Ing. Alena Svozilová, MBA Projektový management Systémový pøístup k øízení projektù 2., aktualizované a doplnìné vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4298. publikaci Odpovìdné redaktorky Mgr. Lenka Vítková, Mgr. Kamila Nováková Sazba a grafická úprava Milan Vokál Poèet stran 392 Druhé vydání, Praha 2011 Vydala tiskárna PBtisk, s.r.o., Pøíbram Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-3611-2 Upozornìní Všechna práva vyhrazena. Žádná èást této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické podobì, kopírována a nahrávána bez pøedchozího písemného souhlasu nakladatele.
Obsah O autorce...9 1. Úvod do projektového managementu...11 2. Pøehledová témata...17 2.1 Øízení projektu základní terminologie.................... 18 2.1.1 Projektový management........................ 19 2.1.2 Projekt základní definice....................... 21 2.2 Organizaèní struktura projektu......................... 25 2.2.1 Zájmové skupiny a jejich vztahy.................... 26 2.2.2 Organizaèní struktura projektu..................... 28 2.2.3 Autorita manažera projektu...................... 35 2.3 Životní cyklus projektu a fáze projektu.................... 37 2.3.1 Obecný popis životního cyklu projektu................ 37 2.3.2 Fáze životního cyklu projektu..................... 38 2.4 Projektové øízení a jeho použití........................ 41 2.4.1 Projektové øízení a jeho užití...................... 41 2.4.2 Projektové øízení a tradièní liniové øízení............... 42 2.4.3 Projektové øízení a øízení procesù................... 45 2.4.4 Programový a produktový management................ 46 2.5 Softwarová podpora pro øízení projektu.................... 50 2.5.1 Volba vhodných softwarových nástrojù................ 50 2.5.2 Pøíklady použití softwarových nástrojù................ 52 3. Procesy projektového managementu...57 3.1 Základní procesní model............................ 58 3.2 Hlavní skupiny procesù projektového managementu............. 60 3.3 Integrované øízení projektu.......................... 65 3.3.1 Systémový pøístup k øízení projektù.................. 65 3.3.2 Oblasti integrace v projektovém managementu............ 67 3.3.3 Integrovaný projektový tým...................... 69 3.3.4 Vzájemné pùsobení procesù...................... 69 3.4 Procesní modely projektového managementu................. 69 3.5 Nejèastìjší problémy øízení projektù..................... 72 4. Iniciace a zahájení projektu...75 4.1 Procesy Iniciace a zahájení projektu...................... 77 4.1.1 Popis procesu.............................. 77 4.1.2 Projektové dokumenty procesù Iniciace a zahájení projektu...... 79
4.2 Stanovení cílù projektu............................ 82 4.2.1 Formulace cílù projektu........................ 83 4.2.2 Kritéria dosažení úspìchu....................... 84 4.3 Náklady projektu a stanovení jeho ceny.................... 85 4.3.1 Náklady v životním cyklu projektu.................. 85 4.3.2 Hlavní souèásti rozpoètu projektu................... 86 4.3.3 Cena projektu.............................. 87 4.3.4 Proces stanovení ceny projektu..................... 88 4.3.5 Øízení rizik v iniciaèní fázi projektu.................. 91 4.3.6 Tržní hlediska a cenové strategie.................... 92 4.4 Zpùsoby poøízení projektu........................... 93 4.4.1 Nákup projektu, nebo realizace vlastními silami?........... 94 4.4.2 Výpoèty ziskovosti a návratnosti projektu............... 94 4.4.3 Kontrakt o dodávce projektu...................... 98 4.4.4 Typy kontraktù podle cenové struktury projektu........... 100 4.4.5 Proces poøízení / nákupu....................... 104 4.4.6 Záruky a garance........................... 107 5. Plánování projektu...111 5.1 Proces Plánování projektu.......................... 113 5.1.1 Popis procesu............................. 113 5.1.2 Hlavní projektové dokumenty procesu Plánování.......... 120 5.2 Sestavení podrobného rozpisu prací..................... 127 5.2.1 Principy tvorby podrobného rozpisu prací.............. 128 5.2.2 Úrovnì podrobnosti rozpisu prací................... 130 5.2.3 Postup vytvoøení podrobného rozpisu prací............. 132 5.2.4 Jiné varianty podrobného rozpisu prací................ 134 5.2.5 Praktické rady pro sestavení rozpisu prací.............. 135 5.3 Èasový rozpis projektu............................ 137 5.3.1 Základní charakteristiky používaných diagramù........... 137 5.3.2 Obecné postupy tvorby harmonogramu projektu........... 145 5.3.3 Problémy pøi tvorbì èasového plánu projektu............ 152 5.4 Obsazení projektu plánování a pøidìlení zdrojù.............. 153 5.4.1 Obsazení projektových rolí...................... 153 5.4.2 Optimalizace v oblasti lidských zdrojù................ 158 5.5 Rozpoèet projektu.............................. 159 5.5.1 Standardní èásti rozpoètu a jeho sestavení.............. 160 5.5.2 Matematické výpoèty a tvorba odhadù................ 161 5.5.3 Rizika a rezervní zdroje projektu................... 165 5.5.4 Náklady na kvalitu.......................... 170 5.6 Ostatní èásti Plánu projektu......................... 170 5.6.1 Plán øízení pøedmìtu projektu..................... 171 5.6.2 Komunikaèní plán projektu...................... 172 5.6.3 Plán øízení kvality........................... 175 5.6.4 Plán projektové dokumentace..................... 176 6. Øízení projektových prací...179 6.1 Proces Øízení projektu a koordinace..................... 181 6.2 Efektivní týmová komunikace........................ 184
6.3 Komunikaèní systém projektu........................ 185 6.3.1 Komunikaèní sítì........................... 186 6.3.2 Komunikaèní kanály a média..................... 187 6.3.3 Komunikaèní pøíležitosti projektová jednání............ 188 6.3.4 Dokumentaèní potøeby komunikaèních tokù............. 191 6.4 Øízení komunikace v komunikaèní síti.................... 193 6.4.1 Kvalita komunikace.......................... 193 6.4.2 Filtrování a bariéry komunikace................... 194 6.4.3 Obvyklé komunikaèní problémy pøi øízení projektu......... 196 6.4.4 Praktické rady pro øízení komunikace................ 196 6.5 Kooperace a øízení projektového týmu.................... 198 6.5.1 Budování projektového týmu..................... 199 6.5.2 Principy øízení projektového týmu.................. 202 6.5.3 Zpùsob výkonu a pøijetí rozhodovací autority............ 203 6.5.4 Manažerské styly........................... 205 6.5.5 Zajištìní spolupráce a vstøícnosti................... 206 6.5.6 Konflikt technických a administrativních pøístupù.......... 209 6.5.7 Praktické rady pro øízení projektového týmu............. 210 6.6 Hledání øešení a dosažení shody èlenù týmu................. 211 6.6.1 Naslouchání.............................. 213 6.6.2 Efektivní øízení konfliktù v týmu................... 214 6.6.3 Eskalace rozhodnutí.......................... 