Metodika transformačních plánů Zpracovala: Veronika Hofrová Spolupracovali: Věra Bechyňová, Alena Brožková, Silvie Derková, Stanislava Kebortová, Martina Konvrzková, Helena Miklová, Petr Netočný. Financováno z EHP a Norských fondů 2009-2014 v rámci projektu Ohrožené děti a mládež ve Zlínském kraji, reg. č. EHP-CZ04-OV-1-004-01-2014.
Obsah Seznam zkratek... 4 Vysvětlení některých používaných pojmů... 5 1. část Jak na transformaci... 6 I. Úvod aneb transformace jako příležitost... 6 II. Transformační tým zařízení... 9 III. Průběh vytváření transformačního plánu... 11 IV. Stanovení cíle transformace... 12 2. část Sestavení transformačního plánu... 14 I. Co je transformační plán a co napsat v úvodu... 14 II. Popis výchozí situace... 15 III. Podrobný popis cílového stavu... 21 IV. Jednotlivé kroky a jejich časový harmonogram... 25 V. Rozpočet transformace... 28 VI. Vyhodnocování průběhu transformace a změny transformačního plánu... 29 VII. Analýza rizik průběhu transformace, krizové plány a strategie... 30 VIII. Komunikační strategie v průběhu transformace... 31 IX. Závěr... 33 Přehled důležitých právních předpisů... 34 Užitečné odkazy... 34 Příloha osnova transformačního plánu... 35
Seznam zkratek IPOD individuální plán ochrany dítěte OSPOD orgán sociálně právní ochrany dětí SAS sociálně aktivizační služby SPOD sociálně právní ochrana dětí TP transformační plán ZDVOP zařízení pro děti vyžadující okamžitou pomoc ZK Zlínský kraj 4
Vysvětlení některých používaných pojmů Služba jakákoliv činnost poskytovaná v oblasti podpory rodin a dětí ať už v systému školském, sociálním, zdravotním či sociálně-právním. Pouze je-li použit obrat sociální služba, je třeba jej chápat v kontextu zákona o sociálních službách. Podporovatel odborník zvenčí, určený na podporu zpracování transformačního plánu zařízení, včetně procesů, které zpracování plánu předcházejí (ustavení transformačního týmu zařízení, stanovení cílu transformace). Je zaměstnancem realizátora zakázky. Metodik transformace odborník, jehož úkolem je řídit a koordinovat realizaci transformačních plánů po stránce metodické, vede tým podporovatelů zařízení. Realizátor projektu Zlínský kraj. 5
1. část Jak na transformaci I. Úvod aneb transformace jako příležitost Proč se máme transformovat? Znamená to, že naše služby dětem už nejsou potřeba? Dělali jsme to tedy špatně? Není transformace vlastně jen jiný název pro skutečnost, že naše zařízení bude zrušeno? A co když se za pár let ukáže, že bylo chybou rušit zařízení? Není to jen nějaký nevyzkoušený experiment? Možná podobné otázky si kladou ti, kterým je tato metodika určena pracovníci zařízení, která mají transformací projít. Jedním z hlavních předpokladů úspěšné transformace zařízení je zapojení a iniciativa těch, kteří budou transformaci řídit a kteří se na ní budou podílet. Jako v každém jiném lidském konání mám-li odvést dobrou práci, musím rozumět jejímu cíli a smyslu, musím být přesvědčen o tom, že směřuji správným směrem a že to, co dělám, není zbytečné. Systém péče o ohrožené děti v České republice prochází v posledních letech významnými změnami, které nejsou vždy veřejností (a to jak laickou, tak i odbornou) přijímány bez výhrad. Například v souvislosti s rozvojem pěstounské péče na přechodnou dobu často slýcháme kritické hlasy o rizicích, že pěstouni nebudou dobře vybíráni, že to budou dělat pro peníze, že chybí dostatečná kontrola pěstounů a že pěstouni coby laici nebudou schopni naplnit potřeby svěřovaných dětí. Pracovníci terénních služeb, kteří pomáhají ohroženým rodinám v péči o děti, se zase setkávají s pochybovačnými hlasy, zda jejich práce má vůbec smysl, zda by dětem nebylo lépe v dětském domově, než v péči rodičů, kteří nejsou schopni plnit obecně přijímané vzorce rodičovského chování. Tyto vzorce jsou často spojeny s materiální úrovní péče o děti aby děti byly čisté, pravidelně se myly, měly upravené oblečení a měly všechny pomůcky do školy. Nezpochybnitelným faktem je, že optimálním prostředím pro vývoj dítěte je rodinné prostředí s přirozenými vztahy a vazbami, ve kterém má dítě bezpečí, pocit jistoty a jsou zabezpečovány jeho základní potřeby. Musí-li být dítě odděleno od své rodiny, mělo by se tak stát cíleně, s plánem další práce, aby se dítě mohlo ke své rodině vrátit, případně aby s ní mohlo zůstat v tak intenzivním kontaktu, jak je to možné z hlediska jeho potřeb a možností jeho rodiny. Diskuze kolem péče o ohrožené děti často zmiňuje tzv. resortní roztříštěnost péče o ohrožené děti. Kompetence v této oblasti mají: Ministerstvo práce a sociálních věcí (sociálně-právní ochrana dětí, sociální služby, osoby pověřené k výkonu SPOD včetně ZDVOP) Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (dětské domovy všech typů, diagnostické ústavy, oblast vzdělávání) Ministerstvo zdravotnictví (zařízení pečující o děti do 3 let věku kojenecké ústavy, dětská centra, zdravotní péče o děti) 6
Ministerstvo spravedlnosti (soudnictví ve věcech péče o děti, státní zastupitelství) Komplikací je zejména to, že péče o ohrožené děti nemá jednotný směr, vizi, způsob řízení, pracovní postupy. V praxi tato roztříštěnost vypadá zhruba jako na následujícím obrázku: odborníci psychiatrická léčebna, škola, odborníci RODINA DÍTĚ DĚTSKÝ DOMOV, DĚTSKÉ CENTRUM PĚSTOUNSKÁ PÉČE sociální služby OSPOD doprovázející organizace Schéma jen naznačuje, jak dítě putuje z místa na místo, dostává se mu odborné péče, která ale často není kontinuální. Mezi jednotlivými stanovišti často nefunguje potřebná součinnost a spolupráce. Jestliže navíc dítě nemůže vyrůstat ve své rodině proto, že mu tato rodina není schopna poskytnout odpovídající péči, je třeba pomáhat právě rodině dítěte. Důvody, proč rodiče či širší rodina nedokážou naplňovat potřeby dítěte, při tom mohou být různé nedostatek rodičovských kompetencí a dovedností, náročnost péče o dítě (např. kvůli zdravotnímu postižení nebo výchovné náročnosti), ale bohužel stále také materiální nouze rodiny. Cílem transformace je vytvořit takový systém péče o děti, kdy všechny subjekty poskytující péči a pomoc budou vzájemně spolupracovat. Cílem transformace není zrušit to, co funguje a nechat děti napospas jejich potížím a často i nedokonalé nebo nedostatečné péči rodičů. Rodina a dítě musí být středem zájmu tak, aby pomoc byla poskytovaná celému rodinnému systému, ne pouze dítěti. To neznamená, že děti již nebudou z rodin odcházet buď do pěstounské péče, nebo do pobytových zařízení. Ani to neznamená, že všechny děti, které musely v minulosti ze své rodiny 7
