VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor finance a řízení Strategická analýza TESCOMA s.r.o. bakalářská práce Autor: Jiřina Fantová Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2016 1
2
Anotace Předmětem bakalářské práce je provést strategickou analýzu společnosti TESCOMA s.r.o. Na základě výsledků analýzy je navržena strategie a doporučení pro další rozvoj společnosti. Práce je rozdělena do dvou částí a to části teoretické a praktické. Teoretická část obsahuje poznatky z odborné literatury a popisuje, jak bude teorie aplikována v další části. Praktická část následně navazuje na získané informace z části teoretické a jsou zde aplikovány metody a nástroje na vybranou společnost. Klíčová slova Strategická analýza, PEST analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, matice SPACE Annotation Aim of the bachelor thesis is to strategically analyse company TESCOMA s.r.o. Based on the results obtained, the best strategy approach and recommendations for further development of the company is suggested. The thesis is divided into two parts. The first theoretical part comprises the present academic literature review. The second empirical part completes the theoretical part with analysis methods and tools applied for the chosen company. Key words Strategic analysis, PEST analysis, Porter s five forces model, SWOT analysis, The Strategic Position and Action Evaluation 3
Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za čas, který mi při psaní mé práce věnoval. Také za poskytnuté rady a připomínky. Společnosti TESCOMA bych chtěla poděkovat za poskytnuté informace. 4
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 3. května 2016... Podpis 5
OBSAH OBSAH... 6 1 Úvod... 9 2 Teoretická část... 10 2.1 Strategické řízení... 10 2.2 Vize organizace... 10 2.3 Poslání organizace... 10 2.4 Prostředí managementu... 11 2.4.1 Vnější prostředí... 12 2.4.1.1 PEST analýza... 12 2.4.1.2 Porterův model pěti sil... 13 2.4.1.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE)... 16 2.4.2 Vnitřní prostředí... 17 2.4.2.1 Model 7S firmy McKinsey... 17 2.4.2.2 Firemní faktory... 18 2.4.2.3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)... 24 2.4.3 Další analýzy strategického managementu... 26 2.4.3.1 SWOT analýza... 26 2.4.3.2 Metoda SPACE... 27 3 Praktická část... 30 3.1 Představení společnosti... 30 3.1.1 Základní identifikační údaje... 30 3.1.2 O společnosti... 31 3.1.3 Značka... 33 6
4 Vize a poslání společnosti... 33 4.1 Vize společnosti... 33 4.2 Poslání společnosti... 33 4.3 Strategie společnosti... 35 5 Analýza vnějšího prostředí... 35 5.1 Porterův model pěti sil... 35 5.1.1 Vyjednávací vliv odběratelů... 35 5.1.2 Intenzita konkurence... 37 5.1.3 Ohrožení ze strany substitutů... 39 5.1.4 Nově vstupující firmy... 41 5.2 PEST analýza... 42 5.2.1 Politické a legislativní faktory... 42 5.2.2 Ekonomické faktory... 42 5.2.3 Sociální a demografické faktory... 45 5.2.4 Technologické faktory... 46 5.3 Matice hodnocení vnějšího prostředí (EFE)... 48 6 Analýza vnitřního prostředí pomocí firemních faktorů... 48 6.1 Marketing... 48 6.2 Vývoj a inovace... 51 6.3 Podnikové a pracovní zdroje... 52 6.4 Finance finanční analýza... 53 6.5 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)... 57 7 SWOT analýza... 58 7.1 Silné stránky... 58 7
7.2 Slabé stránky... 59 7.3 Příležitosti... 60 7.4 Hrozby... 60 8 Metoda SPACE... 62 8.1 Navržené strategie... 63 9 Závěr... 65 Seznam použitých zdrojů... 67 Literatura... 67 Internetové zdroje... 68 Seznam tabulek... 70 Seznam obrázků... 70 Seznam grafů... 71 8
1 Úvod Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala strategickou analýzu TESCOMA s.r.o. Společnost mě zaujala nejen tím, že je v České republice známá, ale také proto, že jsem měla možnost s jejími členy spolupracovat. Cílem je provést strategickou analýzu společnosti TESCOMA. Na základě výsledků analýzy bude navržena strategie a doporučení pro další rozvoj společnosti. Strategická analýza je důležitou součástí tvorby strategie, protože umožňuje TOP managementu společnosti uvědomit si, jaká je aktuální situace společnosti a jaké jsou předpoklady pro to, aby byla společnost úspěšná a na co by se management měl do budoucna zaměřit. Společnost je ovlivněna různými faktory jak z vnějšího, tak vnitřního okolí a je důležité, aby si každá firma uvědomila, jak na tyto faktory může reagovat. Tomu by měl strategický management napomáhat. Měl by se podrobně věnovat všem záměrům společnosti a přistupovat k nim tak, aby vše vedlo k získání silného postavení na trhu. Tedy k získání konkurenční výhody v boji o koncového zákazníka. V teoretické části jsem se zaměřila na poznatky z odborné literatury, kde popisuji základní pojmy a metody použité při tvorbě některých z analýz. Například u vnějšího prostředí analýza PEST, Porterův model pěti sil, matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a u vnitřního prostředí se jedná o model 7S, analýzu firemních faktorů a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE). V praktické části navazuji na získané poznatky z části teoretické. Z dostupných materiálů jsem vytvořila všechny potřebné analýzy, určila silné a slabé stránky společnosti TESCOMA, vytyčila její hrozby a příležitosti, zhodnotila finanční stránku a následně vytvořila SWOT analýzu a matici SPACE. Ze získaných výsledků analýzy bude navržena strategie a doporučení pro další rozvoj společnosti. 9