218 6.7 Øízení subdodavatelù............................. 219 7. Projektová kontrola...221 7.1 Proces Monitorování a kontroly projektu.................. 223 7.2 Metody projektové kontroly......................... 226 7.2.1 Kontrolní systémy projektu...................... 227 7.2.2 Mìøení v projektu........................... 230 7.3 Kontrola pøedmìtu projektu......................... 232 7.4 Kontrola podle èasového rozvrhu projektu.................. 233 7.5 Kontrola podle rozpoètu projektu...................... 234 7.5.1 Kontrola nákladù projektu...................... 235 7.5.2 Koncepty kontroly s hodnocením rozpracovanosti.......... 237 7.5.3 Praktické rady k použití kontrolních systémù............. 242 7.6 Kontrolní systémy procesu øízení rizik projektu............... 244 7.7 Kontrola v procesu øízení kvality....................... 246 7.8 Hlášení o stavu projektu, reporting...................... 247 7.8.1 Jednání o stavu projektu....................... 248 7.8.2 Zprávy a hlášení kontrolních procesù................. 249 8. Uzavøení projektu...251 8.1 Proces Uzavøení projektu........................... 253 8.2 Uzavøení kontraktu.............................. 254 8.2.1 Závìreèná akceptace projektu..................... 255 8.2.2 Pøevedení výstupù projektu do další fáze životního cyklu...... 255
8.3 Uzavøení projektu............................... 257 8.3.1 Závìreèné analýzy a pouèení z realizace projektu.......... 257 8.3.2 Administrativní uzavøení projektu.................. 259 8.4 Vytvoøení pøedpokladù pro zajištìní úspìchu projektu........... 262 9. Specifické oblasti integrovaného øízení projektù...265 9.1 Proces øízení pøedmìtu projektu a jeho zmìn................ 267 9.1.1 Øízení pøedmìtu projektu v životním cyklu projektu......... 267 9.1.2 Øízení zmìn pøedmìtu projektu.................... 271 9.2 Proces øízení rizik projektu.......................... 278 9.2.1 Rizika projektu............................ 279 9.2.2 Posouzení vlivù rizik na projekt................... 282 9.2.3 Proces hledání rizikových faktorù budoucího projektu........ 284 9.2.4 Nástroje analýzy rizik......................... 294 9.2.5 Øízení v projektech s rùzným stupnìm neurèitosti.......... 303 9.2.6 Typické problémy a nedostatky procesu øízení rizik......... 305 9.3 Proces øízení kvality projektu......................... 306 9.3.1 Koncept kvality projektu....................... 307 9.3.2 Definice požadavkù na kvalitu.................... 310 9.3.3 Proces øízení kvality.......................... 312 9.3.4 Odpovìdnost za kvalitu........................ 316 9.3.5 Náklady na kvalitu.......................... 318 9.3.6 Výkon procesu Zajištìní kvality................... 322 9.3.7 Výkon procesu Kontrola kvality................... 325 9.3.8 Nástroje kontroly kvality....................... 326 10 Odpovìdnost a etika manažera projektu...341 10.1 Osobnost a kariéra manažera projektu.................... 342 10.2 Etické a kulturní normy............................ 347 11. Projektové struktury a øízení ve specifických prostøedích...351 11.1 Rozšíøené procesní modely projektového managementu........... 352 11.1.1 Tradièní pøímý model......................... 353 11.1.2 Cyklické a iterativní modely..................... 355 11.1.3 Speciální a kombinované modely projektového managementu... 358 11.2 Øízení v multiprojektovém prostøedí..................... 364 11.2.1 Maticové projektové struktury.................... 364 11.2.2 Programy a megaprojekty....................... 365 11.3 Øízení rozptýlených projektových týmù................... 366 11.3.1 Øízení projektu v mezinárodním prostøedí.............. 366 11.3.2 Øízení virtuálních projektových týmù................ 367 11.4 Øízení projektù v malých organizacích.................... 368 Anglicko-èeský slovníèek pojmùpoužitých v knize...371 Rejstøík...377
O autorce 9 O autorce Ing. Alena Svozilová, MBA V uplynulých patnácti letech pracovala v celé øadì podnikù od malých soukromých firem po rozsáhlé mezinárodní spoleènosti na rùzných manažerských pozicích. Jako konzultant a projektový manažer pùsobila v projektech strategického marketingu, øízení a implementace informaèních technologií v pøedních èeských distribuèních spoleènostech, za všechny uveïme alespoò Pražskou energetiku, Støedoèeskou energetiku, Severoèeskou energetiku, Západoèeskou energetiku, Jihomoravskou energetiku, Anglian Water a další vodárenské spoleènosti, ÈEZ, Èeské dráhy a mnoho dalších významných èeských podnikù. Je absolventkou elektrotechnické fakulty VUT v Brnì a v roce 1999 úspìšnì ukonèila studium MBA v rámci spoleèného programu VUT v Brnì a Nottingham Trent University ve Velké Británii. V letech 2003 2004 studovala projektový management v USA. Od roku 2002 žije v USA, kde pracuje pro vládní úøady, soukromé spoleènosti a neziskové organizace jako projektový manažer a poradce v oblasti procesního øízení. O autorce
KAPITOLA 1 Úvod do projektového managementu
12 Projektový management Úloha projektového øízení v pojetí moderního managementu Jedním z projevù moderního managementu je zásadní zmìna pøístupù k øízení a organizaèním strukturám souèasných firem. Staré formy liniového øízení pomalu ustupují nebo se stahují do provozního pozadí firem a na jejich místo se derou moderní maticové organizaèní struktury. Øízení pøechází od svého funkèního pojetí k øízení procesù. V tìchto podmínkách významnì vzrostla role projektového manažera, a to zejména v prostøedí: zákaznicky orientovaných spoleèností, kde trh vytváøí velký tlak na rychlá rozhodnutí a flexibilní vývoj nových produktù pøi vysoké míøe efektivity, a to jak ve fázi vývoje, tak pøi vlastní produkci, procesnì øízených spoleèností, kde jakákoli zmìna existujícího procesu nebo zavedení nového procesu vyžaduje užití jednorázového øízeného sledu èinností, tradièních firem, které kromì historicky osvìdèených øídících struktur založených na dìlbì práce užívají øízení úkolù formou zadání komplexních úkolù projektù, firem, které nabízejí implementaci ucelených øešení technologických celkù podle konkrétního zadání zákazníka, mezinárodních spoleèností všeho druhu a zamìøení, kde je projektové øízení firemním standardem. Složitost problematiky projektového managementu Projektový management je složitý komplex problematiky oblasti øízení, který nelze zjednodušit pouhou koncentrací na technické zvládnutí ovládání programù pro podporu øízení projektù. Projektový management obecnì obsahuje aktivity, které souvisí jednak s øízením pøedmìtu, služby nebo jejich kombinace, která má realizací projektu vzniknout, a to vèetnì použití výrobních technologií a postupù specifických v jednotlivých hospodáøských oblastech spolu s dùrazem na dosažení požadované úrovnì kvality výstupù projektu. Další skupina aktivit souvisí s øízením nákladù a ekonomických požadavkù na efektivitu, a to i pøi znaèné míøe neurèitosti, která projekt