ÚVOD Bez společných mezinárodních standardů v technice, podnikání, jakož ve státní a veřejné správě by svět rychle přestal fungovat. Jen díky nim si český turista na dovolené v Řecku může koupit film do japonského fotoaparátu, který si pořídil doma, PIN jeho kreditní karty funguje v bankomatu v Athénách (ISO 9564-1), rozezná podle piktogramů, kde jsou na tamních toaletách dámy a páni (ISO 9186) a případně si v obchodě řekne o správnou velikost prezervativů (ISO 4074). O vše se stará International Organization for Standardization (ISO), jejímiž členy je 147 zemí. 1 Každá organizace, přesněji podnikatelský subjekt, se snaží maximalizovat svoji výkonnost, úspěšnost. Nezbytnou součástí dobrého jména každého takového subjektu pak je kvalita. Management jakosti je proto velice důležitou složkou řízení každé organizace. Co to ale je kvalita? Už mnoho různých filozofů, myslitelů, ale i obchodníků se pokoušelo kvalitu definovat. Například podle Crosbyho jakost je shoda s požadavky, podle Jurana je jakost způsobilost pro užití, podle Taguchiho je kvalita minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí a podle Feigenbauma je to zkrátka to, co za ni považuje zákazník. Obecně se dá tvrdit, že kvalita je celkový souhrn znaků entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené a předpokládané potřeby. Norma ISO 9000:2000 udává definici, že jakost je stupněm splnění požadavků souborem inherentních znaků. Inherentními znaky jsou vnitřní vlastnosti typické pro předmět kvality, kterým může být produkt (výrobek, služba), proces, systém atd. Znaky identifikujeme jako kvalitativní, které se dají obtížněji vyjádřit, patří sem např. příjemné vystupování, 1
ochota, vstřícný přístup, ale třeba i chuť, vůně atd., a jako kvantitativní, které jsou měřitelné a definovatelné, jako např. obsah, výkon, rozměr apod. V každém případě je ale třeba na kvalitu dbát a pečovat o ni. Vznik managementu jakosti tedy není výsledkem něčího dobrovolného rozhodnutí, ale přirozeným důsledkem ekonomického vývoje a sílícího konkurenčního prostředí. Už dávno v minulosti byli obchodníci konfrontováni s požadavkem na kvalitu výrobků, které prodávali, případně na kvalitu služeb, které poskytovali. Stejně jako dnes, dobré jméno obchodníka šlo ruku v ruce s úrovní jimi nabízených výrobků a služeb. Neexistovaly sice normy, ale už středověké řemeslnické cechy dohlížely na jakost výrobků, podobně jako později vzniklé manufaktury. Postupně se do věci vložil stát a to byl v tomto podnikatelském prostředí první krok ke vzniku určitých pravidel hry čili standardů (norem), podle kterých by byly výrobky a služby srovnatelné, a to i z hlediska jejich kvality. S příchodem průmyslové revoluce začala být potřeba norem, které by byly závazné stále v širším a širším měřítku, aktuálnější. S rostoucí dělbou práce ztrácel dělník (výrobce) přímý kontakt se zákazníkem a stal se jen pouhým článkem ve výrobním procesu. Zvýšila se tedy nutnost průběžně kontrolovat, zda výroba na svých jednotlivých stupních postupuje úspěšně. Kvalita byla cíleně vyžadována, sledoval se průběh výroby, měřily a vyhodnocovaly se parametry výrobku a velice pomalu se objevovaly první normy (státní, oborové, podnikové), nejdříve zejména rozměrové, ale později i technologické. Z toho vyplynul požadavek na odpovědnost vrcholového vedení za jakost a její komplexní řízení. 2 1 Týden 42/2003, 13.10.2003, str. 11 2
VYMEZENÍ POJMŮ Kvalita je souhrn vlastností, jevů nebo věcí. Kvalita výrobků (potažmo služeb) je dána souborem užitných vlastností, které jsou kvalitativně rozdílné. Kvalita výrobků (služeb) je tedy kategorie představující soubor užitných vlastností zcela určité skladby. Jakost je technickoekonomická kategorie, která vyjadřuje relativní schopnost výrobku (služby) uspokojovat konkrétní potřebu. Vyjadřuje míru jeho (její) použitelnosti pro daný účel... Jakost, na rozdíl od kvality, má vždy jen kladný význam. Kvalita může být záporná. Známka jakosti vždy odpovídá určitému stupni kvality. Řízení (management) jakosti je systém, kterým vedení organizační jednotky zajišťuje udržování a zlepšování jakosti výrobků a poskytovaných služeb... s maximální hospodárností a náležitě uspokojující potřeby uživatelů. 3 2 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 4 3 s použitím Ekonomické encyklopedie, nakladatelství Svoboda, Praha 1984 3
KAPITOLA 1: PRVNÍ NORMY 1.1 Ochranné známky a označení původu Jedním z prvních odvětví, ve kterém byly zavedeny normy na jakost produktů, byla farmacie, čili odvětví, které je bytostně spojeno s kvalitou, neboť kvalita a úroveň výrobků farmaceutického průmyslu je velmi citlivě vnímána všemi vrstvami společnosti. Jednotliví výrobci proto začali velmi účinně využívat propagace vysoké kvality svých výrobků jako atributu, na kterém lze založit konkurenční výhodu firmy. K dosažení kvality výrobků a služeb je zapotřebí vykonat řadu výrobních i organizačních opatření. Dosaženou kvalitu je však třeba také prezentovat spotřebitelské veřejnosti, tj. zajistit rozlišení výrobků a služeb různých podnikatelských subjektů na trhu. K nejrozšířenějším způsobům rozlišení výrobků a služeb různých poskytovatelů patří důležité pojmy, zahrnované do oblasti průmyslového vlastnictví, a to zejména ochranná známka (v některých zemích nazývána obchodní známka - trade mark) a označení původu. Ochrannou známkou je označení, pod kterým příslušný výrobce, obchodník nebo jiný podnikatelský subjekt uvádí tyto výrobky nebo služby na trh. Jejich označováním chce zajistit, aby spotřebitelé těchto výrobků a služeb si obdobné produkty nezaměňovali s výrobky nebo službami jiných podnikatelských subjektů. To ve skutečnosti znamená, že tento podnikatelský subjekt chce prezentovat svoji kvalitu. Pokud by takto prezentoval nekvalitní výrobky a služby, bylo by jeho počínání kontraproduktivní. Jako příklad výše uvedeného tvrzení je možno uvést ochrannou známku Coca Cola pro všeobecně a po celém světě známé nealkoholické nápoje. V minulosti se našlo a jistě se 4
