Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů

Transkript

1 ESF projekt OP vzdělávání pro konkurenceschopnost Inovace a modernizace výuky a zvyšování odborných kompetencí Aleš Mateiciuc Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů Opava 2011

2 Obecná charakteristika práce Tento studijní materiál vznikl v rámci projektu Inovace a modernizace výuky a zvyšování odborných kompetencí, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem (ESF) a státním rozpočtem České republiky. Registrační číslo projektu: Oblast podpory: Datum zahájení realizace projektu: CZ.1.07/2.2.00/ Datum ukončení realizace projektu: Vysokoškolské vzdělávání Název: Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů Autor: Aleš Mateiciuc Vydání: první, 2011 Jazyková korekce: autor studijní opory Počet stran: 340 Aleš Mateiciuc Slezská univerzita v Opavě, Fakulta veřejných politik v Opavě

3 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI & řízení lidských zdrojů Aleš Mateiciuc 2011 OBSAH ÚVOD 1. POJETÍ SOUDOBÉHO MANAGEMENTU 2. POVAHA MANAŽERSKÉ ČINNOSTI 3. SYSTEMATIKA MANAŽERSKÝCH POSTUPŮ 4. VYBRANÉ MANAŽERSKÉ POSTUPY, METODY A DOVEDNOSTI 5. PERSONÁL A LIDSKÉ ZDROJE ORGANIZACÍ 6. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 7. PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE ORGANIZACE 8. OBLASTI A ČINNOSTI PŘI ŘÍZENÍ LIDSKÝH ZDROJŮ 9. STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K LIDSKÝM ZDROJŮM 10. ČINNOSTI MANAŽERŮ PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ 11. ORGANIZAČNÍ KULTURA 12. SPECIFIKA VEŘEJNÉHO MANAGEMENTU SLOVNÍK UŽITÝCH POJMŮ POUŽITÁ LITERATURA DOPORUČENÁ LITERATURA

4 ÚVOD Významnou, v mnoha ohledech nezastupitelnou roli v životě lidské společnosti hrají tradičně organizace. Organizacemi se obecně rozumí systémy lidské součinnosti, sloužící dosažení společných cílů. Mají-li organizace účinně plnit tento svůj účel, své konkrétní poslání, musejí být řízeny. Organizační řízení bývá označováno vícevýznamovým pojmem management. 1 Pojmy organizace a management představují nerozlučnou pojmovou dvojici; jsou jakýmsi pojmovým siamským dvojčetem (Baumann 2010). Bez efektivního managementu mohou organizace kteréhokoli druhu jen stěží plnit své poslání a úkoly a dosahovat svých cílů. Je proto pochopitelné, že součástí vysokoškolského studia řady aplikovaných disciplin a společenskovědních oborů, ekonomie, technických, přírodovědných i humanitních oborů prakticky spjatých s organizovaností lidských aktivit, a společenského dění včetně veřejné správy je i studium vybraných manažerských témat a disciplin, tj. témat a disciplin, týkajících se řízení organizací. V Ústavu veřejné správy a regionální politiky původně Filosoficko-přírodovědecké fakulty a nyní (2010) Fakulty veřejných politik Slezské university v Opavě jsou manažerské discipliny přednášeny v různé podobě již od konce 90. let 20. století. Manažerská témata zde byla prezentována postupně v rámci předmětů Základy managementu, Rozvoj manažerských dovedností, Řízení lidských zdrojů, Manažerské přístupy ve veřejné správě, Interkulturální management a Rozvoj interkulturálních kompetencí. K těmto předmětům byly vypracovány a průběžně v elektronické podobě upravovány základní studijní texty, nicméně citelně zde chyběla studijní opora v podobě uceleného studijního textu, který by uvedl studující veřejné správy a regionální politiky a příbuzných oborů do problematiky managementu, a který by zároveň soustavně prezentoval a integroval do jednoho konsistentního rámce základní pojmy managementu, podstatné poznatky, získané studiem manažerské praxe, stěžejní manažerské discipliny a nejdůležitější teoretické koncepce. V souladu s akreditací oboru Veřejná správa a regionální politika Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy je v Ústavu veřejné správy a regionální politiky Slezské university přednášen od roku 2006 jako stěžejní manažerský předmět Rozvoj manažerských dovedností a řízení lidských zdrojů. Předmět je kombinací základních partií a koncepcí manažerské technologie (tj. manažerských přístupů, postupů, metod a technik, a manažerských dovedností jakožto předpokladu profesionálního vykonávání manažerské práce a zároveň úrovně osvojení manažerských postupů) s jednou z pokročilých speciálních manažerských disciplin řízením lidských zdrojů. Řízením lidských zdrojů jsou míněny manažerské přístupy k personálu organizací, k řízení lidí (pracovníků, zaměstnanců), působících v rámci organizací, a k rozvoji a efektivnímu uplatňování jejich lidského potenciálu v souladu se strategickými záměry organizací. Nevysloveným předpokladem (prerekvizitou) porozumění přednášené a procvičované studijní látce předmětu Rozvoj manažerských dovedností a řízení lidských zdrojů je osvojení si základů managementu jeho principů, nejdůležitějších pojmů manažerské terminologie a stěžejních manažerských koncepcí. Pro studující může být toto osvojení náročné nejen z toho 1 Termín management bývá vyhrazen především pro označení vnitroorganizačního řízení a strategické navigace organizace v jejím vnějším úkolovém a operačním prostředí, kdežto dlouhodobé vnějškové řízení organizací bezprostředně odovozované od organizačního poslání (mise, mission) bývá nazývánou spíše správou (government).