provází, a možnosti pùsobení obtížnì pøedvídatelných rizikových vlivù v prùbìhu trvání projektu. Velká skupina aktivit potom souvisí s vlastním øízením procesù v èase, koordinací jednotlivých úsekù práce a souvisejících nárokù na komunikaci mezi úèastníky projektu. Poslední a neménì dùležitou oblastí øízení je budování mezilidských vztahù, inspirování a motivace èlenù projektového týmu spolu s efektivním øízením pøípadných konfliktù. V èasovém pohledu se v prùbìhu života projektu vyskytuje celá øada specializovaných èinností, jejichž zvládnutí je pøedpokladem úspìšného ukonèení projektu. Mezi nejdùležitìjší a èasto také nejnároènìjší patøí: transformace potøeb a požadavkù zadavatele do definovaného pøedmìtu projektu, vytváøení odhadù a pøedpokladù a jejich pøenos do èasových plánù, finanèních rozkladù a metodických postupù, optimalizace a úpravy tìchto plánù, vyjednávání o pøidìlení zdrojù a zpracování podkladù a projektových dokumentù pro jejich schválení, obsazování projektových rolí, vyhledávání pracovníkù vhodných pro splnìní specifického úkolu nebo profese, pøidìlování úkolù a jejich koordinace v rámci projektového týmu, vedení a motivování èlenù projektového týmu, vyvíjet prostøedí pro vytvoøení požadované kvality návrhu a prosazení postupù øízení kvality, pozornosti k výkonu jedincù a prùbìhu plnìní zadaných úkolù, školení, Úvod do projektového managementu
Úvod do projektového managementu 13 kontrola prùbìhu plnìní projektových plánù, zjišťování souladu skuteèného postupu projektu s pøedpoklady plánù, monitorování potenciálnì pùsobících rizikových vlivù, volba a iniciace obranných opatøení, spouštìní akcí, které budou korigovat nežádoucí odchylky od projektových plánù, zajištìní pøedání výstupù projektu jeho zadavateli, vypoøádání projektových agend závìreènou fakturaci, sestavení závìreèných a hodnotících interních dokumentù o prùbìhu projektu, uvolnìní èlenù projektového týmu a hodnocení jejich individuálních výkonù a vypoøádání všech majetkových a provozních záležitostí a uzavøení úèetních agend. Z výše uvedeného výètu vyplývá, že oblast odbornosti manažera projektu je velmi široká a komplexní. Vzhledem k rozsahu a potøebné úrovni znalostí se stává manažer projektu specializovaným profesionálem, který potøebuje být vzdìláván, nebo se sám vzdìlávat a dále rozvíjet, a to nejen v oblasti pøedmìtné, tj. v hospodáøském sektoru, ve kterém pùsobí, ale rovnìž v oblasti základních kompetencí a dovedností pro øízení projektù. Mìnící se podoba projektového managementu Komplexnost problematiky projektového managementu není jediným hlediskem, které se podílí na nároènosti výkonu profese. Dalším hlediskem je dynamika rozvoje svìtové ekonomiky, globalizace a bouølivý rozvoj moderních technologií. Z tohoto pohledu mají na podobu postupù a metod projektového managementu vliv zejména tyto skuteènosti: nadnárodní spoleènosti a mìnící se požadavky øízení, které stále více využívají projektového managementu jako základního organizaèního principu spoleènosti, projekty nejsou izolovaným elementem staly se jedním z nìjbìžnìji používaných prostøedkù øízení, což na jedné stranì zpùsobilo veliké zrychlení dodávek nových systémù, zároveò však pøineslo celou øadu nových vztahù, vlivù a potøeb integrace, rozsah a složitost realizovaných projektù, jejich vazby v rámci rozsáhlých programù a stále rostoucí nároky na zvládnutí množství informací potøebných k øízení tìchto komplexù, agresivní tržní prostøedí a nutnost okamžitì reagovat na neustálé zmìny, rychle vyvíjet nové produkty nebo takové produkty, jejichž zadání se mùže zmìnit rychleji, než je bìžná délka vývojového cyklu, rozvoj a použití nových technologií, široké nasazení nových komunikaèních prostøedkù, a to i mimo oblast podnikù specializovaných na provozování a dodávky informaèních technologií, konkurence dodavatelù podpùrných softwarových nástrojù a vývoj nových výkonných programù, efektivní využití odborníkù v mezinárodních týmech a vzdálených lokalitách a jejich spojení ve virtuální týmy, které je umožnìno moderními komunikaèními prostøedky. Obecné základy projektového managementu zùstávají ve své podstatì nezmìnìny jedná se o øídící metody a postupy aplikované na soubor zdrojù, které tvoøí lidé a jejich práce, peníze a jiné pøedmìty materiální povahy, které jsou pøedpokladem vytvoøení požadovaného pøedmìtu, jenž vznikne spoleèným pùsobením všech tìchto projektových zdrojù. Dynamika prostøedí se pak projevuje ve specifických detailech øízení, konkrétních podnikových meto-
14 Projektový management dikách a používaných øídících metodách, jejichž zvládnutí a rozvoj je hlavním pøedpokladem výkonu funkce manažera projektu. Organizace textu Následující, druhá kapitola je urèena pøehledovým tématùm, základním definicím projektového managementu a jeho hlavním principùm, projektu jako celku, jeho úèastníkùm a základním vztahùm mezi nimi. Tato kapitola je v knize obsažena zejména pro sjednocení terminologií a poskytnutí pøehledu základních informací zaèínajícím adeptùm projektového managementu. Poslední sekce této kapitoly je vìnována softwarovým nástrojùm øízení projektu, standardnì obsaženým vlastnostem, jejich obecnému tøídìní a klasifikaci. Tøetí kapitola obsahuje základní informace o procesnímu modelu projektového managementu a pøehledu jeho hlavních procesù. Další èásti jsou zamìøeny na vztahy a interakce, které mezi jednotlivými procesními skupinami pùsobí, a na podmínky integrovaného øízení projektu. V závìru kapitoly je nástin nejèastìjších problémù a obtíží, které mohou ohrozit úspìšné dosažení jeho cílù. Ètvrtá kapitola se zamìøuje na pøedprojektové fáze a zahájení projektu, a to jak z procesního pohledu, tak z pohledu tvorby dùležitých dokumentù pøíslušných k této fázi Zakládací listiny projektu a Pøedbìžné definice pøedmìtu projektu. Další podkapitoly jsou potom vìnovány posouzení potøeb zadavatele projektu a jejich pøevedení do soustavy cílù projektu, a to s ohledem na zajištìní pøedpokladù pro jejich splnìní, realizovatelnost a øiditelnost budoucího projektu. Souèástí kapitoly je rovnìž rekapitulace základních pravidel, obecných podmínek a postupù zjištìní návratnosti projektu, výbìru dodavatele, principù rozložení projektových rizik mezi dodavatele a realizátora, jejich dopad do kontraktu o dodávce a odraz ve struktuøe ceny projektu. Pátá kapitola je kompletnì vìnována plánování projektu nejrozsáhlejšímu tématu projektového managementu. Plán projektu tvoøí hlavní zdroj pøedpokladù, návodù, metodických pokynù a limitù, z nichž potom vychází všechny koordinaèní a kontrolní aktivity, které mají za úkol udržovat všechny dílèí realizaèní èinnosti v prostoru popsaném definicí produktu projektu, èasovým plánem postupu a rozpoètem nákladù projektu. Kapitola vychází z popisu procesu Plánování projektu, pozornost je vìnována charakteristikám a postupùm vytvoøení hlavních dokumentù, jež