2 Teoretická část 2.1 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jde o mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a přijetí navazujícího strategického rozhodnutí týkajícího se alokace zdrojů a způsobů jejich využití. 1 2.2 Vize organizace Vize může být formulována jako model budoucího stavu procesu, skupiny či organizace, jako odraz budoucnosti, který je natolik kladný pro členy, aby byl motivující a dostatečně srozumitelný, aby určil dlouhodobý směr pro budoucí plánování, stanovení cílů a pro silné jméno firmy. Každá organizace by měla mít svou jasnou vizi. Vize představuje hlavní cíl a dlouhodobé jádro činnosti. Musí lidi provokovat k účasti, umožnit jim sdílet vlastnictví v optimistické budoucnosti. Vize reprezentuje funkční krok, integritu, podporuje riskování, experimentování, myšlení v dlouhodobém horizontu, pomáhá vytvořit společnou identitu a sdílení významu cílů organizace. 2 2.3 Poslání organizace Poslání organizace vyjadřuje důvod, proč společnost vznikla a jak by měla být chápána veřejností, má dlouhodobý charakter. Můžeme tedy říct, že dobře zvolené poslání odůvodňuje existenci organizace a prezentuje její aktivity (co dělá a co bude dělat). 3 1 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C. H. Beck, 2006. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1.s.1 2 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.s. 30 3 SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. 10
Poslání můžeme chápat jako způsob, kterým lze dosáhnout tzv. zhmotnění vize. Mělo být stanoveno již na počátku fungování organizace a udává jasný směr, kterým se má podnik ubírat. Poslání by mělo odpovídat na otázky: Kdo jsou zákazníci firmy? Jaký je hlavní produkt, služba firmy? V jakém prostředí chce firma konkurovat? Zda má firma nejnovější technologie? Zda je firma založena na zdravém růstu a finanční stabilitě? Jaké jsou základní hodnoty očekávání a etické priority firmy? Jaké jsou hlavní konkurenční výhody firmy? Jakou má firma image na veřejnosti? Zda jsou zaměstnanci cennými aktivitami formy? 4 2.4 Prostředí managementu Prostředí managementu je souhrn všech vnějších a vnitřních faktorů, které manažery při výkonu jejich činnosti obklopují a působí na ně. Vytváří předpoklady, aby mohli splňovat očekávané a plánované úkoly. Prostředí managementu můžeme členit na: vnější prostředí, vnitřní prostředí. Z analýzy vnějšího prostředí plynou pro organizaci rizika či hrozby, kterým je třeba se vyvarovat a příležitosti, které je dobré využít. Z analýzy vnitřního prostředí plynou silné a silné stránky firmy, které je potřeba ve strategických plánech zohlednit. 4 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. s. 31 11
2.4.1 Vnější prostředí Vnější prostředí můžeme dělit na makroprostředí (obecné okolí) a oborové prostředí (mikrookolí). Vnější prostředí zahrnuje obecně veškeré vlivy, které působí na organizaci z jejího okolí. Tyto vlivy jsou do určité míry nepředvídatelné a neovlivnitelné. Pokud má organizace úspěšně dosahovat stanovených cílů, musí manažeři tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy, stanovit jejich potenciální vliv na organizaci, negativní vlivy eliminovat a pozitivní vlivy co nejlépe využít ve prospěch organizace. 5 2.4.1.1 PEST analýza Analýza vychází z popisu faktorů makrookolí, které určitou formou ovlivňují úspěšnost podniku. Podnik nemá možnost stav těchto faktorů ovlivnit, ale může svým rozhodováním aktivně reagovat. Faktory jsou definovány a zvažuje se, jakým způsobem se mění v čase. Za klíčové faktory označujeme faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a demografické, technické a technologické. Cílem analýzy je odlišit významné faktory, které ovlivňují daný podnik. Pro každý podnik je důležitost určitého faktoru různorodá. Ne vše, co je důležité pro jeden podnik, je důležité pro podnik druhý. Je evidentní, že jednotlivé vlivy se budou v čase měnit a měnit se bude také jejich váha na dopad podniku. Je důležité průběžně jednotlivé vlivy sledovat a vyhodnocovat. 6 Politické a legislativní faktory legislativní omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, cenové politiky, regulace v oblasti zahraničního obchodu (import, export), ochrany spotřebitelů, pracovního práva, obchodního zákoníku, ochrany domácích podnikatelských subjektů, ochrany bezpečnosti práce apod. Řady zákonů, 5 DONNELLY, J. H. GIBSON, J. L. IVANCEVICH, J. M.: Management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.s. 56 6 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2000. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8.s. 12 12
právních norem, vyhlášek vymezuje prostor pro podnikání, ale také upravuje samotné podnikání a může ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. Ekonomické faktory plynou z ekonomické podstaty a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Mezi ekonomické faktory, které ovlivňují a mají bezprostřední vliv na úspěšné plnění cílů podniku, jsou: míra inflace, vývoj nezaměstnanosti, úroky z vkladů a úvěrů, daňové sazby, kurz koruny vůči zahraničním měnám, míra ekonomického růstu a velikost státního rozpočtu. Tyto zmíněné faktory spolu úzce souvisí a jsou mezi nimi vazby, proto by měl management podniku vše bedlivě sledovat, analyzovat vývoj a změny makroekonomických ukazatelů, využívat příležitosti a odstraňovat hrozby. Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy spojené s ochranou životního prostředí, pracovní silou, růstem populace, jejím průměrným věkem, životní úrovní a životním stylem, náboženstvím, mírou porodnosti, průměrnou mírou dožití apod. Stejně jako ostatní faktory, tak i sociální jsou v neustálém vývoji. Díky poznání trendů v této oblasti vše vede k úspěšnému získání náskoku v konkurenčním boji o zákazníka. Technické a technologické faktory podnik musí neustále sledovat technické a technologické změny ve svém okolí, provádět aktivní inovační činnosti, aby se vyhnul zaostalosti. Předmětem analýzy jsou zejména vládní podpory výzkumu a vývoje, nové objevy, stav a změny technologie, rychlost zastarávání atd. Technologický rozvoj souvisí s produktivitou práce, kvalitou, zkracuje výrobní proces, vyřízení objednávek a další. Pro podnik je důležité udržovat krok s tempem technologického pokroku k posílení konkurenčního postavení firmy. 7 2.4.1.2 Porterův model pěti sil Častým a velmi užitečným nástrojem v oborovém okolí podniku je pro analýzu konkurenčních sil využíván Porterův model. Jeho hlavním cílem by měly být 7 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2000. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8. s. 11 13