ještě najde více potenciálních padělatelů zavedené a osvědčené receptury nápoje, prodávaného pod uvedeným označením. V právních státech by však takovéto počínání bylo zakázáno, dokonce by bylo trestně postižitelné. Působení na trhu, v tomto případě prodej nealkoholického nápoje výrobcem po mnoho let deklarované kvality, je tudíž možno chápat i tak, že u výrobce jsou zcela jistě uplatňovány systémy řízení kvality. Konec konců je to i příspěvek k ochraně spotřebitele před nekvalitními a zaměnitelnými výrobky. Ne náhodou, podle informací z odborných kruhů, je proto tato ochranná známka nejvíce ceněná. Ochranná známka je zejména označením pro konkrétního výrobce nebo poskytovatele služeb. Vedle toho ještě existuje výše uvedený termín označení původu, označení, které je velmi příbuzné ochranné známce. Toto označení je volnější. Mohou je používat poskytovatelé výrobků, kteří ve výrobě uplatňují tradiční a pro určitý region typické postupy výroby, pokud se k jeho používání zaregistrovali. Jako příklad tohoto označení je možné uvést v České republice známé označení Vamberecká krajka. Hojně tohoto druhu označení využívají výrobci vína, značkových alkoholických nápojů, sýrů apod. Obdobně jako uživatelé ochranných známek chtějí tímto způsobem prezentovat kvalitu a nezaměnitelnost příslušných výrobků. 5
KAPITOLA 2: KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI V současné době jsou ve světě uplatňovány tři základní koncepce řízení managementu jakosti: koncepce podnikových standardů, Total Quality Management, normy ISO. Obr.: Vývoj systémů zajišťování kvality během 20. století Model řemeslné výroby Model výrobního procesu s technickou kontrolou Model výrobního procesu s výběrovou kontrolou Model s regulací výrobních procesů Model výrobních procesů s koncepcí TQM Model dokumentovaných procesů ROK 1890 1920 1940 1960 1975 1987 2000 dělník technická kontrola statistické metody technické kontroly Company Wide Quality Control Total Quality Management Normy ISO řada 9000 Global Quality Management Zdroj 4 2.1 Koncepce podnikových standardů V sedmdesátých a později i v osmdesátých letech dvacátého století začaly být formulovány podnikové a odvětvové standardy. Ty měly platnost a byly závazné právě 4 Jaroslav Nenadál, Darja Noskievičová, a kol.: Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 2002 6
jen pro daný podnik (odvětví), případně pro jejich dodavatele. Tyto standardy byly zaváděny hlavně v hotelových řetězcích a dopravních společnostech. Hotelové řetězce jako Four Seasons, Mariott, Holiday Inn, Ramada a další zpracovávaly standardy chování personálu, přípravy stravy, úklidu pokojů, s cílem poskytnout hostovi co nejvyšší úroveň a kvalitu služeb, maximalizovat produktivitu práce, odlišit své služby od konkurence. Doplňující, obvykle přísnější požadavky na systém zabezpečování jakosti mají automobiloví výrobci. Současní němečtí výrobci své požadavky formulovali v doporučeních označovaných VDA 5, američtí automobiloví výrobci užívají označení QS 9000. Harmonizaci obou požadavků pak přináší norma ISO/TS 16 949. Pro zabezpečování jakosti v rámci NATO se používají rozšiřující požadavky nesoucí označení AQAP 6. 7 Tyto podnikové a odvětvové standardy kladou zpravidla přísnější požadavky než normy ISO a nejsou ani univerzálně použitelné. 2.2 Total Quality Management Sám název Total Quality Management (komplexní řízení jakosti) napovídá, co je podstatou tohoto systému. Byl zaveden po druhé světové válce v Japonsku, kde se při obnově válkou zničeného hospodářství začalo dbát na kvalitu, produkci kvalitních výrobků a poskytování služeb, kterými se chtělo Japonsko prosadit i na mezinárodní scéně a pomoci tak poválečné rekonstrukci. Postupně se tento systém rozšířil do USA a do Evropy. V USA byl v podstatě odpovědí na nelítostný boj deregulovaného trhu letecké 5 VDA Verband der Automobilindustrie, norma podobného charakteru jako ISO 9000, se speciálním přístupem pro automobilový průmysl 6 AQAP - Allied Quality Assurance Publication (Vyhláška jednotného zajišťování kvality) 7
dopravy v osmdesátých letech. Komplexní přístup ke kvalitě, zájem o potřeby zákazníka a chování personálu měl být spolu s cenou hlavní zbraní v konkurenčním boji. Hlavní principy konceptu TQM jsou dnes v podstatě shodné s principy ISO, není tedy nutné je rozebírat samostatně. Koncepce TQM je spíše filozofií managementu, v praxi je prováděna podle různých modelů, v Evropě například podle EFQM Modelu Excelence (o čemž je pojednáno více v Kapitole 5). 2.3 Koncepce ISO Tato koncepce je založená na aplikaci požadavků definovaných v souboru norem ISO 9000. Tato v Česku dominující koncepce bude rozebrána v dalších kapitolách. 7 Jaroslav Tibitanzl:Systém přípravy pro implementaci ISO 9001:2000 vybraného hotelu U Zlaté studně, 10.5.2004, str. 3 8
KAPITOLA 3: HISTORIE NOREM ISO 9000 Certifikace systémů managementu jakosti je dnes celosvětově uznávaným měřítkem, které zprostředkovává spotřebiteli informaci o tom, do jaké míry jsou splněny jeho požadavky. Neboť kvalita, která je v jedné zemi hodnocena velice vysoko, nemusí v jiné zemi odpovídat ani průměru. A člověk pohybující se mezi dvěma takovými zeměmi potřebuje určité měřítko, neboť není v jeho silách shromáždit veškeré relevantní informace. Jak již bylo uvedeno, správcem norem je celosvětová federace národních normalizačních orgánů ISO a normy vypracované jednotlivými technickými komisemi a schválené členskými státy ISO jsou podle předem daných pravidel zaváděny do normalizačních systémů těchto států. Normy ISO, zabývající se systémem managementu jakosti, byly převedeny evropskou normalizační komisí CEN také na evropské normy EN. V České republice mají status českých technických norem a jsou označeny ČSN EN ISO 9000. K certifikaci systémů managementu jakosti je používána norma ČSN EN ISO 9001:2001. 8 V osmdesátých letech se ujímala představa posilování odpovědnosti výrobců za jakost výrobků a první normy ISO řady 9000 se objevily v roce 1987. Byl tak zaveden jakýsi univerzální standard péče o jakost. Vzorem jim byly normy využívané ve zbrojním průmyslu. Od té doby zaznamenaly tyto normy značný pokrok a nárůst popularity. Skutečností však je, že dnes je ve světě držitelem certifikátu podle některé z norem ISO řady 9000 téměř 500 000 organizací a tento soubor norem se stal nejfrekventovanějším ze všech norem, které mezinárodní normalizační organizace ISO 8 Základní informace, MAG Consulting, s.r.o., Praha 2002, str. 2 9