5 důvodu, že soudobý management jako aplikovaný obor lidské činnosti a významná oblast společenské technologie je syntetickou eklektickou a polyparadigmatickou disciplinou, vyznačující se paralelní přítomností různých manažerských přístupů a koncepcí, jejich neustálým vývojem, jejich častou vzájemnou neslučitelností a mnohdy i rivalitou, ale také vlivem komercionalizace, popularizace a přílišného zjednodušování manažerských postupů. Studijní opora, která se nyní dostává do rukou zvídavého studujícího, představuje didaktické východisko studia manažerských postupů, metod a technik, manažerských dovedností, a problematiky managementu lidských zdrojů a porozumění povaze lidského faktoru v kontextu organizací. Pro přiblížení některých dílčích témat, otázek, aspektů a problémů soudobého managementu a prohloubení zájmu studujících o problematiku organizačního řízení jako netriviální oblasti studia je základní studijní text doplněn formou rámečků podrobnějším výkladem a příklady s odkazy na další studijní prameny. Text uvedený v rámečcích má podnítit studující k hlubšímu studiu a promýšlení manažerských postupů, obecně pokládaných za jednu z podstatných podmínek efektivnosti každé organizace. Přednášení studijní látky je při výuce manažerských předmětů obohacováno a prohlubováno praktickými demonstracemi, případovými studiemi, cvičeními s presentací vybraných témat studujícími a semináři. Studijní opora představuje sjednocující teoretickou a poznatkovou bázi pro všechny tyto výukové postupy. Přestože studijní text prezentuje do značné míry vlastní manažerskou koncepci autora, pracuje s řadou idejí, pojmů, koncepcí, teorií a poznatků jiných autorů. Při odvolávání se na tyto bezprostředně nebo z druhé ruky převzaté, popisované, případně kriticky hodnocené ideje jiných autorů je důsledně využito pokročilého standardního (tzv. harvardského) citačního aparátu, při němž je odkazováno na prameny a práce jiných autorů prostřednictvím jejich jména a roku vydání jejich práce, případně uvedením strany v původním textu. Doslovné citace z prací jiných autorů jsou uváděny v uvozovkách. Vzhledem k tomu, že v terminologii managementu se běžně uplatňuje řada cizích pojmů, nejčastěji převzatých z angličtiny, jsou ve studijním textu u důležitějších pojmů uváděny kursivou také jejich anglojazyčné, případě jiné ekvivalenty. Součástí studijního textu je rovněž glosář (stručný výkladový slovníček) nejdůležitějších pojmů a méně obvyklých výrazů. Mnozí praktici, působivší v manažerských pozicích po řadu let, budou patrně ochotni tvrdit, že manažerská úspěšnost není podmíněna znalostmi teorie managementu, a že nejdůležitější podmínkou jejich manažerské úspěšnosti je praktická manažerská zkušenost, osobní charisma manažera, případně jeho intuice. To je však pravda pouze zčásti. Zejména řízení velkých organizací působících v komplexním, dynamickém a konkurenčním vnějším prostředí, jakož i organizací plnících mimořádně náročné poslání a/nebo zásadně nové, netradiční úkoly a také organizací, na něž jsou kladeny přísné nároky zejména z hlediska jejich společenské odpovědnosti, vyžaduje vedle manažerských zkušeností také porozumění teoretickým a metodologickým základům manažerské činnosti. Na obecné úrovni byl tento imperativ vyjádřen lapidárně proslulým německo-americkým psychologem Kurtem Lewinem tvůrcem psychologické teorie pole, jedním ze zakladatelů experimentální sociální psychologie a průkopníkem výzkumu skupinové dynamiky na Massachussetském technologickém institutu, citovaným často i v pracích z oblasti managementu slovy: Neznám nic lepšího pro praxi, nežli je dobrá teorie.

6 1. POJETÍ SOUDOBÉHO MANAGEMENTU CÍL 1. KAPITOLY Pro porozumění manažerské práci, manažerské činnosti a tomu, co je míněno manažerskými přístupy, postupy, metodami a technikami, co to jsou manažerské dovednosti a jak je lze rozvíjet, a jaký je význam řízení lidských zdrojů jakožto významné oblasti organizační administrativy a manažerské technologie, jako repertoáru organizačních činností zaměřených na lidskou složku organizace a jako jedné z manažerských disciplin, je účelné načrtnout alespoň v základních rysech rámec, v němž tyto přístupy bývají uplatňovány. Tímto rámcem je soudobé pojetí managementu. Cílem 1. kapitoly je přiblížit studujícím soudobé pojetí managementu jako eklekticky založené a rozvíjející se aplikované discipliny, zabývající se řízením organizací. Má se tak vytvořit základní pojmové a koncepční pozadí a výchozí znalostní rámec pro výklad manažerských přístupů, postupů, metod, technik a dovedností, a zvláště pro řízení lidských zdrojů a pro porozumění dalším navazujícím oblastem, jež jsou předmětem této studijní opory. PŘEDMĚT 1. KAPITOLY V první kapitole jsou uvedeny základní pojmy, kategorie a novější teoretické koncepce (tj. systémy výkladu studovaných jevů) a konstrukty (tj. uměle vytvořené pojmy, sloužící popisu a výkladu studovaných jevů) managementu jakožto syntetické víceoborově zakotvené (eklektické) aplikované (tzn. prakticky využívané) discipliny, uplatňované v podstatě ve všech oblastech organizovaného společenského a hospodářského života. Úvod k 1. kapitole Narůstající komplexnost a zvyšující se tempo života společnosti, sílící konkurenční a mocenský zápas i mnohé nesnáze při uskutečňování stále ambicióznějších organizačních záměrů zplodily před sto lety významný praktický obor lidské činnosti a zároveň svébytnou filosofii, teorii a technologii úspěšného plnění takových hospodářsky, společensky a politicky významných a náročných organizačních úkolů, jako je průmyslová výroba, budování velkých děl, správa korporací, řízení státních institucí, realizace složitých projektů, uskutečňování rozsáhlých vojenských operací či vyrovnávání se s mimořádnými situacemi. Tato pragmatická oblast lidské činnosti a zároveň syntetická aplikovaná disciplina a technologie řídicího zvládání organizačních úkolů byla nazvána managementem (Mateiciuc 2008). Pojem management je převzat z anglického jazyka. Anglický výraz management znamená právu, řízení, obratné zacházení. Anglické sloveso to manage má však ještě širší rozpětí významů. Překládá se jako řídit, vést, spravovat, ovládat, hospodařit, vládnout něčím (nějakým nástrojem), spořádat něco, zařídit, svést, zvládnout, zvládat, dokázat si pomoci, dosáhnout, obratně s něčím zacházet (Poldauf 1971). Při výkladu pojmu management je nutno mít na paměti, že tento pojem má v anglojazyčném prostředí mnohem širší významové rozpětí než v češtině. Znamená nejen správu a řízení, ale také ovládání, zvládání, zařizování a hospodaření.