identifikovány potenciální hrozby, příležitosti, reagovat na ně, a jejich správné využití by mělo vést v co největší míře ve svůj prospěch. 8 Podle M. Potera je úroveň konkurence v odvětví závislá na pěti základních konkurenčních silách a to nově vstupující firmy, ohrožení ze strany substitučních výrobků nebo služeb, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a stupeň konkurence v odvětví. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Při vstupu nových konkurentů do odvětví přináší s sebou dodatečné kapacity, plány na získání silné konkurenční pozice, které jsou podporovány zdroji a schopnostmi. Velikost hrozby ze strany nově vstupujících firem závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může nově vstupující firma očekávat. 9 Existuje několik hlavních zdrojů překážek vstupu, úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu, vládní politika. 10 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Použitím určitých metod (cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu, lepší servis pro zákazníky, poskytování záruk) se snaží firma získat výhodné postavení na trhu. Intenzita soupeření je ovlivněna několika faktory. Mezi rozhodující patří rozmanitost konkurence, pomalý růst v odvětví, vysoké fixní nebo skladovací náklady, nedostatečná diferenciace nebo přechodové náklady. 11 8 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. s.56 9 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.s. 52 10 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.s. 7 11 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.s. 18 14
Tlak ze strany substitutů Substitut je takový produkt či služba, který plní stejnou funkci v daném odvětví a plně uspokojí potřeby zákazníka. Pokud se cena nebo výkon substitutu stane pro zákazníky zajímavější, mohou svou přízeň odvrátit od firem v oboru. Firmy této hrozbě předcházejí tím, že nezvyšují ceny, inovují, zlepšují a vyvíjejí své služby či výrobky. 12 Obrázek 1 Hybné síly konkurence v odvětví 13 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že se snaží vyjednat si pro sebe co nejlepší podmínky, tlačí na snížení cen, zvýšení kvality, zlepšování služeb a to na úkol ziskovosti odvětví. Odběratelé jsou silní tehdy, pokud nakupují velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje, nakupované produkty v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů, nakupované produkty jsou standardní nebo nediferencované, jestliže jim nehrozí velké přechodové náklady, jestliže 12 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.s. 51 13 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.s. 4 15
docilují nízkého zisku, produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb, odběratelé jsou plně informováni. 14 Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou využít svou převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví tím, že zvýší ceny nebo naopak sníží kvalitu nakupovaných produktů a služeb. Z dalších možností je také částečné přesunutí svých nákladů na odběratele. Tímto způsobem mohou silní dodavatelé z odvětví neschopného nahradit růst nákladů zvýšením vlastních cen, vytlačit ziskovost. Dodavatelé mají převahu, pokud nabídka je ovládána několika málo společnostmi, v odvětví nejsou žádné substituty, odvětví není důležitým zákazníkem dodavatele, jeho produkty jsou významným vstupem pro odběratelovo podnikání, má diferencovanou produkci nebo jsou vytvořeny přechodové náklady, představuje výrazné ohrožení perspektivní integrace do odvětví odběratelů. 15 2.4.1.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Hovoříme o matici, která umožňuje managementu ohodnotit faktory vnějšího prostředí, mezi které patří faktory politické a právní, ekonomické, sociální, technické, přírodní, prostředí a oborového okolí. Smyslem matice EFE je vybrat příležitosti a hrozby vnějšího prostředí, které mají zásadní vliv na strategický záměr podniku. 16 Postup tvorby matice EFE probíhá v následujících pěti korcích: management musí určit 10 až 20 faktorů zahrnující příležitosti a hrozby ovlivňující podnik a jeho odvětví, 14 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.s. 26 15 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.s. 28 16 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4670-8.s. 131 16
ke každému z faktorů se přiřadí váha v rozmezí 0,0 až 1,0, váha určuje důležitost faktoru pro úspěch v daném odvětví, váhy mohou být určeny pomocí srovnání úspěšných a neúspěšných konkurentů, součet všech vah musí být roven 1,0, přiřazení známky ke každému faktoru od 1 do 4 podle toho, jak stávající strategie podniku reagují na daný faktor (4 výborná reakce, 1 velmi špatná reakce), vynásobení váhy každého faktoru dané známky a určí se vážené skóre každého faktoru, sečtení všech vážených skóre, určí se celkové vážené skóre pro daný podnik. Celkové vážené skóre může být maximálně 4,0 a minimální 1,0, průměrné 2,5. Pokud je skóre 4,0, hovoříme o tom, že strategie podniku vynikajícím způsobem využívá existující příležitosti a minimalizuje potenciální účinek hrozeb. Pokud je skóre 1,0, hovoříme o tom, že strategie podniku nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a nepředchází hrozbám plynoucím z vnějšího prostředí. 17 2.4.2 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí můžeme specifikovat jako skupinu prvků a jejich vzájemné vztahy uvnitř organizace. 2.4.2.1 Model 7S firmy McKinsey Model,,7S byl vytvořen v sedmdesátých letech pracovníky firmy McKinsey pro podporu manažerů k lepšímu porozumění složitostem v organizaci. Tento model zahrnuje sedm důležitých faktorů, které ovlivňují úspěšnost podniku. Jedná se o tyto faktory: Strategie (strategy) vize podniku, jak je dosažena, jak jsou dosaženy cíle podniku a zda reaguje na hrozby a příležitosti v oboru podnikání. 17 DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2011. ISBN 0136120989.s. 80-81 17