vydala. 9 Vydání těchto norem znamenalo prakticky vznik celého nového odvětví. Vznikly poradenské a certifikační firmy, které se zabývají konzultacemi při zavádění systému managementu jakosti podle ISO 9000, a také firmy, v jejichž kompetenci je udělování certifikátů vztahujících se k těmto normám. Verze norem z roku 1987 měla stejně jako všechno nové své nedostatky, šlo především o značnou formálnost a přílišný důraz na dokumentaci systému. Proto byla nevyhnutelná inovace norem, která přišla v roce 1994, žel rozhodně neznamenala slibované zlepšení. Požadavky na zabezpečení jakosti se neustále zvyšovaly a vývoj v oboru managementu jakosti vyvolal potřebu aktualizace norem, které se postupem času staly spíše brzdou ekonomického vývoje. Mateřská organizace ISO se proto v roce 1995 rozhodla k reformě norem k roku 2000. Její cíle byly následující: 1. snížit počet norem; 2. harmonizovat systém s jinými standardizovanými systémy (např.iso 14000); 3. přizpůsobit návrh novodobým trendům v oboru managementu jakosti; 4. upravit normy tak, aby byly použitelné pro všechny typy organizací; 5. sladit požadavky a doporučení v dvojici norem ISO 9001 a ISO 9004 a postavit je na procesně orientovaném modelu. Tato reforma upouští od formálního přístupu charakterizovaného dvaceti prvky normy ISO 9001:1994 a přichází s novou filozofií charakterizovanou osmi stěžejními zásadami managementu, jejichž cílem je vytvořit 9 http://www.npj.cz/menu_infsyst_5/publikace.asp, 18.2.2004 10
v organizacích podmínky pro trvalé zlepšování a v maximální možné míře plnit požadavky zákazníků. 10 KAPITOLA 4: STRUKTURA NOREM ISO 9000 K 15.12.2000 tedy byly schváleny následující tři standardy: ISO 9000:2000 Systém managementu jakosti - Základy, zásady, slovník - obsahuje úvod do problematiky managementu jakosti podle ISO, tato norma obsahuje výklad základů a zásad systému managementu jakosti a nejdůležitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího zabezpečování; uvádí základní požadavky na podobu systému managementu jakosti, který splňuje podmínky pro certifikaci. ISO 9001:2000 Systém managementu jakosti požadavky - obsahují kritéria, podle kterých se zavádí a posléze posuzuje (audituje) zavedený systém jakosti. ISO 9004:2000 Systém managementu jakosti - směrnice pro zlepšování výkonnosti tato norma není určena k certifikaci, jejím smyslem je poskytnout doporučení, která opatření nad rámec normy ISO 9001 je možno zavést v zájmu dalšího zlepšení managementu jakosti tak, aby směřovala k všestrannému zvyšování výkonnosti subjektu. ISO řady 19000 jedná se o revidované normy ISO řady 10000. Revize se nejvíce dotkla norem ISO 10011 auditování a ISO 10012 oblast metrologie. Nejvýznamnější z této řady norem je norma ISO 19011 - Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu. 10 http://www.npj.cz/menu_infsyst_5/publikace.asp, 18.2.2004 11
V srpnu roku 2001 potom byly vydány i české verze této evropské normy ČSN EN ISO 9000, 9001, 9004. Tyto tři normy je ovšem nutné chápat v souvislostech; jak je patrné, jedná se o soubor vzájemně se doplňujících požadavků. Společně s normou ISO 19011 představují celek, který výrazně napomáhá vzájemnému porozumění v obchodních vztazích. Jaké jsou tedy principy systémů managementu jakosti (QMS) podle norem ISO a podle TQM? 11 Principy QMS podle ISO 9000 a 9004 1.Orientace na zákazníka 2.Vůdcovství 3.Zapojení zaměstnanců 4.Procesní přístup 5.Systémový přístup k managementu 6.Neustálé zlepšování 7.Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 8.Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Principy TQM podle modelu EFQM Excellence 1.Orientace na zákazníka 2.Vedení lidí a týmová práce 3.Rozvoj a zapojení lidí 4.Orientace na procesy 5.Odpovědnost vůči okolí 6.Neustálé zlepšování 7.Měřitelnost výsledků 8.Partnerství s dodavateli Jak je vidět, oba modely jsou si velice podobné. Podívejme se tedy na jednotlivé body blíže. 1. Orientace na zákazníka Zákazníkem je každý, komu nějakým způsobem odevzdáváme výsledky vlastních aktivit. Můžeme vymezit čtyři základní skupiny zákazníků: 11 Jaroslav Nenadál: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, str. 13 12
interní zákazníci například pracovníci ve firmě podílející se na následujícím úkonu při výrobě, na následujících výrobních linkách; zprostředkovatelé velkoobchody, dealeři; externí zákazníci externí subjekty, které využívají dodané vstupy; koncoví uživatelé subjekty, které jsou finálními uživateli produktů firmy. Organizace jsou závislé na svých zákaznících, proto musí znát jejich současné i budoucí potřeby, snažit se maximalizovat jejich spokojenost, loajalitu a pokusit se i překonávat jejich očekávání. To předpokládá systematické zkoumání jejich požadavků, měření spokojenosti, rozvoj vzájemných vztahů. Ač se to zdá samozřejmé, ne všude je dodržování základních principů orientace na zákazníky pravidlem. 2. Vedení a řízení zaměstnanců (vůdčí role) Vedoucí pracovníci musí být opravdoví vůdci, musí vytvářet a udržovat takové prostředí v organizaci (kulturu organizace), ve kterém zaměstnanci mohou podávat maximální výkony a naplňovat cíle organizace. To předpokládá vyhlášení vize, politiky a cílů organizace v souladu s požadavky zákazníků, vytváření prostředí vzájemné důvěry mezi skupinami zaměstnanců, poskytování prostoru zaměstnancům k vlastní aktivní práci, přerozdělování odpovědnosti a pravomocí, motivaci zaměstnanců k týmové práci a ke zlepšování. Zaměstnanci jsou potom ztotožněni se strategickými cíli organizace a motivováni k jejich naplňování a podávání maximálních výkonů ve prospěch organizace. 3. Zapojení zaměstnanců Zaměstnanci na všech úrovních jsou základním článkem organizace. Jejich aktivita a myšlenkový potenciál jsou největším bohatstvím a jejich plné zapojení 13
umožňuje využít jejich schopností ve prospěch organizace. Proto je nutné: 12 vysvětlovat důležitost všech činností zaměstnanců pro výsledky organizace, vést zaměstnance k odhalování slabých míst v jejich výkonnosti, trvale vzdělávat zaměstnance na všech úrovních řízení, hodnotit naplňování osobních cílů zaměstnanců a při jejich plnění jim v tom pomáhat, odměňovat úsilí zaměstnanců ke zvyšování výkonnosti. Tento princip preferuje kvalitu lidí před kvalitou hmotného majetku, zaměstnanci jsou více vtahováni do vnitřního života organizace a stávají se odpovědnými za dosahované výsledky, což je činí sebevědomějšími a zainteresovanějšími na práci organizace. 4. Procesní pojetí Požadovaný výsledek je dosažen mnohem účelněji a efektivněji, když jsou činnosti a příslušné zdroje řízeny jako procesy. Proto je dávána přednost jakosti procesů před jakostí produktů. Je tedy nutné definovat, co je to proces. Za proces je možno považovat soubor dílčích činností měnících vstupy na výstupy za spotřeby určitých zdrojů v regulovaných podmínkách. 13 Do procesu vstupují vstupy dodané externími či interními dodavateli, výstupy potom mají charakter hmotný (materiál) či nehmotný (informace). Podmínkou proběhnutí procesů jsou zdroje, mezi které patří např. lidé, technika. Tyto vstupy se v průběhu procesu úplně nespotřebují. Dále v procesu vystupují 12 Jaroslav Nenadál: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, str. 14 13 Jaroslav Nenadál: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, str. 15 14
