VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS)

2 TALENT MANAGEMENT Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství rozmanitosti, podpoře kreativity a inovace, ale především je to snaha o vytvoření prostředí, které nabíjí podnik energií a v němž jsou lidí nažhavení, jen aby už mohli zaujmout své pracovní místo.[1] Podle Armstronga [2] znamená talent management používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Mika [3] popisuje zaměření talent managementu na jediný cíl, a to dostat z lidí vše (to nejlepší), co je možné. A dostat to z reálných lidí, kteří jsou v organizaci nebo na pracovním trhu k dispozici. V personální sféře se pojem talent objevuje aţ v druhé polovině 90. let = hovoří se o řízení talentů (talent management TM). Talent = souhrn všech zkušeností, schopností a chování, které člověk má a vyuţívá v pracovním procesu. I další literatura pohlíţí na talent management podobně, tedy jako soubor činností, které získávají, rozvíjejí, motivují a udrţují si talentované zaměstnance s vysokým potenciálem, aby uspokojili svoje současné nebo budoucí personální potřeby. [1] THORNE, K., PELLANT, A., Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Brno : Computer Press, a.s., s ISBN s. 53 [2] ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy, Praha : Grada Publishing, a.s., s ISBN s. 327 [3] MIKA, F. Talent management :Jak podnik nepřichází o talenty, [cit ]. Dostupný z www <

3 OBLASTI TALENT MANAGEMENTU vymezení potřeby získání talentů, identifikace klíčových kompetencí, vytvoření hodnotící stupnice postup, metody získávání talentů, moţnosti kde talent hledat, identifikace talentů role firemní kultury, osobní rozvoj, řízení výkonu, odměny za zásluhy, vhodné formy hodnocení, stáţe a práce v zahraniční pobočce, vymezení příleţitostí, vize, ambice, cíl, odborné zaškolení, profi a mng. příprava, talent pool

4 STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU Leadership zaměstnanci = komunikační a podniková strategie Klíčoví zaměstnanci = výhodní pro budoucnost podniku, ale jejich talent je méně zřejmý neţ u lídrů Běţní zaměstnanci = jsou výkonní, orientovaní na krátkodobou činnost, zajišťují kaţdodenní chod podniku Podpůrní zaměstnanci = často vnější zdroj talentů

5 ČINNOSTI TALENT MANAGEMENTU Talent management: motivace, moţnosti kariérního růstu vytváření vhodného pracovního prostředí, uznání úspěchů druhých, respekt, úcta k dalším zaměstnancům, slušný, ale náročný přístup nadřízených. Pravidla pro vítězství v boji o talenty ve firmě Vytvořit systém bonusů a odměn, = věrnostní program Zajistit úspěšný nábor = dlouhodobá náborová strategie Vyuţití pracovních záţitků, tréninkových programů a osobního vedení= růst potenciálu vedoucích Investice do špičkových talentů, rozvoj talentů střední úrovně Středobodem tohoto přístupu je zaměření na talent = hluboké přesvědčení o vztahu konkurenční výhody a míře rozvoje talentu zaměstnanců na všech úrovních.

6 ZÍSKÁVÁNÍ TALENTŮ Ve vnitřních zdrojích firmy (interní marketing): doporučení nadřízených manaţerů, dle výsledků pracovního výkonu, hodnotící pohovory, hodnocení práce, efekt účasti na projektech, development centra, interní assessment, Hledání ve vnějších zdrojích (externí marketing): veletrhy, nábor absolventů univerzit, VŠ, vyhledávání pomocí personálních agentur, výběrové řízení. Kombinace interních a externích zdrojů externě nábor, interně development centra, tréninkové programy, podpůrné studijní programy pro interní i externí zájemce, plánování nástupnictví ve firmě, nové talenty z venku, podklady z agentur práce

7 PROCESY TALENT MANAGEMENTU Základ, východiska: Platné zásady a přístupy v oblasti: získávání a výběru, rozvoje a vzdělávání, odměňování a péče o zaměstnance. Nutnost: zajistit plnou podporu vedení podniku, stakeholder s; rozdělení rolí při vedení procesu talent managementu; sestavení reálného plánu realizace schválených opatření; prezentovat odhodlání prosadit změny v přístupu k ŘLZ; zpracovat reálný rozpočet na realizaci těchto změn. Získat Rozmístit Rozvíjet Udrţet

8 aktivní pasivní ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ TALENTŮ Zaměření na rozvoj talentů: proces systematického rozvoje vybraných zaměstnanců na základě předem stanovených pravidel Vzdělávání obecné: získávání znalostí a dovedností učením v procesu výuky, vzdělávacích akcí. Platí pro všechy zaměstnance firmy. Obecně platí: formy vzdělávání na pracovišti (on-the-job training), formy vzdělávání mimo pracoviště (off-the-job training Účinnost forem vzdělávání 90% učení jiných 75% učení se od jiných 50% diskusní skupiny 20% audiovizuální prezentace 10% čtení 5% mluvené slovo Metody vzdělávání Přednáška Seminář E-learning Případové studie Development centrum Outdoor training Coaching Mentoring Asistování Instrukce při výkonu práce