7 I v českém jazykovém prostředí je ovšem pojem management vícevýznamový. Na nejobecnější významové úrovni znamená především organizační řízení. Managementem v tomto významu se rozumí komplexní, syntetická, víceoborově (eklekticky) zakotvená a empiricky založená aplikovaná vědní disciplina a teorie, zabývající se organizačním řízením. Organizační řízení má přitom povahu široce pojatého optimalizačního procesu zpravidla zaměřeného na co nejlepší dosažení organizačních cílů a na zajištění co nejvyšší organizační efektivnosti. Managementem se zároveň rozumí záměrně navržené a v praxi uplatňované řídicí přístupy, metody a techniky, a manažerské postupy (zásahy, intervence), tedy postupy a praktiky, které lze úhrnně nazvat technologií organizačního řízení. Z kontextu, v němž bývá pojem management užit lze vyčíst ještě jeho další význam. Managementem se rozumí rovněž řídicí subsystém organizací různého druhu včetně jeho personálního obsazení, tj. personální obsazení jednotlivých řídicích pozic v rámci organizace konkrétními osobami manažery. Termínem management bývá konečně označován také odpovídající studijní předmět, přednášený na středních i vysokých školách nejrůznějšího zaměření a v různých mimoškolních vzdělávacích a výcvikových programech. 2 Management jako komplexní aplikovaná disciplina zabývající se organizačním řízením, i jako řídicí subsystém organizací, jako personální obsazení řídicích funkcí (pozic) konkrétními osobami, i jako repertoár a soubor koordinačních a optimalizačních aktivit a praktik uplatňovaných v rámci organizačního řízení, je založen prvořadě na třech oblastech vědních disciplin: na vědě o systémech (systémové teorii) a kybernetice jakožto nauce o řízení strojů a živých organismů resp. jako vědě zabývající se vzájemným působením různých systémových komponent (srov. Wiener 1947, von Bertalanffy 1972, Ross Ashby), na ekonomii s jejími principy racionálního rozhodování maximalizujícího užitek, resp. zisk, a minimalizujícího náklady a ztráty, a aparátem finančního řízení organizací na behaviorálních vědách, tj. vědách o chování, činnosti a jednání, včetně věd o práci (jako je psychologie, sociologie, antropologie, fysiologie, ergonomie, pracovní právo a další, k nimž bychom mohli připojit také právní discipliny, zabývající se normativní a legislativní stránkou lidské aktivity). Obecnou úlohou managementu je soustavné vytváření podmínek příznivých pro fungování, neboli provoz organizací a pro dosahování jejich efektivnosti při jejich působení v měnícím se vnějším úkolovém a operačním prostředí, a rovněž soustavné vytváření podmínek pro uchování existence organizací po stanovenou, chtěnou či předpokládanou dobu jejich životnosti (Mateiciuc 2008a). Soustavný výklad managementu, jeho principů, teoretických koncepcí, přístupů, metod a technik vyžaduje objasnit základní manažerské pojmy a kategorie, které jsou stěžejní 2 Budeme-li důsledně sledovat další významy pojmu management, můžeme stěží opomenout, že tento termín je rovněž označením pro určitou filosofii toho, kterak efektivně dosahovat společných, skupinových, resp. organizačních cílů. To znamená, že termín management je označením pro konzistentní, vnitřně nerozporný způsob uvažování o efektivním dosahování společných cílů společnou lidskou aktivitou, součinností jednotlivců a skupin. Vedle toho lze však management pokládat také za určitý druh ideologie, zejména tehdy, když je představován konkrétním preferovaným či doporučovaným manažerským přístupem, určitou teorií, komerčním modelem či návodem, konkrétními postoji, postupy a manažerskými praktikami. Ideologiemi jsou obecně míněny záměrně vytvářené víceméně konsistentní systémy idejí mnohdy i odpojených od reality sloužících utváření povědomí lidí a ovlivňování jejich chování přizpůsobováním jejich chápání určitých problémů a způsobů řešení těchto problémů zájmům, záměrům, cílům a programům tvůrců ideologie (srov. např. Miller 1991).