regulátory, což jsou omezující faktory ovlivňující průběh procesu. Každý proces v systémech managementu jakosti musí mít svého správce, osobu zodpovědnou za efektivní průběh procesu a kvalitu konečného výstupu. Aby takovýto správce mohl nést odpovědnost, je třeba, aby měl určité pravomoci, mezi které patří možnost naslouchat požadavkům zákazníků, klást požadavky na dodavatele, dohlížet a měřit efektivnost procesu. Pro dokonalé fungování tohoto systému procesů je nutné stanovit nutné procesy pro dosažení cílů organizace, stanovit jednoznačná rozhraní mezi jednotlivými procesy, určení správců procesů a jejich odpovědností a pravomocí, systematicky měřit způsobilost a výkonnost procesů v organizaci a analyzovat výsledky těchto měření pro účely objektivního rozhodování. 5. Systémový přístup k managementu (podle koncepce ISO) Identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících a navazujících procesů jako systému přispívají k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování cílů. Je třeba dosáhnout návaznosti procesů, kdy výstupy z jednoho procesu budou tvořit logický vstup alespoň do jednoho z následujících procesů. K dosažení tohoto cíle musí organizace definovat strukturu procesů v systémech managementu jakosti, poznat a deklarovat jejich návaznost, poznat nezávislost procesů, popsat jednotlivé procesy tak podrobně, jak je to nutné pro jejich efektivní vykonávání. Pro organizaci tato struktura znamená některé zásadní změny. Správci procesů (vlastníci) jsou v jednu chvíli dodavateli, v druhou zase zákazníky firmy. Touto 15
cestou dojde k eliminaci přebytečných procesů (těch, které nemají své zákazníky). Odpovědnost vůči okolí (podle koncepce TQM) Organizace musí nést zodpovědnost za své vazby na prostředí, ve kterém se nachází a v němž vykonává svou činnost. Firmy, které aplikují ve svém prostředí EFQM Model Excelence, tak musí rozvíjet i programy podpory regionálního školství, zdravotnictví, kultury a sportu, zúčastňovat se na nejrůznějších charitativních akcích, musí racionálně využívat neobnovitelné přírodní zdroje apod. 14 Zkrátka musí si budovat image. 6. Neustálé zlepšování Neustálé zlepšování celkové výkonnosti musí být trvalým cílem jakékoliv organizace. Tím má být zajištěno dosahování vyšší úrovně v nejrůznějších oblastech, od rozsahu neshod v dodávkách přes rozšiřování spektra funkcí u existujících produktů, rozšiřování spektra produktů samých až k redukci vnitřních neefektivností organizace. Pro to ale musí být vytvořeny podmínky. Firma a především odpovědní pracovníci by měli poskytnout zaměstnancům prostor pro realizaci, snažit se identifikovat příležitosti ke zlepšování, hledat rezervy. A v neposlední řadě musí být na uvedené aktivity uvolněno také dostatek zdrojů, ať už finančních nebo lidských. Výsledkem těchto kroků bude zvýšená schopnost pružné reakce na nejrozmanitější požadavky zákazníků a zlepšení výkonnosti procesů. 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 14 Jaroslav Nenadál: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, str. 17 16
Objektivní a účinná rozhodnutí jsou založena na analýze údajů a informací. Pro dokonalou analýzu je nezbytný sběr dostatečně přesných dat z jednotlivých procesů, využívání vhodných statistických nástrojů, zajištění kvalifikovaných pracovníků k využití těchto dat a jejich analýze. Získaná data musí potom manažeři zpřístupnit zaměstnancům a spolu s nimi je musí být schopni aplikovat v procesech řízení. 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Organizace a její dodavatelé jsou na sobě vzájemně závislí. Vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvářet hodnotu. Důležitý je tedy výběr klíčových resp. strategicky významných dodavatelů, jejich průběžné pravidelné vyhodnocování, komunikace s dodavateli a snaha o zlepšování vzájemné spolupráce, motivace dodavatelů ke zlepšování a případné poskytnutí pomoci. Dodavatel tak bude s organizací více svázán, bude moci pružně reagovat na požadavky organizace a jedině tak bude vzájemná spolupráce oboustranně prospěšná. Zmíněné principy je nutné chápat jako základní kameny při budování systémů managementu jakosti ve všech typech organizací. Opomenutí nebo podcenění byť jednoho z nich bude znamenat, že vybudujete systém stojící na hliněných nohou, systém, který nikdy nebude plně funkční a efektivní. 15 15 Jaroslav Nenadál: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, str. 19 17
KAPITOLA 5: EFQM MODEL EXCELENCE Jak už bylo zmíněno výše, koncepce Total Quality Management se realizuje pomocí nejrůznějších modelů. V Evropě je nejrozšířenější EFQM Model Excelence, vyvinutý Evropskou nadací pro management jakosti (European Foundation for Quality Management EFQM). Až do roku 1999 byl tento model používán pod názvem TQM. Stejně jako normy ISO 9000 z roku 1994 byl i tento model inovován. Nadále bývá každé dva roky přezkoumáván a aktualizován z hlediska jeho komplexnosti a věcnosti. Model má devět hlavních kritérií pět kritérií, která doporučují, jak by v organizaci mělo být postupováno, a čtyři výsledková kritéria, která naopak ukazují, čeho už bylo organizací dosaženo. Logika EFQM Modelu Excelence je jednoduchá. Základním předpokladem je, že vynikajících výsledků může organizace dosáhnout pouze za podmínky maximální spokojenosti vlastních zaměstnanců, externích zákazníků a zároveň při plném respektu k okolí. To je ovšem podmíněno dokonalým zvládnutím a řízením procesů, propracovaným řízením zdrojů a perfektní strategií. Podívejme se trochu blíže na jednotlivá kritéria. Doporučující kritéria: vedení manažeři jsou vůdčími osobnostmi, jsou osobně zainteresováni na tom, aby management organizace byl rozvíjen a zlepšován, jsou angažováni do vztahů s partnery společnosti, motivují a podporují zaměstnance; 18
