OBSAH ČÁST I... 4 PŘEDMLUVA... 5 KAPITOLA PRVNÍ...

OBSAH ČÁST I... 4 PŘEDMLUVA... 5 KAPITOLA PRVNÍ... 7 Strategie Baťových závodů a podmínky její realizace... 7 Podnikatelská strategie... 7 Obecné hospodářské podmínky... 7 Pracovní síly... 7 Financování rozvoje... 8 Vnitřní podmínky... 8 Výchova vedoucích pracovníků... 9 Úsilí o vysokou technickou a organizační úroveň... 10 Kombinátní forma Baťových závodů... 10 KAPITOLA DRUHÁ... 12 Stručná charakteristika vývoje Baťových závodů... 12 KAPITOLA TŘETÍ... 14 Hlavní charakteristické rysy systému řízení a strukturální organizace... 14 Plánování... 14 Organizační struktura a organizační normy... 15 Hlavní charakteristické rysy řízení... 15 Dílenská samospráva a účast na zisku a ztrátě... 16 KAPITOLA ČTVRTÁ... 19 Organizace a řízení obuvnické výroby... 19 Stručná charakteristika výroby obuvi... 19 Příprava výroby... 19 Operativní plánování, kontrola kvality, hospodaření dílen... 20 Obuvnická škola... 21 Hodnocení systému denních plánů u pásové výroby... 22 KAPITOLA PÁTÁ... 23 Aplikace systému řízení a organizace obuvnické výroby v jiných výrobách... 23 KAPITOLA ŠESTÁ... 24 Organizace a řízení obchodních společností... 24 Nákup... 24 Organizace prodeje... 25 Maloobchodní prodej v tuzemsku... 25 Prodej obuvi ve velkém... 27 Vývoz obuvi... 27 KAPITOLA SEDMÁ... 29 Vnitropodnikové řízení... 29 Operativní plánování... 29 Kalkulace... 29 Vnitropodnikové účetnictví... 31 KAPITOLA OSMÁ... 33 Personální politika a výchova zaměstnanců... 33 Osobní oddělení osobní referenti... 33 Přijímání a výběr pracovníků... 33 Hodnocení pracovníků... 34 Příprava a výchova pracovníků... 34 Výchova učňovského dorostu /učňovská škola/... 35 Příprava dělníků... 36 KAPITOLA DEVÁTÁ... 37 Systém odměňování... 37 Dělnické mzdy... 37

Režijní mzdy... 37 Novoročné... 37 Výplaty mezd... 38 ZÁVĚR... 39 ČÁST II.... 41 BAŤOVY ZÁVODY OČIMA ŽENY... 42 Předmluva... 42 Úvod... 42 Kapitola první:... 43 Jak to bylo se Smetanou národa... 43 Poselství Garciovi... 44 Sedávej panenko v koutě... 44 Pojem vykořisťování... 46 Jak jsme záviděly těm dříve narozeným!... 49 Klíče od domečku... 50 Profesionalita... 50 Poctivost a neúplatnost... 51 Fluktuace... 51 Spolupráce... 52 1. máj ve Zlíně... 53 Postavení žen v Baťových závodech... 57 Z úvah a projevů Tomáše Bati zakladatele... 59 Baťa mládeži na cestu do života... 60 LITERATURA... 61

ČÁST I.

PŘEDMLUVA V minulých 40 letech zmizelo z našich odborných časopisů a studií jméno Tomáše Bati, geniálního podnikatele, který v neprůmyslové, převážně zemědělské oblasti východní Moravy ve Zlíně v podmínkách buržoasní republiky a kapitalistického systému, vytvořil v průběhu 20 let /1920-1939/ světový podnik na výrobu obuvi. Podnik, který v mnohém připomínal dnešní nadnárodní monopoly. Když jsem se začal zabývat myšlenkou vypracovat studii o systému řízení a organizace Baťových závodů do roku 1939, neměl jsem v úmyslu ji publikovat. Šlo mi především o to, abych své přednášky o dílčích částech systému /vnitropodnikové řízení, kalkulace, organizace obuvnické výroby, vnitropodnikové účetnictví apod./ doplnil o celkový pohled na systém řízení a organizace Baťových závodů. Mnoho posluchačů a přátel na mne naléhalo, abych své přednášky i osobní poznatky publikoval. Nikdy k tomu nedošlo. V poslední době se tyto požadavky objevily znovu. Žijeme v době, kdy si uvědomujeme potřebu nového myšlení a revolučních změn ve společnosti i v ekonomice. Začínáme chápat, že i v ekonomice jsme ke své vlastní škodě přetrhali genetické kořeny a že je účelné využít v nových společenských podmínkách i některé z minulých zkušeností, které by nám pomohly na cestě vpřed. Zpracovat popis systému řízení a organizace Baťových závodů, jak vznikal a vyvíjel se jako kapitalistický systém v buržoasní první republice a postihnout přitom všechny podmínky doby, je dnes úkol mimořádně obtížný a náročný. Obtížnost spočívá zejména v těchto skutečnostech: - v odborné ani v archivní firemní literatuře a v dokumentech neexistuje komplexní popis systému řízení a organizace a jeho vývoje, ale jen řada roztříštěných dílčích materiálů, v nichž je možno najít odpověď jen na některé dílčí otázky, - nelze se bohužel opřít ani o osobní znalosti pamětníků, poněvadž z žijících žádný nebyl ve vrcholové funkci, a proto jde i u nich pouze o dílčí znalosti. Ani o tyto dílčí znalosti se nelze spolehlivě opírat, protože jde o příliš vzdálenou dobu a pamětníci je mají překryty vlivy a myšlenkami, které na ně po dlouhou dobu působily, - bohužel i naše ekonomická věda /z důvodů, které všichni známe/ se problémem tohoto mimořádného fenoménu nezabývala a má zde značný dluh. Přes tyto skutečnosti jsem názoru, že je účelné a dokonce i mou osobní povinnosti zpracovat takový materiál a zachovat tak poznatky o řízení a organizaci velkého průmyslového komplexu, v němž jsem přes 10 let pracoval /v nejrůznějších funkcích, od vývozního oddělení, kalkulací cen, až po člena vrcholového vedení do roku 1948/. Při úvahách o přístupu ke zpracování takového materiálu jsem došel k závěru, že jediná možnost je vycházet z dostupných materiálů z let 1920-1939, případně pozdějších, které se problematikou organizace a řízení koncernu Baťa v tomto období zabývaly. Ve své práci jsem se opřel více o zahraniční literaturu, neboť systém Baťa byl předmětem obsáhlých zahraničních analýz jeho mimořádné úspěšnosti a nezřídka i ostrých kritik. V práci se zabývám vývojem systému řízení a organizace a jen tam, kde to je nezbytně nutné pro pochopení textu, uvádím i některé technické poznatky. Rozhodl jsem se pro velmi stručné formulace a pro celkovou úspornost materiálu. Je to vliv mé celoživotní profese ekonoma nejsem spisovatel. Ze zkušenosti také vím, že lidé všech úrovní řízení dávají přednost stručným materiálům před rozsáhlými publikacemi. Základním záměrem mé práce je tedy poskytnout stručnou, ale zároveň komplexní informaci od strategie /podnikatelské filozofie/ Baťových závodů, až po výchovu pracovníků a ukázat tak, jak široký problém je podnikání. 5

