen. Postavení podniku na trhu pak závisí také na tom, jestli se technologie vyvíjí postupně nebo skokem. Protože změny skokem nastávají především u technologií z externích zdrojů a přístup k nim tedy mají všichni, způsobuje to velkou nestabilitu pozic v odvětví a tím i nejistotu. Pokud se podnik snaží předvídat směr vývoje, může včas přijímat opatření a zavádět změny, ze kterých při daném vývoji mohl těžit. 2.1.5 Konkurence Kromě technologií existuje i další způsob, jak posílit postavení podniku na trhu a podpořit jeho konkurenční výhodu. Ačkoliv se pod pojmem konkurence většině z nás vybaví ohrožení našich pozic, nemusí to vždycky platit. Podnik, který vyhledává své dobré konkurenty, pěstuje si je a nesnaží se je za každou cenu zničit, má šanci na velké posílení své pozice na trhu. Pokud jsou dobří, může jejich chování podniku pomoci zajistit úspěch. V případě, že se ale jedná o špatné konkurenty, tedy ty, kteří se snaží podnik poškodit a zbavit ho jeho výhody, je dobré snažit se je odstranit nebo omezit. Přínos dobrých konkurentů je především v tom, že zvyšují konkurenční výhodu podniku. Podle konkurentů se podnik může řídit při volbě směru diferenciace. Zde slouží konkurence jako určité měřítko pro kupující, tzn. umožňuje jim srovnat výrobek s jinými a podle toho si vybrat. Konkurenti slouží i k obsazování segmentů, o které podnik nemá zájem, ale které zákazníci požadují pokrýt. Kdyby byl podnik na trhu sám, musel by se o to postarat, ale pokud má dobré konkurenty, může se věnovat pouze tomu, co je pro něj důležité a výnosné. 27

Pokud se chce podnik vyhnout obtížím s vyrovnáváním výkyvů v poptávce způsobeným hospodářskými cykly, je opět vhodným řešením přenechat to konkurentům. Ti mohou pokrýt nedostatečnou kapacitu podniku, pokud je to nutné. Protože v mnoha zemích bývají zavedeny protitrustové zákony, vyplatí se mít na trhu několik konkurentů, jejichž přítomnost zabrání opatřením ze strany státu nebo soukromého sektoru v neprospěch podniku. Kromě toho může dobrý konkurent sloužit jako stimulace k různým zlepšením ze strany podniku. Ten chce být lepší než konkurence, a proto se bude snažit provádět změny, které k tomuto cíli povedou, a tím přitahovat zákazníky a odrazovat je od odchodu ke konkurenci. Konkurenti také často zvyšují poptávku v celém odvětví. Podnik může těžit z jejich reklamy, případně z jejich prodeje komplementárních výrobků. To se vyplatí tam, kde podnik nedokáže uspokojit celou poptávku s přiměřeným ziskem. Existence konkurence jako dalšího zdroje poskytuje zákazníkům určité uklidnění. Z obavy z rizika nedodržení dodávek jednoho podniku obvykle chtějí mít jinou možnost, kde nakupovat. Pokud existuje konkurence, rozdělí své nákupy mezi několik podniků, čímž riziko zmenšují, a nemají potřebu nutit jiné podniky ke vstupu do odvětví a vytvoření konkurence. Kromě zvyšování konkurenční výhody mají konkurenti podíl i na rozvoji trhu, což napomáhá podniku udržovat svou výhodu. Také v tomto případě fungují jako alternativní zdroj, pouze s tou odlišností, že zde se jedná o nový trh nebo novou technologii zaváděnou na trhu. Zákazníci tak mají pocit, že kdyby došlo k selhání jednoho podniku, zůstane jim jiná možnost, kde nakoupit. Výhodou konkurence je také to, že s její pomocí může podnik standardizovat nebo legitimovat novou technologii. Poskytuje zákazníkům určitou jistotu, že nová technologie není špatná, protože ji používá víc podniků. I to podporuje konkurenční výhodu. Při rozvoji trhu vznikají náklady související s takovou činností a konkurenti se na nich mohou podílet. Podnik tak ušetří a může z jejich činnosti těžit. Nemalý podíl mají konkurenti také na překážkách vstupu dalších podniků do odvětví. Podnik sám se o to snaží, aby si udržel svou výhodu, ale přítomnost dobrých konkurentů mu to usnadňuje. Například blokují cesty vstupu do odvětví a vyplňují místa trhu nepokrytá nejvýznamnější podnikem, takže nikdo nový nemůže na trh přijít. Na některých konkurentech pak může být znát, jak těžké je se na trh dostat a udržet se tam, což působí jako odstrašující příklad a odrazuje ostatní od pokusů na trh vstoupit. 28

Mimoto obsazují distribuční cesty a pro případné nové příchozí může být problém dostat se k vyhovující distribuční cestě. Znamená to, že i když by se na trh někdo dostal, těžko by se prosazoval v distribuci. To také pomáhá v udržování konkurenční výhody. Pro podnik je samozřejmě nutné poznat, který konkurent je dobrý a nebude představovat hrozbu. Takového pak může využívat pro udržení své výhody. Podstatné je, aby daný konkurent byl důvěryhodný, tzn. aby splňoval většinu zmíněných podmínek udržení výhody pomocí konkurentů. Stejně tak by si měl uvědomovat, že nestačí na to, aby ohrozil postavení nejvýznamnější firmy v odvětví, a že existují pravidla, která musí pochopit a přijmout. Kromě toho by měl být realistický a mít cíle, které se dají sloučit s cíli velkého podniku, aniž by je ohrozil, atd. Každý konkurent nemusí splňovat všechny tyto podmínky, ale alespoň některé ano. Podle toho, které splňuje a čím by ho eventuálně mohl ohrozit, se bude podnik rozhodovat, jestli ho zařadí mezi své dobré konkurenty. Výběrem a následnou činností ve vztahu ke konkurentům může velký podnik ovlivnit strukturu konkurence ve svém odvětví. Má možnost zvolit si ty, které tam chce nebo nechce mít, může měnit jejich pozici ze špatných na dobré, ale také poškozovat ty dobré při boji proti špatným. Tím vším bude ovlivňovat svou výhodu a její udržitelnost. Pokud podnik bude chtít některého konkurenta jako dobrého na svůj trh, měly by si ještě obě strany uvědomit, jaký je jejich vzájemný vztah, tzn. jestli jeden z nich nechce svého postavení zneužívat, a jestli z něho budou mít oba nějaký přínos. I v tomto ohledu ale existují také rizika konkurence na trhu, a to pro obě strany. Velký podnik si může uškodit špatným odhadem vlastností konkurenta a následným výběrem toho špatného a může se pak dostat do situace, kdy špatných konkurentů bude okolo něj moc a nebude se tedy moci rozvíjet. Problém se objeví také ve chvíli, kdy konkurenti svého lídra napadnou a ten se musí bránit. Naopak lídr může ohrožovat konkurenty, pokud se bude příliš zabývat bojem proti nim bez ohledu na to, jestli jsou dobří nebo ne. To pak vede k velkým problémům, protože se situace může obrátit proti lídrovi. Mít konkurenty je tedy výhodné, ale je potřeba si je pečlivě vybírat a snažit se vytvořit si s nimi dobré vztahy. Tak si podnik může svou konkurenční výhodu udržet. 29

2.2 Služby V tržních podmínkách je pro firmy stále těžší udržet si svou pozici vůči konkurentům. Aby podnik udržel svůj odbyt na žádoucí úrovni, je nutné, aby se nějakým způsobem odlišil od konkurence. K tomu mu mohou sloužit poprodejní služby, které zákazníkům poskytuje spolu s prodejem výrobku. Stále důležitější je tento faktor i pro průmyslové podniky, kde služby mohou stát za neúspěchem firmy. Ve finančním plánování firmy by se tak měly promítnout náklady na udržení životnosti a údržbu výrobků, prostředky sloužící k zachování poprodejních služeb, ale také výnosy z poskytovaných služeb. Zákazníci se pro výrobek nebo službu rozhodují podle zákaznické hodnoty a vybírají si ty, které mají tuto hodnotu nejvyšší. Firmě se tak vyplatí investovat do poprodejních služeb, ačkoliv jí taková činnost výrazně zvyšuje celkové náklady. Poskytovat zákazníkům poprodejní služby je tedy velice výhodné. Podle jejich kvality a hodnoty, kterou přináší, si zákazníci vybírají a také srovnávají firmy mezi sebou. Pokud mají na výběr výrobky stejné nebo obdobné kvality, ale s různými poprodejními službami, vyberou si ten, který bude zahrnovat služby s co nejvyšší hodnotou. Pokud se firmě podaří vytvořit vhodné služby, znamená to pro ni zvýšené náklady na výrobky, ale také více zákazníků a tedy vyšší zisk. 2.3 Marketingové plánování Marketingové plánování je velice důležitou činností firmy. Umožňuje stanovit cestu, jak dosáhnout stanovených cílů a kontrolovat jejich postupné naplňování. Podstatné je, aby firma marketingový plán chápala jako součást většího komplexu činností a spolu s ním se zabývala i přizpůsobením marketingového mixu. 2.3.1 Strategický plán Základním plánem je strategický plán, který vytváří základ pro další podnikové plány. Je vymezen posláním firmy, určením jejích cílů, tvrbou podnikatelského portfolia a koordinací funkčních strategií. V první fázi firma stanoví své poslání, neboli zdůvodní svou existenci. Obvykle se poslání objevuje v názvu produktu, v technologii používané pro výrobu nebo jako tržní definice činnosti. 30

Dále firma stanoví své cíle, tzn. převede své poslání do podrobných cílů pro všechny úrovně řízení. Poté určí, jaké strategie povedou k těmto cílům, a detailněji je rozpracuje. Na základě určeného poslání a cílů firma vypracuje podnikatelské portfolio, neboli soubor podnikatelských aktivit a výrobků, které zlepší pozici firmy. Nejlepší je portfolio, které vychází ze silných a slabých stránek firmy a z jejích příležitostí. Jako první by firma měla zanalyzovat své stávající portfolio a zjistit, které aktivity podporovat a které ne, a poté zvážit možnost zavedení výroby nových výrobků. Při analýze stávajících výrobků firma identifikuje hlavní aktivity, tzn. strategické podnikatelské jednotky (SBU) a ty pak hodnotí podle daných kritérií. Nejznámější metodou, která toto umožňuje, je použití BCG matice, tzn. matice, která ukazuje spojitosti mezi tempem růstu obchodů a konkurenční pozicí společnosti. Obrázek č.1 : BCG matice Zdroj: Kotler, P., Armstrong, G. Marketing Kategorie Hvězdy obsahuje produkty nebo aktivity, které mají vysokou míru růstu trhu a velký podíl na trhu, a často vyžadují velké investice. Po snížení tempa růstu se obvykle přeměňují na Dojné krávy, kategorii SBU s pomalým růstem trhu a vysokým tržním podílem. Firmě přinášejí velké zisky, ktré umožňují podporovat skupiny SBU vyžadující investice. Otazníky jsou kategorií jednotek s nízkým tržním podílem, ale s vysokým tempem růstu trhu. Je potřeba do nich hodně investovat, aby se na trhu udržely. Management 31

by měl rozhodnout, které z nich podporovat a přeměnit na Hvězdy, a které odstranit. Hladoví psi mají malou míru růstu trhu i malý podíl na trhu. Některé SBU této kategorie dokážou vytvořit takové tržby, aby se na trhu udržely, ale pro podnik nejsou výrazným zdrojem finančních prostředků. Kruhy označující jednotlivé SBU mohou být různě velké, stejně jako jsou různě velké a významné jednotlivé SBU. Problémem analýzy je její pracnost a někdy nemožnost získat potřebné údaje. Navíc se zaměřuje jen na stávající SBU a nebere v úvahu budoucnost. Některé firmy tuto metodu přeceňují, ačkoliv by měla sloužit spíš jako nástoj pochopení situace podniku. Po zhodnocení podnikatelských aktivit by firma měla uvážit možnost zavedení nových výrobků nebo vstup na nové trhy. K tomu slouží matice Produkt trh: Obrázek č.2: Matice PRODUKT TRH Zdroj: Kotler, P., Armstrong, G. Marketing Penetrace trhu je strategie růstu firmy prostřednictvím stávajících výrobků prodávaných na stávajících trzích. Rozvoj trhu znamená získávání nových tržních segmentů a prodej stávajících výrobků v těchto segmentech. Vývoj výrobku označuje snahu prodávat nové výrobky na stávající trhu a diverzifikace, při které firma vyvíjí nové výrobky a vstupuje s nimi na nové trhy. Poté, co je stanovený strategický plán firmy, jsou zpracovány i cíle a strategie pro včechna funkční oddělení a způsob jejich vzájemné spoupráce. 2.3.2 Marketingový management Dosahování stanovených strategických cílů pomáhá ve firmě marketing. Důležitým faktorem, který ovlivňuje marketingové rozhodování firmy je skupina cílových zákazníků, na 32

které se firma obrací. Nejprve je nutné vybrat cílový trh, který se rozdělí do menších segmentů a z nich jsou pak vybrány ty nejslibnější, na které se firma zaměří a zpracuje pro ně marketingový mix. Důležité je prognózování, tzn. předpověď toho, co je spotřebitel ochotný za určitých podmínek udělat. Pokud je prognóza dobrá, může firma řešit, jak na daný trh vstoupí. K tomu slouží segmentace trhu, určení cílových skupin a positioning. Segmentace znamená identifikaci skupin zákazníků s různými potřebami, charateristikami a chováním. Tržní segment je tedy skupina spotřebitelů se stejným způsobem reakcí na marketingové stimuly. Segmentace může probíhat podle několika kritérií: podle nákupního chování zákazníka tzn. podle četnosti nákupů, velikosti objednávek, místa nákupu, ceny, kterou jsou ochotni zaplatit, sortimentu výrobků a služeb, které nakupují, atd. podle zákazníkových důvodů nákupu tzn. podle vnímání spolehlivosti dodavatelské firmy, společenské prestiže, představy o ceně nebo hodnotě, atd. podle typologie zákazníka tzn. podle demografie, kulturních, etnických, náboženských a regionálních skupin, atd 15. Po segmentaci probíhá určení cílových skupin. To zahrnuje hodnocení přitažlivosti jednotlivých segmentů a výběr jednoho nebo několika z nich. Toto pravidlo ale neplatí pro všechny velká firma může uspokojovat potřeby zákazníků všech tržních segmentů. Poté, co se podnik rozhodl, do kterého segmentu vstoupí, musí se rozhodnout, jakou pozici zaujme v povědomí spotřebitelů ve srovnání s konkurencí, tzn. jaký bude jeho positioning. Znamená to, že podnik chce vytvořit postavení svého výrobku tak, aby byl odlišitelný od ostatních výrobků a na daném trhu podniku poskytne největší konkurenční výhodu. Prvním krokem stanovování positioningu by mělo být zjištění pozic všech existujících konkurentů v daném segmentu a poté výzkum potřeb spotřebitelů. Nakonec podnikd zpracuje marketingový program, který umoní dosáhnout vybrané pozice. Při formulování positioningu by si firma měla položit několik otázek: Která část identity značky bude jádrem positioningu? měla by oslovit cílovou skupinu a odlišit značku od konkurence; Kdo je primární a kdo sekundární cílová skupina? 15 Zdroj: AB-MKT-str.pl%E1n-Majoro 33