Struktura (structure) členění společnosti, vnitřní organizační a řídicí struktura organizace, přesné vymezení informačních a kontrolních vazeb. Systémy řízení (systems) zahrnují manažerské informační systémy, postupy, metody, techniky manažerské funkce, kontrolní a inovační systémy. Spolupracovníci (staffs) lidské zdroje organizace, jejich rozvoj, vzdělání, školení. Realizace manažerské funkce. Schopnosti (skills) profesionální znalosti, schopnosti a dovednosti zaměstnanců uvnitř organizace. Styl (style) přístup manažerů k řešení problémů a řízení v organizaci. Sdílené hodnoty (shared values) vyjadřují základní hodnoty organizace a principy respektované pracovníky a dalšími zainteresovanými skupinami na úspěchu firmy. Sdílné hodnoty souvisejí s vizí organizace. Hlavním cílem vize je, aby všichni věděli, co je cílem organizace a čeho chce dosáhnout. 18 2.4.2.2 Firemní faktory U vnitřní analýzy můžeme hovořit jako o velmi významné části, při které se zaměřujeme na identifikaci a evaluaci firemních silných i slabých stránek. Pro vytvoření analýzy je potřeba analyzovat firemní faktory: technického rozvoje, marketingové a distribuční, výrobní a řízení výroby, podnikových a pracovních zdrojů, finanční a rozpočtové. 18 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.s. 75 18
Faktory technického rozvoje přispívají k vytváření konkurenčních výhod podniku. Zlepšení stávajícího produktu, vytvořit nový či zdokonalit servis poskytovaný podnikem. Zlepšení výroby, které vede ke snížení výrobních nákladů, které tak pomáhá ke zlepšení cenové politiky podniku. Technologické rozvoje můžeme dělit do tří skupin: Ofenzivní inovátoři - malé a střední podniky nově vstupující do odvětví. Přinášení nové myšlenky, nápady a produkty. Snaží se přinést něco nového, prosadit se. Defenzivní následníci největší firmy v oboru. Rychle se učí z chyb inovátorů. Nacházejí se nejčastěji v technologicky rozvinutém prostředí podniku. Defenzivní imitátoři nacházejí se v oborech s jednoduchou technologií. Nemusejí vynakládat úsilí na prosazení se na trhu. Hledají způsob, jak uspokojit zákazníka na již zavedených trzích. 19 Marketingové a distribuční faktory bývají pro každý podnik rozdílné a je na ně kladena jiná míra důležitosti. Můžeme například uvést dva odlišné příklady. V prvním příkladu mluvíme o podniku, který dodává výrobky zákazníkům, kteří přesně určí své požadavky. Tento podnik nemusí mít marketingové funkce tak silné. Ve druhém příkladu mluvíme o podniku, který vyrábí spotřební zboží s vysokým podílem na trhu. Toto zboží potřebuje a musí mít velmi silnou marketingovou funkci. Marketing definujeme jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnost. 20 Z již zmíněné definice vyplývá, že by se podnik měl zaměřit na uspokojení potřeb a přání svých zákazníků. Spokojený zákazník se vrací, což vede k ziskovosti. Marketingové faktory, které jsou zkoumány, musí obsahovat důležité proměnné, které známe jako 4P produkt (product), cena (price), místo (place), podpora prodeje (promotion). 19 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.s. 98 20 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80- 247-1545-2.s. 39 19
Faktory výroby a řízení výroby se zaměřují na výrobu a při analýze by mělo docházet ke zkoumání důležitých kritérií určující vývoj v dané oblasti: úroveň nákladů v porovnání s konkurencí, postačující výrobní kapacita z pohledu uspokojení tržní poptávky, flexibilní reakce na požadavky ze strany zákazníků, stálost výrobních systémů, úspornost a šetrnost využití výrobních zařízení, úspornost při využití energií, surovin a polotovarů, dostupnost energií, surovin, polotovarů, výrobních zařízení a nářadí, hospodárnost a účinnost systémů řízení zásob, procesů řízení výroby a technické obsluhy. 21 Při analýze faktorů podnikových a pracovních zdrojů podnik zkoumá, jaký lidský kapitál má. Tedy, jestli jsou v organizaci kvalitní zaměstnanci s potřebnými znalostmi a nezbytnými dovednostmi. Jestli podnik poskytuje zajímavé pracovní podmínky, které zaměstnance motivují. Motivovaní pracovníci jsou produktivní pracovníci. 22 Je několik faktorů, které ovlivňují konkurenční výhody podniku. Na tyto faktory klade většina podniků velký důraz, snaží se je rozvíjet. Jedná se o následující faktory: image podniku, efektivita organizační struktury podniku, pracovní prostředí, kultura a ztotožnit se se strategií podniku, zaměstnanci a jejich kvalita a samostatnost, 21 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.s. 102 22 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.s. 63 20
vztahy s odbory, pracovníky, vedením, účinnost informačního systému a systému strategického řízení, velikost podniku v oboru, posouzení velikosti vstupů. Faktory finanční a rozpočtové patří mezi významné, jelikož díky těmto faktorům podnik zjišťuje, jaká je jeho finanční situace a kvalita finančního řízení firmy. Finanční situace firmy je jedním z nejdůležitějších ukazatelů její konkurenční pozice v odvětví. Podle Keřkovského a Vykypěla je významem finanční analýzy a rozpočtových faktorů řešení dvou okruhů: 23 posouzení finančního zdraví podniku, tedy zhodnocení aktuálního stavu, vyjádření nové strategie, z finančního hlediska, posouzení toho, jestli je navrhovaná strategie reálná z finančního hlediska, nebo jaké zdroje by musely být na realizování uvažované strategie k dispozici. Důležité je všechny finanční faktory analyzovat prostřednictvím finanční analýzy. Pro úspěšné zpracování analýzy jsou důležité základní účetní výkazy, jako jsou rozvaha, VZZ, výkaz o peněžních tocích (cash flow). 24 Pro zpracování finanční analýzy se používají dvě rozborové techniky, jako jsou procentní rozbor a poměrová analýza. U obou technik jsou výsledkem absolutní ukazatelé. Technika procentního rozboru vychází z rozboru absolutních vstupních dat vertikální a horizontální struktury účetních výkazů. Dalším krokem, který následuje, je výpočet poměrových ukazatelů. Tito ukazatelé pokrývají všechny složky výkonnosti podniku. Setkáváme se s těmito ukazateli: 25 rentability, 23 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.s. 103. 24 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4., aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2011. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-3916-8.s. 21. 25 KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. Ekonomie (C. H. Beck). ISBN 80-7179-802-9.s. 52-71 21