Často jsem si se svými přáteli kladl otázku byl Tomáš Baťa více technik, obchodník, organizátor, finančník, psycholog či dokonce sociolog? Vždy jsme se společně shodli, že bez všech těchto vlastností není možné velké podnikání. A Tomáš Baťa právě všechny tyto vlastnosti v sobě spojoval a slučoval v osobnost geniálního podnikatele. Za rozhodující dobu, k níž se popis vztahuje, považuji přibližně rok 1939. Další období do roku 1945 bylo již ovlivňováno předpisy souvisejícími s řízeným válečným hospodářstvíma také pozdějipo roce 1945 se objevovaly stále nové předpisy charakteru protipodnikatelského, které výrazně omezovaly dřívější širokou podnikatelskou volnost. Studie, kterou dostává čtenář do rukou, si zdaleka nečiní nárok na úplnost a ještě méně na nespornost. Pro omezený rozsah publikace upouštím od hodnocení systému řízení a organizace, zejména od jeho sociálně ekonomického a politického hodnocení. Práce je zaměřena jen na popis systému a jeho fungování. Předem se omlouvám starší generaci, která v letech první republiky ve Zlíně pracovala, že v ní najde vše, co zná ze svých osobních zkušeností /dobrých i špatných/, ale i mladé generaci, pro níž je doba let 1920-1939 velmi vzdálenou minulostí, že se zde nesetká se vším, co by možná chtěla vědět, aby pochopila systém řízní a organizace mimořádného hospodářského jevu první republiky Baťových závodů i díla zakladatele Tomáše Bati. Vratislav Garlík v roce 1988 6

KAPITOLA PRVNÍ STRATEGIE BAŤOVÝCH ZÁVODŮ A PODMÍNKY JEJÍ REALIZACE PODNIKATELSKÁ STRATEGIE Jaká byla strategie a podnikatelské cíle firmy Baťa? V žádném dostupném materiálu není podnikatelská strategie firmy formulována a je možno ji bez nároku na úplnost a správnost vyvodit dle mého názoru jen z některých myšlenek šéfů /T.Bati a J. A. Bati/. Při studiu materiálů jsem došel k závěru, že lze formulovat strategii do těchto tří hlavních tezí: a/ Na světě se vyrábí 900 mil. párů obuvi ročně, ač jsou na světě 2 mld. lidí. Počítáme-li jen 2 páry na obyvatele, vidíme, jaký rozdíl je mezi potřebou a výrobou. To je příležitost pro nás. /T.Baťa/ Jde zřejmě o později vytvořenou a dnes často používanou podnikatelskou teorii využití příležitostí a vytváření příležitostí. b/ Využití této příležitosti vyžadovalo obchodně výrobní strategii, jejímž základem byla: - výroba obuvi pro široké vrstvy obyvatelstva /levná obuv dobré kvality/, kterou lze vyrábět velkosériově, - soustavné snižování výrobních nákladů a prodejních cen, - být stále první a nejlepší v technice, organizaci práce, systému řízení a obecně ve výkonnosti. c/ Využívat obchodních možností ve světovém měřítku, usilovat o monopolizaci v tuzemsku a široké obchodní uplatnění v zahraničí v sortimentu obuvi pro široké vrstvy obyvatelstva. Získat první místo na světě ve vlivu na výrobu obuvi /nadnárodní monopol v dnešním pojetí/. V roce 1931 píše T. Baťa dr. Benešovi, tehdejšímu ministru zahraničních věcí: Z vývoje výroby po světové válce vysvítá, že veškerá výroba v dosti krátkém čase bude kontrolována a orientována světově, čili, že každá výroba bude mít svoji centrálu v nějakém státě. My se namáháme, abychom pro náš stát zabezpečili kontrolu obuvnického průmyslu na celém světě. Tento dopis ukazuje, že Baťa již v roce 1931 měl záměr vytvářet nadnárodní monopol ve výrobě obuvi. Přijmeme-li uvedené teze jako dlouhodobé cíle a podnikatelskou strategii firmy Baťa, je třeba uvážit, za jakých obecných hospodářských podmínek a konkrétních sociálních podmínek ve svém regionu tuto strategii realizovala a jaké sama vytvářela podmínky pro její realizaci. OBECNÉ HOSPODÁŘSKÉ PODMÍNKY Při minimu obecně závazných právních a hospodářských předpisů bylo možno realizovat podnikatelskou činnost téměř úplně volně podle vlastních záměrů a představ. Baťa využíval platných předpisů na jejich právně udržitelné hranici a současně vykonával na správní orgány velmi silný nátlak ve směru povolování nejrůznějších výjimek. V období po první světové válce, kdy proběhlo několik hospodářských depresí a krizí, vítal stát jakoukoliv hospodářskou iniciativu a poskytoval podnikatelům neomezenou volnost, pokud šlo o rozšiřování a povolování živnostenských oprávnění. PRACOVNÍ SÍLY V té době existovala téměř neomezená nabídka volných pracovních sil. Ve Zlíně a jeho širokém okolí nebyly žádné průmyslové podniky, nýbrž jen statkářská zemědělská výroba a zemědělská malovýroba s nadbytkem volných pracovních sil. Za situace, kdy získávala firma Baťa pracovní síly jen ze zemědělství a tedy bez jakékoliv odborné kvalifikace, dovedla tvůrčí aplikací amerických, zejména 7