Jaké jsou komunikační cíle, kterých chceme positioningem dosáhnout? Ve kterých bodech má značka překonat konkurenci a ve kterých se jí aspoň vyrovnat? 16 Pokud si firma stanoví odpovědi na tyto otázky, může dosáhnout odpovídajícího positioningu a tím dobrých výsledků na trhu. Mimoto by firma měla dodržovat několik zásad: reálnost positioningu vzhledem k prostředkům, které má firma k dispozici; jednoduchost jeho pochopení; věrohodnost; positioning musí zdůrazňovat konkurenční výhody produktu; měl by být v souladu s očekáváním spotřebitelů 17. Firma by měla stanovit své postavení vůči konkurenci a určit, v čem bude její produkt jiný než ostatní. Na světových trzích je pak důležitá image země, odkud produkt pochází. Některé země produkují výrobky natolik specifické, že se staly symbolem, a zákazník si je vybírá podle země původu (např. švýcarské hodinky). Protože je těžké změnit názor zákazníků na určitou zemi, snaží se výrobci vyvolat názvem firmy dojem, že pochází z jiného státu. Positioning není stabilní, je možné ho v průběhu činnosti firmy měnit. Změna je samozřejmě spojena s dodatečnými náklady, ale ty jsou nižší než by byla ztráta v případě, že by firma na potřebu změny nereagovala a přišla by např. o svou konkurenční výhodu. 16 Zdroj: http://brandtherapy.pbwiki.com/f/brand%20positioning.pdf 17 Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/manual-exportera/segmentace-mezinarodnich-trhu-vybercil/1001370/41007 34

3 Škoda a koncern VW Koncern Volkswagen představují dvě hlavní větve Volkswagen Brand Group a Audi Brand Group. První větev zahrnuje značky Volkswagen, Škoda, Bentley a Bugatti, druhá pak Audi, Seat a Lamborghini. Každá značka si zachovává svůj vlastní charakter a operuje na trhu samostatně. Koncern zaměstnává přes 336 000 lidí schopných za jeden pracovní den vyrobit více než 21 500 aut, která se prodávají na trzích 150 zemí světa. Na otázku, jaké je postavení Škody v koncernu, odpověděl Vratislav Kulhánek předseda představenstva Škody: Já si myslím, že dobré - u nového vedení možná ještě lepší než u bývalého, což ale neznamená, že jsme si dříve stáli špatně. Speciálně pan Dr. Bernhard dával Škodovku ve VW často za vzor, ale i ze strany pana Winterkorna 18 i dalších členů nového vedení je vztah velmi dobrý. Když například srovnáme naši pozici v koncernu třeba s pozicí Seatu před nějakými deseti až dvanácti lety a teď, tak to už je opravdu, jak se říká, někde jinde. 19 V tomto směru má zcela jistě pravdu, ale otázkou je, proč dosáhla Škoda lepší pozice než právě Seat. Jedním z důvodů jsou hospodářské výsledky obou značek a potíže, které se Seatem byly a jsou. Mimo jiné stály za zrušením půjčky ze strany VW, která měla v roce 1993 zabezpečit stavbu nové motorárny v Mladé Boleslavi a která místo toho byla použita na úhradu velké ztráty Seatu. 3.1 Positioning značek Koncernové značky pokrývají téměř celý automobilový trh. Každá z nich se zaměřuje na jiný segment zákazníků a snaží se je oslovit. Proto je obtížné je mezi sebou porovnávat. Výroční zpráva VW z roku 2003 říká: Každá značka je svým vlastním světem. Bugatti je velice luxusní a drahé sportovní auto. Na svých internetových stránkách říká: Bugatti vždy bylo extraktem exkluzivity, přepychu, elegance, stylu, mimořádného designu a velké vášně pro automobily. 20 Mimo exkluzivitu a výjimečnost znamená Bugatti také velké náklady na provoz především kvůli velké spotřebě. Typický je pro něj i velký výkon, který na běžných silnicích není využitelný. To vše způsobuje, že si málokdo některý z modelů Bugatti koupí. V ČR je pouze jeden zástupce této značky Bugatti Veyron. 18 Ředitel skupiny Volkswagen 19 Zdroj: http://www.skoda-auto.com/cze/aid/news/homepage/2007_15_kulhanek.htm - Vratislav Kulhánek vidí budoucnost optimisticky 20 Zdroj: www.bugatti.com 35

Bentley je typickým výrobcem luxusních aut a mimoto i vozidel třídy GT 21. Ve výroční zprávě koncernu za rok 2005 se o něm říká: Walter Owen Bentley měl sen: zkombinovat moderní design s výjimečným provedením a dovednostmi v nové kvalitní třídě. Značka se tohoto cíle drží po celou dobu své existence. Největším konkurentem Bentley je Rolls-Royce, který značku Bentley nějakou dobu vlastnil až do roku 1998, kdy ji (bez Rolls- Royce) koupil koncern Volkswagen. Lamborghini je představitelem výrobce velice výkonných sportovních aut. Mezi jeho konkurenty patří například Ferrari, Porsche nebo Maserati. O Audi říká ve výroční zprávě za rok 2006 její vedení, že je to to značka s premium image, tedy značka s vysokou kvalitou spadající do vyšší třídy. Mnoho lidí si za touto značkou vybaví pohon všech čtyřech kol. Martin Winterkorn o tom ve výroční zprávě Audi za rok 2005 řekl: ( ), quattro patří k image Audi více než 25 let a zůstane i dále. Seat je značka, která vyrábí podobná auta jako Volkswagen a Škoda. Snaží se od nich ale odlišit sloganem auto emoción, tzn. zdůrazněním emoční složky jízdy autem. Erich Schmitt, člen vedení Audi AG to potvrzuje: ( ) chce dokázat, že při řízení jeho auta má zákazník dobrý pocit. ( ) Filozofií Seatu je obracet se především na mladé lidi. ( ) Protože Seat je mladistvá, sportovní, ambiciózní značka. 22 Volkswagen jako značka zastřešující celý koncern se snaží pokrýt co nejvíce segmentů na trhu od modelů vyšší třídy přes užitková po sportovní auta. Výroční zpráva VW z roku 2003 říká: ( ) Volkswagen Passanger Cars je synonymem kvality, trvanlivosti, spolehlivosti a efektivity. Spolu s tím má značka VW v zákaznících vyvolávat představy v souladu se sloganem z lásky k automobilu. Škoda je historicky třetí nejstarší evropskou automobilovou značkou a na této tradici se snaží stavět i v součanosti. Jejím aktuálním mottem, které má odrážet povahu modelů této značky, je Simply Clever. Podle výroční zprávy Škody za rok 2006 jsou v souladu s touto zásadou vyvíjeny modely s nápaditým řešením všech detailů a množstvím inovací, a to vše při zachování výborného poměru ceny a užitné hodnoty, říká výroční zpráva. 21 třída GT znamená, že model má sportovní vybavení ( podobně jako Škoda má variantu RS, VW GTI, atd. ) 22 Zdroj: výroční zpráva Audi za rok 2005 36

3.2 Hospodářské výsledky V oblasti hospodářských výsledků můžeme vidět, proč Škoda získala lepší postavení v koncernu než Seat, který je ve VW déle. Vykazuje už několik let dobré výsledky a zatím není důvod se domnívat, že by se to mělo změnit. Následující tabulka vypovídá o vývoji zisků koncernu a značek Škoda a Audi. Jak se vyvíjely zisky ostatních značek bohužel nebylo možné zjistit. Tabulka č. 1: Vývoj zisků koncernu VW a značek Škoda a Audi zisky (mil. EUR) 23 Značka 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 koncern 2 614 2 926 2 597 1 003 716 1 120 2 750 Škoda 117 74 64 52 118 277 388 Seat 24????? - 0,062-0,049 Audi group 25 725 747 752 811 871 824 1,343 Zdroj: výroční zprávy značek VW, Audi, Škoda a Seat V prvních měsících roku 2007 pokračoval příznivý vývoj zisku koncernu. K vynikajícím výsledkům přispěly všechny značky, což potvrzuje, že skupina je ve skvělé formě, řekl o výsledcích skupiny Volkswagen za první čtvrtletí roku 2007 její ředitel Martin Winterkorn 26. Firma oznámila, že celá skupina dosáhla v prvním čtvrtletí více než dvojnásobného čistého zisku ve srovnání se stejným obdobím loňského roku vzrostl z 327 milionů eur na 740 milionů eur. Celkový provozní zisk vzrostl o více než 80 procent na 1,1 miliardy eur. Jednotlivé značky k tomu přispěly následujícím způsobem: Audi zvýšilo v prvním čtvrtletí svůj provozní zisk o 56 milionů na 401 milionů eur, Seat zisku nedosáhl, ale snížil provozní ztrátu z loňských 32 milionů eur na 11 milionů eur, Volkswagen vykázal za první čtvrtletí po loňské ztrátě ve výši 49 milionů eur provozní zisk 386 milionů eur, 23 čísla jdou zaokrouhlená 24 Seat uvádí zisky pouze za uplynulé dva roky zisky za předchozí období tedy nejsou k dispozici 25 Audi a Lamborghini; Seat není započítán 26 Zdroj: aktualne.centrum.cz\ekonomika - Skupina si vede dobře 37

Škoda zvýšila svůj provozní zisk o pětinu na 172 milionů eur 27. Ve druhém čtvrtletí roku 2007 se situace příliš nezměnila. Koncern dosáhl meziročního nárůstu čistého zisku za druhé čtvrtletí tohoto roku o 42 % na 1,22 miliardy eur. Za celé první pololetí tohoto roku se mu podařilo realizovat čistý zisk ve výši 1,96 miliard eur, což je o 65 % více než ve stejném období roku 2006, a tržby ve výši 54,8 miliard eur, neboli meziroční nárůst o 5,7 %. Na výsledcích skupiny se podílely všechny koncernové značky, s výjimkou Seatu, který v druhém čtvrtletí nedosáhl na úroveň srovnatelného období za rok 2006 28. 3.3 Prodeje V oblasti prodejů se situace koncernu vyvíjí pozitivně. Ukazuje to následující tabulka. Tabulka č. 2: Prodeje nových vozů koncernových značek Prodeje koncernu VW (ks) rok značka 2002 2003 2004 2005 2006 1. pol. 2007 29 Audi 742 128 769 893 779 441 829 109 905 188 509 000 Lamborghini 424 1 305 1 592 1 600 2 087 1 200 Seat 452 571 452 289 455 349 401 073 418 869 222 000 Škoda 445 525 449 758 451 675 492 111 549 667 311 000 Bentley 1 210 819 7 411 8 984 8 916 5 600 VW 3 063 000 3 063 000 3 100 000 3 000 000 3 400 000 1 800 000 koncern 4 983 594 5 014 911 5 142 759 5 192 576 5 720 096 3 090 000 Zdroj: výroční zprávy Audi, Seatu, VW a Škody Jak je z tabulky vidět, prodeje koncernu VW neustále různým tempem rostou. Podíl na tom má jak Audi, tak Škoda a Lamborghini. Seat měl v posledních letech problémy, ale v roce 2006 se jeho prodeje opět začaly zvyšovat a je možné, že tento trend bude pokračovat. Jak se vyvíjí prodeje značky Bugatti nebylo možné zjistit. K dispozici jsou pouze údaje za první pololetí roku 2007, kdy Bugatti prodalo 37 aut, tzn. ve srovnání se stejným obdobím v roce 27 Zdroj: autoweb.cz, ČTK VW a Škoda zlepšily výsledky 28 Zdroj: news.auto.cz Volkswagen oznámil rekordní zisky (výsledky za 2. čtvrtletí) 28.7.2007 29 údaje jsou zaokrouhlené 38