odejít, se do ní nyní budou moci vrátit zpět. Změna systému by měla směřovat k tomu, aby péče, která bude dítěti a rodině poskytována, byla jednotně koordinována, se společným cílem. Jednotlivé subjekty, poskytující péči, o sobě vzájemně vědí, spolupracují. Koordinátorem takové péče je pak orgán sociálně právní ochrany dětí na úrovni obecních úřadu s rozšířenou působností. Všechny aktivity směřující k ochraně ohrožených dětí musí obsahovat následující principy: 1. Každé dítě je středobodem úsilí pracovníků a institucí. 2. Problémy v rodině mají být řešeny v rodině. 3. Pomoc za dítětem do rodiny, ne dítě z rodiny za pomocí. 4. Zodpovědnost za dítě má především jeho rodič. 5. Systém a veřejné zdroje napomáhají rodičům, kteří nemohou nebo neumí svoji rodičovskou roli naplnit. 6. Při práci s ohroženými rodinami budou uplatňovány přístupy posilující a podporující rodiče v jeho rodičovské roli s ohledem na posilování silných stránek a zdrojů na straně rodičů a jejich okolí. 7. Podpora rodin a rozvoj dětí v rodinách jsou předpokladem zdravé společnosti. 8. Princip integrálního a interdisciplinárního přístupu, tzn. princip společného vyhodnocování plánování, síťování služeb napříč resorty. 9. Důraz na prevenci a včasnou intervenci. 10. Efektivní využití potenciálu pobytových zařízení pro děti, zejména lidských zdrojů. Transformace pobytových služeb je tedy právě jedinečnou příležitostí, jak využít stávajících zdrojů pro zaplnění chybějících služeb pro ohrožené děti. Stávajícími zdroji jsou v tuto chvíli pracovníci pobytových zařízení, jejich odbornost a zkušenosti, ale také materiální podmínky a zázemí dosavadních dětských center a dětských domovů. Cílem této metodiky je provést pracovníky zařízení transformací a to tak, že by měla sloužit jako návod pro zpracování transformačního plánu zařízení včetně toho, jak vlastně formulovat cíl transformace, jak zajistit, aby se jednalo o smysluplný proces, na jehož konci bude nová služba, pomoc pro ohrožené děti a jejich rodiny. 8
II. Transformační tým zařízení V rámci zpracování transformačního plánu vznikne v zařízení transformační tým zařízení, tvořený čtyřmi zaměstnanci zařízení (z nichž jeden bude vedoucí transformačního týmu zařízení) a podporovatelem zařízení. O zaměstnancích zařízení, kteří se stanou členy transformačního týmu zařízení, rozhoduje ředitel zařízení. Složení transformačního týmu: vedoucí transformačního týmu (zaměstnanec zařízení) 3 členové transformačního týmu (zaměstnanci zařízení) podporovatel (osoba mimo zařízení, určená realizátorem projektu) Možnou volbou pro roli vedoucího transformačního týmu je ředitel zařízení, ale není to nutnou podmínkou. Vedoucí týmu by měl disponovat následujícími dovednostmi a kompentecemi: schopnost vést, řídit a motivovat, přirozená autorita, umění řešit konflikty, dobrá znalost fungování zařízení z hlediska poskytovaných služeb i z hlediska vztahů mezi zaměstnanci, orientace v oblasti péče o ohrožené děti, přehled o potřebách dětí a rodin. Důležité je, aby vedoucí transformačního týmu rozuměl tomu, proč k transformaci dochází, aby byl přesvědčen o smysluplnosti změn, které nastanou. Jedním z jeho úkolů totiž bezesporu bude podporovat ostatní členy týmu i pracovníky zařízení v nelehkém procesu transformace. Při volbě dalších členů transformačního týmu zařízení by měla být zohledněna tato kriteria: motivace zaměstnanců k účasti na tvorbě transformačního plánu pracovník, který podporuje změny v zařízení, je si vědom nutnosti změn, bude patrně více platným členem týmu než pracovník, který je přesvědčen o nesmyslnosti změn a nevěří v to, že transformace bude fungovat. otevřenost ke změnám, pružnost pravděpodobně v rámci transformace bude třeba změnit některé zavedené postupy a metody práce, bude třeba hledat nová řešení, navrhovat nové postupy. schopnost pracovat jako člen týmu, schopnost dělat kompromisy. dobrý vztah s ostatními zaměstnanci jednou z rolí členů transformačního týmu bude také komunikovat s ostatními zaměstnanci, motivovat je, předávat jim informace o průběhu zpracování transformačního plánu, o cíli transformace. různost profesí v rámci transformačního týmu (např. odborník na péči o děti v oblasti pedagogické, psychologické, zdravotnické či sociální, odborník v oblasti legislativy a ekonomie) transformační plán se bude zaměřovat na celé zařízení, proto je výhodné, aby v rámci transformačního týmu bylo zastoupení z hlediska profesního co nejpestřejší. 9
Při sestavování transformačního týmu může ředitel zařízení využít pomoci podporovatele. Může také vyzvat zaměstnance, aby sami projevili chuť a vůli k práci v transformačním týmu zařízení a vybírat poté pouze mezi těmi, kteří o členství v týmu projeví zájem (při zohlednění výše uvedených kritérií). Podporovatel je členem transformačního týmu, jeho role je ale oproti ostatním členům rozdílná. Není v zařízení zaměstnán a jeho úkol skončí se zpracováním transformačního plánu, zatímco transformační tým bude v zařízení působit i v průběhu samotné transformace. Proto je úkolem podporovatele zejména podporovat diskuze, nápady, náměty ve vztahu k transformaci, podporovat ostatní členy transformačního týmu, podporovat všechny pracovníky zařízení, kterých se transformace dotkne. Jeho výhodou je právě to, že přichází zvenčí, na řadu témat může nabídnout jiný, nezaujatý pohled. Může být moderátorem či facilitátorem jednání a diskuzí. Pokud se v průběhu zpracovávání TP objeví potřeba přizvat ke konzultaci jiného odborníka vně zařízení, může vedoucí transformačního týmu prostřednictvím podporovatele požádat realizátora projektu o zajištění takového odborníka. Požadavek na zapojení takového konzultanta by měla schválit většina členů transformačního týmu zařízení. Práce transformačního týmu zpracováním transformačního plánu jen začíná. Je důležité, aby i samotný proces transformace byl řízen a koordinován transformačním týmem, jehož složení nemusí být stejné, jako složení transformačního týmu, který bude zpracovávat transformační plán. 10