provázejí projekt po celou dobu jeho trvání Definice pøedmìtu projektu a Plánu projektu. Kromì hlavních projektových dokumentù kapitola obsahuje postupy návrhu dílèích plánù návrhu èasového rozvrhu prací projektu (harmonogramu), jeho optimalizace a obsazení projektových rolí. Velký dùraz v rámci kapitoly je vìnován postupu vytvoøení podrobného rozpisu prací jako jednoho ze základních elementù projektu, který tvoøí dùležitý pøevodový mùstek mezi definovanými cíli projektu a plány na realizaci produktu, který se má stát výstupem projektu a má tyto cíle naplnit. Tato kapitola je zamìøena na technické postupy a pravidla vytvoøení všech nezbytných souèástí plánu projektu. Specifickým detailùm a postupùm øízení pøedmìtu projektu, rizik a kvality po celou dobu životního cyklu projektu je pak vìnována významná èást kapitoly 9. Šestá kapitola se zabývá vlastním øízením projektových prací se speciální pozorností vìnovanou budování projektového týmu a komunikaèního systému projektu jeho návrhu, efektivnímu øízení, øešení problémù a sporù, hledání øešení a dosažení shody èlenù týmu a motivace jednotlivcù. Kapitola rovnìž obsahuje základní druhy pøíležitostí, které jsou pøedpokladem k výmìnì a distribuci informací, pravidla jejich øízení a formální náležitosti.
+ Úvod do projektového managementu 15 Souèástí kapitoly je rekapitulace základních pravidel a postupù pro zajištìní a integraci subdodávek projektu. Kapitola sedmá je vìnována procesu Monitorování a kontroly projektu a soustøedí se na zjišťování a ovìøování skuteèného postupu projektu vùèi jeho plánu a projektovou kontrolu z pohledu pøedmìtu projektu, èasového rozvrhu a rozpoètu projektu jako souèástí úsilí, které zajišťuje efektivitu projektu a jeho smìøování ke splnìní stanoveného cíle. Pozornost je rovnìž vìnována øízení a kontrole rizik projektu a øízení kvality. Kapitola dále obsahuje specifikace základních odpovìdností, postupù a metod podávání hlášení a zpùsobù jejich projednání. Ve druhém vydání knihy je tato kapitola rozšíøena o podrobnìjší úvahy o komplexním kontrolním systému mìøení projektu, které umožòují projektovému manažerovi, sponzorovi nebo dalším zájmovým skupinám, jež disponují oprávnìním k získání informací o stavu projektu, sledovat vývoj projektu a uplatòovat svùj vliv a autoritu k rozhodování. Osmá kapitola se zabývá náležitostmi a dílèími kroky procesu Uzavøení projektu èasto podceòovaným a pomíjeným souborem èinností, jejichž prostøednictvím jsou ukonèeny všechny aktivity projektu, pøedány a schváleny výstupy projektu, vypoøádány a uzavøeny jeho administrativní agendy. V této etapì jsou provedeny rovnìž všechny nezbytné inventury a hodnocení prùbìhu projektu, které se pak stává souèástí know-how všech zúèastnìných stran projektu. Kapitola devátá èásteènì vyboèuje z pøedchozího èasového pohledu na vývoj projektu jako celku a vìnuje se procesním cyklùm, jejichž pùsobením probíhají transformace vlastností a podmínek tøí dùležitých a v detailech odlišných objektù podléhajících øízení pøedmìtu projektu, rizik provázejících projekt a kvality výstupních produktù projektu. Tato kapitola je do textu zaøazena proto, aby v èasovém rozkladu vývojových etap a sledu procesù neunikly dùležité souvislosti a vazby, které mohou být zøejmé v pohledu vývoje tìchto prvkù. Integrované øízení projektu pak spoèívá v harmonickém propojení cílù projektu, všech tokù dílèích aktivit, úkonù a èinností procesních skupin a øízených transformací výše jmenovaných objektù do jednotného systému postupù, pøístupù a metod. Nové vydání obsahuje navíc podrobnìjší informace o výkonu aktivit zamìøených na zajištìní kvality prostøednictvím zlepšování procesù použitím modelù best practices a uvádí struèné charakteristiky nejèastìji užívaných standardù. Obsahem desáté kapitoly je rekapitulace základních osobnostních pøedpokladù pro výkon profese manažera projektu, možnosti zvyšování jeho kvalifikace a kariérního rùstu. Souèástí kapitoly je rovnìž úvaha o etice výkonu profese manažera projektu a základní komentáø etického kodexu manažerù projektu. Ve druhém vydání je kapitola obohacena o úvahy o zmìnách, které zaznamenalo projektové prostøedí posledního desetiletí, a to zejména ve své dynamice. Velké množství projektù vzniká z potøeby pokrýt momentální nedostatek nebo rychle reagovat na zmìnu tržních podmínek. Nároky, které takové projekty kladou na své manažery, významnì vzrostly. Jedenáctá kapitola si všímá projektových struktur a øízení ve specifických projektových prostøedích a jejich odlišností z pohledu obecných postupù a metod projektového managementu. Kapitola podává pøehledové informace o rozšíøených procesních modelech projektového managementu, seznamuje ètenáøe s nástroji øízení v multiprojektovém prostøedí, s požadavky øízení velkých projektù a programù, problémy multikulturního prostøedí, všímá si specifických situací vznikajících pøi øízení virtuálních projektových týmù a rekapituluje podmínky a pøedpoklady øízení projektù v malých organizacích. V novém vydání knihy je tato kapitola doplnìna o podrobnìjší informace o rozšíøených procesních modelech projektového managementu a struènì shrnuje znaky a výhody èi ne-
16 Projektový management výhody nìkterých odvozených modelù tradièního pøímého modelu a významných pøíkladù z oblasti cyklických a iterativních modelù. Úèel a urèení publikace Publikace je urèena pro vedoucí projektù, manažery a vlastníky podnikù v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektù, nebo nákupem projektù na klíè. Publikace je urèena jak pro aktivní projektové manažery, tak i pro ty, kteøí se jimi teprve chtìjí stát, je vhodným studijním materiálem pro studenty vysokých i støedních škol s manažerským a ekonomickým zamìøením. Cílem knihy je objasnit základní principy a úkony øízení projektù v rámci životního cyklu projektu v souladu se svìtovými trendy moderního projektového managementu, a to v jejich obecném pojetí. Text vychází z metodologií pøedních svìtových teoretikù a profesionálních organizací projektových manažerù. Výklad bude doplnìn o názorné grafy a tabulky, které usnadní pochopení a zvládnutí teoretických zásad i jejich aplikaci v praxi. Teoretické podklady a zdroje Kniha vychází pøevážnì z textù profesora Harolda Kerznera Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling [Pozn. 1-1] a uèebních textù mezinárodního oborového sdružení manažerù projektù Project Management Institute, které vyšly knižnì pod názvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge [Pozn. 1-2]. Tyto základní široce uznávané teoretické zdroje jsou doplnìny o øadu dalších poznatkù z odborných textù a profesionálních zkušeností. Poznámky ke kapitole: [Pozn. 1-1]: Harold Kerzner, Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Wiley, New York, 1998. [Pozn. 1-2]: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, (PMBOK Guide), PMI, Newton Square, PA, 2008.