2006 zvýšilo prodej o 131 %. 30 Koncern si tedy vede dobře a s ním i jednotlivé značky včetně Škody, která má na úspěchu významný podíl. 3.4 Registrace 3.4.1 Registrace v České republice Dobrých výsledků dosahuje Škoda ve srovnání s ostatními i na českém trhu. Vzhledem k tomu, že v České republice měli lidé vždy sklony nakupovat zboží co nejlevnější, je to úspěch. Kromě toho v podvědomí Čechů stále existuje teorie, že zahraniční auta jsou lepší a škodovky jsou vhodné pro nepříliš movité zájemce o vozidlo. I přesto je nejčastější značkou provozovanou v ČR právě Škoda. Jako důkaz může posloužit soupis počtů registrací v ČR za první pololetí roku 2007, který obsahuje nová osobní auta registrovaná v ČR. Pozic v tabulce je 50., ale u některých modelů došlo k součtu s jinými a počet registrací tedy vypovídá o jejich souhrnných registracích. Do tabulky jsem zařadila pouze koncernové značky. Tabulka č. 3: Počet registrací nových osobních aut v ČR za 1. pololetí 2007 31 Pořadí Značka 1-6/2007 (ks) 1. Škoda Fabia 15 704 2. Škoda Octavia 11 439 3. Škoda Roomster 3 343 12. VW Golf/Jetta/Eos 1 615 16. VW Passat 1 369 17. VW Transporter/Multivan 1 249 25. VW Polo 790 27. Škoda Superb 772 29. Seat Ibiza/Cordoba 716 30. VW Caddy 663 35. Audi A6/Allroad Quattro 571 44. Seat Altea/Leon/Toledo 464 Zdroj: Týdeník Svět motorů č. 29/2007 Z tabulky můžeme vidět, že v České republice Škoda dosahuje dobrých výsledků. Celkově tvoří 1/3 všech registrací nových aut a tabulka zahrnuje všechny její vyráběné modely. To neplatí pro ostatní koncernové značky. Volkswagenu chybí model New Beetle, Fox nebo 30 Zdroj: news.auto.cz Volkswagenu se nebývale daří (prodejní výsledky za 1. pololetí) 14.7.2007 31 u modelů fabia a octavia jde o součet verze Tour a nové verze 39

Sharan a Touareg, Seatu pak model Alhambra. Lamborghini, Bentley a Bugatti se do tabulky nevešly kvůli jejich specifickým charakteristikám. Následující tabulka poskytuje informace o souhrnném počtu registrovaných aut za jednotlivé značky. Tabulka č. 4: Počet registrací za 1. pololetí roku 2007 podle značek Pořadí Značka 1-6/2007 (ks) 1. Škoda 31 654 3. Volkswagen 6 794 15. Audi 1 745 17. Seat 1 256 Zdroj: Svět motorů 29/2007 Škoda si dlouhodobě drží první pozici v registracích nových aut v ČR. Stejně tak Volkswagen obsazuje 3. místo. Audi a Seat nedosahují tak příznivých výsledků jako dvě první značky, ale fakt, že se vešly do první dvacítky vypovídá o dobrém vztahu zákazníků k nim. Audi má situaci ztíženou tím, že se jedná o luxusnější a dražší značku než ostatní tři a kupuje ji tedy méně lidí. 3.4.2 Registrace v Evropě Na evropském trhu dosahuje Škoda také dobrých výsledků. Vypovídá o tom následující tabulka, která obsahuje údaje o registracích nových aut v Evropě za období leden červen 2007. V tabulce jsou zaznamenány pouze značky, které se umístily do 20. pozice. Tabulka č. 5: Registrace nových osobních aut v Evropě za 1. pololetí 2007 Pořadí Značka 1-6/2007 (ks) 1. Volkswagen 846 887 10. Audi 353 227 12. Škoda 247 028 17. Seat 148 053 Zdroj: Svět motorů 29/2007 Z tabulky je patrné, že koncern Volkswagen patří mezi nejoblíbenější výrobce v Evropě. Z celkového počtu evropských registrací 8 510 288 32 tak Volkswagen dosáhl podílu 9,95 %, Audi 4,15 %, Škoda 2,9 % a Seat 1,74 %. Dohromady tyto značky získaly 18,7% podíl na celkových evropských registracích. 32 Zdroj: Svět motorů 29/2007 40

Umístění Škody v první dvacítce vypovídá o vztahu zákazníků k ní. V ČR bylo za první pololetí registrováno 67 560 nových aut a z toho 31 654 škodovek. Po odečtení tohoto čísla od počru registrací v Evropě zjistíme, že 215 444 škodovek bylo registrováno v jiných zemích 33, což je pro Škodu velice dobrý výsledek. Jak se umístily ostatní koncernové značky (tzn. Bentley, Bugatti a Lamborghini) v tabulce není uvedeno, ale vzhledem k jejich charakteristikám jich nemohlo být registrováno mnoho. 3.5 Podíl značek na výsledcích koncernu VW Postavení jednotlivých značek v koncernu lze do jisté míry vyčíst z tabulek zisků a prodejů za několik posledních let, ale také podle registrací v Evropě. Podíly jednotlivých značek na výsledcích koncernu jsou následující: VW podíl prodejů se pohybuje okolo 60 %, podíl na zisku koncernu je proměnlivý střídají se zisky a ztráty; Audi podíl na prodejích dosahuje v průměru 15 % a podíl na zisku se zvyšuje z průměrných 20 % na necelých 50 % v roce 2006; Škoda podíl na prodejích se pohybuje kolem 9 10 % z celku, podíl na zisku se zvýšil ze 3 % na současných 15 %; Seat podíl na prodejích se pohybuje okolo 8 %, problémem je ztráta, která snižuje celkový výsledek koncernu; Bentley podíl 0,2 % na prodejích. Vývoj jeho zisku není možné zjistit, ale podle realizovaných prodejů nebude vysoký; Lamborghini podíl na prodejích je jeden z nejnižších, kolem 0,03 %, ani jeho zisk nelze zjistit, ale podle všeho také nebude nijak vysoký; Bugatti údaje o tak specifické značce nejsou veřejnosti přístupné, vzhledem k jeho charakteristikám ale podíly na prodeji i zisku nebudou významné. Podle těchto údajů jsem se pokusila sestavit BCG matici koncernových značek. Z důvodu nedostupnosti některých informací jsem ji upravila a jako kritéria jsem použila podíl na zisku a prodejích koncernu a růst tohoto podílu. Výsledkem je následující matice: 33 Zdroj: Svět motorů 29/2007 41

Obrázek č. 3: BCG matice koncernových značek Podle pravidel marketingu by koncern měl ukončit výrobu značek Bentley, Lamborghini a Bugatti. Ačkoliv to jsou prestižní značky, nepřináší koncernu velký zisk ani prodeje. Z hlediska strategie obsazování segmentů automobilového trhu je ale Volkswagen rušit nebude. Všechny tři značky patří na specifické trhy s nevelkým počtem potenciálních zákazníků. Ačkoliv jejich podíly na koncernových výsledcích nejsou velké, na svých trzích hrají důležitou roli a bez nich by na ně koncern těžko pronikal. To je potvrzeno i nedávnou minulostí, kdy se Volkswagen pokusil vyrábět luxusní limuzínu Volkswagen Phaeton. O tento model ale nikdy nebyl velký zájem zejména kvůli značce VW, která neodpovídá představě zákazníků o luxusu. 42

4 Konkurenční výhoda Škoda Auto, a.s. a její zdroje Jak jsem již zmínila, výsledky firmy dosažené na světovém trhu jsou způsobené její konkurenční výhodou a jejími zdroji. Hlavní výhodou automobilky je diferenciace, neboli jedinečnost, která umožňuje zákazníkům vybrat si právě tuto značku. Škoda Auto o sobě ve výroční zprávě za rok 2006 34 říká: Naše cesta vede doslova do všech koutů světa a je plná stoupání, zatáček i úseků, které si žádají zvýšenou opatrnost. Automobilový trh totiž ovlivňuje mnoho vnějších faktorů a konkurenční prostředí se neustále zostřuje. O to víc si ceníme, že se nám podařil upevnit pozice v evropském měřítku, stejně jako vstoupit na nové trhy. V této kapitole se tedy budu zabývat tím, co všechno na tuto pozici má vliv, tzn. které činnosti, technologie a výrobky pomáhají danou pozici udržet a které naopak situaci firmy ztěžují. 4.1 Produkt Produkt sám o sobě je důležitým zdrojem diferenciace. Kdyby nebyl určitým způsobem jedinečný, nedařilo by se ho tolik prodávat. Ve své výroční zprávě za rok 2006 uvádí Škoda, že chce orientovat své vývojové aktivity na vozy, které budou jedinečné svým designem, množstvím technologických inovací, nápaditým řešením všech detailů podle zásady Simply clever, přičemž má být zachován poměr ceny a užitné hodnoty. Znamená to, že se snaží o vývoj takových aut, která by splňovala náročné podmínky světového trhu, ale zároveň byla dostupná i pro domácí trh. Dále pak uvádí, že produkty mají být v maximální míře šetrné k životnímu prostředí ve všech fázích svého životního cyklu, a že budou diferenciovány podle trhu, na který budou umístěny. Tzn. existuje několik faktorů, které mají vliv na jedinečnost produktu se značkou Škoda. 4.1.1 Typové řady značky Škoda Modelů značky Škoda můžeme v současnosti potkat na silnicích celou řadu. Nejedná se jen o ty nejnovější, lidé vlastní stále ještě i starší a nejstarší typy škodovek a jen neradi se jich zbavují. Škodovky ale nejsou používané jen pro soukromou potřebu. Hodně škodovek se stalo firemními auty a velký zájem je i o jejich užitkové varianty a přestavby na ně. 34 http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 43

Škoda Auto v současné době vyrábí 6 modelových řad: Škoda Fabia (Tour 35 ), Škoda Fabia, Škoda Roomster, Škoda Octavia (Tour), Škoda Octavia, Škoda Superb 36. Jedním z velkých kroků vývoje Škody bylo vytvoření Škody Roomster, jednoho z mála modelů bez přímého předchůdce. Jedná se o MPV 37, tedy o kategorii ve výrobním programu Škoda dosud nezastoupenou. Protože v době vývoje roomsteru měla Škoda už tři modelové řady Škoda Fabia, Octavia a Superb ve velice rozmanitých variacích, bylo rozhodnuto, že nový model musí být úplně jiné kategorie. Důvodem byla teorie, že nový model musí zajistit dostatečný odbyt a nejlépe získat nové zákazníky, ale takovým způsobem, aby si modely mezi sebou nekonkurovaly. Proto je roomster MPV. Den po představení modelu na ženevském autosalonu se v časopisu Automobil objevilo vyjádření Freda Kapplera, člena představenstva Škody pro prodej a marketing, na adresu nového modelu. Tvrdil, že roomster získá Škodě nové klienty i z jiných segmentů automobilového trhu. Jako důvod očekávání uvedl, že v Evropě se v posledních 5 letech téměř zdvojnásobil odbyt kompaktních MPV (z 1,1 mil. na 2,1 mil. aut 38 ). Bylo tedy pravděpodobné, že bude zájem i o novou škodovku, a to jak v Evropě, tak v ČR. Výroba roomsteru se rozběhla v roce 2006 a v podstatě splnila očekávaných 15 tisíc prodaných aut do konce roku se jich prodalo 14 422 ve 37 zemích světa 39. Další modely, které jsou do budoucna plánované, by měly následovat po roce za sebou. V letošním roce byla na ženevském autosalonu uvedena nová fabia. Podle Vratislava Kulhánka i Martina Jahna byl její start velice úspěšný a veřejnost ji přijala. Zbývá tedy doufat, že se očekávání naplní a prodeje budou odpovídat prvotnímu nadšení zájemců. K tomuto modelu byla vytvořena také varianta combi, kterou veřejnost poprvé spatřila na frankfurtském autosalonu v září 2007. Vzhledem k tomu, že tento model je zaměřený hlavně 35 Přívlastkem Tour jsou pojmenovány ty modely, které vznikly jako první a které už mají další upravenou modernější variantu vycházející z jejich koncepce. 36 Zdroj: www.wikipedie.cz 37 Multi purpose vehicle 38 Zdroj: časopis Automobil č.3/2006 39 Zdroj: www.wikipedie.cz 44

na mladé rodiny a designéři mu upravili vzhled na sportovnější, má v ČR poměrně velkou šanci dosáhnout dobrých výsledků. Jakou pozici získá ve světě, je otázkou. Trhy, kde je Škoda přítomna buď jako dovozce nebo jako výrobce, jsou velice rozdílné a na některých jsou nejvíc poptávány octavie obou generací. Na druhou stranu, starší fabie patří už několik let k nejprodávanějším škodovkám. Ve výsledku by zájem o novou fabii ve světě nemusel být malý. V roce 2008 by měl být na trh uveden model Škoda Yeti, o jehož výrobě se velice dlouho spekulovalo. Problémem bylo hlavně jednání s vedením VW, které auto typu offroad nechtělo povolit. Ale podle slov Vratislava Kulhánka je podle yetiho vidět: ( ) že jsme koncernové vedení přeci jenom nakonec přesvědčili 40. Yeti by tak měl zaplnit další mezeru v produkčním portfoliu značky Škoda. O místu jeho výroby se dlouho vedly diskuze a v úvahu postupně připadlo několik míst. Jedna z variant byla vyrábět yetiho v Německu, ale to Vratislav Kulhánek nepokládá za pravděpodobné. Pokud se opravdu bude vyrábět v České republice, mělo by to podle jeho slov být ve Vrchlabí, ačkoliv tam nejsou úplně ideální podmínky a provoz potřebuje investovat do modernizace. Yeti jako offroad má šanci na dobrou prodejnost. Obliba offroadů je po celém světě poměrně velká a škodovky bývají o něco levnější než jiné značky, které jsou její konkurencí. Je tedy možné, že yetiho budou zákazníci kupovat nejen pro dobré vlastnosti, ale i pro jeho cenu. Po yetim by do výroby měl přijít nový superb, ale jak bude vypadat zatím není jasné. Model má být představen příští rok, pravděpodobně na autosalonu v Ženevě, ačkoliv se uvažovalo i o jeho dřívějším uvedení, např. ve Frankfurtu v září 2007, kvůli úniku fotografií prvních variant tohoto modelu. Nakonec ale vedení původní plán nezměnilo a nový superb veřejnost uvidí opravdu až v Ženevě 2008. Vratislav Kulhánek se k tomuto problému vyjádřil následujícím způsobem: Zásady premiér jsou takové, že do tří měsíců po představení by se měl vůz objevit na trhu, ale Frankfurt se koná už v září. ( ) 41. Dále říká, že se pravděpodobně jednalo o tzv. řízený únik, který ale naprosto nedává smysl, protože žádná automobilka nenechá uniknout fotografie nového modelu, pokud má v plánu ještě nějakou dobu vyrábět předchozí model. Nový Superb by mohl dosáhnout výsledků svého předchůdce, pokud bude mít kvality stejné nebo lepší než on. Zákazníci by o něj mohli mít zájem 40 Zdroj: http://www.skoda-auto.com/cze/aid/news/homepage/2007_15_kulhanek.htm - Vratislav Kulhánek vidí budoucnost optimisticky 41 Zdroj: http://www.skoda-auto.com/cze/aid/news/homepage/2007_15_kulhanek.htm - Vratislav Kulhánek vidí budoucnost optimisticky 45