III. Průběh vytváření transformačního plánu Po ustavení transformačního týmu zařízení (dále jen tým) je vhodné stanovit harmonogram práce týmu četnost setkávání týmu, náplň setkávání, časový harmonogram. zodpovědnost jednotlivých členů týmu za různé oblasti zpracování transformačního plánu, za informovanost dalších zaměstnanců, konzultace s odborníky zvenčí apod. formy práce týmu osobní jednání členů týmu, mailová komunikace mezi členy týmu, samostatná práce členů týmu, případně výjezdní pracovní setkání týmu apod. Práci týmu je vhodné rozdělit na dvě etapy první částí je stanovení cíle transformace, druhou částí je zpracovávání transformačního plánu směřujícího k danému cíli. Součástí první etapy je i stáž v Nizozemí. Stáže se zúčastní vedoucí transformačního týmu, podporovatel a jeden člen transformačního týmu. O tom, který člen týmu to bude, rozhoduje vedoucí týmu s ohledem na cíl a smysl stáže. Hlavní náplní stáže bude seznámení se s různými typy a formami služeb pro ohrožené děti v Nizozemí, včetně seznámení se se zkušenostmi s průběhem transformace péče o ohrožené děti. 11
IV. Stanovení cíle transformace Stanovením cíle transformace rozumíme rozhodnutí o tom, jakým směrem se bude zařízení rozvíjet, k jakému subjektu směřuje, jaké služby bude po transformaci nabízet, jaká bude cílová skupina. Zdroje pro stanovení cílů transformace: Opatření Zlínského kraje přijatá v rámci projektu Ohrožené děti ve Zlínském kraji Analýza regionu, Analýza potenciálu zařízení, Koncepční teze, vše zpracováno společností SocioFactor v rámci projektu. Potenciál zařízení zkušenosti, kompetence a odbornost pracovníků. Zkušenosti ze zahraničí. Příslušné právní přepisy. Opatření ZK jsou základním vodítkem ukazujícím, jaké služby v oblasti péče o ohrožené děti chybí, jaké je třeba rozvíjet a jaké tedy bude Zlínský kraj nadále také finančně podporovat. Analýza regionu ukazuje, jaké služby v oblasti, kde sídlí zařízení, nejsou dostatečně pokryty, jaké chybí. Analýza potenciálu zařízení popisuje to, jak výzkumný tým společnosti SocioFactor popsal konkrétní zařízení včetně jeho silných a slabých stránek. Koncepční teze je materiál, shrnující výše uvedené analýzy včetně Analýzy potřeb rodina dětí. Na základě těchto analýz zformulovala společnost SocioFactor pro Zlínský kraj doporučení v oblasti pomoci ohroženým dětem a rodinám. Potenciál zařízení tak, jak ho vidí pracovníci zařízení, může mít pestřejší obraz o možnostech zařízení než výše uvedená analýza. Proto je dobré, aby i tým odborníků zařízení si stanovil své silné stránky, který by mohl v rámci transformace rozvinout směrem k nové službě ohroženým rodinám a dětem. Zkušenosti ze zahraničí, kde již transformace systému péče o ohrožené děti proběhla, mohou inspirovat v tom, jakou formou lze služby poskytovat. Navíc zkušenosti z toho, jak transformace probíhala, přispějí k eliminaci rizik průběhu transformace. Právní předpisy - zákony, které upravují péči o děti: zákon č. 359/1999 Sb. o sociálně-právní ochraně dětí, zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, zákon č. 109/2002 Sb. o výkonu ústavní výchovy nebo ochranné výchovy ve školských zařízeních a o preventivně výchovné péči ve školských zařízeních a o změně dalších zákonů, zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování a související právní předpisy. Na začátku je tedy vhodné zvolit si směr, poslání. Jaký typ služeb, v jaké odbornosti může zařízení poskytovat. Je možné, že tento směr a poslání stanoví přímo zřizovatel, který disponuje i pohledem na širší kontext poskytování služeb dětem a rodinám v kraji. 12
Od toho se pak bude odvíjet forma (terénní, ambulantní, pobytová) nebo spíše poměr, v kterém budou jednotlivé formy v nové službě zastoupeny. Může se jednat například o terénní terapeutické služby, zaměřené na posílení rodičovských kompetencí, propojené s pobytovým zařízením pro celé rodiny (za účelem intenzivní terapie). Teprve poté je vhodné se zaměřit na právní ukotvení služby zda se bude jednat o sociální službu, činnost poskytovanou na základě pověření k SPOD, zdravotnické zařízení nebo školské zařízení, případně o kombinaci těchto vyjmenovaných forem činnosti. S kým je možné cíl konzultovat vně zařízení: OSPODy v okolí sídla zařízení další odborné služby, s nimiž zařízení doposud spolupracovalo (sociální služby, psychologové, psychiatři, SPC, pedagogicko-psychologická poradna apod.), klienti těchto služeb OSPOD krajského úřadu zřizovatel stávající klienti a jejich rodiny externí odborníci a konzultanti Je vhodné, aby si zařízení vytvořilo interní mechanismus zapojení všech pracovníků do formulování poslání a cíle transformovaného zařízení a to i v situaci, kdy obecný směr je stanoven zřizovatelem. Například brainstorming pracovníků zařízení v rámci workshopu, stanovení konkrétního pracovníka, který bude přijímat návrhy a podněty ostatních pracovníků zařízení. Může být výhodou, pokud ředitel zařízení už v této fázi přenese část kompetencí na zaměstnance a sám si ponechá především roli manažerskou, řídící a kontrolní. Pokud se podaří již v této fází pracovníky motivovat k účasti na změně, je to velkou výhodou pro celý proces transformace. Kromě odborných pracovníků je třeba počítat také se zapojením ekonoma zařízení, který bude schopen vyhodnotit náklady nové služby a spolu s ředitelem zařízení hledat zdroje pro financování transformovaného subjektu. Zařízení samozřejmě také může využívat pomoc podporovatele, který může být i facilitátorem workshopů. Stanovení cíle transformace tedy znamená stanovit, jaké bude poslání a činnosti subjektu, který transformací vznikne, jaká bude cílová skupina, jakou kapacitu bude služba mít. Je důležité i v transformačním plánu popsat význam, jaký bude nová služba pro ohrožené rodiny s dětmi mít, i v širším kontextu změn v oblasti sociálně-právní ochrany dětí. Přijetí změn, které v zařízení budou probíhat (ze strany zaměstnanců, ale také klientů a jejich rodin), je základním předpokladem pro úspěšný proces transformace. 13