Fordovských pracovních metod a organizace práce vytvořit výchovou průmyslových pracovníků první generace pro sebe výhodu, ač nedostatek kvalifikovaných dělníků byl obecně považován v té době za překážku budování průmyslových podniků. Zdroje pracovních sil, které se nabízely, byly tak veliké, že i při prudkém růstu počtu zaměstnanců a vysoké fluktuaci, se nikdy neobjevil nedostatek pracovních sil a bylo možno proto provádět jejich velmi náročný výběr. Firma Baťa budovala podnik v kraji bez průmyslu jako průmyslovou monokulturu výrobu obuvi a na ni úzce navazující pomocné výroby a sortiment s ní související /např. punčochy/. Myšlenku průmyslové monokultury koncern uplatňoval při budování nových podniků /závodů/ jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. V interní publikaci Průmyslové město z roku 1939 je tato průmyslová monokultura jednoznačně formulována: - průmyslbudovaný ve velkých městech se neosvědčil, - ideální průmyslové město je specializované, je městem jediného hlavního výrobku, obuvi a zboží a výrobků s ní souvisejících. Tuto základní tezi nenarušuje ani začleňování strojírenské výroby do kombinátu, protože její poslání spočívalo v tom, že svojí vynalézavostí, konstrukcí a výrobou pracuje pět let dopředu před potřebou závodu. Stručně vyjádřeno strojírnou závod roste a padá. FINANCOVÁNÍ ROZVOJE Firma velmi rychle dosáhla nezávislosti na bankovním kapitálu a celý svůj rozvoj financovala bez bankovních úvěrů z vlastních zdrojů /s výjimkou úložek vlastních zaměstnanců na tzv. osobních účtech, o nichž je pojednáno v části Systém odměňování/. Tyto obecné hospodářskéa sociální podmínky regionu umožňovaly vytvářet kombinát, jeho systém řízení a organizační strukturu přísně účelově na základě konkrétní situace a podle potřeby je pružně měnit. VNITŘNÍ PODMÍNKY Realizace náročné strategie rozvoje vyžadovala soustavně vytvářet potřebné podmínky i v organizaci samotné. Za nejzávažnější je možno považovat výchovu dělníků a vedoucích pracovníků, zvyšování technické i organizační úrovně a uplatnění kombinátní formy. Výchova průmyslového pracovníka /dělníka/ Do pracovního poměru byli přijímáni jen mladí pracovníci ze zemědělství a mladí muži a žen ihned po ukončení školní docházky. Výchovné úsilí, jehož cílem bylo vychovat průmyslového člověka, bylo zaměřeno na získání d í l č í s p e c i a l i z o v a n ép r a c o v n í k v a l i f i k a c e. Výcvik byl prováděn přímo v pracovním procesu a v tzv. škole /zaučovací dílně/ na konkrétní dílčí pracovní operace. Posláním školy bylo vedle základního výcviku provádět přeškolování a doškolování pracovníků na nové náročnější operace a současně to byla rezerva pro provoz v případech, kdy bylo nutné okamžitě nahradit pracovníky u pásu, kteří z jakéhokoliv důvodu chyběli /nemoc, apod./. Proti této úzce specializované pracovní výchově byly trvale námitky, že znamená zánik dosavadní řemeslnické kvalifikace ve výrobě obuvi. Později byl tento zaučovací zaškolovací systém doplněn výchovou učňů. 8

Výchova k pracovní kázni Vysoce kolektivní práce, jako je pásová výroba obuvi, vyžadovala vysokou pracovní kázeň. Výchova k ní byla spojována s mimořádně přísnou kontrolou kvality práce, docházky, atd. a doplňována i v mimopracovní době výchovou v internátech. Baťa požadoval od svých zaměstnanců naprostou poslušnost svých příkazů a podrobení se jeho metodám. Ponechával si jen ty, kteří byli ochotni a schopni se těmto metodám přizpůsobit. Výchova k vysoké výkonnosti Vysoká výkonnost byla motivována nejen mzdou, ale i nabídkou zboží ve vlastním obchodním domě zbožím, které bylo dosud nedostupné pracovníkům v jejich dosavadním domácím prostředí. Možnost nabízené zboží si koupit silně motivovala jejich úsilí po zvýšení výdělku. Výchova ke spolupráci Heslo pracovat to není ještě spolupráce vyjadřovalo, že k dosažení nejlepších podnikových výsledků nestačí jen dobře pracovat, ale že je třeba všestranně spolupracovat. Výchova k hospodárnosti Výchova k dobrém hospodaření s materiálem, k využití času, strojů a zařízení byla doplňována výchovou k zájmu o kolektivní výsledky práce, o hospodaření dílny /oddělení/. Výchova k podnikové soudružnosti a k věrnosti podniku Již při přijímání do práce podepisoval každý zaměstnanec smlouvu, v jejímž závěru stálo: Vím, že je mou povinností vždy a všude hájit zájmy a čest firmy, jejich zaměstnanců a mých spolupracovníků. Výchova k hrdosti, že jsem pracovníkem vynikajícího podniku, vytvářela soudržnost všech pracovníků /Baťovci/. Jedním z hodnotících kritérií pracovníků byl jejich vztah k podniku. Výchova k podnikatelství /vnitropodnikatelství/ T. Baťa usiloval změnit dělnicko-námezdní myšlení pracovníků v myšlení podnikatelské. Tomu sloužila idea samosprávy dílen /oddělení/ s vlastním účtem zisku a ztráty a účastí /prémií/ v počátcích jen na zisku, později na zisku i na ztrátě. Původně měli účast všichni pracovníci dílny, později jen vedoucí /mistři a přední dělníci/. VÝCHOVA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ Všeobecná výchova ke kázni, i když byla velice náročným úkolem, byla přece jen vzhledem k povaze a věku zaměstnanců /poprvé v pracovním procesu/ poměrně snazší, než výchova mladých pracovníků ve vedoucí pracovníky. Cílem bylo naučit je nést odpovědnost a řídit. Výchova podle hesla umět poslouchat, umět přikazovat, což znamenalo šéfa poslouchat a podřízené řídit, byla stejně jako výchova ve výkonné práci prováděna v konkrétní pracovní činnosti a vedena v duchu Baťovy podnikatelské filozofie vyrábět více, kvalitněji a levněji. Příležitost pro osobní vzestup Vysoká dynamika rozvoje /v tuzemsku i v zahraničí/ vytvářela pro pracovníky, kteří nabyli již zkušeností a prokázali své schopnosti, mimořádně mnoho příležitostí pro postup. Možnosti postupu byly dány tím, že na vedoucímísta všech úrovní nebyli přijímáni pracovníci zvenku, ale jen vlastní odchovanci. 9