KAPITOLA 2 Pøehledová témata
18 Projektový management Cílem kapitoly je: podat pøehled terminologie, aby byla sjednocena úroveò poznání jednotlivých ètenáøù, seznámit s životním cyklem projektu a základními procesy projektového øízení, provést základní porovnání forem projektového øízení a vztahù k jiným druhùm øízení, rozebrat základní možnosti, jak pøistupovat k výbìru programu pro podporu øízení projektu, podat jednoduchý ilustraèní pøíklad použití programu pro podporu øízení projektu. Vposledních desetiletích se projekt stal bìžnou souèástí našeho života již dìti školou povinné dostávají komplexní samostatné nebo skupinové úkoly, které pøesahují bìžnou hodinu školní výuky. Formou projektù se provádí výzkumy, vyvíjí nové pøedmìty bìžného použití, provádí rozsáhlé stavby, poskytují služby, vytváøí a uvádí v život návrhy na organizaèní nebo procesní zmìny malých i rozsáhlých podnikù. Projektem mùže být pøi aplikaci metod a pravidel projektového managementu i pøestavba soukromého domu, stejnì jako pøíprava sváteèního obìda. Pro americké dìti je projekt naprosto bìžnou souèástí výukových metod a pro splnìní požadavkù takových úkolù jsou dìti pøipravovány již od útlého vìku. Ve ètrnácti letech již disponují stupnìm znalostí, za které by se nemusel stydìt ani nìkterý z mladých manažerù projektu profesionálù. Mnoho projektových manažerù zahájilo svoji kariéru na pozicích technických odborníkù nebo konzultantù ve svém hospodáøském sektoru. S pøibývajícím služebním vìkem a zkušenostmi mnoho z nich postupnì pøechází na manažerské pozice. Ve vìtšinì hospodáøských sektorù se pøi vývoji, výstavbì a implementacích moderních technologií používají také moderní manažerské postupy a tyto podnikatelské aktivity a rozvojové zámìry jsou realizovány formou projektù. Jedním z dùležitých pøedpokladù úspìchu projektového managementu jako varianty obecných øídících postupù je znalost a schopnost aplikovat metodologie, dokázat správnì analyzovat výchozí podmínky pro generování rychlých a úèinných rozhodnutí, dokázat koordinovat projektové práce i kontrolovat skuteèný postup projektu vùèi jeho pùvodnímu plánu. Aby byl projektový manažer schopen zjistit všechny interní potøeby øízení projektu, musí mít pro výkon své profese celou øadu schopností a znalostí. Tato kniha je urèena pro manažery projektù, manažery a vlastníky podnikù, které se nacházejí v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektù, nebo nákupem projektù na klíè. Protože je kniha urèena jak pro aktivní projektové manažery, tak i pro ty, kteøí se jimi teprve chtìjí stát, bude jistì užiteèné vìnovat èást úvodní kapitoly struèné rekapitulaci užívané terminologie a základních metod a nástrojù používaných v prùbìhu øízení projektu. 2.1 Øízení projektu základní terminologie Pro získání základního porozumìní i pro sladìní poznatkù a pohledù tìch zkušenìjších zahájíme výklad rekapitulací základních definic projektu a projektového managementu. Protože projekty existují v urèitém projektovém okolí a mají své vnitøní zákonitosti, povšimneme si Pøehledová témata
Pøehledová témata 19 rovnìž procesních aspektù projektu a tøí hlavních základen jeho øízení pøedmìtu projektu, èasového rozvrhu a nákladù. 2.1.1 Projektový management Hledáme-li rozdíly mezi bìžnì chápaným pojetím managementu, jaký prezentuje napø. Minzberg [Pozn. 2-1], a projektovým managementem, vyjdeme z obecných definic managementu. První z nich je podle pøedního svìtového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera, druhá vychází z teorií nejvìtšího a nejuznávanìjšího svìtového profesionálního sdružení projektových managerù Project Management Institute, PMI. Projektový management [Pozn. 2-2] Projektový management je souhrn aktivit spoèívající v plánování, organizování, øízení a kontrole zdrojù spoleènosti s relativnì krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílù a zámìrù. Projektový management [Pozn. 2-3] Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojù a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu. Pøestože se ve svém doslovném znìní obì definice odlišují, je jejich podstata obdobná: projekt je urèité krátkodobì vynaložené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehož úèelem je pøemìna materiálních a nemateriálních zdrojù na soubor pøedmìtù, služeb nebo jejich kombinace tak, aby bylo dosaženo vytyèených cílù. Vynaložené úsilí spolu s aplikací znalostí a metod je pøedstavováno organizovaným pùsobením základních pìti elementù projektového managementu, kterými podle Mooze, Forsberga a Cottermana [Pozn. 2-4] jsou: projektová komunikace prostøedí, které slouží efektivnímu dorozumìní všech úèastníkù projektu, týmová spolupráce principy pozitivní kooperace a dùvìry ve smyslu dosažení sdílených cílù, životní cyklus projektu, který pøedstavuje logický sled nejobecnìjších úsekù a fází projektu vèetnì definovaných stavù a podmínek pro pøechod z jedné fáze do druhé, vlastní souèásti projektového managementu 10 kategorií technik a nástrojù øízení projektù aplikovaných v prùbìhu jejich životního cyklu, kterými jsou: požadavky projektu, koncepty, pøedpisy a omezení zadání, varianty organizaèní struktury kombinace, možnosti a soužití organizaèních struktur, projektový tým komunikace a spolupráce èlenù projektového týmu, metodiky pro plánování projektu a jejich aplikace, pøíležitosti a rizika, statistiky a hodnocení vlivù a dopadù, podklady pro preventivní opatøení, projektová kontrola proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody øízení zmìn, aplikace opravných opatøení, projektová pøehlednost prùbìžná kontrola a informovanost, vèasná iniciace jednání o potøebì nasazení opatøení, okamžitý stav projektu komplex metod a postupù pro mìøení a kontrolu stavu projektu, hodnocení odchylek, mìøení stavu rozpracovanosti projektu,