8 formou pojmového zpracování zkušenosti, s nimiž teorie managementu i manažerská praxe pracuje. Jsou to takové pojmy, jako je organizace, její účel a poslání, řízení a koordinace, organizační strategie, organizační funkce, organizační procesy a struktura, řídicí operativa, zdroje, potenciály, kapacita a reservy organizace, organizační výkonnost a krátkodobá efektivnost, dlouhodobá organizační efektivnost, organizační robustnost, organizační flexibilita a adaptace. 1.1 Organizace jako ústřední kategorie managementu Obecné pojetí organizace Jednou z ústředních a zároveň výchozích kategorií teorie managementu a stěžejní kategorií, s níž pracuje i manažerská praxe, je pojem organizace. 3 Tento termín zpravidla evokuje takové představy, koncepty a konstrukty (tj. uměle vytvořené pojmy, sloužící vědeckému nebo odbornému užití), jako je účel a funkce organizace, strategie, organizační struktura a organizační architektura, organizační procesy, zdroje a potenciály, výkonová kapacita, výkonnost, produktivita a efektivnost organizace, podoba konkrétních organizací a rysy jejich kultury, organizační sebereflexe. Soudobý víceznačný pojem organizace pochází z řeckého termínu organon (Aristoteles), jenž znamená ústrojí, nástroj či přístroj neboli to, co něčemu slouží. Do obecného užívání vešel pojem organizace koncem 18. století, avšak již anglický empirický filosof John Locke ( ) jej užil k označení systematického pořádání k určitému účelu. Pojem organizace znamená ve svém nejobecnějším významu uspořádání, uspořádanost, určitost, řád. Pojem organizace bývá obvykle spojován (neboli asociován) také s jistotou, že věci mají své místo, že jsou jednoznačně vyhraněné, ohraničené, postižitelné, srozumitelné a předvídatelné, že fungují tak, jak mají fungovat. Opakem uspořádanosti a řádu je neuspořádanost, neurčitost, nepořádek, amorfnost (beztvárnost), dezorganizace, chaos a entropie. Tyto charakteristiky zpravidla vyvolávají v mysli (psychice, vědomí) pozorovatele pocit nejednoznačnosti, nesrozumitelnosti, nepostižitelnosti, nespolehlivosti, rozpaků, zmatku a nekompetentnosti (Mateiciuc 2005). Řád může být hodnocen jako příslib opory i jako hrozba přinucení. Právě organizovanost s různými jejími podobami a stránkami (aspekty) takovými, jako je kompozice (skladba, složení), strukturovanost (stavebnost, tektoničnost), hierarchičnost (víceúrovňovost), tvarovost (morfologie), fraktálnost (tj. soběpodobnost různých úrovní skladebné hierarchie systému), sekvenčnost a příčinná (kauzální) souvislost je jedním z podstatných rysů světa. Znamená uspořádání elementů a nižších celků světa do celků vyšších a rozsáhlejších. Je také uspořádáním na časové ose od antecendentů (tj. od toho, co předchází) ke konsekventům (tj. k tomu, co následuje), od příčin k následkům či důsledkům, od účelů k funkcím, jimiž lze plnění těchto účelů zajistit, od cílů k aktivitám sloužícím jejich dosažení. 3 V populární manažerské literatuře pojednávající o podnikatelském managementu (business management) bývá obecný pojem organizace často zužován a konkretizován do podoby firma, podnik, společnost či korporace (angl. company, corporation) apod., případně bývají tyto pojmy užívány nedůsledně a záměnně. Užívání uvedených termínů k označení organizací v kontextu neziskových organizací (non-profit organizations) a veřejného managementu (public management) případně jinak specializovaných managementů (např. vojenského, resp. armádního, policejního, řízení záchranných sborů a operací, politických organizací aj.) je vesměs nevhodné.

9 Formální a strukturální stránka organizovanosti Jak jsme ukázali na jiném místě (Mateiciuc 2008a), nejrůznější nahlížené segmenty světa se jeví více nebo méně uspořádané do určitého tvaru (form, shape, morfé, Gestalt). Lze říci, že se vyznačují určitým formálním řádem a tvarovostí (morfologií). Jejich obraz v mysli vnímajícího jedince se pak vyznačuje pregnancí (výstižností), případně tvarovou distorzí (deformací), anebo naopak beztvarostí, amorfností, jež může být de facto tvarovou neostrostí, rozplizlostí (fuzziness), měňavostí (metamorfností), přechodností, prchavostí, chaotičností, ambivalentností. Vedle tvarovosti (formy) se na nahlížených objektech a jevech zpravidla rozlišuje také jejich stavebnost neboli strukturálnost. Zatímco tvarovost je svou podstatou spíše zjevná, strukturálnost je mnohdy méně zjevná, spíše skrytá, latentní. Připomeňme v této souvislosti, že psycholog a sociální ekolog B. Blažek před časem označil vědecký výzkum za nahlížení pod povrch jevů, do skryté struktury jevů. Organizovanost je natolik všeobecným rysem světa, že je přítomná u všech jevových forem bytí fyzikálních, chemických, biologických, sociálních, kulturních, technických, architektonických a týká se jak strukturálních a morfologických (tvarových, formových), tak procesuálních aspektů skutečnosti (viz např. D Arcy Wentworth Thompson 1917, Neubauer, Vopěnka, Fiala a kol. in Kůrka 1989, Waddington 1957, Leyton 1989, 2001, 2003, Livio 2007, 2008, Komárek 2008). Organizované celky vykazují takové pozoruhodné strukturální a formální vlastnosti, jako je stálost versus proměnlivost, pravidelnost či nepravidelnost, ostrost i rozostřenost (fuzziness), pregnance (výstižnost), tektonika, symetrie, gradace, rytmičnost, fraktálnost tj. hierarchizovaná soběpodobnost (Mandelbrot 2002), ambivalentnost (rozpolcenost, obojakost), vypočítatelnost, náhodnost, ohraničení, prostupnost, propustnost (permeabilita). Vzhledem k tomu, že organizovanost se mění v čase, má rovněž vývojové rysy. Probíhá v historické dimenzi, po vývojové trajektorii. Můžeme se s ní setkat u Leytonova pojetí morfogeneze jako závislosti generovaných následných (recentních, nedávných, novějších, posledních) forem na minulých stavech a určujících procesech, u Waddingtonova biologického modelu epigenetické krajiny s vývojovými bifurkacemi (rozvětveními) a riziky chreodického (neboli nezvratného) vývoje, u Thomovy teorie katastrof (1972, viz též Neubauer 1991), u jevu path dependency neboli závislosti na cestě v institucionální ekonomii, u biodromální orientace v psychologii osobnosti (tj. orientaci na životní dráhu jedince, v teorii chaosu (srov. např. Stengers a Prigogine 1984, Friedhoff a Benzon 1989, Gleick 1996, Capra 2004) Pojetí organizace v managementu Specifický význam je přikládán pojmu organizace v teorii organizace a řízení, resp. teorii managementu a v nauce či vědě o managementu 4 (management science), jakož i v praktickém manažerském myšlení. Z hlediska teorie managementu a pod zorným úhlem vědy o managementu lze na základě bezpočtu definicí pohlížet na organizace jako na záměrně (intencionálně) vytvářené, udržované, průběžně restrukturované a rozvíjené komplexní adaptivní účelovostní systémy založené na koordinované lidské součinnosti. Organizace jsou systémy, které plněním svých 4 K pojmu věda o managementu je nutno uvést následující poznámku. Ačkoliv vědecký základ managementu je širší a vícedisciplinární, pojem věda o managementu je namnoze zužován pouze na aplikaci exaktních logických a matematických (kvantitativních) postupů a modelů k řešení řídicích optimalizačních úloh v souladu s racionalitou manažerského rozhodování (např. v rámci operačního výzkumu, operational research). Podle W.J. Stevensona (1989, s.11) je přístup z hlediska takto pojaté vědy o managementu podobný vědeckému přístupu uplatňovanému ve fyzikálních vědách. Spíše než soubor technik je však přístup vědy o managementu chápán jako filosofie řešení řídicích problémů pomocí kvantitativních metod. Tento postup v podstatě zahrnuje čtyři kroky: 1. definování problému, 2. konstruování modelu, 3. analýzu a 4. implementaci zvoleného řešení a následné sledování jeho účinků.