9 ROZDÍLY MEZI TALENTY Nadšenci pro značku Chtějí pracovat pro firmu se silnou pověsí a značkou Kariéristé Chtějí rychle postupovat po kariérním řebříčku Spojovací články Uţívají si sociální aspekty práce, oceňují přátelské prostředí Zájemci o osobní rozvoj Hledači příleţitostí Chtějí, aby je zaměstnavatel poznal, respektoval a rozvíjel Chtějí postupovat vzhůru, nehledají vyšší status, ale náročnější výzvy Plánovači Váţí si dobrých vztahů se zaměstnavatelem, který chápe jejich hodnoty a potřeby. Chtějí jasný kariérní plán, nemusí vţdy počítat s povýšením. Zaměstnavatel by měl tyto talenty od sebe odlišovat, naslouchat jejich potřebám a podle toho zvolit způsob řízení jejich kariéry.

10 TALENT - POOL Talent pool Etapy vzniku talent poolu Skupina zaměstnanců ve firmě = mají dobrý potenciál připravit se na převzetí vyšších nebo klíčových pozic. Vysoce odborný přístup na zajištění klíčových kompetencí zaměstnanců pro práci ve firmě. databáze zaměstnanců, které firma cíleně připravuje, sleduje jejich motivovanost pro práci a rozvoj ţádoucím směrem. identifikovat klíčové pozice, pro které bude třeba připravovat nástupce rozvoj zaměstnanců: individuální plán rozvoje, účasti v projektovém týmu, koučink monitorig zaměstnanců Přínosy udrţení nejlepších zaměstnanců ve firmě = dlouhodobá investice, plánování nástupnictví = kontinuita na klíčových pozicích, projev dlouhodobého zájmu firmy = posílení loajality, talent management =posílení konkurenceschopnosti

11 SPECIFICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU Značka: vynikajícím pověst, přední světová firma, inspirující vedení, Cíl: mise a hodnoty; podíl na vytváření obchodního modelu. globální uplatnění; zodpovědný vztah k regionu Kompaktní řešení Příleţitost: náročná práce, rychlejší kariéra, neustálé vzdělávání a rozvoj, motivujícím plat Kultura: autenticita, meritokracie, vazby, soustředěnost na talenty

12 SPECIFICKÉ VÝZVY Výše uvedené principy = nutnost dodrţet kaţdou firmou na kaţdém trhu. Nově vznikající trhy = nové, specifické výzvy: Není vhodné uplatňovat (exportovat) strategii, která funguje pro domácí talenty. Doma úspěšná strategie nemusí na novém trhu (v rozvojových zemích) fungovat. Vytvořit skupinu místních talentů popř. lidí s dlouhodobými zkušenostmi a znalostmi teritoria vznikajícího trhu. Při výběru nových talentů je nutná trpělivost = dlouhodobý proces. Přílišné spoléhání na angličtinu (jako oficiální jazyk ) můţe být na překáţku při rozpoznávání skutečných talentů = někteří z nejslibnějších nemusí mluvit plynně. Není snadné pěstovat různorodost. V řadě teritorií je nutno místní talenty teprve vychovávat. Respektovat princip hierarchické společnosti = společenský postup je spojen rodinnými konexemi, společenským postavením, věkem, sluţebními roky.

13 MANAŢER 21. STOLETÍ - DOVEDNOSTI Realita dneška První krok: Druhý krok: Třetí krok: svět práce se dramaticky změnil; firmy jsou stále globálnější, zaměstnanecké týmy diverzifikovanější, organizační struktury méně hierarchické, kanceláře stále více propojeny sítěmi. Uvědomit si výzvy, se kterými má manaţer co do činění: představa o participaci podřízených nesmí bránit v uplatňování tvrdého řídícího stylu; Manaţer musí přizpůsobit své chování tak, aby zmírnil svůj stres: provést malé, ale smysluplné úpravy = odpovídají novému prostředí; nutno upravit chování tak a tam, kde se prvky obou kultur prolínají; Ocenit význam přepínání: nutno zjistit, jak poţadovaný výsledek je v souladu s osobními hodnotami manaţera; jaký je rozpor v samotném chování navenek. Být kulturně tvárný znamená být schopen vstoupit do nového prostředí, zvládnout jeho pravidla a cítit se přitom příjemně.

14 Jak přilákat talenty? příslibem Jak udrţet talenty? dodrţet sliby