20 Projektový management opravná opatøení, která systémovì upravují zjištìné odchylky spolu s odstranìním možnosti jejich opìtného výskytu, manažerské styly øízení projektu a motivace èlenù projektového týmu, organizaèní závazek, který obsahuje: povìøení manažera projektu øízením projektu, podporu založenou na organizaèní kultuøe, finanèní a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektu, odpovídající technologie a metodologie. Hlavními jevy a velièinami, které vytváøejí hranice projektového prostøedí a které jsou ovlivòovány v prùbìhu projektu a které pùsobí v øídících a kontrolních procesech, jsou: pøedmìt projektu, èas, náklady. Dalšími pak jsou: míra neurèitosti a rizika, kvalita realizovaných výstupù. V posledních letech pøechází na užívání projektového managementu stále více podnikù, a to nejen v aktivitách a procesech, pro které jsou pravidla a metody projektového managementu nezbytné. Do jeho principù lze totiž pøedefinovat a transformovat øadu relativnì dlouhodobých a nemìnných èinností. Pøi aplikaci tìchto pravidel je však potøeba mít na pamìti alespoò hlavní odlišnosti. Projektový management se liší od bìžné formy operativního øízení v liniovì øízené spoleènosti zejména svou doèasností a v pøidìlením zdrojùpro jeho realizaci podle potøeb projektu. Pokud je dosaženo cílù u projektu, projekt konèí, pokud je dosaženo cílù u operativního øízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokraèuje. Pro projekt jsou plánovány a pøidìleny pracovní, finanèní nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potøeb a po jeho skonèení jsou tyto zdroje spotøebovány nebo pøevedeny do jiných projektù. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu øízení jsou kontinuálnì plánovány a doplòovány, po ukonèení potøeby jejich užívání mohou být uvolnìny pro skladování, likvidaci nebo pøevod mimo spoleènost jiným zpùsobem, který však vždy nemusí znamenat jejich efektivní využití, neboť tyto zdroje nemusí patøit k primárním prvkùm øízení a náklady na jejich neèinnost nejsou prùbìžnì sledovány. Kombinací pøedchozích definic dojdeme k logickému závìru, že úspìšný projektový management mùže být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to pøi dodržení èasového limitu, pøedpokládaných nákladù nebo jiných èerpaných zdrojù (napø. u interních projektù to mùže být èasový limit pøidìlených pracovníkù), s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovnì technologie a s akceptací zákazníka projektu. Za další mìkèí kritéria úspìchu mùžeme považovat možnost užití zákazníkova jména v referencích, minimum zmìn v pùvodním projektovém zámìru, realizaci jiných návazných projektù a minimální zatížení bìžného pracovního života zákazníka projektu.
Pøehledová témata 21 Potenciální výhody projektového managementu mùžeme vymezit následujícím výètem: Ke všem aktivitám, které jsou souèástí projektu, jsou pøiøazeny role a odpovìdnosti bez ohledu na pøípadné zmìny realizaèního personálu. Je jasnì identifikován èasový a nákladový rámec realizace. Realizaèní zdroje projektu jsou pøidìleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolnìny pro jiné projekty nebo spotøebovány, což umožòuje vìtší flexibilitu a efektivitu ve využívání tìchto zdrojù. Jsou vytvoøeny podmínky pro sledování skuteèného prùbìhu oproti plánu, v prùbìhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivnì smìøovat korektivní akce. Systém rozdìlení odpovìdností za øízení projektu a pravidla eskalace problémù umožòují plynulé øízení bez nutnosti nadmìrného dohledu ze strany zákazníka/sponzora projektu. Principy øízení pøispívají k získání souhlasu o naplnìní nebo pøekroèení plánovaného cíle projektu. Systémový pøístup k øízení projektu generuje celou øadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektù. Samozøejmì, že projektové øízení má i své problematické stránky, které vytváøejí celou øadu situací, èasto obtížnì pøedvídatelných, které jsou pro každého projektového manažera výzvou. Jejich úspìšné øešení pak záleží na jeho zkušenosti, pøipravenosti a talentu. Za mnohé zmiòme alespoò: komplexní rozsah projektù a zaøazení projektu do hierarchie projektù, které jsou souèástí komplexního programu, specifické požadavky zákazníka projektu, èasto se objevující až v prùbìhu realizace, organizaèní zmìny ve spoleènosti, které nastávají v prùbìhu projektu, rizika projektu a obtížnì pøedvídatelné vnìjší vlivy, zmìny v technologii, plánování a oceòování v pøedstihu pøed vlastní realizací. Projektový management je aplikací a integrací procesù øízení projektu, jak jsou uvedeny a popsány v kapitole 3 a v detailech k jednotlivým procesním skupinám vždy v úvodních èástech kapitol 4 až 8. 2.1.2 Projekt základní definice V úvodu této kapitoly jsme øekli, že projektem mùže být pøi aplikaci metod a pravidel projektového managementu témìø jakýkoli sled úkolù. V tomto výroku musíme ovšem dát dùraz na aplikaci metod a pravidel. Projekt je øízeným procesem, který má svùj zaèátek a konec a pøesná pravidla øízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolù, jejichž výsledek se nemusí v závìru snažení setkat s oèekáváním, stejnì jako pùvodní pøedpoklad objemu vstupù nemusí odpovídat získanému výstupu. Abychom získali správný náhled na zmínìná pravidla a metody, povšimnìme si základních charakteristik projektu. Projekt Nejdùležitìjším prvkem projektového øízení je projekt. Definice projektu podle pøedních svìtových teoretikù nebo jejich sdružení se mohou v konkrétních formulacích lišit. Pro srov-
22 Projektový management nání a komentáøe uveïme alespoò základní dvì, z nichž první je podle profesora Kerznera a druhá vychází z pramenù PMI. Projekt [Pozn. 2-5] Projekt je jakýkoliv jedineèný sled aktivit a úkolù, který má: dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splnìn, definováno datum zaèátku a konce uskuteènìní, stanoven rámec pro èerpání zdrojù potøebných pro jeho realizaci. Projekt [Pozn. 2-6] Projekt je doèasné úsilí vynaložené na vytvoøení unikátního produktu, služby nebo urèitého výsledku. Doèasnost zde znamená, že každý projekt je ohranièen èasovým rámcem resp. má urèen zaèátek a konec, a to formou: data zahájení a data ukonèení, data zahájení a stavem naplnìní cílù projektu, data zahájení a konstatováním, že z nìjakých dùvodù cílù nelze dosáhnout, neboť došlo ke zmìnì podmínek nebo potøeb realizace projektu. Doèasnost a unikátnost jsou dùležitými dùvody, proè projekt považujeme za jedineèný ve své podstatì za neopakovatelný, a to zejména: kvùli specifickým potøebám a cílùm, jejichž naplnìní je úèelem projektu, pro pøechodnost