2. část Sestavení transformačního plánu I. Co je transformační plán a co napsat v úvodu Dobře zpracovaný transformační plán je jakýmsi návodem nebo přímo jízdním řádem pro realizaci transformace. Bude obsahovat všechny kroky a činnosti, kterými bude zařízení postupně přecházet do nového transformovaného subjektu, včetně časového harmonogramu, pomůže také připravit se na případná rizika v průběhu transformace. Podrobněji se jednotlivým oblastem transformačního plánu věnují následující kapitoly. Plán tedy nebude obsahovat mnoho souvislého textu, často může mít formu tabulek se stručným a jasným pojmenováním konkrétních úkolů a činností. V úvodu transformačního plánu je ale vhodné popsat, v jakém kontextu k transformaci dochází a jaký je její smysl a rozepsat poslání budoucího zařízení. Poslání definuje, v čem bude transformované zařízení užitečné pro ohrožené děti a rodiny. V oblasti sociálních služeb se s pojmem poslání pracuje již od roku 2007, proto je možné se při formulování poslání inspirovat právě u sociálních služeb. Budou-li se na formulování poslání podílet pracovníci zařízení, pomůže jim to porozumět významu transformace a ujistit se v tom, že půjde o smysluplnou změnu. Členění transformačního plánu a jeho jednotlivé kapitoly pak v podstatě mohou kopírovat následující kapitoly této metodiky (viz také příloha Osnova transformačního plánu). 14
II. Popis výchozí situace Před tím, než začne práce na změně, je třeba co nejpřesněji zjistit, z čeho zařízení vychází, jaká je situace teď. Pomůže to při vyhodnocování toho, jaké zdroje pro změnu jsou, co je možné využít. U některých podkapitol je možné využít informace z jiných dokumentů - výroční zprávu, zpracovanou organizační strukturu, inventarizaci majetku. U jiných bude třeba spolupráce celého týmu, případně ještě dalších osob např. u kapitoly Umístěné děti nebo Spolupracující subjekty. 1. Umístěné děti V průběhu transformace je důležité dbát na to, aby změnami nebyly postiženy děti, které jsou v zařízení umístěny. Proto je třeba týmově vyhodnotit a popsat situaci každého dítěte. Tento popis pak umožní naplánovat a nastavit další práci s dětmi v průběhu samotné transformace. Samozřejmě zejména s ohledem na to, jak a v kterém období se jich transformace dotkne. U každého umístěného dítěte je dobré popsat tato kriteria: Základní osobní údaje (pohlaví, datum narození) Doba trvání umístění, důvod umístění (včetně právní situace) Speciální potřeby vyplývající ze zdravotního stavu dítěte Speciální potřeby vyplývající z vývojových specifik a psychického stavu dítěte Rodina dítěte vztah dítěte k rodinným příslušníkům, kontakty s rodinou Aktuální možné další kroky v souladu s Individuálním plánem ochrany dítěte K popsaným kriteriím lze přidat další, která by mohla pomoci naplánovat zabezpečení péče o děti v průběhu transformace i po dokončení transformace. Příklad: Ludvík Nudlička, nar. 1.1.2012, V zařízení umístěn 5.10.2014 na základě předběžného opatření soudu matka dítě zanechala bez dostatečné péče. Soudní nařízení ÚV. Potřeby zdravotní stav: Ludvík je zdravý, diagnostikována vada sluchu, od ledna 2015 má naslouchadlo. V plánu je operace zvukovodu ve věku 6 let v roce 2018. Potřeby vývoj a psychika: Ludvík potřebuje maximum pozornosti, je zvídavý a živý. Špatně snáší změny v denním rytmu, každou změnu je třeba mu předem vysvětlovat, kreslit, připravovat ho na ni. 15
Má rád hudbu, která ho uklidňuje. Vývojově je na úrovni 30 měsíců, nejvíce je opožděná řeč. Patrny známky psychické deprivace. Rodina: matka za Ludvíkem dochází na návštěvy jednou za týden, spolupracuje s SAS. Bydlí na ubytovně se svým partnerem. Otec není uveden v RL. Sestra matky se v lednu 2015 zajímala o možnost převzít Ludvíka do své péče, protože ale byla v té době gravidní, od svého záměru ustoupila. Aktuální možné další kroky dle IPOD: vyhodnocení aktuální situace matky, sestry matky, svolání případové konference, plán sanace rodiny. Z individuálního popisu situace dětí lze dojít k zobecnění, které by mělo zahrnovat tyto údaje: Počet dětí celkem Děti ve věku 0 1 rok Děti ve věku 1 3 roky Děti ve věku 3 6 let Děti nad 6 let věku Právní stav umístěných dětí Děti umístěné na základě předběžného opatření Děti s nařízenou ústavní výchovou Děti svěřené na základě dohody s rodiči Délka pobytu dítěte v instituci Do 6 měsíců 6 měsíců 1 rok 1 rok 3 roky Déle než 3 roky Vztah k rodině dítěte Dítě pravidelně navštěvuje alespoň jeden z rodičů Dítě pravidelně navštěvuje někdo ze širší rodiny Dítě nikdo z rodiny nenavštěvuje Možná řešení situace dítěte Návrat do vlastní rodiny Svěření do širší rodiny Svěření do péče jiné osoby včetně PP Umístění do jiného zařízení Není známé 16
Údaje v tabulce je pak vhodné krátce shrnout. Příklad: Shrnutí: v zařízení je aktuálně umístěno 10 dětí. U tří z nich lze předpokládat návrat do vlastní rodiny, ve dvou případech svěření do pěstounské péče. U pěti děti, které jsou v zařízení umístěny po dobu kratší než jeden rok zatím není zřejmé další řešení jejich situace. Výčet kategorií v tabulce je jen ilustrativní, je možné připojit další kategorie, týkající se například specifických potřeb dětí, které jsou v zařízení umístěny (např. děti s poruchami pozornosti, děti s určitým typem zdravotních problémů apod.), četnosti kontaktů rodinných příslušníků s dětmi atd. 2. Zaměstnanci, organizační struktura Organizační strukturu je vhodné graficky znázornit, uvést počty zaměstnanců a počty přepočtených pracovních úvazků na jednotlivých pracovních pozicích. Z grafického znázornění musí být patrná hierarchie v rámci zařízení. Dále je třeba popsat profesní profily jednotlivých pracovních pozic (kolik je v zařízení zdravotních sester, kolik vychovatelů, speciálních pedagogů, počet THP apod.). 3. Služby, které zařízení poskytuje Pokud zařízení poskytuje mimo pobytové péče ještě další služby, je vhodné je uvést. Například speciální pedagog, zaměstnaný v zařízení, rovněž poskytuje ambulantní služby, pracovníci zařízení poskytují poradenství, osvětovou činnost apod. 4. Komunikační strategie uvnitř zařízení Popis současného stavu odráží, jak dochází k výměně informací v rámci zařízení a to jak informací o klientech, tak i informací organizačního rázu. Tedy kdo s kým v rámci organizační struktury komunikuje a jak často, jakou formou (ústí, písemná apod.). 17