politika a strategie je postavena na bázi současných a budoucích potřeb, na informacích z průzkumů a měření výkonnosti, učení se; politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány, přerozdělovány na všechny klíčové procesy; lidé zaměstnanci jsou začleňováni do tvorby politiky lidských zdrojů, je k nim přistupováno spravedlivě, jsou identifikovány a rozvíjeny jejich schopnosti, podporovány rozmanité formy učení se; zaměstnanci a organizace spolu komunikují, organizace o své zaměstnance pečuje a odměňuje je; partnerství a zdroje definuje, jak organizace řídí partnerské vztahy a interní zdroje z hlediska podpory své politiky a strategických cílů, v zájmu efektivního vykonávání procesů; procesy zda organizace systematicky řídí a navrhuje své procesy v zájmu politiky a strategie, zda je zdokonaluje, zda výrobky a služby jsou navrhovány a zdokonalovány v souladu s potřebami a očekáváními zákazníků. Výsledková kritéria výsledky vzhledem k zákazníkům čeho organizace dosahuje ve vztahu k externím zákazníkům, jakost, spolehlivost výrobků, hodnocení odběratelů, prodej a poprodejní služby, loajalita, interní ukazatele výkonnosti; výsledky vzhledem k zaměstnancům podmínky v zaměstnání, vybavení pracovišť, možnost kariérního postupu, rozdělování kompetencí, spokojenost zaměstnanců; výsledky vzhledem ke společnosti ve vztahu k místní, národní i mezinárodní komunitě, jak společnost organizaci vnímá, posuzuje se chování 19
vůči občanům, angažovanost ve veřejných činnostech, aktivity při snižování a prevenci znečišťování životního prostředí, mediální pokrytí, získaná ocenění; klíčové výsledky výkonnosti finanční a mimofinanční výsledky, výkonnost dodavatelů, inovace technologií, rozsah duševního vlastnictví organizace. V současnosti existují důkazy, že aplikování modelu EFQM nebo podobných modelů přináší organizacím nezanedbatelné ekonomické efekty. Ukazují to výsledky několikaletého výzkumu na rozsáhlém vzorku amerických firem, které se staly držiteli některých národních či regionálních cen za jakost. V porovnání s firmami, které takováto ocenění nezískaly, bylo zjištěno, že za pět let od udělení ceny za jakost dosáhly oceněné organizace v průměru o 44% vyšších cen akcií, o 48% vyšší nárůst tržeb, o 37% vyšší růst prodejů, o 16% vyšší zaměstnanosti apod. 16 16 Jaroslav Nenadál: Měření v systémech managementu jakosti, Management Press, Praha 2001, str. 50 20
KAPITOLA 6: PROČ MANAGEMENT JAKOSTI? 6.1 Základní pojmy Jakost je celkový souhrn znaků entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené a předpokládané potřeby. Je to schopnost produktu (tj. služby či výrobku) uspokojit zákazníkovy potřeby. Potřeby můžeme dělit na: a) nevyslovené b) vyslovené c) neuvědomělé. 17 Tyto potřeby se v čase mění a závisí na mnoha faktorech jako je věk a pohlaví zákazníka, prostředí, ve kterém žije, životní styl, tradice a mnoho dalších neformálních institucí. Systém je soubor vzájemně souvisejících nebo působících prvků. Systém managementu je systém pro stanovení politiky a cílů a zároveň systém k dosažení těchto cílů. Systém jakosti má zajistit veškeré činnosti, které ovlivňují jakost výchozího produktu. Má zajistit standardnost produktu a procesu. Funkcí systému jakosti je: a) zabezpečení jakosti b) zlepšování jakosti. 18 17 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 7 21
Obr.: Analýza některých účinků podnikových systémů jakosti Pozitivní reference SPOKOJENOST A LOAJALITA ZÁKAZNÍKA Podíl na trhu Externí účinky Zvýšení konkurenčních schopností SYSTÉM JAKOSTI Změny cen Interní účinky Snížení nákladů ZVÝŠENÍ PRODUKTIVITY A ÚČINNOSTI PROCESŮ Zlepšení hospodářských výsledků podniku Zdroj 19 6.2 Smysl existence normy ISO 9001:2000 Proč by se měl takový systém v organizacích zavádět je celkem nasnadě a důvodů je hned několik: 18 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 7 19 Jaroslav Nenadál, Darja Noskievičová, a kol.: Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 2002 22
systém je efektivním nástrojem řízení podniku, firmy se zavedeným systémem managementu jakosti dosahují dlouhodobě lepších výsledků, které tento systém zavedený nemají; konkurenční výhoda se stále vyrovnanějšími cenami na trzích se kvalita produktu stala jedním z důležitých měřítek, podle kterých se zákazníci rozhodují mezi jinak stejnými produkty; zákazníci jsou díky rozvoji moderních technologií stále informovanější a daleko kvalifikovaněji si vybírají z rozmanité škály výrobků a služeb; vybírají takový produkt, který jim kromě uspokojení jejich požadavků nabídne i něco navíc (např. originální řešení); snaha omezit stížnosti zákazníků a v souvislosti s tím omezit náklady na vyřešení těchto stížností, potažmo sankce placené zákazníkům např. v důsledku nekvalitních dodávek; jednotlivé státy se stále více zaměřují na podporu jakosti na svém území, snaží se o ochranu spotřebitelů před nekalými praktikami některých podnikatelských subjektů, vznikají sdružení na ochranu spotřebitele a je proto třeba demonstrovat kvalitu; v rámci Evropské unie byla z iniciativy Evropské organizace pro jakost (EOQ) vytvořena Vize evropské jakosti cesta kupředu. Obsahuje návrhy aktivit na podporu jakosti nejen v oblasti ekonomického rozvoje zemí EU, ale i ve zvyšování kultury společnosti a v podpoře osobního rozvoje všech obyvatel. Vhodnými motivačními nástroji jsou i možnosti prezentovat se různými značkami či 23
certifikáty výrobků a systémů jakosti, které zvyšují důvěru zákazníka; 20 z toho plynoucí růst zisku a pokles ztrát bez zvyšování obratu; dobré jméno u veřejnosti, státu, bank, lepší přístup ke kapitálu; prokázání, že podnik dostatečně dbá o životní prostředí, bezpečnost a hygienu. Firma, která se rozhodne zavést systém managementu jakosti, prochází následujícím procesem: 1. rozhodnutí managementu o přijetí koncepce ISO toto rozhodnutí ovlivní život organizace na několik příštích let, proto je třeba jej důkladně zvážit; management musí zajistit příslušné zdroje, jmenovat představitele pro zavádění a dohlížení nad managementem jakosti, schválit harmonogram zavádění ISO; 2. analýza současného stavu ta má za úkol zjistit současný stav managementu jakosti v podniku, zavádění systému norem ISO pak na tento stav navazuje; 3. vypracování registru legislativy; 4. stanovení politiky a cílů jakosti; 5. vypracování nové dokumentace norma ISO vyžaduje, aby veškeré procesy probíhající v podniku byly zachyceny v soustavě dokumentů; této soustavě se říká pyramidová soustava dokumentů, protože se skládá ze tří vrstev příručky jakosti, závazných směrnic, které norma ukládá vyhotovit, v poslední 20 Jaroslav Tibitanzl:Systém přípravy pro implementaci ISO 9001:2000 vybraného hotelu U Zlaté studně, 10.5.2004, str. 13 24