likvidity, aktivity, zadluženosti, kapitálového trhu. Ukazatele rentability (Profitability Ratios) jsou také označované jako ukazatelé výkonnosti, charakterizují, jak efektivně podnik pracuje. Jsou konstruovány jako poměr konečného efektu dosažené činnosti podniku (výstupy) ke srovnávací základně (vstupu), která může být na straně aktiv i na straně pasiv. Všechny ukazatelé rentability udávají, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč jmenovatele. 26 Nejčastěji se v praxi používají následující ukazatelé: rentabilita investovaného kapitálu (Return on Capital Employd), rentabilita aktiv (Return on Assets), rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity), rentabilita tržeb (Return on Sales). Rentabilita aktiv (ROA), také produkční síla, je hlavním měřítkem rentability. Poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání a to bez ohledu, jak byli financovány. Jestli z vlastního či cizího kapitálu. Rentabilita aktiv ukazuje využití podnikového majetku při tvorbě zisku. ROA=EBIT/Aktiva Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je ukazatel, na který soustřeďují svou pozornost hlavně akcionáři, investoři. Tento ukazatel měří, kolik čistého zisku připadá na 1 Kč investovaného kapitálu. ROE=Čistý zisk/vlastní kapitál Rentabilita tržeb a zisková marže (ROS) - tento ukazatel tvoří jádro efektivnosti podniku. Pokud dochází u tohoto ukazatele k problému, můžeme předpokládat, že budou problémy i v dalších oblastech. Tento ukazatel měří, kolik Kč čistého zisku připadá na 1 Kč tržeb. 26 KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. Ekonomie (C. H. Beck). ISBN 80-7179-802-9.s. 72 22
ROS=EBIT/Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb + Tržby z prodeje Ukazatel likvidity (Liquidity Ratios) jsou využívány jako ukazatele, jak podnik plní své krátkodobé závazky. Tyto závazky zahrnují aktuální dluhy včetně dluhů dlouhodobých se současnou splatností. Likviditu můžeme tedy definovat jako schopnost podniku měnit svá aktiva na peníze a tím krýt včas své závazky. Likvidita úzce souvisí s dlouhodobou životností podniku. Na likviditu působí kromě výše krátkodobých závazků také vnější ekonomické prostředí. Čím je talk ze strany ekonomického prostředí proměnlivější, tím je tlak na míru opatrnosti, tedy i na likviditu vyšší. Rozlišujeme tři základní stupně likvidity. Běžná likvidita (Current Ratio), také likvidita třetího stupně, měří, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil všechna svá aktiva v daném okamžiku na hotovost. Hlavní význam ukazatele likvidity je, že pro úspěšnou činnost podniku má význam úhrada krátkodobých závazků z odpovídajících aktiv podniku. Likvidita by se dle průměrné strategie měla pohybovat v rozsahu 1,6-2,5, podle konzervativní strategie by měla být vyšší než 2,5 a podle agresivní strategie by měla být nižší než 1,6, ale ne nižší jak 1. Běžná likvidita=oběžná aktiva/krátkodobé závazky Pohotová likvidita (Quick Asset Ratio, Acid Test), také likvidita druhého stupně, je nejdůležitější ukazatel likvidity. Pohotová likvidita vylučuje nejméně likvidní části oběžných aktiv (zásoby suroviny, materiál, polotovary, nedokončená výroba a hotové výrobky). Optimální výše by se měla pohybovat v rozsahu 0,7-1,0, podle konzervativní strategie 1,1-1,5 a u agresivní strategie 0,4-0,7. Pohotová likvidita=oběžná aktiva Zásoby/Krátkodobé závazky Hotovostní likvidita (Cash Position Ratio), také likvidita prvního stupně, nejpřísnější ukazatel likvidity. Ukazuje schopnost podniku okamžitě splatit své krátkodobé závazky. Doporučená výše ukazatele je 0,2. Hotovostní likvidita=peněžní prostředky/krátkodobé závazky Ukazatele aktivity (Activity Ratios) jsou využívány hlavně pro řízení aktiv. Informují o tom, jak podnik využívá majetkové části, zda disponuje rozsáhlými kapacitami, které nejsou příliš podnikem využívány, nebo zda má dostatek produktivních aktiv. Ukazatele 23
představují jeden ze tří základních činitelů efektivnosti, které mají zásadní vliv na ukazatele rentability aktiv a rentabilitu vlastního kapitálu. Ukazují, kolik aktiv podnik potřebuje pro zajištění objemu tržeb. V zásadě je možno pracovat se dvěma typy ukazatelů aktiv. Jeden vyjadřuje dobu obratu celkových aktiv za jeden rok a druhý dobu trvání jednoho obratu. Mezi základní patří tyto: Obrat aktiv=tržby/aktiva celkem Obrat dlouhodobého majetku=tržby/dlouhodobý majetek Obrat zásob=tržby/zásoby Doba obratu zásob=zásoby/(tržby/360) Doba splatnosti pohledávek=pohledávky/(tržby/360) Doba splatnosti krátkodobých závazků=krátkodobé závazky/(tržby/360) Ukazatele zadluženosti (Leverage Ratios) jsou ukazatele, které měří míru zadluženosti podniku. Zadluženost vyjadřuje schopnost podniku používat k financování svých aktiv cizí zdroje. Využívání cizích zdrojů ovlivňuje jak výnosnost kapitálu akcionářů, tak riziko podnikání. Hlavním motivem financování cizími zdroji je nižší cena ve srovnání s vlastními zdroji. Nižší cena, nižší náklady na cizí kapitál je dána díky daňovému štítu. Úroky z cizího kapitálu snižují daňové zatížení podniku, protože úroky snižují daňový základ. Ukazatel věřitelského rizika (Total Debt to Total Assets) vyjadřuje, jaká část aktiv podniku je financována cizím kapitálem. Ukazatel věřitelského rizika=celkové cizí zdroje/celková aktiva Ukazatel úrokového krytí (Times Interest Earned Ratio TIE) vyjadřuje, kolikrát celkový efekt reprodukce pokryje úrokové platby. Hodnota ukazatele 3. Úrokové krytí=ebit/celkový nákladový úrok 2.4.2.3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) Jedná se o matici hodnotící faktory interního prostředí, která umožňuje managementu odhalit silné a slabé stránky podniku. Analýza se provádí ve vztahu k danému 24