z podobných důvodů jako u yetiho nižší cena ve srovnání s ostatními značkami, ale zároveň image auta vyšší střední třídy. V dalších letech se pak měl objevit model Škoda Joyster, neboli malé auto, které by umožnilo zaplnit další mezeru v pokrytí trhu. Spekulovalo se o jeho výrobě, ale Škoda sama se k tomu vyjadřovala nejasně. Až po letošním autosalonu ve Frankfurtu bylo jasné, že joyster se vyrábět nebude. Místo něj přišel Volkswagen s koncepcí modelu VW up!, ze kterého by se měla vyvinout malá škodovka a obsadit tak segment malých vozů. Zároveň by ale měla být prvním modelem, který nebude vyráběn v Čechách. Výroba malé škodovky by mohla o něco zvýšit prodeje firmy. I tady by mělo platit, že škodovky mají nižší ceny, a mimoto jsou ve světě poměrně oblíbené a zákazníci budou využívat možnosti koupit si v této třídě auto s oblíbenou značkou. Pro Čechy to bude znamenat možnost vybrat si českou značku v konkurenci zahraničních modelů. Můžeme tedy konstatovat, že velkou výhodou Škody je její přítomnost v různých segmentech automobilového trhu a postupné zaplňování mezer v portfoliu. Pro zákazníka bude důležité, že si bude moci koupit oblíbenou značku v jakékoliv třídě, a nebude muset hledat jiné. Speciální pozornost je v současnosti věnována také modelu Octavia Tour, která je na trhu už od roku 1996. Je o ní neustále zájem, ačkoliv už má několik let nástupkyni v modelu Octavia. Vratislav Kulhánek o ní mluví jako o malém zázraku přírody, případně o modelu T mladoboleslavské továrny 42. Potvrzují to i jeho slova: Odhaduji, že v příštím roce se jich ještě okolo 60 000 kusů prodá. Je tu poměrně slušná cena, určitý prostor, to auto se zaplatilo a nyní už přináší jen zisk. 43 Přesto ale nepředpokládá, že by přežila o moc více než 10 let, i když to už se jí podařilo. Podle něj se v dnešním automobilovém průmyslu nestává, že by model překonal generaci, ačkoliv by to byla záležitost velice pozitivní. Můžeme tedy očekávat, že se s výrobou tohoto typu octavie budeme muset rozloučit. Je to tedy tento model, který přispěl k dobré pověsti značky. Z její výroby tak Škoda těží stále. V tomto směru není možné opominout ani některé další modely. Patří k nim bezesporu i favorit, model převzatý z AZNP a vylepšovaný už po spojení s Volkswagenem, v různých variacích jako forman nebo pick-up. Vyráběl se v letech 1987 1994, na trhu ojetin ho můžeme potkat dodnes a i v zahraničí byl oblíbený. 42 Model T byl jedním z nejslavnějších modelů značky Ford. 43 Zdroj: http://www.skoda-auto.com/cze/aid/news/homepage/2007_15_kulhanek.htm - Vratislav Kulhánek vidí budoucnost optimisticky 46

Úspěch měla i felicia. Od roku 1994 do roku 2001, kdy její výroba skončila, zajišťovala továrně velké prodeje. Navíc byla první škodovkou, která neměla klasické hranaté tvary, jako dlouho před ní všechny modely. Její velkou nevýhodou byla snad jen rychle rezivějící dveře zavazadlového prostoru. Model Škoda Fabia, nyní už s přívlastkem Tour, se vyrábí od roku 1999 dodnes, což je také poměrně dlouhá doba. U ostatních aktuálních modelů je těžké posoudit, jak se bude jejich oblíbenost vyvíjet, protože jsou na trhu teprve krátce. Ale faktem zůstává, že na úspěchy Škody Octavie Tour se nebude lehce navazovat, nebo je dokonce překonávat. Přesto ale nové modely můžou těžit z dobré reklamy, kterou jim vytvořila. Nerealizovaných modelů, které se sice líbily, ale nevyráběly není nijak moc. Jejich chybou většinou nebývá nízká kvalita nebo nesmyslnost nápadu, ale efektivita výroby a rentabilita. Detlef Wittig to odůvodnil slovy: Jsem vždy pro, aby se auto vyrábělo, pokud to bude ekonomické. I auta pro zábavu musejí znamenat hospodářský přínos, nestačí, že jsou zábavná na pohled 44. Takovým případem byl i model Škoda Tudor 45 představený veřejnosti v roce 2002. S tímto názvem jsme se mohli setkat v historii, v ve 30. letech. Současný tudor měl mít základ ze superbu, ale z důvodu neefektivity výroby nakonec neprošel do programu. Podobný osud potkal i model Škoda Ahoj nebo Škoda Fabia Paris, které byly veřejnosti představeny ve stejném roce jako tudor. Důležitým faktorem úspěšnosti firmy je také doba, za kterou dokáže přijít na trh s úplně novým výrobkem odlišným od ostatních. V případě Škody se to týká modelů Favorit, Felicia, Octavia a Roomster. Na vývoj favoritu a jeho zavedení do výroby potřebovala Škoda 5 let (1982 1987). Na stejné úkony u felicie firma potřebovala pouze necelé 4 roky (vývoj začal po vstupu do koncernu v roce 1991 a prodávat se začala v roce 1994) 46. Na octavii začala továrna pracovat v roce 1992, kdy vyšla první studie modelu na bázi VW Golf III, ale skutečný vývoj octavie se datuje od roku 1993, kdy byla původní studie změněna. Octavii automobilka začala prodávat v roce 1996. Na celý vývoj tedy potřebovala něco přes 4 roky 47. 44 Zdroj: Ekonomika.iHNed.cz Známe rychlejší cestu 15.2.2007 45 Pochází z anglického two door původní model ze 30. let měl jen dvoje dveře; jméno mu ale zůstalo i po přidání dalších dveří. 46 Zdroj: Kožíšek, P., Králík, J., L&K - Škoda 1895-1995, II. díl, Let okřídleného šípu 47 Zdroj www.wikipedia.org 47

U modelu Roomster lze s jistotou říci jen to, že byl jako koncept představen veřejnosti poprvé v roce 2003, a do výroby byl začleněn v roce 2006. Doba jeho vývoje ale pravděpodobně odpovídá době u ostatních modelů. Můžeme tedy říci, že vývoj úplně nových modelů ve Škodě netrvá dlouho a že díky tomu může uspokojovat potřeby zákazníků a přizpůsobovat se změnám jejich požadavků včas. 4.1.2 Prodeje Výsledkem zájmu zákazníků o škodovky na základě jejich vlastností jsou dobré výsledky ve světových prodejích. Samozřejmě, každá modelová řada má jiný úspěch. Vývoj prodejů samozřejmě závisí nejen na zájmu zákazníků, ale také na zavádění nových modelů a rušení výroby těch starších. To dokládá následující tabulka, která zaznamenává prodeje jednotlivých modelů značky Škoda od roku 1997, tedy od roku, kdy se poprvé na trhu objevila octavia tour: 48

Tabulka č. 6: Prodeje značky Škoda Model 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Škoda Felicia celkem 288 458 261 127 241 256 148 028 44 963 - - - - - Škoda Felicia 181 642 166 822 163 547 91 439 29 920 - - - - - Škoda Felicia Combi 77 634 64 595 51 880 35 155 8 472 - - - - - Škoda Felicia Pickup 28 341 26 789 22 132 19 863 6 501 - - - - - Škoda Felicia Vanplus 714 1 716 1 994 707 10 - - - - - Škoda Felicia Fun 127 1 205 1 703 864 60 - - - - - Škoda Fabia celkem - - 823 128 872 250 978 264 641 260 988 247 600 236 698 243 982 Škoda Fabia - - 823 124 064 152 601 150 319 140 305 132 520 119 485 123 170 Škoda Fabia Combi - - - 4 808 81 641 81 996 97 157 97 012 99 637 106 694 Škoda Fabia Sedan - - - - 16 732 31 185 22 406 17 036 16 451 12 906 Škoda Fabia Praktik - - - - 4 1 141 1 120 1 032 1 125 1 213 Škoda Octavia celkem 47 876 102 373 143 251 158 503 164 134 164 017 165 635 181 683 233 322 270 274 Škoda Octavia (Tour) 47 876 87 127 90 733 96 253 97 679 98 766 97 198 82 259 48 999 53 783 Škoda Octavia Combi (Tour) - 15 246 52 518 62 250 66 455 65 251 68 437 58 427 20 802 15 540 Škoda Octavia - - - - - - - 39 734 90 042 100 584 Škoda Octavia Combi - - - - - - - 1 263 73 479 100 367 Škoda Superb celkem - - - - 177 16 867 23 135 22 392 22 091 20 989 Škoda Roomster celkem - - - - - - - - - 14 422 Celkem 336 334 363 500 385 330 435 403 460 252 445 525 449 785 451 675 492 111 549 667 Zdroj: www.wikipedie.cz Jak je z tabulky vidět, dá se v prodejích vysledovat určitý trend. U nejstaršího modelu tabulky, tedy u felicie, můžeme zaznamenat postupný pokles. V letech 1997 1999 se pokles pohyboval kolem 10 %, ale od roku 1999 do konce výroby v roce 2001 se prodeje snižovaly o více než polovinu. Přesně to odpovídá postupnému omezování výroby a zavádění nových modelů. V roce 1997 začala produkce octavie tour a na felicii tedy zbývalo stále méně kapacit. Když se přidala i fabie, byla výroba felicií omezena ještě více a nakonec byla ukončena. U jednotlivých modelů této řady je trend obdobný, zejména v případě felicie a jejích variant combi a pick-up. Jiné pravidlo platí pro variace vanplus a fun, které byly na vrcholu prodeje v roce 1999. 49

Model Škoda Octavia Tour se začal vyrábět v roce 1997 a úspěch má i v dnešní době, i když vedení plánuje její postupné stažení z programu. Od počátku její prodeje rostly. Oproti roku 1997 se prodej v roce 1998 zvýšil přibližně dvakrát, a to i zásluhou variace combi. V roce 1999 došlo ke zvýšení o necelých 40 % a další roky pak o zhruba 2 až 10 %. V roce 2001 prodeje stále ještě rostly, ale v roce 2002 už došlo k prvnímu poklesu, ale zatím pouze o 1 %. V dalším roce se objevilo poslední zvýšení, a to o zhruba o 1 %. Od roku 2004 už prodeje výrazně klesají, zprvu o 15 %, v roce 2005 pak o polovinu a v roce 2006 jen o necelé 1 %. Příčinou poklesu od roku 2004 bylo zavedení upravené řady vycházející z octavie tour octavia a octavia combi a rychlého růstu jejich prodejů. Škoda Octavia hned od počátku zaznamenala úspěch, i když v prvním roce výroby nedosáhla čísel tak vysokých jako její předchůdkyně. Pravděpodobnou příčinou byla přítomnost další škodovky fabie (dnes už s přívlastkem tour) která se vyráběla od roku 1999 a v roce 2004 už tedy měla na trhu slušnou pozici. V roce 2005 ale prodeje vzrostly neuvěřitelnou rychlostí a dosáhly čtyřnásobku roku 2004, zejména zásluhou varianty octavia, které se prodalo 73 479 kusů oproti 1 263 předchozího roku. I v roce 2006 došlo ke zvýšení, ale už jen o 20 %. Zmíněná Škoda Fabia Tour se do výroby dostala v roce 1999, tedy dva roky po octavii tour. Do roku 2002 prodeje rostly, v roce 2000 se zvýšily z 823 kusů na 128 872, což je výsledek velice dobrý, v roce 2001 o téměř 90 % a o rok později o 5 %. Od roku 2003 ale dochází k poklesu vždy zhruba o 5 %. V roce 2006 ale došlo k mírnému tříprocentnímu zvýšení, jehož příčinou je pravděpodobně očekávané zavedení nové fabie a s tím související snižování cen té stávající. Tento trend se ale netýká varianty combi, jehož prodeje do roku 2006 neustále rostou. Otazníkem v této chvíli je nová fabia, jejíž výroba teprve nedávno začala. Střídání generací fabie zapříčinilo mírný pokles podílu na českém trhu, což automobilka uznává a zároveň předpovídá, že po plném nasazení nové fabie do výroby se její podíl opět zvýší. U modelu Škoda Superb je trend podobný jako u všech ostatních. Po jeho zavedení v roce 2001 jeho prodeje rapidně vzrostly a ještě v roce 2003 došlo k jejich dalšímu růstu, tentokrát necelých 40 %. Od roku 2004 ale prodeje mírně klesají, většinou o necelých 5 %. Poslední model, který byl prodáván v období 1997 2006, tedy Škoda Roomster zatím není možné analyzovat vzhledem k jeho zavedení v roce 2006 zatím není možné 50