ÚSILÍ O VYSOKOU TECHNICKOU A ORGANIZAČNÍ ÚROVEŇ Strategie být vždy první a nejlepší se uplatňovala velmi důsledně i v technické politice. Byly soustavně kupovány nejnovější stroje a dále zdokonalovány /vlastní strojírny/. Sledování a využívání světových poznatků Úkolem všech pracovníků, kteří cestovali do zahraničí, bylo nejen obstarávat konkurenční vzorky obuvi, ale také nové poznatky z oblasti techniky a technologie /bylo to umožněno tím, že všichni prošli výrobou a dobře ji tedy znali/. I když se obecně příliš nepřiznával vliv cizích poznatků a teorie /i v literatuře je to často uváděno a zdůrazňováno/, je nesporné, že systém organizace výroby, řízení a vnitropodnikového hospodaření vytvořený ve Zlíně, byl výrazně ovlivněn myšlenkami Taylora, Forda, americkými metodami rozpočtování, apod. Vrcholové vedení /ale jen vrcholové vedení/ využívalo konzultací a poradenství předních našich i světových odborníků. /Je např. známa spolupráce s arch. Le Corbusierem při urbanistickém řešení zlínského generelu zástavby/. Experimentální ověřování Ojedinělost budování koncernu s hlavní výrobou obuvi bez využití jakýchkoliv vzorů vyžadovala experimentování a metoda experimentu byla široce uplatňována /např. při zavádění samosprávy experimentovalo napřed jen několik dílen/. Experiment byl v té době nezbytný hlavně proto, že teoretické poznatky v oblasti organizace a řízení byly ještě velmi skromné a vynikající praktici /T.Baťa/ k nim neměli mnoho důvěry. Výrazně to ukazuje např. úvod k Průmyslovému městu, kde J.A.Baťa uvádí: V této knize není teorií. Je založena zcela na zkušenostech, vesměs velmi draze zaplacených. Teprve experimentem ověřené a praxí z něho doplněné technologické, technické i organizační řešení /v jedné nebo více dílnách/ bylo široce zaváděno ve všech dílnách. KOMBINÁTNÍ FORMA BAŤOVÝCH ZÁVODŮ Kombinátní forma Baťových závodů byla uplatňována ve dvou oblastech. Hlavní výroba obuvi byla postupně doplňována výrobou materiálů a polotovarů užívaných pro tuto výrobu /koželužny, obuvnická lepenka, výroba lepenky a krabic, obuvnického textilu, šněrovadel, lepidel, krémů, atd./ a dále výrobou dámských punčoch, ponožek, atd., které byly prodávány současně s obuví. Hlavním cílem kombinátní formy bylo snížit náklady, pomocné výroby úzce napojit na plánování obuvnické výroby, a tím snížit zásoby /bylo výhodnější mít zásoby v surovinách, než v polotovarech/. Do kombinátu byla začleněna i strojírenská výroba /v prvé fázi jen výroba obuvnických strojů a zařízení pro výrobu obuvi a prodejny/ a stavební oddělení/ pro vlastní investiční výstavbu/. Vybudováním vlastních maloobchodních prodejen v tuzemsku firma Baťa vyřadila všechny obchodní mezistupně a v sortimentu obuvi pro širokou spotřebitelskou veřejnost si vytvořila monopolní postavení. Tak široká kombinátní forma od suroviny až po konečného spotřebitele byla u nás v té době neznámá a ani ve světě nebyl znám obdobný příklad. Další rozšiřování výrob diverzifikace Postupně docházelo k rozšiřování o další výrobní obory /výroba pneumatik, technické gumy, gumových hraček, umělých vláken, kovoobráběcích a pletacích strojů, jízdních kol, letadel a dalších/. 10

Koncern byl dále rozšiřován o různé další činnosti /lignitové doly, těžba metanu, vývozní organizace Kotva, samostatná banka a pojišťovna, atd./. Šlo o typickou diverzifikaci, dnes běžnou u velkých nadnárodních kapitalistických koncernů a trustů. Obdobně firma Baťa postupovala při internacionalizaci koncernu /budování vlastních prodejen v zahraničí, výroba obuvi v samostatných zahraničních podnicích při současném vytvoření finančního centra mezinárodního koncernu ve Švýcarsku, holdingové společnosti Leader A.G.ve Sv. Mořici/. 11

KAPITOLA DRUHÁ STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA VÝVOJE BAŤOVÝCH ZÁVODŮ Za první etapu vývoje možno považovat dobu od založení prvního podniku v roce 1894 do roku 1920. Velké zakázky na vojenskou obuv v době první světové války vedly k růstu podniku v největší průmyslový obuvnický podnik v bývalém Rakousko-Uhersku. V roce 1918 zaměstnával 4 100 pracovníků, což z něho činilo v té době mimořádně velký podnik. Po roce 1918, když odpadly vojenské zakázky a došlo ke ztrátě velkého trhu bývalého Rakousko- Uherska a v ČSR nastala obecná poválečná stagnace, klesl v roce 1920 počet zaměstnanců na 2 000. Rokem 1921 začíná nová vývojová etapa, která se vyznačovala prudkým, na tu dobu zcela neobvyklým růstem. Dokazuje to zejména růst počtu zaměstnanců. V roce 1938 měl koncern /Baťa a.s. a všechny jeho koncernové společnosti v tuzemsku i v zahraničí/67 064 zaměstnance: - v tuzemsku 41 814, z toho prodejny 8 000, - v zahraničí 25 250, z toho prodejny 8 341. Tento strohý číselný údaj dokládá nejen vysokou dynamiku, ale také velký počet pracovníků v maloobchodních prodejnách, a to ještě bez prodejního aparátu ve výrobních podnicích. Tento vývoj nebyl bez výkyvů, které byly způsobeny změnami konjunktury a zejména světovou hospodářskou krizí /např. mezi rokem 1931-32 došlo k poklesu počtu zaměstnanců z 23 500 na 18 505/. V tomto 20- ti letém období lze vytipovat tyto hlavní vývojové etapy: První etapa byla charakteristická budováním vlastních maloobchodních prodejen v ČSR, začátkem budování kombinátu, zahájením výroby gumové obuvi v roce 1929, využitím období světové konjunktury k prosazení se na světovém trhu a také zakládáním prvních zahraničních společností /do roku 1930 bylo založeno 16 zahraničních, hlavně obchodních společností/. Ve druhé etapě ve 30. letech došlo k dalšímu rozšiřování pomocných výrob /budování závodů v Otrokovicích-Baťově/ a k diverzifikaci výroby /pneumatiky, technická guma, punčochárny, strojírny/, ke zřizování sesterských podniků s vlastními výrobními programy /např. Fatra, výroba plynových masek a gumových hraček, Zlínské letecké závody, strojírny MAS, pojišťovna Atlas, Kotva, dovozní a vývozní společnost/. Celkem měla firma Baťa a.s. v roce 1939 v ČSR 17 sesterských /koncernových/ společností. Ve všech těchto společnostech měl rozhodující kapitálovou účast J.A.Baťa nebo Baťa a.s., což prakticky znamenalo, že všechny ovládal J.A. Baťa. V roce 1931 se podařilo firmě Baťa dosáhnout nezávislosti na bankovním kapitálu a od té doby financovala rozvoj z vlastních zdrojů a z úložek na osobních účtech zaměstnanců. V téže době získala firma Baťa tzv. devizovou autonomii, tj. generální povolení Národní banky k volnému používání získaných deviz. Současně ve 30. letech intenzívně pokračovalo budování dalších zahraničních obchodních a výrobních sesterských podniků a v jejich rámci sítě maloobchodních prodejen. V letech 1931-39 bylo založeno dalších 47 sesterských zahraničních společností ve všech částech světa. V roce 1939 patřilo ke koncernu 63 zahraničních společností. Na jejich akciovém kapitálu se podílela majoritně holdingová společnost Leader A.G. a některé kapitálově silnější zahraniční sesterské společnosti. 12