10 organizačních funkcí slouží naplňování stanovených organizačních účelů či organizačního poslání, uskutečňování zvolených strategických záměrů a dosahování strategických cílů organizace, vytyčovaných jak v jejím vnitřním, tak i vnějším prostředí (Mateiciuc 2005). Takto definovaný účel organizací předpokládá jako conditio sine qua non (tj. nezbytnou podmínku) jistou míru jejich otevřenosti. Důvody a hlavní způsoby vzniku organizací Organizace vznikají z různých více nebo méně vyhraněných pohnutek. Bývají zakládány či zřizovány proto, aby plnily určité účely aby vytvářely zisk, produkovaly určité výrobky (zboží), poskytovaly služby, uspokojovaly potřeby a přání svých zakladatelů i klientů a zákazníků, hájily jejich zájmy, skýtaly pomoc obyvatelstvu. Prioritním účelem již existujících organizací se může stát také uchování či prodloužení jejich existence jejich přežití (survival). Organizace bývají zpravidla výsledkem cílevědomého koncepčního a koordinovaného konstitutivního a konstruktivního působení zainteresovaných činitelů (autorit, státních orgánů, vlastníků, zmocněnců, zájmových skupin), zaměřeného na vybudování, ustavení či zřízení, institucionalizaci (zavedení) a formalizaci organizace shora. Mohou však vznikat také spontánně (samovolně, stručně řečeno zdola ) jako reakce jednotlivců a lidských skupin na jejich potřeby, požadavky, přání a zájmy, na vzniklé situace. Institucemi jsou obecně míněna sociální zařízení, sloužící určitým účelům (Keller 1996). Instituce jsou struktury a mechanismy určitého sociálního řádu, které jsou součástí sociální konstrukce reality, a které řídí lidské chování ve společnosti (v sociálním systému) tím, že stanovují žádoucí vzorce chování (patterns of behavior, viz např. Berger a Luckmann 1999). Institucionalizace znamená vznik instituce na základě předcházejících procesů typizace činností (tj. vykrystalizování a ustálení určitých typů činnosti) a jejich habitualizace (přivykání na ně, tj. toho, že se stvají obvyklými). Institucionalizace organizace spočívá ve vytvoření takového jejího společenského, ekonomického a organizačního prostředí a zavedení takových vzorců chování a návyků včetně vybavení organizace všemi právními náležitostmi nezbytnými z hlediska jejího provozování, které jsou předpokladem efektivního fungování organizace. Formalizací organizace je míněno stanovení závazných organizačních forem, struktur a postupů. Organizace zakládané shora se obvykle vyznačují vyšší mírou institucionalizace a formalizace svých postupů (pravidel, reglementů) a norem svého počínání, kdežto organizace vznikající zdola, zpravidla reaktivně a spontánně, mívají zvláště zpočátku méně formální charakter jejich postupy nebývají normativně stanoveny, předepsány a bývají méně institucionalizované. Organizace jsou současně jak atributem (podstatnou vlastností, rysem, charakteristickým znakem), tak i významným prostředkem a výsledkem společného cílevědomého a koordinovaného (součinného, synergického) lidského úsilí (Mateiciuc 2002, 2005). Při vší své rozmanitosti představují základní rámec, prostor a pozadí součinnosti lidí při uplatňování jejich osobního neboli individuálního potenciálu (tj. jejich osobních vlastností, způsobilostí, sklonů, kapacit, možností, odhodlanosti a vůle) a ostatních disponibilních zdrojů a potenciálů k dosahování společných cílů. Organizace jsou natolik rozšířeným a samozřejmým jevem, že ani vypjatý individualismus a sebestřednost (egocentrismus) některých jednotlivců nemůže vyloučit organizaci jako významný prostředek dosahování společných cílů. Svět je pro lidi bez nadsázky nejen světem tvarů, barev, vůní a chutí, světem lidí a živé i neživé přírody, ale také světem lidských produktů (artefaktů), umělé přírody, kultury a organizací. Organizace jakožto svébytné entity (tzn. jsoucnosti) jsou do té míry obvyklým a samozřejmým rámcem lidského bytí, že někteří badatelé hovoří o organizačním člověku (Whyte 1968) a o všudypřítomnosti formálních organizací v moderním světě (Keller 1996, s.11, 2007), jiní (např. Fukuyama 2006, s.208)