vysledovat trend vývoje prodejů. Lze jen konstatovat, že se ho v loňském roce prodalo 14 422 kusů, což je výsledek odpovídající plánům automobilky. V součtu všech modelů prodeje automobilky Škoda trvale rostou. Na celkových prodejích se v roce 2006 nejvíce podílely varianty modelu Fabia Tour, následované Octavií a Octavií Tour, zatímco model Superb nedosáhl velkého podílu a Roomster zatím nelze porovnávat. Dalo by se říci, že oproti úspěšné octavii tour je superb poněkud problematický model, jehož prodeje nikdy nebyly výrazné ani v době jeho zavádění na trh. Proč dosáhla Škoda takových čísel, ukazují následující kapitoly. 4.1.3 Kvalita Kvalita produktů značky Škoda má na její jedinečnost také vliv. O kvalitě se zmiňuje i výroční zpráva Škody Auto za rok 2006. Říká: Kvalita všech produktů zůstává i nadále hlavní prioritou. ( ) Nejen vozy značky Škoda, ale i veškeré poskytované služby budou dosahovat špičkové kvality, ( ). 48 To znamená, že firma chce zachovat, nebo i zlepšit kvalitu svých výrobků a služeb, a tím si udržet spokojené zákazníky, kteří nebudou hledat jinou značku. Crashtesty Důkazem kvality aut značky Škoda mohou mimo jiné být crashtesty společností Euro NCAP (European New Car Assessment Programme). Crashtesty provádí každá automobilka v rámci vývoje nového modelu a zároveň musí projít homologačním crashtestem pro schválení uvedení do provozu, o který se v ČR stará TÜV SÜD. Společnost Euro NCAP se testy zabývá až po uvedení auta na trh. Výsledky posuzuje nezávisle na zájmech jakékoliv značky a pro hodnocení používá bodový systém a hvězdičky. Při testech se zkoumá ochrana dospělé posádky (maximálně 37 bodů a 5 hvězdiček), ochrana dětí (max. 49 bodů a 5 hvězdiček) a ochrana chodců (max. 36 bodů a 4 hvězdičky) za pomoci testovacích figurín neboli crash test dummies. Dále auta dělí do několika kategorií s různými požadavky na hvězdičky, protože jejich počet např. u miniauta nelze srovnávat s velkými luxusními limuzínami. Časopis Svět motorů se crashtesty Euro NCAP zabývá. V čísle 31/2007 se objevily souhrnné výsledky různých značek a jejich modelových řad za několik let seřazené podle 48 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 51

úspěšnosti. Řazení je prováděno podle rizika zranění dospělé posádky, tedy řidiče a spolujezdce, kteří bývají při nárazech zepředu i z boku nejvíce ohroženi. V několika kategoriích je zastoupena i Škoda, a to nejen nejnovější modely. O tom, jak Škoda dopadla v testech Euro NCAP vypovídá několik následujících tabulek. Protože jsou v originále velice rozsáhlé, vybrala jsem jen nejpodstatnější informace a jen ty kategorie, ve kterých se vyskytuje značka Škoda. Pro porovnání jsem do zařadila i další koncernové značky, u kterých byly tyto testy provedeny. Tabulka č. 7: Výsledky crashtestů Euro NCAP malé vozy MALÉ VOZY Pořadí Model Rok Dospělí Děti Chodci (1. - 9.) ( ) 2004-2007 33-36/***** 29-39/*** - **** 6-19/* - *** 10. Škoda Fabia 2007 32/**** 36/*** 17/** 19. Volkswagen Fox 2005 28/**** 42/**** 12/** 21. Volkswagen Polo 2002 28/**** "-" 6/* 26. Seat Ibiza 2002 26/**** "-" 14/** 28. Volkswagen Polo 2000 26/**** "-" 13/** 29. Volkswagen Lupo 2000 26/**** "-" 13/** 30. Škoda Fabia 2000 26/**** "-" 12/** 44. Seat Ibiza 2000 21/*** "-" 17/** 50. Volkswagen Polo 1997 "-"/*** "-" "-"/* Zdroj: Svět motorů 31/2007 Z tabulky je vidět, že pozice nové fabie není špatná. Z koncernových značek dosáhla nejlepšího výsledku a celkové 10. místo z 66 konkurentů je rozhodně úspěch. Výsledky nové fabie okomentoval Evžen Krauskopf z podnikové komunikace Škody Auto. Podle jeho slov není ztráta jedné hvězdičky v ochraně dospělých v žádném případě tragédií, i když modelu unikla jen o jediný bod, a naměřené hodnoty jsou velice uspokojivé. Proto prý Škoda nechystá opakování testu. To je totiž možné, pouze pokud dojde k vylepšení bezpečnosti a toto opatření je zařazeno do běžné výroby. Na otázku, zda tato jedna chybějící hvězdička neohrozí prodej fabie v západní Evropě Evžen Krauskopf odpověděl: ( ) výsledek na horní hranici čtyř hvězdiček nelze hodnotit jako špatný a fabii lze označit jako zcela bezpečný vůz, plně 52

srovnatelný s konkurencí ve své třídě. 49 To znamená, že vedení Škody je přesvědčeno, že ani nižší počet hvězdiček nemůže mít na prodej fabie velký vliv. I starší verze, tedy Škoda Fabia Tour se vešla do první poloviny a stejně jako její nástupkyně dostala při hodnocení 4 hvězdičky. Bodový rozdíl a rozdíl rizika poranění je daný věkem auta a také bezpečnostními opatřeními, která se mění s každým modelem tak, aby naplňovala stále náročnější požadavky na ochranu posádky. Maximálních 37 bodů v této kategorii nedosáhl nikdo. Nejvyšší počet dostal Peugeot 1007 36 bodů a plný počet hvězdiček, tzn. 5. Jako nejhorší v této kategorii byl ohodnocen Rover 100 s jedinou hvězdičkou. Tabulka č. 8: Výsledky crashtestů Euro NCAP malá MPV MALÁ MPV Pořadí Model Rok Dospělí Děti Chodci (1. - 2.) ( ) 2004-2006 35/***** 34-37/*** - **** 11-16/** 3. Škoda Roomster 2006 34/***** 40/**** 14/** 6. Seat Altea 2004 33/***** 39/**** 22/*** 9. VW Touran 2003 33/***** "-" 19/*** 10. VW Touran 2003 32/**** "-" 19/*** Zdroj: Svět motorů 31/2007 Mezi 29 malými MPV bylo umístění roomsteru na třetím místě a navíc ve skupině s pěti hvězdičkami velkým úspěchem. Navíc poprvé měla škodovka právě 5 hvězdiček a poprvé dostala za ochranu dětí 40 bodů. Ani zde ale žádný z testovaných vozů nedosáhl na maximální bodovou hranici 37 bodů za ochranu dospělých. Nejúspěšnější model Toyota Corolla Verso od ní dělily dva body a nejhoršímu Fiatu Multipla chybělo plných 18 bodů. Přesto ale v této kategorii neměl ani jeden model nižší počet hvězdiček v oblasti ochrany dospělých než 3. Všechny modely koncernových značek VW se zde umístily na horních pozicích a v první desítce, což svědčí o tom, že ve skupině malých MPV vyrábí kvalitní auta. 49 Zdroj: Svět motorů 31/2007 Zámek přes pátou hvězdu 53

Tabulka č. 9: Výsledky crashtestů Euro NCAP velké rodinné vozy VELKÉ RODINNÉ VOZY Pořadí Model Rok Dospělí Děti Chodci (1. - 8.) ( ) 2001-2005 33-36/***** 31-43/*** - **** 4-18/* - ** 9. VW Passat 2005 34/***** 38/**** 17/** 19. Audi A4 2001 30/**** "-" 7/* 28. VW Passat 2001 28/**** "-" 13/** 29. Škoda Octavia 2004 27/**** 37/**** 17/** 39. Škoda Superb 2003 26/**** "-" "-" 40. Škoda Octavia (Tour) 2001 25/**** "-" 14/** 47. VW Passat 1997 19/*** "-" "-"/** 51. Audi A4 1997 17/*** "-" "-"/** Zdroj: Svět motorů 31/2007 Zařazení modelů do této kategorie není úplně přesné. Můžeme zde najít jak auta spadající do střední třídy, tak i ta, která patří do vyšší střední třídy. Podle terminologie Euro NCAP mezi velké rodinné vozy patří obojí. V této kategorii není umístění škodovek nijak oslňující. Mezi 59 modely obsadily 29., 39., a 40. místo a navíc na spodní hranici skupiny 4 hvězdiček, což není moc pozitivní. O něco lépe je na tom Volkswagen Passat z roku 2005, ale ani jeho předchozí představitelé z let 2001 a 1997 neuspěli nijak dobře, stejně jako Audi A4. Problémem všech tří škodovek je zvýšené ohrožení nohou řidiče zejména kvůli tuhé konstrukci přístrojové desky a u superbu se objevilo dokonce riziko těžkého poranění řidičova hrudníku. Ani tady žádný z modelů nedosáhl na 37 bodů za ochranu dospělých. Nejlepšímu z nich Citroënu C5 chyběl jediný bod a nejhoršímu Citroënu Xantia 28 bodů. Závěrem je tedy možné říci, že Škoda Auto poskytuje svým zákazníkům poměrně kvalitní ochranu, která obstojí i v té nejsilnější konkurenci. Lepší výsledky samozřejmě dosahují nové modely, to ale potvrzuje záměr Škody zlepšovat kvalitu svých výrobků. Test funkčnosti brzd Zatímco crashtesty zkoumají pasivní bezpečnost posádky a chodců, testy kvality brzd se týká aktivní bezpečnosti. To znamená, že pomocí takového prvku lze některým nehodám předejít. 54

Jeden takový test provedl v nedávné době italský časopis Auto. Měřil brzdnou dráhu u 300 modelových řad různých značek prodávaných v Evropě, a to včetně škodovek. Všechna auta měla stejné podmínky. Dostala nové pneumatiky, za volantem se střídali profesionální řidiči a brzdilo se z rychlosti 100 km/h, tedy z rychlosti, která se blíží povoleným rychlostem mimo obce v Evropě. Rozdíly ve výsledcích byly poměrně velké. V průměru auta zastavila na vzdálenosti 40 metrů, ale rozdíl mezi nejkratší a nejdelší brzdnou dráhou dosáhl 13,7 metru, což je dost. Nejkratší vzdálenost potřebovalo Maserati Quattroporte 4.2 V8 Aut a Porsche Carrera GT, která dokázala zastavit po 33,5 metrech. Druhé místo obsadilo s 33,7 metry další Porsche, tentokrát model 911 GT3. První desítka patřila výhradně luxusním vozidlům jako zmíněné Porsche (obsadilo 4 pozice), Maserati (2 pozice), Audi, Alfa Romeo, BMW a Lamborghini. Poslední desítka se nevyznačovala žádnými společnými znaky. Spadl do ní jak lehoučký Chevrolet Spark (45,4 metru) a malý Fiat Panda (44,0 metru), tak vozidla Hummer (47,2, 45,8 a 43,4 metru). Škodovky, volkswageny ani seaty se nedostaly ani do jedné skupiny. Pohybovaly se spíše kolem průměru, některé se umístily nedaleko první desítky, některé blízko té poslední. Rozdíly mezi nimi nemohly být velké, protože vtěsnat 300 aut do rozdílu 13,7 metru neposkytuje velký rozptyl. Pořadí škodovek ukazuje následující tabulka: Tabulka č. 10: Výsledky měření brzdné dráhy značka Škoda 50 Model Brzdná dráha (v m) Škoda Superb 37,6 Škoda Octavia (liftback) 37,8 Škoda Octavia Combi 38,5 Škoda Roomster 38,9 Škoda Fabia Combi 42,1 Zdroj: Svět motorů 33/2007 Škoda Superb se svým výsledkem blížila první desítce, k umístění jí chybělo něco přes dva metry, podobně jako octavii v provedení liftback. Něco málo přes metr pak dělilo fabii combi od nejhorší desítky, což nabízí prostor pro zamyšlení, jak danou situaci vylepšit. 50 Všechny zúčastněné škodovky byly vybaveny vznětovými motory. 55

Výsledek testování brzd tedy pro Škodu nedopadl nijak kriticky. Umístění superbu a octavie v horní části tabulky je velice pozitivní, ale neznamená to, že by nebylo co zlepšovat. O tom hovoří například špatné umístění fabie combi. Přesto lze říci, že i v tomto směru nabízí Škoda svým zákazníkům kvalitní výrobky. 56

5 Škoda Auto a společenská odpovědnost podniku Mission Škody Auto obsahovalo již na počátku 90.let tezi : Škodovka chce být příkladem společensky odpovědného podniku. Společenská odpovědnost corporate social responsibility spojuje aspekty ekonomické, ekologické (environmentální) a sociální. Škoda Auto ve své výroční zprávě za rok 2006 říká: Prioritou zůstává zachování rovnováhy mezi ekonomickou, ekologickou a sociální sférou, rovnováhy, která je zásadní podmínkou pro trvale udržitelný rozvoj. 51 V dalším textu se budu věnovat konkrétním procesům souvisejícím s CSR v případě Škodovky a pokusím se je také analyzovat a zhodnotit. 5.1 Životní prostředí Otázka zásahů výroby do životního prostředí je v současnosti stále častější po celém světě. Na výrobce jsou kladeny požadavky na snižování těchto zásahů a na vytváření technologií, které budou k životnímu prostředí co nejšetrnější. Jako ostatní, i Škoda Auto musí hledat cesty, které by splňovaly zájmy jak její a okolí, tak dlouhodobého zvyšování hodnoty firmy a ziskovosti. Ve své výroční zprávě říká: I v následujících letech budou programově minimalizovány dopady výrobní činnosti na životní prostředí. Vysoké nároky v oblasti životního prostředí budou kladeny také na dodavatele a odběratele v rámci obchodní sítě značky Škoda 52. Omezení zátěže životního prostředí se Škoda snaží dosáhnout v několika oblastech: snížení emisí, hluku, zátěže vod a ovzduší, používání ekologických materiálů, využívání možnosti recyklace, výrobou produktů orientovaných na úsporu neobnovitelných zdrojů energie, atd. Důkazem, že její snaha přináší efekt, je neustálé snižování emisí do ovzduší z provozů Škoda Auto (především lakoven a energetických zdrojů) v přepočtu na jedno vyrobené auto. 51 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 52 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 57