Skutečnou řídící centrálou celého koncernu v ČSR i v zahraničí byl mateřský podnik Baťa a.s. ve Zlíně. Tuzemské i zahraniční společnosti byly na mateřské centrále závislé nejen finančně, nýbrž i v dodávkách obuvi a výrobní společnosti v dodávkách strojního i jiného technického zařízení a polotovarů i na pomoci zlínského odborného personálu. Na druhé straně používala Baťa a.s. zahraničních společností při nákupu surovin. Finanční i jiná závislost sesterských společností tuzemských i zahraničních na předsedovi správní rady Baťa a.s. byly hlavní příčinou toho, že ve srovnání s ostatními průmyslovými a bankovními koncerny byl Baťův koncern nejpevněji organizovaným koncernem v ČSR s vysoce centralizovaným řízením v rukou jednotlivce šéfa, vlastníka celého koncernu. 13

KAPITOLA TŘETÍ HLAVNÍ CHARAKTERISTICKÉ RYSY SYSTÉMU ŘÍZENÍ A STRUKTURÁLNÍ ORGANIZACE Formulovat charakteristické rysy baťovského systému řízení je mimořádně obtížné, poněvadžsystém vznikal za pochodu, bez jakéhokoliv hlubšího teoretického zdůvodnění pragmaticky, byl pružně přizpůsobován měnícím se podmínkám a potřebám a byl vytvářen svými tvůrci /T. Baťou a jeho nejbližšími spolupracovníky/ k obrazu svému, jak oni zamýšleli řídit a řídili. Systém se trvale měnil a přesahuje rámec této studie zabývat se jeho vývojem. Dále uvedené základní rysy odpovídají stavu přibližně v letech 1938-39, jen u subkapitoly samospráva a účast na zisku je stručně charakterizován i vývoj. PLÁNOVÁNÍ Dlouhodobé plánování V archivních materiálech o vývoji koncernu nejsou žádné doklady o dlouhodobém plánování v něm. Zdá se, že byl v této oblasti uplatňován velmi pragmatický přístup, kdy vrcholové vedení mělo dlouhodobé záměry, které však nebyly zpracovány do písemných dokumentů. Svědčí pro to i myšlenka uvedená v jediném dlouhodobějším dokumentu Tříletý plán Baťových závodů ze září roku 1939, který je označen jako důvěrný a v němž je v úvodu uvedeno: Baťovy závody pracují odedávna na základě detailních pololetních předpokladů pro výrobu zboží a na základě všeobecných víceletých plánů pro výstavbu závodů. Nyní byl vypracován tříletý plán. Tato formulace naznačuje, že jde v podstatě o první dokument podobného charakteru. Jedna myšlenka z tohoto dokumentu vyžaduje zvláštní pozornost: Výroba musí být v nejbližších třech letech rozmísťována mimo Zlín, poněvadž další koncentrace ve Zlíně už nepřichází v úvahu. Do budoucna tedy bylo uvažováno s budováním nových závodů mimo Zlín, případně s rozšiřováním již existujících pobočných závodů /pro některé nové závody nebyla v materiálu určena ani místa a měla být zvolena až později/. Základní myšlenkou bylo, že velikost těchto závodů by neměla přesáhnout 3 000 zaměstnanců, poněvadž jen tak velikou jednotku je schopen její vedoucí zvládnout a lze je budovat jako zahradní město /bez výškových budov/. Tatáž myšlenka se objevuje i v publikaci Průmyslové město. Pololetní plánování Základním plánovacím obdobím bylo pololetí, na které byly vypracovány velmi podrobné pololetní plány, tzv. předpoklady s členěním na týdny. Pololetním plánovacím obdobím nebylo však kalendářní pololetí, nýbrž pololetí, které odpovídalo prodejním sezónám obuvi Jaro-léto, Podzimzima, a to I. pololetí týden 9-34, II. pololetí týden 35-8. Toto členění, které odpovídá sezónnímu charakteru prodeje obuvi, bylo z důvodů jednotnosti uplatňováno i pro všechny ostatní výroby a přidružené činnosti, i když pro ně nemělo žádné logické opodstatnění. Základem pololetních předpokladů byl plán v hmotných jednotkách podle povahy jednotlivých výrob v detailních druzích zboží a na něj navazovaly předpoklady v hodnotovém vyjádření /rozpočty/. Předpoklady byly vypracovávány od nejnižších článků řízení, dílen a oddělení /hospodářských středisek/. Plány byly důsledně propojeny mezi prodejem /tuzemskými maloobchodními prodejnami i vývozem/ a výrobou, což zabezpečovalo, že vše, co se předpokládalo vyrobit, bylo současně předpokladem prodeje, takže možno říci, že vnitropodnikově bylo vše předem prodáno. Na bázi takto zpracovaného plánu hlavní výroby /obuvi/ byly zpracovány i plány všech pomocných výrob a plán nákupu, aby byla výroba materiálově zajištěna. 14