vlastní potøeby realizace projektu, z dùvodu doèasné existence projektového týmu v té podobì, v jaké je pøi obsazení projektu vytvoøena, pro specifické vlastnosti a rozsah aplikovaných zdrojù, pro neopakovatelnost souhry a dopadù pùsobících projektových rizik, pro existenci jedineèného projektového okolí uplatòujícího vlivy na vlastní projekt. Kromì èasových a pøedmìtných charakteristik má projekt svá pravidla hospodaøení. Z tohoto dùvodu se na projekt též mùžeme dívat jako na doèasné podnikatelské uskupení, které: existuje po urèitou dobu, jež odpovídá dobì trvání projektu, má svùj podnikatelský cíl, jehož má být naplnìno soustøedìním aktivit osob a užitím materiálních zdrojù, má urèeny finanèní limity podnikání disponibilní finanèní zdroje sloužící k úhradì spotøebovaných zdrojù, ať už formou mezd, nákupu budov, zaøízení a materiálu nebo formou pronájmu, má svou organizaèní strukturu, která zajišťuje výkon øízení, koordinace prací a sdílení odpovìdnosti za naplnìní podnikatelského cíle, má urèitou míru samostatnosti v rozhodování, existuje v urèitém podnikatelském prostøedí, které v rámci stávajících vztahù pøispívá k vytváøení pozitivních podmínek i omezení.
Pøehledová témata 23 Projekt jako doèasné podnikatelské uskupení nemá na rozdíl od bìžnì existujících podnikù samostatnou právní subjektivitu ani daòové povinnosti, které jsou individuálními záležitostmi skuteèných podnikatelských subjektù úèastnících se projektu. Z pøedchozích definic a rozborù vidíme, že se na projekt mùžeme dívat z více perspektiv, a to pøedevším jako na sled úkolù, jejichž výkonem jsou projektové zdroje pøemìnìny na výstupy, které jsou zadavatelem projektu oèekávány, ale rovnìž jako na uskupení, ve kterém existují urèité vztahy, jejichž ovlivòováním jsou jednotlivé aktivity udržovány v pohybu a koordinovány smìrem k požadovanému výsledku. Základny projektového managementu Když se vrátíme zpìt k definici profesora Kerznera, je projektem jakýkoliv jedineèný sled aktivit a úkolù, který má dán specifický cíl, definována èasová omezení pùsobnosti a má stanoveny limity pro èerpání zdrojù na realizaci. Tato definice obsahuje tøi hlavní charakteristiky tøi základny projektového managementu [Pozn. 2-7], které definují prostor, v nìmž se podle vytyèených cílù vytváøí urèitá nová hodnota produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Jsou to: èas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílèích aktivit projektu, dostupnost zdrojù, které jsou projektu pøidìleny a které budou prùbìžnì užívány a èerpány, náklady, které jsou finanèním projevem užití zdrojù v èasovém rozložení. Pro úspìšné ukonèení zahájeného projektu platí, že tento dynamický systém musí být v tomto prostoru udržován v rovnováze. K tomu, aby tento pøedpoklad byl naplnìn, slouží plán projektu, podle nìhož je sled prací koordinován, se souèasným pùsobením kontrolních systémù, které monitorují, nakolik je daný systém udržován uvnitø stanovených limitù (viz obrázek 2.1). Obr. 2.1 Základny projektového managementu Za ideálních okolností by s dobøe pøipraveným plánem mìly být šance na úspìšné dokonèení projektu velmi vysoké. V reálném svìtì však na projekt pùsobí vlivy vyvolávající zmìny a rizikové situace, které jsou pøíèinou výkyvù systému z jeho rovnovážného stavu.
24 Projektový management Produkt projektu Cílem veškerého projektového snažení je vytvoøení urèitého unikátního produktu pøedmìtu, služby nebo jejich kombinace, která naplní oèekávání zadavatele projektu a pøispìje k dosažení jeho strategického nebo taktického cíle, který souvisí s jeho vlastními aktivitami. Produkt projektu Produkt projektu je cíl, výsledek nebo jiný výstup projektu, který má být realizací projektu vytvoøen. Pro produkt projektu pak platí jedna z možností nebo též jejich kombinace: je kvantifikovatelný a mùže pøedstavovat ucelený fyzický objekt nebo jeho èást, generuje urèitou službu, napøíklad zlepšení výkonnosti podnikového procesu, vytváøí výsledek, který se stává vstupem pro jiné interní nebo externí procesy, napøíklad dokument jako výsledek výzkumného projektu. K produktu se opìt vztahuje jeho unikátnost. Pokud jde o opakování projektù, zvažujeme pouze aspekt jejich podobnosti. Implementace stejné technologie u jiného zákazníka pøináší jiné okolnosti k øešení jiné termíny, jiný rozpoèet, jiná rozhraní, jiné místo a jiný projektový tým. V následujících kapitolách se zmíníme o výhodách užití historických dokumentù pro plánování nových projektù. V praxi mùže být produktem projektu cokoliv, napø. zavedení zmìny existujícího procesu nebo jiných organizaèních zmìn ve spoleènosti, realizace stavby, implementace nové technologie, provedení studie, realizace výzkumného úkolu nebo napsání knihy. Správná, jasná a jednoznaèná formulace zadání hraje fundamentální roli pro všechny realizaèní kroky projektu od plánování až po jeho akceptaci. Projekt jako proces Postupný vývoj je dalším charakteristickým prvkem projektu usazující jednotlivé aktivity i kompletní proces do jeho èasového rámce. Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potøebou zadavatele projektu definovanou v zadání projektu a jeho realizovaným výstupem podle specifických cílù projektu je pak projektový plán. Z procesního pohledu není projekt jediným probíhajícím procesem (viz kapitola 3) jedná se o soustavu, jejíž procesní model je tvoøen pìti hlavními skupinami procesù pod souhrnnými názvy Zahájení Iniciace, Plánování, Øízení a koordinace, Monitorování a kontrola a Uzavøení. Tyto skupiny procesù je možno dále detailnì zkoumat, jak tomu bude v následujících kapitolách, pro všechny dohromady však je spoleèné, že netvoøí jediný procesní tok, vzájemnì se doplòují, existují v soubìhu, a to jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých procesních vìtvích. Dostupnost zdrojù Zdroje, které jsou projektu pøidìleny a které budou prùbìžnì užívány a èerpány, pøedstavují vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod pøímou kontrolou manažera projektu. Ten prostøednictvím uplatnìní své autority, podnìcováním komunikace a spolupráce koordinuje a øídí pøemìnu hodnot spoèívající v tìchto zdrojích na výstupy, jejichž realizace je naplnìním cílù projektu.