vrstvě jsou pak technologické a pracovní postupy apod. Obr.: Pyramidová soustava dokumentů PŘÍRUČKA JAKOSTI ZÁVAZNÉ SMĚRNICE TECHNOLOGICKÉ,PRACOVNÍ POSTUPY,POKYNY,INSTRUKCE 6. postupné zavádění dokumentů do praxe je nutné pracovníky seznámit s dokumentací, vysvětlit jim postupy a to, co je od nich očekáváno; 7. vypracování příručky kvality; 8. zkušební tříměsíční fungování zavedeného systému ISO po zavedení systému a jeho fungování, akceptování zaměstnanci může organizace požádat o certifikaci; 9. certifikační proces, předaudit a nejpozději do tří měsíců vlastní certifikační audit a vystavení certifikátu po vystavení certifikátu musí být 25
fungování certifikovaných systémů pravidelně kontrolováno, zpravidla v ročních intervalech; 10. další zlepšování zavedených systémů péče o jakost nekončí certifikací, norma vyžaduje, aby organizace dále pracovala a zdokonalovala systém managementu jakosti. 6.3 Dokumentace a záznamy Už bylo zmíněno, že norma požaduje, aby veškeré v podniku probíhající procesy byly zachyceny v soustavě dokumentů. Struktura a rozsah dokumentace záleží na velikosti organizace. Povinnost dokumentovat procesy samozřejmě není samoúčelná. Naopak, dokumentace se ukazuje jako významný pomocník při vykonávání opakujících se činností různými pracovníky, je v ní uchováno know-how instituce a také dokládá určitý postup, takže lze i zpětně doložit správnost postupu při určité činnosti. Norma ISO 9001:2000 vyžaduje obligatorně vypracovat: příručku jakosti dokumentovat prohlášení o politice a cílech jakosti řízení dokumentace řízení záznamů postupy pro interní audity řízení neshodného produktu postupy pro opatření k nápravě postupy pro preventivní opatření. 21 21 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 9 26
Pyramidová struktura dokumentace systému managementu jakosti je uvedená výše: obsahuje příručku jakosti, ve které je specifikován systém managementu kvality té které organizace, odpovídá na jednotlivé požadavky norem ISO. Ve směrnicích jsou upraveny postupy realizace jednotlivých procesů, nakonec jsou tu ještě technické a pracovní postupy, výkresy apod. Dokumentaci provádí příslušný odborný pracovník. Dokumenty musí být revidovány, zejména jejich formální a věcná správnost, zpravidla v dvou až tříletých intervalech. Obr.: Struktura firemní dokumentace DOKUMENTACE Operativní řídící akty Komplexní řídící dokumentace rozhodnutí nařízení Organizačně řídící dokumentace opatření Provozně technická dokumentace Zdroj 22 Jak je vidět, firemní dokumentace se dělí na dvě základní větve: operativní řídící akty a komplexní řídící dokumentace. Operativní řídící akty slouží, jak sám název napovídá, k okamžitým zásahům. Komplexní řídící dokumentace se dělí na organizačně řídící, která upravuje činnosti 27
technicko-hospodářského charakteru (směrnice, řády), a na provozně technickou dokumentaci, která upravuje provozní, technické a transformační činnosti (postupy kontrol, pracovní instrukce). 6.4 Odpovědnost managementu V procesu managementu jakosti, jeho zavádění a kontrolování hraje management klíčovou roli. Musí mimo jiné definovat cíle politiky jakosti organizace, zabezpečit pro její provádění dostatek zdrojů, jmenovat odpovědné představitele pro jakost. Management se zavazuje k rozvíjení a neustálému zlepšování systém řízení, komunikuje se zaměstnanci. Jako prostředek této komunikace slouží politika jakosti jakási základní představa o chování podniku v oblasti jakosti v dlouhodobém časovém horizontu. Politika jakosti musí odpovídat účelu organizace, zahrnovat závazek k plnění požadavků a k neustálému zlepšování efektivnosti systému řízení jakosti. V zásadě existují externí a interní politika jakosti. Externí se zaměřuje na obchodní partnery, kterým je třeba nějakým způsobem poskytnout informace o aktivitách organizace, interní vysvětluje zaměstnancům smysl zavedení řízení jakosti, ekonomické přínosy a zásady ve vztahu k jakosti směrodatné pro organizaci. Organizace musí naplánovat cíle, jakých je třeba dosáhnout, s ohledem na podmínku měřitelnosti a kompatibilitu s politikou jakosti, tyto musí detailně rozpracovat a zdokumentovat. Zatímco politika jakosti je dlouhodobou vizí, cíle jakosti jsou postupnými kroky k jejímu naplňování, stanovují se krátkodobě a jsou 22 Jaromír Veber a kol., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, Grada Publishing spol. s r. o., Praha 2002 28
dynamickým prostředkem zlepšování jakosti v podniku. Dohled nad politikou jakosti má na starosti představitel vedení pro jakost, který je zároveň členem vedení podniku. Aby se systém řízení zachoval funkční a efektivní, musí jej vedení podniku v rámci své odpovědnosti přezkoumávat v pravidelných intervalech (podle stanoveného harmonogramu) a vést o výsledcích záznamy. 6.5 Management zdrojů Už bylo řečeno, že pro zavedení a fungování systému managementu jakosti musí management zajistit potřebné zdroje, lidské, finanční, nehmotné, je zde zahrnuta také infrastruktura a pracovní prostředí v podniku. Zaměstnanci mají vliv na kvalitu produktu a na spokojenost zákazníka, ve službách toto platí dvojnásob. Pracovníci, kteří provádějí práci, ovlivňující kvalitu produktu, musí být pro tuto činnost kompetentní na základě výcviku, vzdělání, dovedností a praxe. Organizace se musí postarat o jejich rozvoj a motivaci, musí vytvořit příjemné pracovní prostředí, dbát na bezpečnostní předpisy, hygienu. Pro zajištění efektivnosti tohoto procesu je třeba nést záznamy o výsledcích školení, získaných zkušenostech, dovednostech a praxi. 6.6 Realizace produktu V souvislosti s provozní činností vymezuje norma tyto činnosti: plánování realizace produktu; procesy týkající se zákazníka požadavky zákazníka na produkt, přezkoumávání požadavků týkajících se produktu, efektivní komunikace se zákazníkem; 29