Graf č. 1: Vývoj emisí do ovzduší na vyrobený vůz (kg) Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf K podstatnému snížení emisí v posledních letech přispělo zavedení používání vodou ředitelných barev v lakovnách a modernizace energetických zdrojů a hutních provozů. Dalším výsledkem činnosti firmy v této oblasti je obhájení certifikátu pro systém environmentálního řízení podle normy ISO 14 001 : 2004 a také skutečnost, že jí nebyla v posledních pěti letech v této oblasti udělena sankce, ani s ní nebylo vedeno správní řízení k odstranění nedostatků v oblasti ochrany životního prostředí. 53 V současnosti se Škoda v oblasti životního prostředí zabývá dvěma velkými projekty. První z nich se zaměřuje se na výrobu motoru poháněného ekologickým palivem. Koncept má název FlexiFuel a jeho základem je myšlenka použití směsi benzínu a etanolu pro běžný provoz vozidel. Ve směsi bude obsaženo až 85 % paliva získaného z odpadové dřevní hmoty a rostlinných zbytků 54. Výsledné emise CO 2 mají být velmi nízké. Motor o objemu 1,6 litru se schopností využívat toto palivo vyvíjí Škoda ve spolupráci s Volkswagenem a bude jej montovat do modelu Škoda Octavia. Takto upravené Octavie pak budou s názvem Škoda Octavia FlexiFuel vyváženy do Švédska, kde je v současnosti dobře rozvinutá síť čerpacích stanic nabízejících palivo E85 a existují tam subvence pro zákazníky, kteří si tento poměrně drahý model koupí. Protože v ČR nejsou vhodné podmínky pro používání takového motoru, pro český trh se s ním zatím nepočítá 55. Druhým projektem je modelová řada Fabia Green Line. Cílem vývoje bylo snížit emise modelu na 110 g/km emisí CO 2, aniž by bylo nutné omezit výběr výbavy. Takto nízkých emisí je možné dosáhnout pomocí snížení hmotnosti vozidla nebo používáním speciálních pneumatik. U fabie bylo snížení hmotnosti dosaženo díky odstranění rezervního kola a jeho nahrazení lepící sadou a použití lehkých kol. Bez rezervního kola ale může nastat 53 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 54 Zdroj: Škoda pro ekologii, www.autokaleidoskop.cz, 26. 9. 2007 55 Zdroj: Ekonomika.iHNed.cz Známe rychlejší cestu, 15.2.2007 58

problém, pokud dojde k odcizení některého z kol. Výhodu přináší toto řešení hlavně asistenčním službám a servisům, pro majitele auta může znamenat určité komplikace. Pro životní prostředí je to ovšem pozitivní změna. Dalšími úpravami jsou pneumatiky se sníženým valivým odporem nebo aerodynamická úprava karoserie. Model bude pohánět úsporný tříválcový motor 1,4 TDi s filtrem pevných částic 56. Na trhu se má ekologická fabie objevit na jaře roku 2008. Mimo těchto dvou projektů se Škoda zabývá vývojem vozu na stlačený zemní plyn. Po celé republice přibývají čerpací stanice CNG a bude tedy možné načerpat pohonné hmoty na více místech. Proto se Škoda rozhodla rozšířit původní záměr vyvinout motor na zemní plyn pro jednu modelovou řadu a chystá je pro Octavii, Roomster a Superb 57. Ochranu životního prostředí tedy Škoda vzala vážně a snaží se dosahovat dobrých výsledků i v této oblasti. V současnosti se jí to daří, ale je otázkou, jestli budou její úspěchy udržitelné i do budoucna. Podle vztahu jednotlivých modelů k životnímu prostředí jsem sestavila upravenou BCG matici. Při hodnocení modelů jsem použila jejich hodnoty spotřeby paliva na 100 km, emise CO 2 a jejich podíl na prodejích automobilky ve světě. Obrázek č. 4: BCG matice zohledňující vztah k životnímu prostředí 56 Zdroj: Škoda pro ekologii, www.autokaleidoskop.cz, 26. 9. 2007 57 Zdroj: Přijdou velké investice?, týdeník Ekonom č. 23 59

Tabulka č. 11: Údaje o spotřebě, emisích a prodejích model spotřeba (l) / 100 km emise CO 2 trend změny prodejů Octavia Tour 5,1 138 Fabia Tour 6,0 144 Superb 6,3 153 Octavia 5,1 138 Roomster 6,7 159 Fabia 5,9 140? 58 Zdroj: Svět motorů Při porovnávání prodejů jednotlivých modelů jsem vycházela z údajů z Tabulky č. 2: Prodeje značky Škoda a z údajů o prodejích v prvním pololetí roku 2007 (Octavia obě řady 146 772, Superb 11 095, Roomster 33 528, Fabia 15 887, Fabia Tour 103 780 59 ). Nejproblematičtějším modelem je tedy superb, jehož spotřeba patří k nejvyšším, stejně jako hodnoty emisí CO 2, a jehož prodej v posledních letech klesá. Modely nejpřívětivější k prostředí jsou obě verze octavie. Zároveň jejich prodeje patří k nejvyšším a do budoucna pravděpodobně budou patřit dále. Model roomster dosahuje nejvyšších hodnot spotřeby a emisí CO 2, ale díky jeho rostoucí oblíbenosti z důvodu užitných vlastností, jako je vysoce varibilní uspořádání zadních sedadel nebo užitný prostor, a výhodného poměru ceny a hodnoty prodeje rostou a pravděpodobně budou růst. Obě fabie se v oblasti spotřeby a emisí CO 2 drží na pozici průměru, ale jejich postavení zlepšují prodeje, které jsou velice uspokojivé. V případě nové fabie bude do budoucna velkou výhodou řada Green Line, která jí může zajistit ještě větší zájem zákazníků. Problémem českého trhu je v současnosti chybějící podpora ekologických modelů aut. Automobilky je sice vyrábějí, ale jejich cena bývá tak vysoká, že si zákazník raději vybere méně ekologický, ale levnější model. Dalším problémem je nedostatek míst, kde lze načerpat ekologické palivo, jako je např. CNG. Také kvůli komplikacím, které to přináší, zákazníci volí auta, se kterými se jim vyhnou. Do budoucna tedy bude potřeba vytvořit legislativní podporu ekologických vozidel tak účinnou, aby umožnila všem vrstvám společnosti volit mezi ekologií a obvyklými modely bez ohledu na cenu. To samozřejmě nebude stačit, protože 58 nová Škoda Fabia je vyráběna od letošního roku, nelze tedy porovnávat vývoj prodeje 59 Zdroj: Škoda prodala v prvním pololetí rekordní počet vozů: 311.062 ks, news.auto.cz, 9. 7. 2007 60

vztah Čechů k ekologii není nijak pozitivní a spíše berou ji jako zbytečnost. Proto bude potřeba zavést také ekologické vzdělávání, které by v lidech vytvořilo základy pro odpovědnost za životní prostředí. Počátky takového vzdělávání můžeme zaznamenat v současnosti na některých základních a středních školách, kde se v rámci přírodních věd vyučuje také ekologie. Vzhledem ke všem zmíněným skutečnostem se v případě vývoje ekologických vozidel jedná především o investici do budoucnosti, kdy se dá předpokládat, že bude situace lepší. Přesto se ale vyplatí vyvíjet ekologické modely už teď, kdy o ně není velký zájem, protože začínat s vývojem až v době, kdy pro to budou vhodné podmínky, je pozdě a Škoda by tak mohla přijít o výhodu včasného uspokojení zákaznických potřeb. 5.2 Výzkum a vývoj S oblastí životního prostředí, ale nejen s ní, souvisí oblast výzkumu a vývoje. Tyto dvě činosti jsou důležité na každém trhu a na automobilovém ještě víc. Automobilka se musí snažit odhadnout, jakým směrem se budou vyvíjet požadavky zákazníků a celé společnosti, a pokusit se vyvinout včas výrobek, který by měl úspěch. Také Škoda Auto se v minulosti zaměřovala na výzkum a vývoj. Díky tomu dokázala ve všech etapách své historie vyrábět kvalitní auta, která měla úspěch i v zahraničí. Po vstupu do koncernu Volkswagen své výzkumné centrum udržela a neustále ho rozšiřuje. Vedení koncernu ji v tom podporuje a poskytuje finanční prostředky na zajištění potřebných kapacit. Škoda v této oblasti dosahuje dobrých výsledků a produkty svého vývoje zásobuje celý koncern. 5.2.1 Technický vývoj Technický vývoj skupiny Škoda Auto je třetí největší vývojové centrum v koncernu Volkswagen, říká výroční zpráva firmy za rok 2006. Do jeho základních kompetencí patří design, vývoj exteriéru a interiéru a koncepční vývoj, a to za použití digitálních a virtuálních technologií. Další činností je péče o sériově vyráběné modely a vývoj vlastního tříválcového motoru. Tímto motorem pak podle slov Detlefa Wittiga bude Škoda zásobovat celý koncern. Pro zajištění lepších podmínek pro výrobu tohoto motoru je budována nová motorárna, která by měla využít celou svou kapacitu 500 000 kusů ročně na výrobu právě tříválcových motorů, a to jak stávajících tak toho budoucího. Mimoto se výzkumné centrum zaměřuje na vývoj vlastních elektrických a elektronických systémů aut nebo na zdokonalování stávajících 61

modelů. Na všechny tyto činnosti bylo v roce 2006 vynaloženo 4,7 mld. Kč, tzn 2,5 % z celkového obratu Škody 60. Technologické centrum spolupracuje s dalšími 18 vývojovými centry koncernu. V současné době je v něm zaměstnáno 1 420 pracovníků, ale toto číslo se bude zvyšovat. Detlef Wittig k problematice výzkumu a vývoje ve Škoda řekl: Nemáme ( ) velký zájem vyvíjet pro koncern jednotlivé díly, spíše celé části a koncepty vozů. To by mohlo v budoucnu představovat zhruba 10 až 20 % naší vývojové kapacity. Ale ne té stávající, ( ), nýbrž té, která vznikne po probíhajícím rozšíření našeho vývojového centra. 61 Rozšíření vývojového centra znamená výstavbu nové budovy. Její zvláštností je umístění na pilotech, protože areál je v povodňové zóně. Do výstavby nového technologického centra koncern investuje 1 159 mil. Kč 62. Při pokládání základního kamene nového centra prohlásil Bernd Pischetsrieder, předseda představenstva koncernu Volkswagen: Společnost Škoda Auto dosáhla v posledních letech enormního pokroku ve vývoji produktů, v kvalitě a počtu prodaných vozů. ( ) Abychom dále mohli vyvíjet moderní a vysoce kvalitní vozy, rozšíříme oblast technického vývoje společnosti Škoda ( ), a vybavíme ji nejmodernějšími technologiemi. 63 V novém centru by mělo být zařízení na vývoj např. elektroniky a elektroinstalace vozidel, podvozku a agregátu. Dále se v něm bude pracovat na vývoji nového motoru na alternativní pohon (směs benzinu a alkoholu) a na vývoji vozidel pro trhy s rychle rostoucím potenciálem 64. Po dokončení technologického centra by v něm mělo najít uplatnění 1700 lidí. 65 Ačkoliv je v současnosti velice důležitá otázka hybridních motorů, Škody se to zatím netýká. Detlef Wittig to komentoval slovy: ( ) hybridy se ( ) objeví u velkoobjemových motorů, ( ). Škoda se přitom specializuje na malé motory, ( ), za velké motory zodpovídají v koncernu značky Audi a VW, proto se budou starat o hybridy. 66 Znamená to, že koncern bude vyvíjet velké hybridní motory, ale vývoje Škody se to zatím nedotkne. 60 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 61 Zdroj: Ekonomika.iHNed.cz Známe rychlejší cestu, 15.2.2007 62 Zdroj: http://www.motormix.cz/novinky.php3?num=20148 63 Zdroj: http://www.motormix.cz/novinky.php3?num=20148 64 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 65 Zdroj: Týdeník Ekonom č. 23 Přijdou velké investice? 66 Zdroj: Ekonomika.iHNed.cz Známe rychlejší cestu, 15.2.2007 62