11 promýšlejí účinná řešení problému koordinace činnosti organizačních aktérů v dnešních decentralizovaných organizacích. Přední současný francouzský sociolog, specializující se na organizace, M. Crozier (1969), spatřuje paradox současnosti v tom, že čím budou jednotlivci svobodnější, tím více budou potřebovat organizaci k tomu, aby anarchie (tj. bezvládí, rozvrat) nepřekročila přijatelnou úroveň. V novější manažerské teorii a vědě o managementu jsou organizace považovány za koncentrovaná, strukturovaná a řízená uskupení interagujících a spolupracujících lidských jedinců a sociálních skupin, začleněných do víceméně institucionalizovaných a formalizovaných organizačních celků a útvarů, a vybavených pracovními prostředky a disponibilními zdroji (Mateiciuc 2005, 2008). Činnosti organizovaných jedinců a skupin jsou koncipovány, projektovány, slaďovány a průběžně koordinovány s ohledem na poslání organizace, plnění jejích definovaných účelů, uskutečňování strategických záměrů a dosahování vytyčených organizačních cílů a na uspokojování společných potřeb členů organizace. Organizace v tomto pojetí jsou řízenými, záměrně vytvářenými, udržovanými a rozvíjenými komplexními, vnitřně strukturovanými otevřenými a adaptivními systémy lidské součinnosti, plnícími různé organizační funkce a sloužícími tím uskutečňování určitých strategických záměrů, plnění stanovených účelů a dosahování vytyčených cílů (Mateiciuc 2005). Uskutečňování těchto záměrů, plnění organizačních účelů a poslání a dosahování organizačních cílů je těsně spjato s organizační efektivností jako předpokladem organizační prosperity (úspěšnosti) a přetrvání organizace. Organizovanost jako stěžejní a nejbytostnější atribut organizace znamená také uspořádání řídicích a výkonných organizačních složek a prvků z hlediska poziční mocenské hierarchie tzn. jejich formální i neformální nadřízenosti a podřízenosti Organizační procesy a struktura organizace Organizace dosahují svých strategických (hlavních, stěžejních) cílů působením (operováním, aktivitami) ve svém vnějším úkolovém a operačním prostředí (external task and operational environment). Vnější prostředí staví před organizace určité příležitosti (opportunities) a výzvy (challenges). Z vnějšího prostředí přicházejí k organizacím také určité úkoly (tasks) a zadání a jsou jím kladeny určité požadavky (demands, requirements) na organizace. Ve vnějším prostředí však organizace také nacházejí své vnější zdroje a nazpět do něj odvádějí své produkty, chápané v nejširším smyslu slova (výrobky, služby, vyřízené případy). Působení organizace ve vnějším prostředí je tudíž nemyslitelmé bez určité jejich otevřenosti. Vnější prostředí, v němž organizace operují, je však také prostředím, v němž organizace mohou být ohrožovány jeho náročností, tlaky (pressures), hrozbami (threats) a riziky (risks). Organizace jako principiálně otevřené systémy jsou systémy, které čerpají svou energii a získávají své pracovníky (zaměstnance, pracovní sílu, personál, lidský potenciál, lidský kapitál; angl. emploees, workforce, manpower, staff, human potential, human capital), materiální substance (suroviny, polotovary), informace a poznatky z vnějších zdrojů, tedy ze svého okolí. Následně přeměňují (transformují, konvertují) své zisky z těchto vnějších zdrojů prostřednictvím technologických procesů tj. přetvárných procesů s podílem lidské práce do podoby výrobků a služeb, přičemž jim přidávají určitou hodnotu. Poté je zčásti poskytují (předávají, prodávají) nazpět vnějšímu prostředí (v němž jsou nakupovány, využívány, spotřebovávány) a zčásti je využívají jakožto vnitřní zdroje pro svoji vlastní potřebu k umožnění svého provozu a proměn, své obnovy a rozvoje (srov. Jones, Georgeová a Hill 1998). Všechny tyto přeměny mají charakter organizačních procesů.

12 Jedním z charakteristických nejobecnějších znaků organizačních procesů je jejich cykličnost. Vedle stěžejního produkčního organizačního cyklu získávání zdrojů z prostředí (tj. vstupní stádium cyklu), čerpání těchto zdrojů za účelem produkční transformace (stádium přeměny, konverse zdrojů v produkty) a uvolňování výsledků produkční transformace ( výstupů ) v podobě produktů a služeb (výstupní stádium cyklu) probíhají v organizacích ještě další důležité cykly. K tomu, aby organizace mohly prostřednictvím organizačních procesů plnit své poslání, musejí rozvíjet určité způsobilostí (capabilities, qualifications, organizational competencies). To znamená, že musejí přetvářet své disponibilní zdroje (resources) do pohotových potenciálů (potentials), kapacit a rezerv své produkční i rozvojové aktivity. Organizační procesy jsou nedílně spjaty se strukturami, v rámci nichž probíhají. Strukturální aspekt je v organizacích přítomen jednak v technické struktuře, resp. infrastruktuře organizace, to znamená v její technické vybavenosti (facilities) a jednak v organizační struktuře, jíž se rozumí skladby, stavba či konstrukce organizace což znamená její uspořádání do jednotlivých organizačních útvarů, odpovídající organizačním účelům a cílům, organizačním funkcím a procesům, možnostem a potenciálům organizace, i podmínkám měnícího se prostředí. Organizace musejí při rozvíjení svých způsobilostí budovat obě tyto základní organizační strukturální stránky výkonnou, přiměřeně pružnou a spolehlivou technicku infrastrukturu i efektivní organizační strukturu. Úloha managementu při zajišťování a řízení organizačních procesů Ke všem zmíněným účelům musejí být organizace vybaveny odpovídajícím systémem organizačního řízení neboli managementem. Management plní v rámci organizace řadu manažerských funkcí, jako je plánování, organizování, vedení, kontrolování (viz dále). Manažerské funkce jsou relativně abstraktním vyjádřením toho, které druhy manažerských aktivit by management měl provádět, co by měl dělat, aby organizace dosahovala svých cílů, a toho, co se od managementu obecně očekává, že by měl zajišťovat při řízení organizace. Manažeři se v rámci své řídicí činnosti podílejí na monitorování (sledování), kontrolování a koordinování (slaďování) organizačních provozních či produkčních procesů i rozvojových procesů. Ke konkrétnějším hlavním úkolům managementu nutno počítat přidělování zdrojů jednotlivým organizačním složkám, resp. útvarům, koordinování (slaďování) činnosti a součinnosti těchto útvarů, průběžné odstraňování odchylek provozních i rozvojových ukazatelů a provádění nezbytných organizačních změn (organizational changes). Součástí aktivit managementu je iniciování řídicích aktů (rozhodnutí, příkazů, pokynů), jejich přenos k nižším řídicím instancím a výkonným složkám organizace, plnění řídicích aktů vyšších řídicích instancí a reportování (reporting) těmto instancím o plnění zadaných úkolů, a také tvorba a uplatňování takových řídicích nástrojů, jako jsou organizační normy (principy, pravidla či reglementy, jako jsou řády, směrnice a instrukce) a operační pravidla (standardní operační postupy, standard operational procedures). Z většiny definic organizace vyplývá, že organizace jsou obecně pokládány za komplexní otevřené adaptivní účelovostní systémy, tzn. záměrně vytvářené a přizpůsobivé entity (jsoucnosti), mající sloužit určitému účelu. Organizace jsou však nadto systémy svého druhu (sui generis), vyznačujícími se určitými charakteristickými znaky a vlastnostmi. Především jsou sociálními systémy, tj. systémy složenými z lidských jedinců a skupin. S ohledem na povahu svých stěžejních komponent lidí a technických prostředků v nejširším smyslu slova (umělých systémů, artefaktů) bývají organizace některými teoretiky popisovány a vykládány jakožto sociotechnické systémy.