návrh a vývoj norma ISO 9001:2000 obsahuje i specifické požadavky na to, jak navrhovat a vyvíjet produkt, je nutné plánovat, vymezit vstupy a výstupy, přezkoumávat, ověřovat a řídit změny v návrhu a vývoji; nakupování organizace musí zajistit, aby nakupované produkty vyhovovaly specifickým požadavkům, vhodně vybírat a hodnotit dodavatele, zajistit informace pro nakupování a ověřovat nakupovaný produkt; výroba a poskytování služeb organizace musí zajistit řízení výroby a poskytování služeb, validovat procesy, u kterých není možné ověřit výstup následným měřením, identifikovat a sledovat produkt během jeho realizace, pečovat o ochranu produktu. 6.7 Měření, analýza a zlepšování V organizaci je nutné plánovat a zavádět procesy měření, analyzování a zlepšování kvůli prokázání shody produktu, zajištění shody systému jakosti a neustálému zlepšování jeho účinnosti. Je nutné sledovat, měřit a analyzovat spokojenost zákazníků, efektivnost vlastních procesů a samotný výrobek: monitorování a měření hodnotit spokojenost zákazníka, určit metody pro získávání a využití těchto informací, provádět interní audity, zda systém jakosti odpovídá požadavkům organizace a normy ISO 9001 a zda je účinně zaveden a udržován; řízení neshodného produktu neshodný produkt musí být identifikován, aby se zabránilo jeho nezamýšlenému použití nebo dodání, je třeba přijmout opatření k odstranění této neshody a 30
vyvarovat se tak jejího opakování; je-li neshoda zjištěna až po dodání, je nutné neprodleně zahájit a realizovat přiměřená opatření; Tab.: Význam jednotlivých druhů opatření ve vztahu k neshodám a jejich příčinám NESHODA/OPATŘENÍ Okamžité Nápravné Preventivní Existující neshoda Příčina existující neshody okamžitě odstranit zabránit opakování výskytu odstranit Potenciální neshoda Příčina potenciální neshody zabránit výskytu odstranit Zdroj 23 zlepšování podnik, který zavedl systém řízení kvality se nesmí spokojit s tímto faktem a být přesvědčen, že má kvalitu svých služeb zajištěnu; je třeba neustále zlepšovat efektivnost systému jakosti, neustále vyvíjet snahu o zlepšování, a to pomocí výsledků auditu, analýzy dat, nápravných a preventivních opatření. 31
6.8 Audity Vedení podniku hraje stěžejní roli při kontrole, zda zavedený systém řízení spolehlivě funguje. Za tímto účelem provádí audity. Audity jsou specifickou formou diagnostické a kontrolní činnosti a jejich smyslem je nezávisle, systematicky a objektivně hodnotit prověřovaný předmět s cílem stanovit rozsah, v němž jsou kritéria auditu splněna. Na základě údajů poskytnutých provedením auditu se musí přistoupit k nezbytným opatřením, která povedou ke zlepšení systémů managementu jakosti a zlepšení plnění požadavků zákazníka. 24 Cílem auditu není nacházet chyby, ale zjišťovat fakta, zda má podnik vybudovaný, zdokumentovaný a fungující systém jakosti, zda reálné procesy probíhají v souladu se zdokumentovanými procesy. Ve svém výroku by měl audit poskytnout jasnou a přesnou formulaci případných neshod, doloženou příslušnými důkazy, a podat návrh nápravných opatření. Dozorový audit provádí auditor, který prováděl certifikační audit, posuzuje celý systém managementu jakosti v rozsahu certifikace. K mimořádnému auditu se přistupuje tehdy, pokud klient vznese požadavek na rozšíření, případně omezení certifikované oblasti, v případě vážných stížností zákazníka nebo při zásadní změně organizační struktury podniku. Tab.: Význam jednotlivých druhů opatření ve vztahu k neshodám a jejich příčinám 23 Jaroslav Nenadál, Darja Noskievičová, a kol.: Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 2002 24 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 18 32
Druh auditu Auditorská strana Auditovaná strana Rozsah auditu Interní - prováděný první stranou náš podnik, úplný, dílčí, externí pracovník náš podnik následný Externí aktivní náš podnik, úplný, dílčí, externí pracovník náš dodavatel následný Externí pasivní - prováděný náš zákazník druhou stranou náš podnik úplný, dílčí, následný - prováděný externí nezávislá třetí stranou organizace Zdroj 25 6.9 Certifikace Certifikace je závěrečný, nikoli však poslední krok celého procesu. Evropské společenství vydalo v roce 1989 direktivu 89/C267/03 Globální přístup k certifikaci a zkoušení, která měla za úkol sjednotit přístupy jednotlivých zemí k ověřování shody výrobků s předpisy tak, aby výsledky tohoto ověření mohly být uznávány i v dalších zemích, které jednotné principy certifikace přijaly. Certifikací se prokazuje dosažení určitého stavu, že náležitě identifikovaný produkt, proces, kvalifikace personálu či systém jakosti je ve shodě s předepsanou normou nebo jiným (například dohodnutým) normativním dokumentem. 26 Verdikt spočívá v udělení, případně neudělení osvědčení o dosažení shody. 25 Jaroslav Nenadál, Darja Noskievičová, a kol.: Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 2002 26 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 18 33
Certifikaci mohou provádět pouze nestranné a nezávislé certifikační orgány, které musejí splňovat náročná evropská i národní kritéria, aby mohly být uznány. Toto uznávání mohou provádět pouze akreditační orgány. Certifikát je vydáván na dobu tří let a jeho platnost závisí na neustálém dodržování shody systému managementu jakosti s požadavky normy. Tuto shodu ověřuje certifikační orgán výše zmíněnými dozorovými audity v ročních intervalech, v případě zjištěných nedostatků může certifikační orgán tuto lhůtu zkrátit. 6.10 Průběh certifikace Když se organizace rozhodne zavést systém managementu jakosti a chce tuto skutečnost prokazovat držením certifikátu, musí se obrátit na některou ze širokého spektra certifikačních organizací. Vlastní certifikaci předchází tzv. předcertifikace, která je pouze dobrovolná. Jejím předmětem je prověření vybudovaného systému u žadatele, případně včasné odhalení neshod, které by mohly negativně ovlivnit proces samotné certifikace. Auditor, který tuto předcertifikaci provádí, případné neshody pouze konstatuje, nepomáhá s jejich odstraňováním. Pokud žadatel o certifikaci podstoupí předcertifikační audit a při samotném certifikačním auditu prokáže odstranění dříve zjištěných nedostatků, je možno dobu certifikačního auditu zkrátit až o třicet procent. V době přípravy předauditu si auditor vyžádá od žadatele dokumentaci procesů v podniku. Předloženou dokumentaci posoudí vůči příslušné normě a poté provede prověrku na místě, kde posoudí implementaci dokumentovaného systému. Z uvedeného posuzování vyhotoví auditor Závěrečnou zprávu z posuzování a Protokoly o neshodách. Při případném certifikačním auditu je potom provedena kontrola odstranění závažných neshod nalezených při 34