5.2.2 Zaměstnanci výzkumu a vývoje Počet zaměstnanců Škody dosáhl v roce 2006 počtu 23 034. Z nich je v současnosti 1 420 zaměstnáno v technologickém centru. Podíl pracovníků výzkumu a vývoje na celkovém počtu zaměstnanců je tedy 6,2 % a po dostavbě nového centra se zvýší na 7,4 %. Jak to vypadá u ostatích koncernových značek ukazuje následující tabulka: Tabulka č. 12: Podíl zaměstnanců výzkumu a vývoje na celkovém počtu zaměstnanců Značka Celkový počet Počet zaměstnanců Podíl zaměstnanců zaměstnanců R&D R&D na celku Koncern VW 324 875 21 447 6,6 % Škoda 23 034 1 420 6,2 % Audi 67 52 297 5 946 11,4 % Seat 11 926 1 000 8,3 % Volkswagen 94 000 8 980 9,6 % Zdroj: výroční zprávy VW, Audi, Seatu a Škoda Auto Z tabulky je vidět, že se svým podílem pracovníků ve výzkumu a vývoji Škoda spadá do oblasti průměru koncernu. Po dostavbě nového centra by se měla toto číslo zlepšit a postupně i vyrovnat ostatním značkám. Nicméně, výzkumné centrum Škody je významné pro ostatní značky koncernu. Vyvíjí pro ně součásti, které jsou pak používány pro různé modely všech značek. Jaký je podíl pracovníků ve výzkumu a vývoji u značek Bugatti a Bentley nebylo možné zjistit. Podle průměru celého koncernu lze ale vyvodit, že nebude vysoký. Vývoj ve Škodě je na velmi dobré úrovni. Umožňuje jí to dosáhnout její hlavní výhody - vyrábět velice kvalitní produkty, čímž se zároveň zlepšuje i její image úspěšné firmy. Mimo vylepšování vlastních výrobků poskytuje výsledky svého výzkumu a vývoje i ostatním koncernovým značkám. 5.3 Poskytované služby Zájem zákazníků o firmu roste také spolu s kvalitou služeb, které poskytuje. Nejčastěji se jedná o servisní služby, asistenční služby nebo služby související s nákupem, tzn. především dostupnost informací a ochota prodejců. Pokud si zákazník může vybrat mezi značkami, které mají stejné vlastnosti, zvolí si tu, která bude mít něco navíc, např. výhodný a kvalitní servis, 67 včetně Lamborghini v jeho výzkumu a vývoji pracuje 130 zaměstnanců 63

kvalifikované prodejce, možnost bezproblémové reklamace, atd. Protože automobilový trh je rozsáhlý a existuje na něm velká konkurence, znamená vhodné poskytování služeb velkou výhodu oproti ostatním automobilkám. Také Škoda Auto se snaží poskytovat co nejlepší služby svým zákazníkům. Ne vždy se jí to ale daří bez problémů. V tomto směru nelze říci, že služby zákazníkům jsou pouze její výhodou. Můžeme zde najít i nedostatky. 5.3.1 Internetové stránky Internetové stránky patří v současnosti k hlavním zdrojům informací pro zákazníky. Velká část zájemců o auto dnes už neobchází prodejce a nevyptává se osobně, ale snaží se získat potřebné informace právě na internetových stránkách. Jejich výhodou je nezávaznost vyhledávání informací, což lze navíc provádět z domova ve kteroukoliv denní dobu, možnost porovnat během poměrně krátké doby více značek a vybrat si jednu, na kterou se pak zákazník může dojít osobně zeptat prodejce. Pro prodejce se tak zkracuje doba obsluhy jednoho zákazníka. Nevýhodou je stejný přístup ke všem klientům a nemožnost vysvětlit potřebné nejasnosti. Zároveň internet přispívá i k posilování pozic a budování image automobilky v zahraničí, 68 říká Miroslav Němec ze Škoda Auto Internet Teamu. Časopis Svět motorů pořádá pravidelně nejrůznější testy. Jedním z nich je i test kvality českých internetových stránek 34 automobilek, mezi kterými nechybí ani Volkswagen, Audi, Seat a Škoda. Zatím poslední takový test uskutečnil časopis v roce 2005. Jeho cílem bylo zjistit, jak dané automobilky změnily svou prezentaci na internetu od roku 2003, tedy od předchozího testu. Základním kritériem byla rychlost a přehlednost navigace na stránkách což je pro zákazníka nejdůležitější hledisko. Při testu rychlosti se měřilo, za jak dlouho se k ceně požadovaného auta prokliká zkušený uživatel a laik. Dále pak byly podrobeny analýze funkce nabízené na stránkách a následně grafika. Za každou oblast dostala značka známku na stupnici 1-5 (jako ve škole) a nakonec z nich byl spočítán průměr. Podle pořadí hodnot byly značky rozděleny do šesti skupin Lídři, Elita, Kvalita, Průměr, Horší průměr a Propadák s hranicí tam, kde byl mezi celkovým hodnocením největší rozdíl. Výsledky obsahuje následující tabulka: 68 Zdroj: Svět motorů 9/2005 Prodávej mě, kamaráde 64

Tabulka č. 13: Celkové výsledky testu internetových stránek automobilek značka www adresa rychlost přehlednost grafika funkce celkem Lídři Citroën (1.) www.citroen.cz 2-1 1 2 1,6 Volkswagen (2.) www.volkswagen.cz 2-1 2-1 1,8 Elita Audi (3.) www.audi.cz 4 1 3 1 2,3 Renault (4.) www.renault.cz 4 1 2-2 2,4 Škoda (5.) www.skoda-auto.cz 2-3- 2 1-2,4 Fiat (6.) www.fiat.cz 2-4 2-1 2,5 Honda (7.) www.honda.cz 2 1-3- 3 2,5 Mazda (8.) www.mazda.cz 2 1 3 4 2,5 Peugeot (9.) www.peugeot.cz 3 3-3 1 2,6 Kvalita ( ) (10.-15.) "-" "-" "-" "-" "-" "-" Průměr ( ) (16. - 22.) "-" "-" "-" "-" "-" "-" Seat (23.) www.seat.cz 2-4- 2 4 3,3 Zdroj: Svět motorů 9/2005 Z tabulky je vidět, že koncern Volkswagen si v této oblasti nevede špatně. Nejlépe dopadl Volkswagen, a to hlavně díky přehlednosti a funkcím, které nabízí. Audi obsadilo 3. místo kvůli špatným výsledkům rychlosti, kde bylo mezi nejpomalejšími pěti značkami s časem 28 sekund pro zkušeného uživatele a 39 sekund pro laika, a kvůli mírně horší grafice. Nejhůře dopadl Seat na 23. místě z důvodu nepřehlednosti a nedostatečných funkcí. Škoda tentokrát obsadila 5. místo vzhledem k nedostatečné přehlednosti a nižší rychlosti vyhledávání informací, ale jako výhoda byl oceněn její plánovač cest, který na svých stránkách nabízí. Výhodou je i logická adresa stránek automobilky, tedy www.skoda-auto.cz, což se o všech automobilkách říci nedá. Pro uživatele je logika důležitá, protože si tak nemusí pamatovat velké množství adres a podle značky dokáže snadno najít její stránky. Logickou adresu mají i ostatní koncernové značky, ale např. Volvo s adresou www.volvocars.cz při hodnocení logiky příliš neuspělo, tzn. s jejím vyhledáváním mohou mít zákazníci problémy. 65

Celý průzkum je samozřejmě velice subjektivní, ale dá se říci, že autoři zhodnotili daná kritéria dobře. Od tohoto testu uběhly dva roky, ale po prozkoumání současných stránek automobilek by výsledky nebyly příliš odlišné. Výsledek tohoto testu není pro Škodu jako koncernovou značku příliš pozitivní. Její internetové stránky mají nedostatky, které zákazníky mohou odradit od nákupu. Pokud se Škoda nepostará do budoucna o jejich nápravu, může se stát, že budou působit jako omezení její konkurenční výhody. 5.3.2 Zákaznické linky Stejný časopis ve svém čísle 21/2007 zveřejnil průzkum dalšího tématu kvality zákaznických linek 25 automobilek, které na českém trhu dosahují největších prodejů. Zákaznické linky jsou důležité především jako další zdroj informací získávaných z domova, tedy bez nutnosti osobně navštívit prodejce. Také zde záleží na rychlosti a kvalitě služby, stejně jako u internetových stránek, ale mimo to jsou důležití i pracovníci těchto linek. Na nich závisí, zda si zájemce nakonec vybere jejich značku, nebo bude raději hledat jinde. Autoři testu vybrali z každé značky jeden konkrétní model, na kterém chtěli ověřit funkčnost zákaznických linek. Mezi testovanými značkami byla i Škoda Fabia 1.2, Volkswagen Golf 1.4, Seat Ibiza 1.2 a Audi A6 1.4. Prvním krokem bylo zjištění telefonického kontaktu na informační linku. K tomu byly použity informační služby čísel 1180 a 1188, kde ale získali pouze 8 z 25 kontaktů. Po dohledání ostatních telefonních čísel bylo zjištěno, že bezplatné linky má 12 automobilek, mezi nimi i Škoda, VW, Seat a Audi. Dalších 10 značek má pouze placené linky a 3 (Dacia, Alfa Romeo a Subaru) je neprovozují vůbec. V další fázi se tazatelé snažili od operátorů získat tři informace o konkrétních modelech: cenu modelu, délku záruky a hodnotu emisí CO 2. U některých značek požadovaných informací nedosáhli vůbec, u dalších byl některý z údajů získaných od operátora odlišný od informací zjištěných na internetu a někteří operátoři nebyli přístupní vůbec. Mezi těmito problémy byla komunikace na bezplatné lince se Škodou bezchybná, podobně jako u Audi, Mazdy, Seatu a Peugeotu. Zároveň tyto informace operátorka Škody poskytla velice rychle, včetně údajů o emisích daného modelu. Najít všechny tři požadované informace jí zabralo necelé tři minuty, což bylo nejméně ze všech pěti značek se správnými odpověďmi. U Seatu komunikace trvala 5,5 minuty, což je velice dobrý výsledek, a u Audi jen něco málo přes 66

5 minut. Oproti tomu Volkswagen svou bezplatnou linkou úspěchu nedosáhl. Operátorka pouze slíbila poslat k danému modelu katalog, který ale nepřišel ani za 3 dny. Následně porovnávali autoři získané informace s konfigurátory na internetových stránkách automobilek. Ve 13 případech zjistili, že konfigurátor na stránkách úplně chybí, ale Škoda uspěla. Neobjevil se u ní rozpor s informacemi ze zákaznických linek a ačkoliv její internetové stránky nejsou zrovna nejjednodušší, poskytují možnost vybrat si ze široké škály doplňků. U ostatních koncernových značek byla situace podobná, s výjimkou Volkswagenu, jehož zákaznická linka se ukázala jako problematická. Lze tedy říci, že v oblasti zákaznických linek má Škoda dobrou pozici. Není zde důvod k nespokojenosti a spolu s kvalitou výrobků může sloužit jako zdroj konkurenční výhody této značky. 5.3.3 Servisní služby Služby Škody ale nejsou jen zákaznické linky a internetové stránky. Podstatnou součástí péče o zákazníka jsou i servisní služby. Škoda Auto má po celé republice rozsáhlou síť autorizovaných servisů. V časopise AutoTIP č. 08/2006 se jako příloha v malém formátu objevila publikace Svěřte svůj vůz do dobrých rukou, která měla zdůraznit kvality těchto servisů. Podle ní se u více než 4 000 prodejců a servisních pracovníků zákazník setká s nejvyšší možnou kvalitou. Výhodou má být pokrytí všech regionů ČR, kvalita přístrojů a kvalifikace pracovníků, otevřenost, pomoc zákazníkům a snaha vyjít jim vstříc. Škoda Auto k tomu dodává: Chtěli jsme Vám ukázat, že péče o zákazníka u nás nekončí v okamžiku prodeje vozu. Snažíme se, aby byl pro Vás provoz Vašeho vozu vždy příjemnou a nekomplikovanou záležitostí při současném zachování Vaší mobility a pohodlí. 69 Je otázkou, nakolik se jednotlivým zákazníkům opravdu vyplatí využívat služeb autorizovaných servisů. Přináší to určité výhody i nevýhody a každý zákazník se musí sám rozhodnout, kam se svým autem pojede. Pokud má majitel škodovky zájem o maximální pohodlí, vyplatí se investovat do dražších služeb autorizovaných servisů. Potom podle podmínek stanovených výrobcem může využívat všeho, co mu automobilka nabízí. Autorizované servisy nabízejí spolu s opravou auta i služby jako vyzvednutí a přistavení vozu, náhradní vozidlo nebo expresní a sezónní servisní prohlídky. Mimoto může zákazník 69 Zdroj: Auto TIP 08/2006 - Svěřte svůj vůz do dobrých rukou 67

využít služeb jako umytí vozu a vyčištění interiéru, pronájem příslušenství, uskladnění kol, příprava na STK a měření emisí a zpětný odběr vybraných výrobků a autovraků 70. Tyto služby poskytují majitelům škodovek pocit, že pokud to budou potřebovat, Škoda jim pomůže vyřešit případné problémy. Spokojení zákazníci pak takovou informaci šíří dál a přispívají k dobrému jménu značky. 5.3.4 Záruka mobility V souvislosti se servisními službami poskytuje Škoda službu s názvem doživotní záruka mobility. Znamená to, že za určitých podmínek Škoda při poruše auta zaručuje, že jeho majitel nezůstane stát u silnice bez pomoci. Podmínkou je absolvování všech předepsaných servisních prohlídek v autorizovaných servisech. V záruce, kterou pak zákazník může využít, je obsaženo několik bezplatných služeb jako je příjezd servisního vozidla na místo poruchy a případný odtah do nejbližšího autorizovaného servisu Škoda. V případě potřeby je možné posádce poskytnout další služby, např. přenocování v hotelu nebo zapůjčení náhradního vozidla 71. Prvním krokem, který musí majitel auta při zjištění nepojízdnosti svého auta udělat, je zavolat na bezplatnou linku Škoda Assistance. Na telefonním čísle 800 120 000 pro ČR nebo +420 261 104 666 pro volání ze zahraničí jsou 24 hodin denně přítomni operátoři, kteří zajistí provedení zmíněných potřebných činností. Kromě poruchy se záruka mobility vztahuje také na další situace, na nepojízdnost v důsledku havárie, vykradení, atd. V těchto případech ale mohou majitelé škodovek službu využít jen na území ČR. 5.3.5 Záruky Ve spojení se službami používá Škoda další nástroj, která má zlepšovat názor zákazníků na značku. Na vybrané modely poskytuje záruky nad rámec zákonem stanoveného rozsahu. Kromě dvouleté záruky na nové vozy, na originální příslušenství a náhradní díly poskytuje: na modely Fabia Sedan, Fabia Combi, Octavia Tour a Superb o 3 roky na vady laku, tj. navíc 1 rok záruky o 10 let na neprorezavění karoserie, tj. navíc 8 let záruky 70 Zdroj: www.skoda-auto.cz 71 Zdroj: http://www.mmspektrum.com/clanek/100-let-vyroby-osobnich-automobilu-skoda 68