Na hmotné plány navazovaly předpoklady v hodnotovém vyjádření /rozpočty/. Centrální kalkulací byly stanoveny zúčtovací ceny materiálů, odváděcí ceny polotovarů a hotových výrobků, úhrady režií dílen a kalkulace všech výrobků a polotovarů. Na základě těchto podkladů zpracovávala všechna oddělení /dílny/ své rozpočty režií /nákladů/ a vnitropodnikových výnosů. Vrcholovým syntetickým ukazatelem byl zisk ztráta dílny /oddělení/. Pololetní předpoklady byly schvalovány vrcholovým vedením. Pokud předložené návrhy předpokladů nezajišťovaly záměry vedení v kterémkoliv ukazateli, zejména v zisku, byly ukládány ve schválených předpokladech další úkoly /zvýšení navrhovaných úkolů především v zisku/. Týdenní a denní /operativní/ plánování Na pololetní předpoklady navazovalo týdenní a denní plánování /rozpis výroby/, které zpřesňovalo předpoklady na základě vývoje tuzemského prodeje a vývozu. Při tom bylo zavedeno, že prodej je povinen dodržovat pololetní předpoklady v plánované sortimentní skladbě podle jednotlivých technologií výroby obuvi, na něž byly dílny specializovány, a bylo možno provádět jen takové změny, /vzory obuvi/, aby specializace dílen nebyla narušována. Týdenní zařazení do výroby se provádělo za účasti prodeje, výroby, pomocných výrob a nákupního oddělení. Systém denních odváděcích plánů zabezpečoval pro prodej odvádění hotových výrobků ve stanovený den, což umožňovalo plynulé zásobování prodejen i přesné dodržování termínů expedice do zahraničí. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA A ORGANIZAČNÍ NORMY Proti všem běžným zvyklostem /tehdejším a zejména dnešním/ neměl koncern Baťa ani organizační řád, ani organizační schéma /schéma strukturální organizace/. Tuto zcela nezvyklou praxi v tak velké organizaci je možno vysvětlit těmito skutečnostmi: - podnik byl důsledně řízen jako podnik jednotlivce, i když šlo později o akciovou společnost /ale rodinnou, resp.jednotlivce/, - všichni pracovníci začínali pracovat na nejnižších funkcích /pracovištích/ a podle svých schopnostíbyli zařazováni do vyšších funkcí /ustanovování pracovníků do vedoucích funkcí, kteří neprošli podnikem od nejnižšího stupně, bylo zcela výjimečné/. To ve svých důsledcích znamenalo, že řídící pracovníci ovládali práci svých podřízených, a tím i téměř detailně činnost útvaru, který řídili, - od pracovníků byla vyžadována vysoká iniciativa, aby zařídili vše, co je v daném okamžiku potřeba. To platilo zejména pro řídící pracovníky na všech stupních. Pracovníky vrcholového vedení byla neexistence organizačního řádu zdůvodňována následovně: nepotřebujeme pracovníky, kteří by při uloženém úkolu zkoumali v organizačním řádu, zda to patří či nepatří do jejich pracovní náplně, - členové vrcholového vedení, jako nejbližší spolupracovníci šéfa, neměli formálně vymezeny své oblasti působnosti, i když byli orientováni na řízení ucelených oblastí /obuvnická výroba, pomocná výroba, obchodní činnost, výstavba, výzkum a vývoj/. Měli však právo zasahovat kdykoliv do čehokoliv svými konkrétními rozhodnutími. Vrcholové vedení bylo označeno souborným názvem Ředitelna a jeho členové měli kanceláře vedle sebe v jedné etáži. Organizační schéma bylo nahrazeno seznamem oddělení /dílen/, který pololetně vydávala účtárna pro účely plánování a vnitropodnikového účetnictví s čísly oddělení. Z tohoto seznamu bylo možno vyvodit základní organizační strukturu /oddělení, skupiny, závody/, ale žádné jejich podřízení vrcholovému vedení. HLAVNÍ CHARAKTERISTICKÉ RYSY ŘÍZENÍ Přímé řízení vrcholového vedení Členové vrcholového vedení rozhodovali často operativně o všech zásadních otázkách a běžně i o detailech. Při tom však šéf koncernu /předseda správní rady/ koncentroval ve svých rukách 15

rozhodování nejen o zásadních, ale často i o drobných problémech. Formálně nic ze své pravomoci šéfa nedelegoval ani na své nejbližší spolupracovníky. Bylo to umožněno tím, že podnik zakladateli a všem členům vrcholového vedení vyrostl pod rukama /jinak řečeno, vše o něm věděli/ a celý systém řízení vytvářeli podle jednotného záměru. Nebližší spolupracovníci 5 členů vrcholového vedení se šéfem spolupracovalo v podniku přibližně od roku 1920. S přímým řízením úzce souviselo, že se konalo minimum porad za účasti většího počtu pracovníků. Na základě stručných informací /často jen ústních/ rozhodovali příslušní vedoucí pracovníci, Systém kontroly Týdenní výsledky plnění výrobních a prodejních plánů a hospodářských výsledků všech oddělení na základě vnitropodnikového týdenního zúčtování, byly projednávány na tzv. konferencích, které se konaly za účasti všech vedoucích pod vedením šéfa zásadně v sobotu. Sobota byla při pětidenním pracovním týdnu dnem nepracovním pro všechny pracovníky mimo vedoucích, kteří se zúčastnili konference. Systém týdenní kontroly výsledků umožňoval přijímat operativně konkrétní rozhodnutí k odstranění nedostatků. Byla často vyslovována zásada: u nás žádný nedostatek nemůže přetrvávat déle než týden. Týdenní kontrola byla prováděna jen na základě přehledu výsledků /v málo ukazatelích/ bez jakýchkoliv písemných zpráv /rozborů/. Mimořádně vysoká pozornost byla věnována kvalitě výroby a její kontrole. Všem vedoucím v oblasti výroby bylo uloženo 20% i více svého času věnovat kontrole kvality. Významným nástrojem kontroly bylo d e n n í s l e d o v á n í t r ž e b z prodejen a tzv. p o d e p i s o v á n í p o u k a z ů, tj. bankovních příkazů k úhradě nákupů, služeb atd., k němuž měli oprávnění jen někteří členové vrcholového vedení, kteří při tom prováděli sice jen namátkovou, ale velmi důkladnou kontrolu. Operativnost, pružnost, jednoduchost /účelnost/ řízení a ekonomická zdůvodnění rozhodnutí Každý vedoucí v rámci své pravomoci a zodpovědnosti operativně rozhodoval na základě výstižných stručných materiálů. Řízení charakterizovala v y s o k á p r u ž n o s t. Realizovalo se formou individuálních příkazů, jejichž plnění při vysoké vnitřní kázni bylo samozřejmostí a vyžadovalo jen minimální následnou kontrolu. Směrnic bylo vydáváno málo. Každý znal své úkoly a byla požadována vysoká iniciativa při jejich zajišťování. Charakteristickým rysem byla j e d n o d u c h o s t ř í z e n í, což se projevovalo ve všech oblastech, resp. Činnostech. Důraz na ekonomickou efektivnost /zisk/ vyžadoval dokonalou technickou, organizační a ekonomickou zdůvodněnost /přípravu/ každého rozhodnutí. Zdokonalování systému technicko-ekonomické přípravy výroby /kalkulací/ byla věnována zcela mimořádná pozornost. DÍLENSKÁ SAMOSPRÁVA A ÚČAST NA ZISKU A ZTRÁTĚ Systém organizace a řízení vnitropodnikových útvarů nazvaný dílenská samospráva a na něj navazující systém hmotné zainteresovanosti formou účasti na zisku a ztrátě tak, jak byl vytvořen, soustavně rozvíjen a zdokonalován, byl obecně považován za nový přístup k řízení velkých hospodářských systémů a za charakteristický rys baťovského řízení. Vznik dílenské samosprávy V roce 1924 ve svém projevu k dělníkům z dílen, kde začal experiment samosprávy, formuloval T. Baťa některé hlavní myšlenky samosprávy: 16