strategickému záměru. Provádí se v oblasti marketingu a v dalších funkčních oblastech. Konstrukce matice IFE je shodná s maticí EFE jen s rozdílem, že matice EFE zkoumá hrozby a příležitosti. 27 Postup tvorby matice IFE se provádí v pěti následujících krocích: management musí určit 10 až 20 faktorů zahrnujících silné a slabé stránky, ke každému z faktorů se přiřadí váha v rozmezí 0,0 až 1,0, váha určuje důležitost faktoru pro úspěch v daném odvětví, celkový součet všech vah se musí rovnat 1,0, přiřazení známky 1 až 4 každému faktoru, nejdůležitější slabiny budou hodnoceny známkou 1, méně důležité známkou 2, méně důležité silné stránky budou hodnoceny známkou 3 a ty nejdůležitější známkou 4, vynásobení váhy každého faktoru dané známky a určí se vážené skóre každého faktoru, sečtení všech vážených skóre, určí se celkové vážené skóre pro daný podnik. Celkové vážené skóre může být maximálně 4,0 a minimální 1,0, průměrné 2,5. V případě, že skóre je menší než 2,5 znamená, že je podnik vnitřně slabý a skóre nad 2,5 naznačuje vnitřní sílu podniku. 28 27 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4670-8.s. 132 28 DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2011. ISBN 0136120989.s. 122 25
2.4.3 Další analýzy strategického managementu 2.4.3.1 SWOT analýza SWOT analýzu můžeme zařadit mezi jednu z nejznámějších a nejpoužívanějších analýz prostředí. Cílem je identifikovat, do jaké míry je současná strategie podniku (její silní a slabé stránky) schopna reagovat na změny v prostředí a vyrovnat se s nimi. Hovoříme o analýze silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí. Analýza se skládá původně ze dvou analýz a to SW a OT analýzy. Analýza OT vychází z příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí podniku (makroprostředí) a analýza SW vychází z vnitřního prostředí podniku. Obrázek 2 SWOT analýza 29 Silné a slabé stránky podniku jsou hledány v oblastech, jako jsou finanční síla organizace, image firmy, vývoj, inovace, úroveň managementu, organizace firmy, konkurenční výhody, úroveň manažerských znalostí, sortiment výrobků apod. Mezi typickými budoucími hrozbami můžeme jmenovat pomalý růst odvětví, hrozba substitučních výrobků, státní regulace, změna potřeb a vkusu zákazníků, pravděpodobnost vstupu nových konkurentů, špatný vliv demografických změn apod. 29 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4670-8.s. 129 26
Při analýze příležitostí vycházíme z toho, zda má podnik možnost proniknout na nový trh, zvýšit sortiment výrobků, přidat komplementární produkty, obsluhovat širší skupinu zákazníků apod. 30 Při zpracování SWOT analýzy by se měly dodržovat následující zásady: analýza by měla být zpracována s ohledem na účel, pro který je zpracována, analýza by měla být zaměřena na důležitá fakta a jevy, tedy pouze na podstatné, pokud je součástí strategické analýzy, měla by při ní být odhalována pouze fakta strategická, analýza by měla vyjadřovat objektivní, nikoliv subjektivní názory zpracovatele analýzy, síla působení faktorů by měla být ve SWOT tabulce ohodnocena podle významu, tedy měly by být zvýrazněny nejvýznamnější faktory, je výhodná, když jsou jednotlivá fakta ve SWOT tabulce označena. 31 SWOT analýza je zdrojem velmi důležitých a cenných zdrojů při vyjádření strategie podniku. Z podstaty analýzy vzniká základní logika strategického návrhu. 2.4.3.2 Metoda SPACE Metoda, která vytváří prvotní představu o podnikové strategii. Slučuje do jednoho celku výsledky analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Vnější prostředí je vyjádřeno: stabilitou prostředí, to je ovlivněno faktory, jako jsou technologické změny, inflace, proměnlivost poptávky, tlak ze strany substitutů a další, 30 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.s. 85-86 31 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.s. 121-122 27
přitažlivostí odvětví, ta je ovlivněna faktory, jako jsou kapitálová náročnost, využití kapacit, technologické know-how a další. Vnitřní prostředí je vyjádřeno: konkurenční výhodou podniku, ta je ovlivněna faktory, jako jsou skutečný podíl na trhu, životnost produktu, věrnost zákazníků a další, finanční silou podniku, ta je dána ukazatelem likvidity, návratností investic, mírou zadluženosti, úsporami z rozsahu a dalšími. Metoda vychází z předpokladů, že finanční síla podniku vyváží nestabilitu vnějšího prostředí a přitažlivost prostředí zase nedostatečnou konkurenční výhodu. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vznikají čtyři odlišné postavení strategického chování. Podnik si pak dle své aktuální situace zvolí, do které části matice patří a jaký strategický směr by měl zvolit. Agresivní postavení je typické pro podniky, které mají konkurenční výhodu v celkem stabilním odvětví. Kritickým faktorem je zde vstup nových konkurentů. Agresivní postavení umožňuje podniku provádět nové akvizice, zvyšování podílu na trhu. Konkurenční postavení je typické pro podniky, které mají konkurenční výhodu v celkem nestabilním prostředí. Kritickým faktorem je zde finanční síla podniku. Podnik by měl, pro upevnění své finanční síly, zvažovat spojení s jiným finančně stabilním podnikem, posilovat hotovostní toky a jiné. Konzervativní postavení je typické pro finančně stabilní podniky a stabilní odvětví s nízkou mírou růstu. Kritickým faktorem je zde konkurenceschopnost produktů. Tyto podniky musí vyvíjet nové produkty, snižovat náklady, hledat možnosti jiných podnikatelských aktivit. 28