Pøehledová témata 25 Rozpoèet projektu Poslední z dùležitých charakteristik projektu je rámec pro èerpání zdrojù pro jeho realizaci. Každý projekt musí mít stanoven limit èerpání nákladù, který vychází z pøedpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a ocenìného rozpisu potøebných prací v èlenìní umožòujícím kontrolu skuteèného postupu projektu. Pro dosažení potøebné pøesnosti odhadù budoucích nákladù projektu a kvùli umožnìní efektivní kontroly je rozpoèet zpracován v detailech podle jednotlivých nákladových druhù, s ohledem na jednotlivé realizaèní složky a jejich èasové rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla pøevedeny do finanèní podoby. Rozpoèet projektu je souèástí Plánu projektu a obsahuje celou øadu ukazatelù, které je nutno pøi realizaci projektu dodržet. Návrh rozpoètu projektu je sofistikovanou èinností, která je vìtšinou svìøována tìm zkušenìjším manažerùm projektu, základní pravidla pro jeho tvorbu budou souèástí kapitoly 5.5. Okolí projektu Jako doèasné soustøedìní aktivit a zdrojù je každý projekt realizován v urèitém prostøedí okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují urèité vzájemné zámìrné, více nebo ménì žádoucí vazby, které mohou být negativní, ale rovnìž pozitivní. Projekt existuje a je realizován v: urèitém kulturním a sociálním prostøedí, které ovlivòuje zejména chování, zvyky a rozhodování osob, úèastnících se projektu, konkrétní mezinárodní a politické situaci, která odráží celou øadu aspektù od zákonného prostøedí až po režim a komunikaci v urèitých èasových pásmech, obvyklá období pro dovolenou nebo náboženské svátky, urèitém hospodáøském a tržním prostøedí, které mùže generovat celou øadu impulzù v širokém spektru od neoèekávaných konkurenèních útokù po vstup nových technologií na trh, specifickém fyzickém okolí, kde urèitá omezení mohou vyplývat z geografických nebo geologických podmínek, ochrany životního prostøedí, výkyvù poèasí a podobnì. 2.2 Organizaèní struktura projektu Kvalita projektového managementu je i pøi užití rozsáhlých metodologií a pravidel plnì závislá na lidech, kteøí jsou jeho nositeli, ne výhradnì a pouze na jejich individuálním výkonu, ale na aktivitách celého projektového týmu a jeho snaze dosáhnout vytyèeného cíle. Aby bylo øízení projektu maximálnì efektivním procesem, je potøeba vytvoøit pøechodnou strukturu rolí, popsat vztahy mezi tìmito rolemi, rozdìlit rozhodovací autoritu tak, aby úkony øízení mìly své opìrné body øídící a výkonné složky a aby bylo jasné rozdìlení odpovìdností za splnìní dílèích úkolù a za jejich syntézu a splnìní celkového cíle projektu. Protože projekt je jedineèný proces, nastává v jeho prùbìhu i pøi existenci dùkladnì propracovaného plánu celá øada situací, které nebylo možno pøesnì pøedvídat a ve kterých je nutno hledat, zdùvodnit a prosadit optimální alternativu øešení. Pro vlastní výkon øízení projektu a podporu jeho celkové úspìšnosti je velmi dùležité rozložení zájmù, autority a rozhodovacích schopností, které je mapováno prostøednictvím popisu:
26 Projektový management Zájmových skupin projektu každý z úèastníkù nebo skupin projektového dìní má své individuální nebo skupinové cíle. Zajištìní souladu tìchto partikulárních zájmù s globálními cíli projektu je jedním z prostøedkù, jak podpoøit celkovou úspìšnost projektu. Organizaèní struktury projektu, která pøedstavuje síť definovaných vztahù, po níž probíhá komunikace mezi jednotlivými body, a formální rozložení rozhodovací autority projektu. Organizaèní struktura tvoøí prostøedí, ve kterém probíhá neustálé vyjednávání mezi subjekty a zájmovými stranami. Dalším dùležitým prvkem øízení je autorita, jejímž užitím jsou potom vymáhány nebo koordinovány jednotlivé úseky výkonu práce a na základì výsledkù kontrolních mìøení postupu projektu je rozhodováno o pøípadných korektivních opatøeních. Úèastníkùm projektu, kteøí tvoøí výkonnou pracovní složku projektu, jsou potom pøiøazeny role a odpovìdnosti vzhledem k pracovním povinnostem, pro jejichž naplnìní byli do projektu obsazeni. V následujících podkapitolách jsou obsaženy podrobnìjší úvahy o: postupech identifikace zájmových skupin projektu, základních pravidlech návrhu a zpùsobu formalizace organizaèní struktury projektu, obecných charakteristikách vztahù v této struktuøe, rámcových popisech jednotlivých rolí nebo skupin rolí, obsahu a významu autority manažera projektu. 2.2.1 Zájmové skupiny a jejich vztahy Zájmové skupiny projektu tøídí jednotlivé interní úèastníky projektu nebo jednotlivce a skupiny z vnìjšího prostøedí se vztahem k projektu podle rozložení jejich individuálních nebo skupinových cílù. Identifikace zájmových skupin projektu je jedním z prvních úkolù spojených s pøípravou a plánováním projektu. Zájmové skupiny projektu [Pozn. 2-8] Zájmové skupiny projektu jsou jednotlivci a organizace, které jsou aktivnì zapojeny do realizace projektu nebo jejichž zájmy mohou být pozitivnì èi negativnì ovlivnìny prùbìhem nebo výsledkem projektu. Zájmové skupiny projektu (stakeholders) pøedstavují rovnìž jednotlivé osoby nebo skupiny, které mají rùznou úroveò odpovìdnosti a rozhodovací autority vzhledem ke konkrétnímu projektu. Zákazník projektu Každý projekt má svého zákazníka, který má zájem na realizaci projektu a je jeho investorem nebo zadavatelem jedná se zpravidla o budoucího uživatele výstupù produktu projektu nebo o investora, pro nìjž znamená realizace projektu zvýšení potenciální úspìšnosti na trhu prostøednictvím nového produktu nebo služby, která je pøedmìtem projektu. Zákazník projektu Spoleènost nebo její èást, která je zadavatelem projektu a jíž budou výsledky projektu sloužit pro naplnìní urèitého strategického zámìru nebo zmìny.