Příklad: Komunikace v rámci zařízení porady a ústní komunikace Kdo s kým Jak často O čem Vedoucí zařízení s vedoucími úseku 1x týdně Plánovaní pracovních směn, organizační záležitosti týkající se chodu zařízení, podněty vedoucích úseků Vedoucí zařízení s pracovníky 1x měsíčně Organizační záležitosti údržby, kuchyně a prádelny Vedoucí úseků se zaměstnanci v přímé péči 1x týdně Předávání informací z porad s vedením zařízení, plán činnosti s umístěnými dětmi, vyhodnocování IPODů Zaměstnanci mezi sebou Vždy při předávání směny Informace o aktuální situaci dětí Komunikace v rámci zařízení písemná Forma Druh informací Kdo za to odpovídá Společná nástěnka v jídelně Informace pracovně-právní, plán Vedoucí zařízení personálu dovolených Oběžník vedoucí zařízení Písemná informace týkající se Vedoucí zařízení změny vnitřních směrnic zařízení Zápisy z porad vedoucího Informace z porad vedoucího Vedoucí úseků zařízení k dispozici na vyžádání u vedoucích úseků zařízení s vedoucími úseku Písemné denní záznamy o dětech Aktuální informace o umístěných dětech (zvláštnosti v chování, strava, spánek, mimořádné události, úspěchy dětí) Zaměstnanci v přímé péči 5. Materiální vybavení, majetek Seznam majetku zařízení je pravděpodobně obsažen v inventarizačním seznamu. Je vhodné, aby seznam obsahoval rovněž informace o stavu majetku nakolik je zachovalý a lze s ním počítat do budoucna, kdy se naopak jedná o majetek již dosluhující. U užívaných budov je třeba jako přílohu připojit plány budovy jednotlivých podlaží. 18
Příklad: Nemovitý majetek Majetek Majitel Způsob užívání Stav Dům č.p. 659 v obci Kotěhůlky Zahrada pozemek p.č. 563 Obecní úřad Kotěhůlky Obecní úřad kotěhůlky Nájemní smlouva na dobu neurčitou Nájemní smlouva na dobu neurčitou Průměrný viz poznámka Dobrý Poznámka: Průměrný stav domu v objektu byla v roce 2013 provedena kompletní výměna oken a byla vybudována nová střecha. Objekt ale není zateplen, vnitřní prostory jsou opotřebovány (podlahy, stěny), bude nutné v horizontu 5 let realizovat kompletní výměnu elektroinstalací. Movitý majetek ve vlastnictví zařízení Popis majetku Počet Stav Pracovní stůl kancelářský 5 dobrý Postel dětská 12 průměrný Masážní lůžko 1 velmi dobrý Jízdní kolo 10 průměrný Dětské stolky 10 průměrný Dětská houpačka závěsná 2 průměrný Podobně je třeba popsat movitý majetek, který zařízení užívá a je ve vlastnictví jiné fyzické či právnické osoby a uvést majitele. Některý movitý majetek je možné popsat hromadně a více obecně, případně je možné zcela odkázat na inventarizační seznamy majetku, kterými zařízení disponuje. Příklad: kuchyňské nádobí (hrnce, talíře, příbory, pánve, skleničky, ), dětské hračky (míče, panenky, stavebnice, autíčka, ). 6. Finanční zajištění provozu zařízení Zdroje a výnosy hospodaření zařízení bývají zpravidla obsaženy ve výroční zprávě zařízení, proto je možné je použít. 19
7. Spolupracující subjekty Zdroje pro transformaci lze najít nejen uvnitř zařízení, ale také vně u subjektů, se kterými zařízení spolupracuje. Proto je důležité sestavit seznam všech institucí, osob, sociálních služeb, úřadů apod., se kterými zařízení aktuálně spolupracuje, případně kteří do zařízení odkazují klienty nebo mají v odborné péči klienty zařízení. Pro přehled je možné tyto subjekty rozčlenit např. do následujících kategorií: zdravotní služby (pediatři, kliničtí psychologové, psychiatři, odborní lékaři ) sociální služby úřady jiní odborníci (např. pedagogicko psychologická poradna) další subjekty odborné spolupráce (mateřská škola, základní škola, dům dětí a mládeže ) další subjekty technické spolupráce (např. veřejná prádelna ) U každého subjektu je vhodné krátce popsat charakter a intenzitu spolupráce. 8. SWOT analýza zařízení ve vztahu k transformaci Důležitou pomůckou při sestavování transformačního plánu je také SWOT analýza zařízení. SWOT analýza je metoda, která umožňuje popsat vnitřní a vnější faktory, které mohou mít vliv mimo jiné právě i na průběh transformace zařízení. Vnitřní faktory jsou v této analýze pojmenovány jako silné a slabé stránky, vnější faktory pak jako ohrožení (hrozby) a příležitosti. Podrobný popis SWOT analýzy by byl nad rámec tohoto textu, zdroje je možné hledat v odborné literatuře nebo na internetu. 20
III. Podrobný popis cílového stavu Podle předchozích kapitol má zařízení definováno, čeho by chtělo transformací dosáhnout, jaký bude nový subjekt. Již v tuto chvíli je vhodné dát nově vzniklé službě název. Podrobný popis je třeba specifikovat v následujících bodech: Příklad: 1. Právní ukotvení nového subjektu zda se bude jednat o sociální službu, zdravotnické zařízení, školské zařízení nebo o kombinaci těchto forem; návaznost a vztah nového subjektu ke stávajícímu zařízení. Centrum Jablko sociální služby poskytované podle zákona o sociálních službách. Centrum bude personálně odděleno od stávajícího zařízení ústavní péče. Prostorově bude umístěno v přízemí budovy dětského domova (podrobněji viz níže). Sociálně aktivační služby budou nabízeny i rodinám, jejichž děti budou umístěny v dětském domově. Příklad: 2. Popis poskytovaných služeb v závislosti na předchozím bodě tak, aby služby byly poskytovány v souladu s příslušnými právními předpisy, včetně formy poskytované služby (terénní, ambulantní, pobytová). Centrum Jablko bude poskytovat následující sociální služby: azylový dům pro rodinu s dítětem (dětmi) nouzové ubytování pro rodiny v nouzi spojené s níže uvedenými službami. Pobytová služba. sociálně aktivizační služby pro rodiny s dětmi (podrobněji popsat). Terénní služba. 3. Kdo budou klienti nového subjektu tedy specifikace cílové skupiny. Může se jednat o rodiny v konkrétní životní situaci (např. rodiny bez vlastního bydlení, rodiny, jejichž dítě bylo umístěno mimo rodinu, rodiny dětí, které vyrůstají v pěstounské péči), rodiny s dětmi se specifickými potřebami (např. rodiny dětí s poruchami autistického spektra). Dobře definovaná cílová skupina přispěje ke srozumitelnosti toho, kam zařízení směřuje. Je důležité zároveň popsat i kapacitu služby alespoň orientačně, případně místní příslušnost cílové 21