předcertifikačním auditu. Poté se již přistoupí k samotnému auditu. Samotný audit probíhá prakticky stejně jako předaudit. V době přípravy auditu si certifikační orgán od žadatele vyžádá dokumentaci procesů v podniku (v případě, že žadatel nepodstoupil předcertifikaci). Prvním krokem auditu je posouzení této dokumentace. Vedoucí auditor ji posoudí ve vztahu k ustanovením příslušné normy. Z tohoto posudku pak pořídí zprávu, kterou předá certifikační komisi, a ta posoudí, zda lze v certifikačním procesu pokračovat či zda je třeba nechat organizaci čas na odstranění nedostatků. Další fází je tzv. posuzování na místě, jehož účelem je prověřit plnou implementaci dokumentovaného systému do běžných činností žadatele a prověření fungování zpětné vazby v jeho činnostech. Při samotném posuzování musí vedení žadatele umožnit auditnímu týmu přístup k vybavení, personálu a záznamům tak, aby mohl ověřit, že je systém žadatele vytvořen, udržován a trvale zlepšován, a při případných vzniklých nejasnostech musí plně spolupracovat. Jako vodítko při posuzování slouží kontrolní seznam otázek ČSN EN ISO 9001:2001, případné neshody má auditor povinnost zdokumentovat. Na závěr vedoucí auditor informuje vedení žadatele o předběžných závěrech a předloží mu k podpisu záznamy o zjištěných neshodách. Auditor poté zpracuje zprávu z posuzování, kterou předá sekretariátu certifikačního orgánu. Ten poté žadateli zašle závěrečnou zprávu k vyjádření a k formulaci nápravných opatření. Certifikační komise mimo jiné projedná zprávu vedoucího auditora, zprávy o neshodách, prověřuje kompletnost dokumentace, dodržení certifikačních postupů a splnění požadavků na systém žadatele předepsaných normou/normativním dokumentem, vůči níž certifikace probíhá. Výstupním dokumentem z jednání certifikační komise je Záznam z jednání certifikační komise, v jehož závěru 35
je uveden návrh na udělení či neudělení certifikátu. 27 Pokud tato komise na svém jednání dojde k jiným závěrům než vedoucí auditor při závěrečném posuzování, je žadateli zasláno vysvětlení jednotlivých odlišností. Na závěr certifikační orgán rozhodne o udělení/neudělení certifikátu, a pokud rozhodne certifikát neudělit, sdělí žadateli důvody. KAPITOLA 7: MANAGEMENT JAKOSTI V ČESKÉ REPUBLICE 7.1 Historie národní normalizace Poprvé byla technická normalizace na celostátní úrovni v počátcích minulého století. Rok po vzniku samostatného Československa byl v roce 1919 založen Elektrotechnický svaz československý, který se také o rok později zasloužil o vydání prvního souboru předpisů a normálií ESČ, tedy o jakousi první normu. Československé elektrotechnické normy se zasloužily o rozvoj elektrotechnického průmyslu, firem a živností tím, že vytvořily všeobecně uznávanou technickou základnu, jak pro výrobu, tak pro dozorovou činnost. 28 V roce 1922 byla založena všeobecně prospěšná nezisková organizace Československá společnost normalizační (ČSN), první celostátní společnost tohoto 27 Informace pro žadatele o certifikaci a pro držitele certifikátů CSQ- CERT, http://www.csq.cz/cz/download/informace.doc, 20.5.2004 28 http://domino.csni.cz/np/notesportalcsni.nsf/key/o_narodni_normalizaci ~historie?open, 22.2.2004 36
typu. V této společnosti byly shromážděny výrobní podniky, profesní svazy, komerční organizace apod., které se na své náklady podílely na chodu společnosti. Normy byly dobrovolné, ale přesto si vydobyly značný respekt, zejména díky vysoké úrovni technických řešení, což byla zásluha jejich navrhovatelů odborníků z průmyslových podniků, výzkumných ústavů. Českoslovenští normalizátoři se zviditelnili i na mezinárodním poli, stáli u vzniku Mezinárodní federace normalizačních organizací (ISA) roku 1928 v Praze. Po druhé světové válce ČSN i ESČ svou činnost nakrátko obnovily, ale zanedlouho po nástupu komunistů k moci došlo v roce 1951 ke zrušení obou společností a nad normalizací převzal kontrolu stát prostřednictvím Úřadu pro normalizaci a měření. Toto uspořádání vydrželo až do rozpadu federace v roce 1992. Pod správou státu se normy staly nedobrovolnými, závaznými ze zákona. 7.2 Současný stav managementu jakosti v ČR Stejně jako v každé zemi, i v České republice ovlivnil vývoj v oblasti managementu jakosti naši národní ekonomiku. S nedávným vstupem České republiky do Evropské unie se význam této oblasti jistě ještě zvýší. Rozdílná jakost výrobků se ukázala jako technická překážka v obchodních vztazích jednotné Evropy. Jednotlivé státy se tedy začaly angažovat v oblasti managementu jakosti a mezinárodních norem, aby tuto bariéru odstranily a umožnily tím srovnatelnost produktů v různých státech. U nás se podmínky pro rozvoj tohoto managementu začaly utvářet až po sametové revoluci v roce 1989, ať už se jednalo o svobodný trh nebo právní rámec. Tržní, konkurenční ekonomika donutila mnoho podnikatelských subjektů zaměřit ve větší míře jejich pozornost také na management jakosti. Pokles exportu a 37
orientace na západní trhy, snaha se na nich prosadit, šla ruku v ruce se zvyšováním kvality produktu. Do problematiky jakosti nás zasvěcovali také zahraniční investoři a podnikatelé, pronikající v hojné míře na náš trh. Jednak docházelo k přijímání zákonů korespondujících s legislativou v Evropské unii a jednak vznikaly nové instituce. V roce 1990 byla založena Česká společnost pro jakost, v roce 1995 vznikla Cena České republiky za jakost a v roce 2000 byla vyhlášena Národní politika podpory jakosti. 7.3 Národní politika podpory jakosti Národní politika podpory jakosti je jakýsi souhrn metod a nástrojů ovlivňování jakosti. Hlavním cílem Národní politiky pro podporu jakosti je vytvořit prostředí, ve kterém je jakost přirozenou součástí života společnosti. 29 Prostředky k vytvoření takového prostředí jsou: 30 a)na národní úrovni optimalizace legislativy, rozvoj národního akreditačního systému v souladu s požadavky EU, zabezpečení růstu jakosti veřejných služeb, vytvoření podmínek pro rozvoj a podporu podnikatelských subjektů, rozvoj normalizace, metrologie a zkušebnictví, výchova, vzdělávání a rekvalifikace pracovníků, podpora aktivit, které zvyšují kvalitu života a kvalitu ochrany životního prostředí, 29 http://www.fmmi.vsb.cz/639/leo1.htm, 18.2.2004 30 Příručka pro školení zaměstnanců, ČSN EN ISO 9001:2001, Mag Consulting, s.r.o., str. 5 38