13 Generické (druhové) charakteristiky organizací Od jiných druhů účelovostních systémů jakými jsou kupříkladu technické systémy, systémy člověkstroj, environmentální systémy (tj. systémy propojené s vnějším prostředím), komunikační systémy, urbánní systémy (soustavy osídlení), nejrůznější ideové soustavy, vyznačující se svou vlastní organizací i mírou své organizovanosti se organizace jakožto komplexní adaptivní účelovostní systémy sui generis odlišují řadou svých atributů. Organizace jsou řízeným komplexem aktivně, úkolově a ergotropně (tj. pracovně) nastavených řídicích, výkonných, pomocných a podpůrných jednotek, složených z lidských jedinců a skupin. Majíli tito jedinci a skupiny v organizacích efektivně působit, musejí disponovat jistými způsobilostmi (organizačními kompetencemi), musejí být vybaveni určitými technickými prostředky, musejí být opatřováni prostředky na svou reprodukci a především musejí být řízeni. Organizace naplňují svoji účelovost tím, že vykonávají řadu organizačních funkcí. V zájmu svého poslání, přežití a rozvoje organizace plní rovněž takové podpůrné a sekundární úkoly, jako je udržování vnitřního systému koordinace lidské aktivity a řízení technologických procesů, působení ve vnějším prostředí, formování tohoto prostředí a adaptace k němu, organizační sebetvorba (srov. Katz a Kahn 1966, Appleby 1991, s. 115, Capra 2004, Mateiciuc 2005, Luhmann 2006). Vedle hlavního účelu, pro který bývají organizace zřizovány, vyvstávají před organizacemi také dílčí, připojené, vedlejší, podružné a vyvolané účely, jež organizace musejí rovněž plnit. Tyto účely vyplývají z průběhu a výsledků aktivit organizace i měnících se podmínek jejího působení. Například v posledních desetiletích se od podnikajících organizací vyžaduje stále častěji podnikatelská korektnost a společenská a environmentální odpovědnost (což zjednodušeně vzato znamená odpovědnost vůči veřejnosti a ohleduplnost vůči životnímu prostředí) Organizační funkce V aktivovaných (činných) organizacích probíhá řada organizačních procesů různého druhu jedny slouží dosahování hlavních produkčních cílů organizace, jiné mají spíše podpůrný, pomocný nebo zabezpečovací charakter. Pro účely analýzy fungování organizace a projektování procesů, které by v organizaci měly probíhat, aby organizace byly dlouhodobě efektivní, byl v teorii managementu uplatněn funkcionální přístup. Zdárné fungování a působení (operování) organizací v poli jejich působnosti tj. v jejich vnějším úkolovém a operačním prostředí (external task and operational environment), resp. prostředí jejich podnikání (business environment, enterpreńeurial environment) znamená, že organizace vykonávají určité organizační funkce, odpovídající konkrétnímu organizačnímu poslání. Obecným úkolem managementu jakožto exekutivního (prováděcího, výkonného) řídicího systému organizace je zajišťovat, aby byly plněny organizační funkce, nezbytné z hlediska zdárného fungování organizací. Plnění těchto organizačních funkcí je podmínkou toho, aby organizace byly efektivní, aby se rozvíjely, prosperovaly a přežívaly i v komplexním, mnohdy velmi dynamickém, diskontinuitním, turbulentním a chaotickém, a následkem toho zpravidla nepřehledném, značně nejistém, náročném, konkurenčním a někdy dokonce nepřátelském vnějším prostředí (Katz a Kahn 1966, Mateiciuc 2002). Američtí organizační psychologové D. Katz a R.L. Kahn (1966) rozlišili ve své již klasické práci věnované sociální psychologii organizace pět tříd specializovaných základních subsystémů organizace plnících specifické organizační funkce produkční či technické, podpůrné (suportivní), integrační (scelovací), adaptační (přizpůsobovací) a řídicí subsystémy. Tyto specializované organizační subsystémy zpravidla nelze ztotožňovat s jednotlivými specializovanými organizačními útvary. I když organizace si pro některé