Defenzivní postavení je typické pro podniky v neatraktivním odvětví, kterým chybí finanční prostředky a také konkurenceschopné produkty. Kritickým faktorem je zde konkurenceschopnost. Podnik musí zásadně snížit náklady, omezit investice. 32 Postup tvorby matice: výběr množiny proměnných charakterizující finanční sílu (FS), konkurenční výhodu (CA), stabilitu prostředí (ES) a sílu odvětví (IS), oznámkování reakce firmy na vybrané faktory, známka by se měla pohybovat v intervalu od + 1 (nejhorší) do + 7 (nejlepší) u proměnných, které ovlivňují FA a IS (leží na kladné ose X a Y) a v intervalu od 7 (nejhorší) do 1 (nejlepší) u proměnných, které ovlivňují ES a CA (leží na záporné ose X a Y), výpočet průměrných hodnot FS, CA, IS a ES, sečtením hodnot, které jsme přiřadili k jednotlivým faktorům a vydělíme daného součtu počtem proměnných pro danou dimenzi, určíme výslednou hodnotu na ose x = CA + IS (sečtením průměrných hodnot pro CA a IS), určíme výslednou hodnotu na ose y =FS + ES (sečtením průměrných hodnot FS a ES), vyneseme výsledek obou bodů do grafu, zakreslíme směrový vektor z počátku matice SPACE, tento vektor ukazuje typ doporučovaných strategií. Nachází-li se vektor v pravém horním rohu matice, mluvíme o agresivním kvadrantu, pokud se nachází v levém horním rohu, mluvíme o konzervativním kvadrantu, pokud 32 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.s. 535-536. 29
v levém dolním rohu, mluvíme o defenzivním kvadrantu a pokud v pravém dolním rohu, mluvíme o konkurenčním kvadrantu. 33 3 Praktická část V následující praktické části se zaměřím na jednotlivé analýzy a metody, které jsem podrobně popsala v části teoretické. Tyto metody budu aplikovat na společnost TESCOMA s.r.o. Ze získaných výsledků navrhnu vhodnou strategii pro podnik ke zlepšení jeho chodu. 3.1 Představení společnosti Začalo to nevinně v 90. letech, kdy mladí muzikanti, současní jednatelé společnosti, Petr Chmela a Jiří Vaculík rozjížděli obchody s kuchyňskými potřebami. V tu chvíli nebylo cílem rozjet velkou firmu, spíše přivydělat si na aparaturu pro svou kapelu. Jenže oba mladíky obchod nadchl a postupně se jejich podnikání rozjelo. V současné době hovoříme o společnosti, která si udržuje přední pozici na světovém trhu výrobců kuchyňských potřeb a patří mezi významné evropské společnosti. 3.1.1 Základní identifikační údaje Obchodní firma: TESCOMA s.r.o. Sídlo: Zlín, U Tescomy 241, PSČ 76001 Identifikační číslo: 46981691 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Datum zápisu: 11. listopadu 1992 Spisová značka: C 8197 vedená u Krajského soudu v Brně Předmět podnikání: zámečnictví, nástrojářství, 33 DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2011. ISBN 0136120989.s. 181-183. 30
výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, projektová činnost ve výstavbě, provádění staveb, jejich změn a odstraňování, masérské, rekondiční a regenerační služby. Základní kapitál: 90 680 000 Kč Statutární orgán: jednatelé 34 3.1.2 O společnosti Společnost TESCOMA byla založena v roce 1992 v jedné malé pronajaté garáži ve Zlíně. Jedním z prvních artiklů firmy byl spořič vody (perlátor), který společnost uvedla na trh. Tento výrobek naleznou zákazníci v sortimentu dodnes. Díky unikátní formě prodeje s praktickými prezentacemi o funkčnosti produktů je popularita společnosti vysoká a proniká velkou rychlostí na českém trhu. V dalších letech se společnost účastní Mezinárodního veletrhu spotřebního zboží, otevírá zahraniční pobočku, výrazně rozšiřuje svůj sortiment, rozjíždí exkluzivní zakázkovou výrobu domácích potřeb, které jsou prodávány pod značkou Tescoma. Společnost TESCOMA si i nadále udržuje přední pozici na světovém trhu výrobců kuchyňských potřeb a patří mezi významné evropské společnosti. Jedná se o firmu, která nemá podíly na základním kapitálu v jiných společnostech. Velmi široký sortiment můžeme rozdělit do několika skupin příprava pokrmů, stolování, skladování, organizace a úklid, nakupování a hobby. Základními materiály, které společnost používá, jsou nerezavějící ocel, dřevo, plast, textil, sklo a porcelán. 34 Výpis z obchodního rejstříku. Justice.cz [online]. [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektid=568067&typ=platny 31
Od vzniku se společnosti podařilo otevřít několik poboček i v zahraničí a to na Slovensku, v Itálii, Polsku, Rusku, Ukrajině, Španělsku, Portugalsku, Německu a Číně. Důležitým momentem v její historii je zahájení provozu moderní zkušební laboratoře pro vývoj a kontrolu kvality kuchyňských potřeb, zavedení systému řízení jakosti dle ISO 9000:2001 a environmentálního managementu dle ISO14001:2005. Společnost se v roce 2007 zúčastnila projektu Certifikovaný výrobek pořádaný společností TŰV CZ. Všechny výrobky společnosti TESCOMA s.r.o. jsou opatřeny mezinárodně uznávanou značkou kvality TŰV. Vystavuje na významných světových expozicích Itálie Macef Milano, Španělsko Eurobrico Valencia, Intergift Madrid, Portugalsko Ceranor Porto, Ukrajina Primus Ambiente Kyjev, Rusko Household Expo Moskva, Německo Ambiente Frankfurt. V roce 2010 se společnost stává jedním z dominantních vystavovatelů největšího světového veletrhu spotřebního zboží AMBIENTE 2010. Oslňuje s rozkládací dřevěnou podložkou ONLINE a získává prestižní ocenění DesignPlus, poté následuje další významné ocenění za kvalitu a design RedDot. Produkt značky Tescoma se tak řadí mezi výjimečné. Podruhé TESCOMA ocenění získala v roce 2013, a to s čajovou konvicí TEO s dvěma vyluhovacími sítky. 35 V roce 2015 získal eshop TESCOMA prestižní cenu kvality v soutěži ShopRoku v kategorii KUCHYNĚ. 36 V současné době má společnost obchodní pobočky v 7 evropských zemích a z centrály v Itálii vyváží do více než 100 zemí světa. Všude, kde společnost působí, buduje síť značkových Prodejních center, zákazníci získají kompletní sortiment a velmi kvalitní péči. Originální produkty značky Tescoma můžeme vidět v pravidelných, nejsledovanějších pořadech TV Nova. Mezi nejznámější produkty se řadí luxusní sady nerezového nádobí. 35 Zpracováno dle interních dokumentů firmy TESCOMA s.r.o. Tescoma magazín 36 Slavíme! TESCOMA má nejlepší internetový obchod v Česku. Eshop.tescoma.cz [online]. [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: https://eshop.tescoma.cz/slavime-tescoma-ma-nejlepsi-internetovy-obchod-v-cesku 32