Samostatně pracující dílny či oddělení jsou málo, a proto můžete každý uplatnit svůj vliv na zvýšení zisku své dílny, bez ohledu jestli jiná oddělení pracují třeba se ztrátou. Nyní ve všech odděleních /dílnách/ pracuje vás dvakrát tolik, než je třeba k tomu množství, které vyrábíte. Můžete si zvýšit příjmy i z úkolové mzdy i z účasti na zisku. Z uvedeného vyplývá, že v této 1. etapě dílenské samosprávy šlo v prvé řadě o zvýšení výkonu, ale současně také o zlepšení hospodaření s materiálem i ostatními náklady. Jasně to bylo formulováno: Cílem je ještě dále snížit výrobní náklady. Tento cíl byl v počátku spojován s účastí na zisku /ne na ztrátě/ všech pracovníků dílny. Po prvních 2 1/2letých zkušenostech se nedosáhlo cílů, které závod sledoval. Objevila ses i řada negativních zkušeností ve vztazích mezi odděleními. Mnozí máte za to, že celý úspěch vašeho oddělení je závislý od toho, jak se vám podaří stlačit cenu za zboží tomu oddělení, které vám dodává, a jak dovedete vynutit vysokou cenu na oddělení, které od vás odebírá. Dobrým příkladem jak si máte navzájem počínat mohou vám být naše prodejny, naše stanovisko k zákazníkovi. V našich prodejnách není smlouvání. Zde je již začátek myšlenky, že ve vnitropodnikových vztazích musí platit pevné zúčtovací ceny stanovené vedením závodu. I když základní idea samosprávy byla vést člověka k přeměně dělnicko-námezdního myšlení v myšlení podnikatelské, tj. takové, které má iniciativní poměr k práci, jsem přesvědčen, že T. Baťa si uvědomoval následující při růstu podniku není již možno vystačit s jeho přímým osobním / šéfovským / řízením všech dílen /oddělení/ a je nutno hledat nové řešení. Proto bylo věnováno mimořádné úsilí zdokonalování dílenské samosprávy. Další rozvoj dílenské samosprávy Na základě zkušeností získaných z počátečního uplatňování samosprávy byla formulována teze: Závod je vlastně sdružením mnoha set oddělení, z nichž každé má veliké možnosti iniciativy a značnou hospodářskou samostatnost. Samostatnost oddělení se projevuje hlavně těmito znaky: 1. Každé oddělení má jednu vedoucí osobnost, odpovědnou za práci, zisk a ztrátu oddělení. 2. Samostatný hospodářský účet zisku a ztrát s týdenním veřejným vyúčtováním. 3. Účast zaměstnanců, a to mistrů a řady dělníků, na zisku dílny. 4. Osobní odpovědnost každého v oddělení za svou práci. 5. Kolektivní úsilí celé dílny k provedení úkolu, na němž závisí zisk oddělení. V této etapě byla účast již omezena na mistra a jen některé dělníky /předáky/, kteří na klíčových místech měli rozhodující vliv na kvalitu výrobků, a tím i na výsledky hospodaření. Současně se značná hospodářská samostatnost mohla rozvíjet jen v rámci pevných vnitřních pravidel /zejména pokud šlo o pevné zúčtovací ceny mezi odděleními, které stanovilo vrcholové vedení závodu/. Systém samosprávy byl upevňován rozvíjením vnitropodnikového plánování /pololetních předpokladů/, v nichž vrcholové vedení ukládalo oddělením úkoly, zejména v zisku /hospodářském výsledku/. Tak systém nazvaný dílenská samospráva byl postupně přetvářen na systém relativně samostatného hospodaření podle předpokladů /rozpočtů/. 17

Účast na zisku a ztrátě Idea samosprávy dílen /oddělení/ byla od počátku spojována s hmotnou zainteresovaností nazvanou účast na zisku a ztrátě. Název byl zvolen jasně z propagačních důvodů, aby byla podpořena idea zaměstnanců jako spolupodnikatelů. Způsob uplatňovaný americkými podnikateli, kteří poskytovali zaměstnancům roční účast na zisku celého závodu /podniku/, nepovažoval T. Baťa za dostatečně účinný a hledal takový způsob účasti, aby jím bylo možno podpořit a vybudovat samosprávu dílen. Možná, že využil i myšlenky prof. Schmalenbacha z jeho Dynamické bilance, v níž doporučuje, aby se vedle bilančního zisku zjišťoval i provozní zisk závodu /závodních oddělení/ v krátkých obdobích /měsíčních/ a s ním byla spojována i hmotná zainteresovanost. Obdobný způsob účasti zaměstnanců ve spojení se samosprávou byl podmíněn tím, 1. aby vyúčtování dosaženého zisku bylo provedeno v době co nejkratší, tedy týdně, 2. aby si účastník mohl svoji účast vypočítat sám, 3. aby se účast vztahovala na malá oddělení, aby každý zaměstnanec mohl být zúčastněn na správě dílny. Tyto podmínky byly postupně splněny vytvořením relativně samostatných malých dílen /oddělení/ a jednoduchým týdenním zúčtováním i formou stanovení účasti /podrobněji v kap.10/. 18