o záruku mobility po dobu životnosti vozidla. na modely Roomster, Nová Fabia a Octavia o 3 roky na vady laku, tj. navíc 1 rok záruky, o 12 let na neprorezavění karoserie, tj. navíc 10 let záruky, o záruku mobility po dobu životnosti vozidla 72. Podrobnosti týkající se jednotlivých záruk si může každý uživatel najít v servisní knížce určené pro jeho vozidlo. 5.3.6 ŠkoFIN V oblasti péče o zákazníka má Škoda Auto velkou výhodu v podobě leasingové společnosti ŠkoFIN. Zákazníci v dnešní době stále méně používají při nákupu auta platbu v hotovosti a místo ní volí možnost alternativního financování. Pro velkou firmu je tedy důležité, aby dokázala zákazníkům poskytnout takové finanční služby, o které má zájem a které jsou pro něj výhodné. Čím vstřícněji se k potřebám svých zákazníků společnost chová, tím více se jich o její služby bude zajímat, a tím lepší image si vybuduje nejen ona, ale i ostatní společnosti s ní spojené. Právě k tomu slouží Škodě společnost ŠkoFIN. Společnost ŠkoFIN je jedna z největších leasingových společností v ČR. Byla založena v roce 1992 jako dceřiná společnost Volkswagen Financial Services AG s cílem podporovat prodeje koncernových značek tedy Škoda, Volkswagen, Seat a Audi. Heslem společnosti je Vaše bezstarostná jízda, což samo o sobě vzbuzuje zájem zákazníků. Společnost zaznamenává velké úspěchy v loňském roce se jí podařilo uzavřít 600 tisíc smluv 73. ŠkoFIN ale neposkytuje jen jednoduché služby. Spolu se smlouvou o financování lze uzavřít i havarijní pojištění a povinné pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou provozem vozidla (neboli povinné ručení ). Jednou ze současných inovací je Škoda Leasing Fabia Service, která platí pro nové fabie a roomstery a zahrnuje bezplatný servis po dobu trvání leasingové smlouvy. S tímto produktem je ŠkoFIN na leasingovém trhu první a zatím jediný 74. 72 Zdroj: www.skoda-auto.cz 73 Zdroj: Bezstarostná mobilita u ŠkoFINů, komerční příloha týdeníku Ekonom Leasing, 7. 6. 2007 74 Zdroj: Bezstarostná mobilita u ŠkoFINů, komerční příloha týdeníku Ekonom Leasing, 7. 6. 2007 69

Pro Škodu je výhodný název, který ji se ŠkoFINem spojuje. Služby, které tato společnost poskytuje, způsobují, že si hodně zákazníků vybere právě Škodu, a pomáhají jí budovat image kvalitní a úspěšné značky, která se stará o své zákazníky. 5.4 Sponzoring Sponzoring je důležitý pro každou firmu, která se chce dostat do povědomí zákazníků. Čím víc bude známá, tím častěji si na ni lidé vzpomenou při výběru značky svého auta. Sponzorování různých akcí podporuje vědomí, že je značka kvalitní, když o ni mají pořadatelé zájem jako o sponzora. Čím významnější je daná akce, tím víc lidí si značky všimne a bude si ji pamatovat. Pokud se značce podaří dostat i na zahraniční akce, umožní jí to zvyšování prodeje i mimo svou zemi původu. Sponzoring byl v koncernu VW rozdělen mezi značky tak, aby si nekonkurovaly. Audi se zaměřuje na lyžování a další zimní sporty, Seat sponzoruje plážový volejbal a jachting a Volskwagen se zabývá fotbalem a motorsportem. Škoda je sponzorem především hokeje, ale i dalších aktivit. Cílem Škoda Auto je podle slov Martina Lauera, vedoucího podnikové komunikace, spojovat se s těmi nejlepšími a společně tím posilovat povědomí a viditelnost značky na straně jedné a demonstrovat špičkovou kvalitu našich produktů na straně druhé. 75 Škoda Auto se soustřeďuje na několik klíčových akcí v oblasti sportu. Za pozici hlavního sponzora českého hokeje, kterou vykonává už 15 let, získala světový rekord za nejdelší působení hlavního sponzora ve sportu a byla zapsána v Guinessově knize rekordů. 76 Mimoto se od roku 2004 objevuje jako sponzor cyklistické soutěže Tour de France, pro jejíž potřeby poskytuje ročně stovky aut. Po letošních dopingových skandálech vznikla diskuze, jestli by nebylo dobré soutěž opustit, aby značka nemohla být spojována s těmito negativními událostmi. Škoda ale prohlásila, že přes všechny potíže chce v soutěži zůstat. Vratislav Kulhánek to v rozhovoru pro Českou televizi dne 24. 10. 2007 odůvodnil tím, že Škoda potřebuje získat lepší pozici na trzích Francie a Španělska a sponzorování Tour de France k tomu výrazně přispívá. Před zahájením spolupráce, tedy v roce 2003, znalo značku Škoda ve Francii jen 5 oslovených lidí ze 100 a prodat se podařilo 14 tisíc aut, tzn. 0,6 % odbytu. Cílem Škody bylo obsadit 0,7 % francouzského trhu, což se jí povedlo už v roce 75 Zdroj: www.skoda-auto.cz - Škoda Auto prodloužila partnerství s Tour de France 76 Zdroj: Česká televize, Události z 24. 10. 2007 70

2006 77, ale zlepšovat toto postavení chce dál. S pořadateli Tour de France (společností A.S.O. 78 ) byla dohodnuta spolupráce na další 4 roky, tedy do roku 2011. Díky spolupráci se zmíněnou společností se Škoda Auto podílí i na dalších cyklistických závodech jako například Giro d Italia. Mezi dalšími sponzorovanými můžeme najít Českou filharmonii nebo Národní divadlo. Mimoto Škoda spolupracuje s Nadací pro výzkum rakoviny nebo s Paralympijským výborem. Vyjmenovat všechny akce a činnosti, na kterých se Škoda podílí, by bylo těžké. Ale díky každé z nich zná značku Škoda nejen Česká republika a Evropa, ale i další státy, což podporuje zvyšování prodeje na domácím trhu i v zahraničí. 5.5 Lidské zdroje Důležitým faktorem pro každou automobilku jsou lidské zdroje. Bez jejich pomoci by nedokázala určit cíl, kterého má být dosaženo, navrhnout a vytvořit kvalitní výrobky ani je prodat. Proto je třeba snažit se lidské zdroje správně vybírat a rozvíjet a poskytovat jim takové podmínky, aby necítily nutnost hledat lepší uplatnění jinde. Pokud budou cítit motivaci zůstat ve firmě a věnovat se práci s maximální intenzitou, budou výsledné produkty kvalitní, stejně jako služby a ostatní nástroje, pomocí kterých firma dosahuje významného postavení ve světě. Po vstupu Škody do koncernu Volkswagen zavedl ve Škodě změny. Jednou z nich byl nový plochý systém řízení, ve kterém každý člen představenstva zodpovídá za určitou oblast a jeho podřízenými jsou vedoucí oddělení. Pro efektivnější předávání manažerského knowhow koncern zpočátku zavedl tandemy, kde na každé pozici byl jeden Čech a jeden pracovník koncernu. Učili jsme se navzájem. Museli jsme si zvykat na odlišnou mentalitu, jiný způsob řízení, získat si jejich důvěru, 79 řekl Jindřich Zlámal, vedoucí výroby dílů. Každý vedoucí pracovník navíc musel projít assessment centry, neboli speciálním výběrem pracovníků, a pokud neuspěl, musel svou pozici opustit. Výsledkem byl odchod třetiny mistrů z firmy a intenzivní školení pro další třetinu. Assessment centry prošla jen jedna třetina mistrů. Tím chtěl koncern zajistit, aby ve firmě zůstali jen ti nejlepší, kteří by byli schopni ze Škody vybudovat respektovanou značku, která by pro koncern znamenala přínos. Zároveň se vedení koncernu snažilo odbourat původní mentalitu zaměstnanců všech úrovní, která požadovala kvantitu, a změnit ji na zákaznický princip. Mimoto znovu zavedli zlepšovatelské 77 Zdroj: Škoda Auto: Zatím Tour de France neopustíme, Deník Prachaticka, 27. 7. 2007 78 Amaury Sport Organisation 79 Zdroj: www.casopis.biz, Fénix Škoda Auto, 8. 1. 2007 71

hnutí, které v továrně existovalo před rokem 1989 a pak bylo zrušeno. Hnutí funguje dodnes v rámci systému Z.E.B.R.A., který podporuje takovéto zaměstnanecké aktivity. V roce 2006 bylo v rámci systému podáno 9 401 návrhů a jejich úspěšnost dosáhla 72,2 %. Z realizovaných návrhů pak firma získala přínosy v hodnotě 200,1 mil. Kč 80. S novou personální politikou se Škodě daří. Vypovídají o tom výsledky soutěže Zaměstnavatel roku, která oceňuje nejlepší firmy v ČR, a to jak české, tak zahraniční. V roce 2006 nesla soutěž název Winterthur Zaměstnavatel roku 2006 a v jejím rámci byli vyhlášení vítězové několika různých kategorií. Škoda Auto získala titul Winterthur Zaměstnavatel regionu 2006 ve Středočeském kraji, v něm i cenu personalistů za Personální zajištění náběhu nového modelu Roomster v pobočném závodě Škoda Auto Kvasiny a také celkový titul Winterthur Zaměstnavatel roku 2006. Mimoto v kategorii Winterthur Nejžádanější Zaměstnavatel roku 2006 obsadila 4. místo 81. Můžeme tedy říci, že firma je úspěšným a oblíbeným zaměstnavatelem. V této kapitole se budu zabývat tím, jakým způsobem svou personální politiku provádí. 5.5.1 Vzdělávání Významným krokem Škody Auto bylo založení firemního učiliště, které navštěvuje téměř tisíc studentů. Absolventi této školy pak mají možnost nastoupit do firmy jako zaměstnanci ve výrobě. Další důležitou institucí se stala Škoda Auto Vysoká škola. Byla založena v roce 2000 jako první a zatím i jediná firemní vysoká škola v České republice. Původně se vyučovalo pouze v bakalářském programu, a od roku 2005 je možnost i navazujícího magisterského studia. V letošním roce zde studuje téměř 500 studentů. Podle Martina Jahna zhruba polovina absolventů bakalářského studia odchází pracovat právě do Škody. Ostatní potom buď studují dál, nebo hledají zaměstnání jinde. Podle Jahna je problém hlavně v tom, že tato škola poskytuje absolventy pouze pro potřeby managementu. To není dostačující, protože pro firmu je nutné získat i pracovníky pro jiná oddělení. Automobilce by prospělo založení dalších vlastních vzdělávacích institucí, zejména škol s technickými obory. V současnosti ale takové školy nemá a v blízké budoucnosti pravděpodobně mít nebude. Proto se Škoda soustředí zejména na absolventy technických typů škol a vytváří program spolupráce s nimi. Podle slov 80 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 81 Zdroj: http://www.zamestnavatelroku.cz/?y=minulost 72

Martina Jahna na tom Škoda není špatně, ale určitě musíme do této oblasti investovat více prostředků, abychom dokázali zajistit dostatek absolventů vysokých škol v takové kvalitě, jakou potřebujeme. 82 Jak vypadá struktura zaměstnanců firmy v roce 2006 ukazují následující grafy: Graf č. 2: Struktura zaměstnanců Škoda Auto Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf Jak můžeme vidět z grafu, Škoda Auto zaměstnává i pracovníky, pro které se z důvodu vyššího věku na trhu práce obtížněji shání uplatnění. Jejich výhodou jsou zkušenosti, které získali dlouholetou praxí, a přehled v problematice. Pro firmu tedy mohou být velkým přínosem. Přítomnost mladších generací je pozitivní v možnosti jejich výchovy podle potřeb firmy. Za předpokladu, že neodejdou jinam, bude firma moci v budoucnu těžit z jejich schopností. V říjnu roku 2007 bylo otevřeno vzdělávací centrum Na Karmeli. Tato instituce má v budoucnu sloužit jako místo zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců. Je to tedy součást záměru Škody pečovat o pracovníky tak, aby je to motivovalo ke kvalitní práci. Tento cíl firma zveřejnila ve své výroční zprávě za rok 2006. Říká: Na úseku lidských zdrojů je prioritou komplexní péče o zaměstnance. Aktivity budou zaměřeny na profesní růst zaměstnanců, jejich další rozvoj ( ). 83 Vzdělávací centrum Na Karmeli má tento cíl v budoucnu naplňovat. Dále je Škoda Auto zapojena do projektu IQ Auto, který má zlepšit spolupráci mezi výrobci, školami a úřady práce, a který má ve školách zajistit výuku takových předmětů, které 82 Zdroj: http://www.skoda-auto.com/cze/aid/news/homepage/2007_20_jahn.htm - Investice do vzdělávání zaměstnanců porostou 83 Zdroj: http://ws.skoda-auto.com/download/4all/annualreport/2006/skodaauto_annualrep_2006_cz.pdf 73