3.1.3 Značka Obchodní značka Tescoma, přesně řečeno registrovaná známka Tescoma, je v současné době symbolem kvality, popularity kuchyňského zboží a domácích potřeb. Má velmi vysokou hodnotu, marketing, ale také reklamní sílu. 37 Obrázek 3 Logo společnosti 38 4 Vize a poslání společnosti 4.1 Vize společnosti Mezi hlavní cíle společnosti TESCOMA patří zajisté udržení si dominantního postavení na českém trhu, a samozřejmě další rozšiřování své působnosti do celého světa. Dlouhodobý cíl, který společnost má, je budování značkových prodejen v nově vznikajících obchodních centrech. Mluvíme o budování tzv. shop in shop. Dále je pozornost soustředěna na sortiment zboží, jak z hlediska inovace, tak kvality a funkčnosti. Tím nejzajímavějším způsobem chtějí zaujmout zákazníky, nabídnout jim celou šíři svého sortimentu, velmi lákavým způsobem prezentovat své výrobky a nabídnout kupujícím osobitý způsob prodeje. 39 4.2 Poslání společnosti Dobré poslání společnosti by mělo odpovídat na otázky, o který jsem se již zmínila v teoretické části. Vyjadřuje strategický záměr top managementu firmy. TESCOMA nemá poslání přesně definované, ale díky získaným informacím o společnosti jsem se pokusila na některé z otázek odpovědět a navrhnout možné poslání. Kdo jsou zákazníci společnosti TESCOMA? Společnost se snaží zaměřit na širokou skupinu zákazníků. Jedná se tedy o střední třídu. 37 Ochranná známka: fenomén obchodní i právní. Eshop.tescoma.cz [online]. [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: https://eshop.tescoma.cz/tescoma-magazin/2012-02/files/assets/basic-html/page76.html 38 Tescoma.cz [online]. [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: http://www.tescoma.cz/ 39 Zpracováno dle interních dokumentů firmy TESCOMA s.r.o. 33
Jaký je hlavní produkt, služba společnosti TESCOMA? Společnost nabízí široký sortiment kuchyňských potřeb. Ty se rozdělují do několika skupin, jako příprava pokrmů, stolování, skladování, organizace a úklid, nakupování a hobby. Zda jsou zaměstnanci cennými aktivitami firmy? Pro TESCOMU jsou zaměstnanci velmi důležití. Jsou na ně kladeny vysoké nároky, ale na druhou stranu se snaží společnost rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti. Dbá na jejich zdraví a neustále zlepšuje pracovní podmínky. TESCOMA si své zaměstnance hýčká. Jakou má společnost image na veřejnosti? TESCOMA je vnímána jako velmi stabilní společnost, která svým zákazníkům nabízí luxus a kvalitu. Své produkty vyrábí z těch nejkvalitnějších materiálů. Dokonalá funkčnost a zpracování je veřejností vnímána jako standard společnosti TESCOMA. Jaké jsou hlavní konkurenční výhody firmy? Společnost nabízí kvalitní českou značku s několikaletou tradicí. Některé výrobky jsou spojeny s ochrannou známkou. Nadstandardní záruční lhůty, široký sortiment, to vše patří mezi konkurenční výhody společnosti TESCOMA. Zda má firma nejnovější technologie? TESCOMA je přesvědčena, že vlastní výzkum a vývoj výrobků je důležitý pro další rozvoj značky. Proto otevřela své nové oddělení aplikovaného výzkumu. Rozvíjí vlastní vývoj a vytváří originální design. Takže i na tuto otázku odpovídá. Jsme dlouholetá česká firma s luxusními výrobky, která se snaží pomocí vysoce kvalifikovaných pracovníků, špičkových moderních technologií poskytovat našim zákazníkům neustále se zkvalitňující výrobky, a tím získat jejích loajalitu. TESCOMA vyrábí produkty, které běžně používáme, proto je pro společnost dokonalá funkce a tvar výroku klíčovým faktorem jejího úspěchu. Design se tedy stal alfou a omegou všech produktů, které společnost vyrobí. Design až a prvním místě. 40 V roce 2001 společnost založila vlastní vývojové a design centrum, právě pro vývoj originálního designu. Toto centrum je vybaveno nejmodernějšími technologiemi, kde 40 Design až na prvním místě. Tescoma.cz [online]. [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: http://www.tescoma.com/cz/tescoma-story/#12 34
společnost zaměstnává dvě desítky designérů, konstruktérů a vývojových specialistů. Investice do tohoto strategického rozhodnutí nese ovoce v podobě několika ocenění, spokojených zákazníků, vzrůstající jméno značky a podíl na světovém trhu kuchyňských potřeb. Společnost pracuje s nejmodernějšími 3D tiskárnami a prototypovým systémem, neustále zavádí nové trendy. 41 4.3 Strategie společnosti Díky důmyslně zvolené obchodní strategii přináší celkový obrat společnosti ve výši více než 2 miliardy korun ročně. A jaká je vlastně strategie společnosti TESCOMA? Mluvíme o globální síti vlastních značkových prodejen, značkových e-shopech, mnoho obchodních partnerů jako například společnost Whirlpool, Oresi kuchyně, Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky, dále spolupráce se světovými obchodními řetězci a zapojení se do významných věrnostních programů, a v neposlední řadě, udržení si stabilního postavení na českém trhu. 5 Analýza vnějšího prostředí 5.1 Porterův model pěti sil Úroveň konkurence v odvětví závislá na pěti základních konkurenčních silách a to nově vstupující firmy, ohrožení ze strany substitučních výrobků nebo služeb, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a stupeň konkurence v odvětví. Působení všech těchto sil určuje intenzitu odvětvové konkurence a potenciálního konečného zisku v odvětví. 5.1.1 Vyjednávací vliv odběratelů Jelikož v současné době je kladen velký důraz na kvalitu, inovaci a design nejen domácností, moderních kuchyní, ale také restaurací, poptávka po novinkách ze světa gastronomie stále roste a zájem ze strany občanů stoupá. Vliv odběratelů je jedním z nejvýznamnějších vlivů vůbec. Hovoříme tedy o síle zákazníka, který má vůči dodavateli velmi silnou pozici. Pokud se jedná o silného 41 Do detailu. Tescoma.cz [online]. [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: http://www.tescoma.com/cz/tescomastory/#22 35