KAPITOLA ČTVRTÁ ORGANIZACE A ŘÍZENÍ OBUVNICKÉ VÝROBY STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA VÝROBY OBUVI Průmyslová sériová výroba obuvi byla ve své finální fázi /konfekční dílny/ předmětně organizovanou výrobou montážního charakteru. Ve výrobě součástí pro finální montáž byla někdy organizována technologicky. Původně byla i finální konfekční výroba organizována technologicky, tzn., že na jednotlivých technologicky organizovaných pracovištích se vykonávaly jednotlivé operace /příp. skupiny operací/ všech vyráběných vzorů obuvi. Při této organizaci byla výroba nepřehledná a vykazovala velkou rozpracovanost. V roce 1925 byla výroba v Baťových závodech komplexně reorganizována a konfekční dílny /montážní/ byly organizovány předmětně tak, že v dílně se vyráběl jen jeden druh /vzor/ obuvi. Současně byla zavedena pásová výroba, původně se spádovými konveyery /dopravníky/ a v roce 1927 s běžícím dopravníkem /kruhem/. PŘÍPRAVA VÝROBY Velkosériová výroba vyžadovala dokonalou přípravu výroby technologickou, technickou, organizační, technicko-ekonomickou, atd. Kolekce Základem byla kolekce pro jednotlivé sezóny, v níž byly zařazeny jednak vzory celoroční, jednak vzory sezení. Tehdejší kolekce ve srovnání s dneškem byla vzorově velmi chudá. Baťa se ve svém výrobním programu orientoval na obuv střední kvality, levnou, pro méně náročné spotřebitele. I když byl obecný názor, že byl monopolistou, platilo to jen pro tuto skupinu obuvi střední kvality, poněvadž z celkové spotřeby obuvi v ČSR uspokojoval v roce 1937 jen asi 2/3, ostatní spotřeba byla kryta menšími průmyslovými výrobci obuvi a řemeslníky. V kolekci byl přitom hlavní důraz kladen na prodejně osvědčené vzory /tzv. chlebové druhy/, které zajišťovaly vysokou sériovost výroby. Ve statistikách se uvádí, že počet těchto chlebových druhů činil 158, z toho 42 celoročních, 57 podzimních vzorů a 59 jarních vzorů. V roce 1937 prodala firma Baťa v ČSR 28,1 mil. párů obuvi a z toho prodej těchto chlebových vzorů činil cca 15 mil. párů při průměrné sériovosti cca 95 tis. párů ročně. To odpovídalo tehdejším požadavkům trhu a kupní síle obyvatelstva, které kupovalo hlavně tuto obuv střední kvality. Při přípravě kolekce a vzorů pro kolekci bylo přihlíženo k poznatkům z prodeje předcházející sezóny, k požadavkům módy a důsledně byla využívána podniková standardizace /materiálů a polotovarů/. Příprava vzorůbyla prováděna v úzké spolupráci s kalkulačním oddělením, aby již v etapě vzniku vzorů byla zabezpečována jejich ziskovost. Kolekce na sezónu byla schvalována prodejním oddělením tuzemska, exportním oddělením a vrcholovým vedením Baťových závodů. Na schválenou kolekci byly současně stanoveny pevné prodejní /maloobchodní/ ceny, odváděcí ceny z výroby a předpokládaný prodej párů u jednotlivých vzorů. Jarní kolekce musela být schválena do 15. října, podzimní do 15. dubna, tzn.vždy cca 4 ½ měsíce před začátkem prodejní sezóny /jaro-léto, podzim-zima/. 19

Příprava výroby Na vzory zařazené do kolekce byly modelárnou vypracovány přesné popisy výrobků, detailní výrobní dokumentace, pracovní postupy, potřebné přípravky /kopyta, vysekávací nože, šablony dílců obuvi rozvedené do velikostí atd./. Před započetím výroby nového vzoru musela konfekční dílna se vzorkem obuvi obdržet v předstihu veškerou dokumentaci, aby se mohla na změnu výroby připravit. Ekonomická příprava výroby Na všechny vyráběné vzory byly vypracovány předběžné kalkulace, do nichž byly soustavně promítány všechny změny v jednotlivých položkách /materiál, polotovary, jednicové mzdy/, které vznikaly ze změn materiálů, zlepšenítechnologie, návrhů kalkulantů, zlepšovacích návrhů, ale také z opravy chyb v předběžných kalkulacích. Poslední kalkulace ukazovala vždy současný stav výrobních nákladů /kalkulovaných/ v jednicových položkách. Kalkulace byla využívána: pro vypracovávání pololetních předpokladů v hodnotové části /rozpočty/, - pro týdenní rozpis výroby ve spotřebě všech druhů materiálů a polotovarů, jednicových mezd a kalkulačního systému uznáno k úhradě dílenské režie /podrobný popis kalkulačního systému je uveden v subkap. 8.2Kalkulace/. OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ, KONTROLA KVALITY, HOSPODAŘENÍ DÍLEN Operativní plánování Obdobím operativního plánování byl týden, na týdenní plán navazoval denní plán výroby. Výroba se plánovala vždy ve středu odpoledne /dva týdny před zahájením výroby/ ve vzorkové síni, kde byla vystavena celá kolekce, za přítomnosti zástupců nákupního oddělení, výroby a prodeje. Návrh na výrobu předkládal zásobovatel prodejního oddělení /podle výsledků prodeje v tuzemsku a exportu/. Vedoucí obuvnické výroby prověřil možnosti výroby /kapacity dílen, zařízení,kopyta, pracovníky/, nákupní oddělení možnosti zajištění materiálu. Rozpisovací oddělení provedlo na schválenou výrobu během tří dnů detailní rozpis na denní plány pro všechna oddělení a všechny doklady pro výdej všech materiálů a polotovarů, odváděcí výkazy atd. podle kalkulací. Další tři dny byly pro nákupní oddělení a pomocné výroby na přípravu materiálu. Přísně byla dodržována zásada, že všechen materiál musí být předán do přijímací místnosti výroby dva dny dopředu před zahájením zpracování /vysekávání, stříhání/. Vysekaný materiál a veškerá další příprava a polotovary musely být připraveny ve vychystávací místnosti konfekční dílny jeden plán dopředu /denní plán/. Celkem od zařazení do výroby po odvádění hotových výrobků byla průběžná doba 11 pracovních dnů. Úkolem manipulantů a vedoucího skupiny /zpravidla jedna budova/ bylo kontrolovat a zajišťovat, aby byl materiál podle rozpisu a v potřebné kvalitě beze zbytku ve stanovených termínech připraven. Tato organizace přípravy výroby zajišťovala, že dělníci měli vždy připraven nejen materiál,ale i všechny přípravky a nikdy nemuseli nic /ani mistr/ shánět. 20