skupiny (např. rodiny ze Zlínského kraje, rodiny z obcí v působnosti ORP Valašské Klobouky apod.) Příklad: Cílová skupina: rodiny s nezletilými dětmi ohrožené ztrátou bydlení, rodiny s nezletilými dětmi, které již nemají kde bydlet. Kapacita služby: azylový dům 2 bytové jednotky SAS pro rodiny s dětmi - 10 rodin Místní působnost: oblast ORP Valašské Klobouky 4. Personální zajištění služby popis organizační struktury nového subjektu, včetně popisu profesních profilů jednotlivých pracovních míst (nutné dosažené vzdělání i v souvislosti s bodem 2. kvalifikační požadavky v jednotlivých právních předpisech). Příklad: Personální zajištění služby: Azylový dům Název pozice Úvazek Požadované vzdělání Náplň práce SAS Název pozice Úvazek Požadované vzdělání Náplň práce U obou služeb připojit grafickou personální strukturu. 22
5. Umístění služby jaké prostory bude služba využívat (jak ve stávající budově zařízení, tak i případně pokud bude třeba zajistit nové prostory). Příklad: Umístění služby Azylový dům: přízemí stávajícího objektu: dva nové byty, první o rozloze 1+1 (v místech stávající herny), druhý o rozloze 2+1 (v místě stávajících pokojů pro matky s dětmi. kancelář vedoucí azylového domu a sociální pracovnice (stávající kancelář sociální pracovnice). jednací místnost (stávající jídelna pro děti) bude společná i pro SAS. SAS: kancelář pracovníků a vedoucí služby (ze stávajícího pokoje pro děti č. 2). konzultační místnost pro klienty (ze stávajícího pokoje pro děti č. 1). Je vhodné přiložit plán se stávajícím rozložením domu a vyznačením změn, které bude třeba provést. Pokud se změny dotknou i stávajících klientů a zaměstnanců služby, je třeba popsat tyto změny. Příklad: 6. Jak se změny dotknou stávajících klientů bude nová služba realizována ve stejné budově, kde jsou současní klienti? Bude třeba některé klienty přemístit? Změny pro současné klienty: aktuálně jsou výše uvedené prostory volné, prostorové změny se tedy stávajících klientů nedotknou. Bude pouze vybudován nový vstup do prostor dětského domova, který bude umístěn nadále v prvním patře budovy. 7. Finanční zajištění transformovaného subjektu jaké budou orientační náklady na provoz zařízení, jaké jsou možné finanční zdroje (dotace, zdravotní pojišťovny, příspěvek zřizovatele apod.). 23
Příklad: Rozpočet služby na jeden kalendářní rok: uvést rozpočet v položkovém členění Finanční zajištění služby: dotace na poskytování služeb z MPSV prostřednictvím Zlínského kraje dotace města Valašské Klobouky na poskytování sociálních služeb sponzorské dary od současných sponzorů (uvést očekávané sponzory). U každého zdroje uvést předpokládanou částku. 24
IV. Jednotlivé kroky a jejich časový harmonogram Na základě popisu výchozí a cílové situace je nyní třeba popsat jednotlivé kroky jak se dostat od stávající situace k cíli v jednotlivých oblastech. Každý z těchto kroků musí mít stanoven časový harmonogram, osoby, které se na splnění tohoto kroku budou podílet, kdo za konkrétní činnost ponese odpovědnost. Časový harmonogram přitom nemusí mít podobu konkrétního označení termínů (např. červen 2016), ale pouze označení měsíce: předpokládáme-li, že transformace bude trvat např. 24 měsíců, pak časové označení jednotlivých kroků a úkolů bude označovat pouze pořadí měsíce, ve kterém má k dané události dojít (2. měsíc, 10. měsíc, 22 měsíc apod.). 1. Právní ukotvení nového subjektu V průběhu transformace je třeba přesně zmapovat, jaké bude postavení nového subjektu z hlediska zákona. Jaké podmínky musí splňovat např. registrace u příslušného orgánu, zpracované standardy kvality apod. 2. Stávající klienti a jejich rodiny Na základě analýzy v předchozích kapitolách je již zřejmé, jak se klientů zařízení transformace dotkne zda bude třeba klienty přestěhovat, zda zařízení opustí někteří zaměstnanci apod. Je tedy nutné naplánovat, jak budou probíhat aktivity, které se klientů přímo dotknou a o kterých dalších aktivitách je třeba klienty a jejich rodiny informovat. 3. Lidské zdroje Je velmi pravděpodobné, že v rámci transformace bude docházet ke změnám personálního složení zařízení. Změny se mohou pohybovat od nutnosti převedení na jinou práci, přes potřebu rekvalifikace, snížení pracovních úvazků až k propouštění a případně následnému přijímání nových pracovníků s potřebnou kvalifikací. Jedná se samozřejmě o velmi citlivé téma a to nejen v době, kdy budou tyto kroky realizovány, ale už v době, kdy budou plánovány, tedy při sestavování transformačního plánu. Jak je uvedeno v první části, transformace je příležitost využít stávající potenciál zařízení (a tedy i personál zařízení) k vytvoření nové služby pro ohrožené děti a rodiny. Pravděpodobně to ale nebude možné provést tak, že se zařízení zcela vyhne uvedeným personálním změnám. Záleží pak zejména na manažerských dovednostech ředitele zařízení, jak tuto situaci zvládne. Důležitou roli hraje jistě i to, nakolik je vedení zařízení i zaměstnanci přesvědčeni o nutnosti změn, které budou v zařízení probíhat. Je-li pravděpodobné, že v rámci transformace bude třeba některé pracovníky propustit, bude užitečné i v rámci sestavení transformačního plánu zjistit, jak může napomoci těmto pracovníkům příslušný úřad práce např. prostřednictvím rekvalifikačních kurzů, projektů apod. 25
4. Majetkové změny Podle předchozích kapitol je třeba naplánovat také majetkové změny. Materiální vybavení nové služby může vyžadovat nákup nových zařízení včetně kancelářské techniky a nábytku. Na druhou stranu bude možné vyřadit či prodat část stávajícího majetku. Změny se mohou týkat i nemovitého majetku. Pochopitelně je třeba mít na zřeteli to, které změny jsou v kompetenci ředitele zařízení, které by měl schvalovat zřizovatel. 5. Zajištění rozpočtu transformovaného zařízení Protože je pravděpodobné, že transformované zařízení bude využívat i nové zdroje financí, je třeba včas myslet na to, kdy usilovat o získání těchto financí. Harmonogram jednotlivých kroků by tedy měl obsahovat i část, který stanoví, kdy např. podat žádost o dotaci, kdy začít jednat se sponzory apod. 6. Odborná pomoc v průběhu transformace, zapojení pracovníků zařízení do průběhu transformace V průběh transformace bude pravděpodobně nutné přizvat i další odborníky konzultanty. Může se jednat například o supervizora, právníka, foundraisera či odborníka na čerpání dotací, zástupce zřizovatele apod. Je vhodné do harmonogramu jednotlivých kroků popsat i toto případné dočasné personální posílení týmu zařízení koho bude třeba přizvat, na jaký úkol a na jakou dobu. Tak jako pro sestavení transformačního plánu vznikl v zařízení Transformační tým zařízení, je třeba podobný tým ustanovit i na průběhu transformačního procesu. Jednotliví členové týmu mají své kompetence a odpovědnost (například vyhodnocování průběhu transformace, úprava transformačního plánu apod. viz níže). Může se jednat o tým ve stejném složení, jako byl Transformační tým zařízení, ale není to nutnou podmínkou. Harmonogram jednotlivých kroků musí být přehledný, proto je vhodné snažit se o stručnost. Celá kapitola může mít například formu tabulky, která bude rozdělená podle výše uvedených oblastí a časově seřazená. Některé kroky bude možné uskutečnit jen po odsouhlasení zřizovatelem. Je dobré tyto kroky v harmonogramu označit a nechat dostatek času pro jejich schválení v orgánech kraje (rada zasedá 1x za 2 týdny, zastupitelstvo zpravidla 4x ročně). Příklad: Právní ukotvení nového subjektu Úkol Podrobný popis Kdo se bude podílet Odpovědná osoba Zjistit Prostudovat zákon o soc. Sociální pracovnice, Sociální podmínky službách, konzultace na vedoucí úseku hlavních pracovnice registrace odboru soc. věcí činností krajského úřadu. Termín 2. 4. měsíc 26
Personální změny Zajistit rekvalifikační kurzy Zjistit nabídku rekvalifikačního vzdělávání na pracovníky v sociálních službách v regionu, porovnat náplň kurzů a cenu. Hlavní vychovatel, vychovatelé Hlavní vychovatel 3. 4. měsíc 27
V. Rozpočet transformace Harmonogram jednotlivých kroků pomůže stanovit náklady transformace například rekvalifikace pracovníků, nákup majetku, odměny odborným konzultantům. Tyto náklady budou oddělené od nákladů na provoz zařízení v době transformace mimo jiné i proto, že bude třeba hledat jiné zdroje na jejich úhradu, než jsou zdroje na provoz zařízení. Kromě nákladů je tedy třeba i promyslet a popsat zdroje, ze kterých budou náklady hrazeny. 28
VI. Vyhodnocování průběhu transformace a změny transformačního plánu Transformace zcela jistě nebude otázkou krátké doby. Lze předpokládat, že potrvá minimálně v řádu měsíců, možná i let. V průběhu tohoto období je tedy třeba nastavit mechanismy hodnocení, jak se daří plán transformace naplňovat. Hodnocení může probíhat průběžně, ale je vhodné stanovit také konkrétní lhůty kontroly, zda jsou plněny jednotlivé kroky dle časového harmonogramu. Transformační plán stanoví, kdo je za vyhodnocování průběhu transformace odpovědný, kdo se na něm podílí, jakým způsobem se vyhodnocování zaznamenává. Mohou být určeny osoby odpovědné za hodnocení jednotlivých oblastí (personální, materiální apod.), které v konkrétním časovém intervalu zhodnotí průběh transformace v této konkrétní oblasti (například jednou za měsíc). Z takového hodnocení by pak měli připravit společný protokol, který budou odevzdávat určené osobě. Samozřejmě se může stát, že v průběhu transformace a právě na základě vyhodnocování se objeví potřeba úprav, změn transformačního plánu. Nejčastěji se může jednat o úpravu termínů jednotlivých kroků ve skutečnosti se může dařit naplňovat harmonogram činností rychleji, než bylo v plánu, případně dojít k časové prodlevě. Protože harmonogram jednotlivých kroků bude vzájemně časově provázán, změna v jedné oblasti se promítne do všech ostatních oblastí. Například: Rekvalifikační kurz pro pracovníky v sociálních službách realizovaný vzdělávací agenturou, kterého se mělo v rámci transformace účastnit několik pracovníků, byl o půl roku odložen z důvodu nenaplnění celého kurzu. Dojde tedy ke zdržení s registrací nové sociální služby, případně i ke zdržení v samotném zahájení poskytování nové služby. V transformačním plánu je proto vhodné uvést i to, kdo je odpovědný za změny transformačního plánu, koho je třeba o změnách informovat a jakým způsobem. 29
VII. Analýza rizik průběhu transformace, krizové plány a strategie Plán změn je v podstatě hotov, a kdyby vše probíhalo dle plánu, šlo by to hladce. Je ale samozřejmě třeba být připraven i na to, že ne vše se musí dařit podle plánu. Proto je vhodné promyslet a popsat, co všechno by mohlo naplánovaný průběh transformace ohrozit, jakým způsobem je možné těmto rizikům předcházet, případně naznačit, jak se budou řešit krizové situace a kdo bude za prevenci konkrétních rizik odpovídat. Možná rizika se budou pravděpodobně týkat různých oblastí transformace například stávajících klientů a jejich rodin, personálu zařízení, finanční stránky transformace apod. Pro stanovení rizik je zřejmě vhodnou metodou brainstorming, dále je možné využít konzultace s odborníky mimo zařízení. Mohou to být kolegové se spolupracujících služeb, kteří zařízení a jeho dosavadní fungování znají zvenčí, odborníci z jiných oblastí služeb, jejichž zařízení transformací v minulosti prošlo (zejména pracovníci domovů pro osoby se zdravotním postižením). Výslednou analýzu rizik je opět vhodné pro přehlednost zpracovat do tabulky. Příklad: Finanční oblast Riziko Preventivní kroky Kdo odpovídá Termín Nedostatek peněz na transformaci Pravidelné mapování možných finančních zdrojů Rozpočet sestavený s ohledem na rezervy Ekonom zařízení Ekonom zařízení Průběžně po celou dobu transformace 1. měsíc Personální oblast Nechuť zaměstnanců ke změnám Pravidelné informační schůzky ředitele se zaměstnanci Schránka důvěry, kam mohou zaměstnanci kdykoliv vhazovat své otázky, i anonymně, odpovědi budou zveřejněny na pravidelných schůzkách Zajištění supervize pro zaměstnance Ředitel Vedoucí vychovatel Ředitel Každý druhý měsíc transformace Po celou dobu transformace 1. měsíc 30
VIII. Komunikační strategie v průběhu transformace Informovanost všech zainteresovaných o tom, co a proč se v zařízení právě děje, je nutnou podmínkou pro zdařilý průběh transformace. Bezesporu má každý zkušenost s tím, co dokáže způsobit informační šum. Při plánování komunikačních strategií v průběhu transformace je třeba mít na mysli tyto oblasti komunikace: 1. Komunikace uvnitř zařízení ve vztahu ke stávajícímu personálu. Vliv transformace na personál zařízení bude bezesporu velký od nové náplně práce, nutnost rekvalifikace, až po případné propouštění a nábor nových zaměstnanců. Nejistota ohledně vlastní budoucnosti by měla zásadní vliv na motivaci pracovníků zařízení podílet se na změnách v zařízení. Je proto nezbytné pamatovat na intenzivní komunikaci se zaměstnanci tak, aby každý z nich měl relevantní informace o tom, co se v zařízení bude dít, jak se jich to bude dotýkat, jak se mohou do procesu transformace zapojit a jaké mají možnosti ve smyslu svého budoucího uplatnění. Ke komunikaci se zaměstnanci lze využít nejen přímé komunikace (porady, jednání apod.), ale také například vývěsku či nástěnku, interní webové stránky. Zaměstnanci by měli mít možnost vyjádřit své obavy a nejistoty i anonymně například pomocí schránky na sdělení apod. 2. Komunikace ve vztahu ke stávajícím klientům a jejich rodinám. Jednou ze stěžejních psychosociálních potřeb dětí (ale i dospělých) je potřeba jistoty a bezpečí. U dětí, umístěných do pobytového zařízení, byl jejich pocit bezpečí a jistoty již minimálně jednou silně ohrožen tím, že musely odejít ze své rodiny, od svých blízkých. Proto je nutné promyslet a naplánovat vhodný způsob (vzhledem k věku a psychické zralosti dětí), jak s dětmi mluvit o tom, co se v zařízení bude dít, jak se jich to dotkne nebo nedotkne. Důležité také je dětem pravidelně a srozumitelně popisovat, jak se jejich situace transformací změní (pokud se nějak změní). Formy této komunikace mohou mít pochopitelně také různou podobu (verbální komunikace, písemná komunikace, obrázková komunikace apod.). 3. Komunikace se subjekty, se kterými zařízení dosud spolupracovalo a spolupracuje. Jedná se zejména o subjekty, které se podíleli na péči o klienty zařízení ať už tak, že sami své klienty odkazovali na služby zařízení, či tak, že klienti zařízení využívali služeb těchto subjektů. Jde například o navazující sociální služby, odborníky (psycholog, lékař, speciální pedagog) mimo zařízení, či dobrovolníky nebo jiné spolky a jednotlivce, kteří jsou se zařízením v kontaktu. Měli by mít také dostatek informací o tom, jak bude jejich spolupráce se zařízením probíhat v průběhu transformace a zda a jak bude pokračovat po skončení transformace. Do této kategorie je možné také zahrnout sponzory zařízení. 4. Komunikace na veřejnost ve vztahu k místní komunitě, obci, regionu apod. 31
Pravidelné a pravdivé informování veřejnosti o změnách, které budou v zařízení probíhat, mohou předejít řadě nedorozumění nebo zkreslených informací. Je třeba pamatovat na všechny způsoby, jakými zařízení navenek komunikuje - webové stránky, výroční zpráva a jiné veřejně dostupné materiály, případně spolupráce s médii na lokální úrovni. V rámci transformačního plánu je tedy třeba popsat komunikační strategie ve všech těchto oblastech a zejména určit odpovědnost jednotlivých pracovníků za tu kterou oblast, včetně pravidel pro to, kdo je oprávněn za zařízení komunikovat navenek (například s novináři), kdo je odpovědný za případné vypsání výběrového řízení na nové pracovní pozice apod. Komunikační strategie by měla být také rozložena v čase mělo by být stanoveno, v jakých intervalech se například budou konat jednání s personálem uvnitř zařízení, jak často se budou aktualizovat webové stránky apod. I v této kapitole může mít transformační plán podobu přehledné tabulky. Příklad: Komunikace s personálem zařízení Cíl: minimalizovat obavy z transformace Co a jak Kdo je odpovědný za realizaci Kdy Jednání transformačního týmu Vedoucí transformačního Každý týden, vždy pátek od 8:00 týmu Aktualizace nástěnky Vedoucí vychovatel Minimálně 1x za 14 dní, podle potřeby i častěji. Komunikace s klienty a jejich rodinami Výroba a distribuce letáku s informacemi o transformaci Ředitel zařízení Do konce 2. měsíce. 32
IX. Závěr Transformace je tak trochu krok do neznáma. Takových kroků udělal každý v životě už mnoho při volbě svého vzdělání, povolání, při vstupu do rodinného života Čím více informací jsme měli o tom, do čeho to jdeme, tím snáze se tento krok dělal. Snad tedy tato metodika a na jejím základě zpracovaný transformační plán bude pro transformovaná zařízení zdrojem informací, díky kterým bude ten krok do neznáma trochu jistější a bezpečnější. 33
Přehled důležitých právních předpisů Zákon č. 359/1999 Sb. o sociálně-právní ochraně dětí. Zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách. Zákon č. 109/2002 Sb. o výkonu ústavní výchovy nebo ochranné výchovy ve školských zařízeních a o preventivně výchovné péči ve školských zařízeních a o změně dalších zákonů. Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování a související právní předpisy. Užitečné odkazy Metodika zpracování plánů transformace pobytových zařízení v oblasti péče o ohrožené děti: http://www.mpsv.cz/files/clanky/18291/priloha_7.pdf Vzor transformačního plánu - zařízení sociálních služeb: http://www.trass.cz/trassdefault.aspx?rid=44823&app=article&grp=content&mod=contentportal&st a=detailfolder&pst=detailfolder&p1=oid_int_9383&acode=66696996 34
Příloha - Osnova transformačního plánu 1. Identifikační údaje organizace 1.1 Název organizace: 1.2 Statutární zástupce: 1.3 Sídlo: 1.4 Právní forma: 1.5 Zřizovatel: 1.6 IČO: 2. Zadání zřizovatele pro transformaci schválené Radou Zlínského kraje 3. Poslání transformovaného zařízení (v několika větách popište, jaký význam bude mít transformované zařízení a nově poskytované služby pro cílovou skupinu). 4. Popis současné situace 4.1 Umístěné děti 4.2 Zaměstnanci, organizační struktura 4.3 Služby, které zařízení poskytuje 4.4 Komunikační strategie uvnitř zařízení 4.5 Materiální vybavení, majetek 4.6 Finanční zajištění provozu zařízení 4.7 Spolupracující subjekty 4.8 SWOT analýza 5. Popis cílového stavu 5.1 Právní forma 5.2 Popis poskytovaných služeb 5.3 Cílová skupina 5.4 Personální zajištění 5.5 Umístění služby 5.6 Změny pro stávající klienty 5.7 Finanční zajištění 6. Jednotlivé kroky transformace a jejich časový harmonogram 6.1 Kroky směřující k právnímu ukotvení nového subjektu 6.2 Činnosti související se změnou situace stávajících klientů a jejich rodin 35
6.3 Činnosti související se změnami v oblasti lidských zdrojů 6.4 Majetkové změny 6.5 Činnosti vedoucí k zajištění finančních zdrojů transformovaného zařízení 6.6 Odborná pomoc v průběhu transformace 7. Rozpočet transformace 8. Vyhodnocování průběhu transformace a změny transformačního plánu 9. Analýza rizik průběhu transformace, krizové plány a strategie 10. Komunikační strategie v průběhu transformace 10.1 Komunikace ve vztahu k personálu zařízení 10.2 Komunikace ve vztahu ke klientům a jejich rodinám 10.3 Komunikace se subjekty, se kterými zařízení spolupracovalo a spolupracuje 10.4 Komunikace na veřejnost 36