14 z organizačních funkcí vytvářejí v rámci své struktury určité specializované organizační orgány a útvary, jiné organizační funkce mohou být naopak plněny několika strukturálními složkami (útvary) organizace současně, anebo jejich součinností. Specializované organizační stavební bloky a subsystémy Kanadský teoretik řízení H. Mintzberg (1979, viz Johnson a Scholes 2000, s. 362) rozlišil šest obecných stavebních bloků organizací: operační jádro, vykonávající hlavní procesy a činnosti organizace, strategický vrchol, tj. vrcholové vedení a administrativa (správa) organizace, střední článek řízení, tj. střední vrstva managementu (systému řízení), tzv. technostrukturu, do níž zahrnuje analytiky a projektanty, tj. inženýry a další specialisty, pomocný personál, podporující práci operačního jádra, a tzv. ideologii neboli kulturu organizace. K uvedené klasifikaci nutno poznamenat, že poslední z uvedených prvků je spíše určitým aspektem než stavebním blokem organizace. Navíc pojem kultura organizace nelze jednoduše ztotožňovat s organizační ideologií (jakožto souborem propojených základních účelově zaměřených idejí a představ), případně s organizační filosofií. Oba tyto termíny (ideologie a filosofie) jsou podrobněji vyloženy dále v rámci výkladu řízení lidských zdrojů. V teorii organizačního řízení se běžně rozlišují organizační funkce a manažerské funkce. Zatímco organizační funkce jsou funkcemi, jež organizace musejí plnit, aby vyhoviavly svým účelům, dosahovaly svých cílů, byly efektivní, prosperovaly a dokázaly přežívat po celou dobu své plánované či předpokládané životnosti, manažerské funkce jsou funkcemi, které musí plnit management organizace tj. řídicí systém organizace (řídicí exekutiva), má-li dosahovat potřebné manažerské efektivnosti (účinnosti řídicí činnosti), nezbytné pro dosažení efektivnosti organizace. Předběžná poznámka o manažerské efektivnosti Manažerskou efektivností se v teorii managementu obecně rozumí míra toho, nakolik manažeři dosahují vytyčených cílů (Drucker 1992). Manažerská efektivnost je vedle organizačních zdrojů, prostředků, potenciálů a časových parametrů organizační činnosti další klíčovou podmínkou organizační efektivnosti. Manažerská efektivnost je podmíněna především manažerským potenciálem organizace (tj. manažerskými znalostmi a dovednostmi, kapacitou, motivovaností a manažerskou způsobilostí, resp. kompetentností manažerů) a integrovaností jejího managementu (tj. řídicího působení jednotlivých manažerů jako jednoho vnitřně sladěného a synergicky působícího řídicího systému, viz Mateiciuc 2005). Řídicí neboli manažerské funkce jako je plánování, organizování, vedení a kontrola (viz dále) jsou v organizacích plněny managementem mnohdy v součinnosti s jeho pomocnými a podpůrnými vnitroorganizačními nebo externími složkami a orgány (různými analytickými, diagnostickými, plánovacími, projekčními a poradními útvary). Podrobněji lze základní funkce managementu rozkládat na takové specifické, zprostředkující a dílčí manažerské funkce, jako je funkce orientační, rozpoznávací (diagnostická), analytická, reflexivní (spočívající ve vytváření odrazu reality, do níž se organizace dostala nebo která může nastat), anticipační (předjímací) a prognostická (předpovídací), sebereflexivní (sebeuvědomovací), iniciační (zahajovací, spouštěcí), rozhodovací (decizní), koncepční (ideovou), zaměřovací, intervenční (zasahovací), aktivizační, koordinační,

15 integrační, adaptační. Takové podrobnější rozlišení manažerských funkcí představuje přechod od obecných manažerských funkcí k dílčím manažerským rolím a manažerským činnostem (viz dále) Lidská účast v organizačních procesech a systémech Organizační funkce se uskutečňují organizačními procesy, tj. procesy probíhajícími v rámci jednotlivých organizačních systémů (resp. subsystémů). V organizacích jakožto sociálních, resp. sociotechnických systémech, probíhají organizační procesy za aktivní účasti a angažovanosti lidí personálu organizace. Tato jejich účast (participace) a angažovanost má povahu lidské práce. Obecná povaha lidské práce se mění spolu se sociálním, ekonomickým a vědeckotechnickým rozvojem společnosti. 5 Systémové funkce člověka V souvislostí s pracovní či služební účastí člověka v organizacích a systémech člověk-stroj jsme v kontextu psychologie systémů rozlišili (Mateiciuc a Kašík 1981) čtyři třídy systémových funkcí člověka funkci konceptora, formátora, operátora a efektora. Člověk působící v systémové funkci konceptora vymýšlí (plodí, generuje) nové koncepce, nové přístupy k řešení problémů, vznikajících v souvislosti se systémem, vytváří nové ideje o fungování a rozvoji daného systému a jeho komponent. Systémová funkce formátora znamená, že člověk rozpracovává v rámci daného systému tyto nové (nově koncipované) ideje do podoby konkrétních aplikovatelných řešení (tzn. působí jako projektant, architekt či designér systému, konstruktér, programátor, organizátor). Systémovou funkcí operátora se rozumí taková účast člověka na činnosti systému, při níž je vpojen do aktivit systému jakožto řídicí a kontrolní článek (operátor, supervizr, lídr, manažer, dispečer), jehož úlohou je zajišťovat zdárný průběh procesu, operací, provozu. A konečně, systémová funkce efektora je funkcí, spočívající v prováděcí činnosti výkonného personálu, která má charakter fyzické práce, tj. pracovní činnosti, která dosud nebyla nahrazena činnosti strojů a jiných technických zařízení (nebyla dosud substituována, automatizována, robotizována). Na jednotlivých organizačních pozicích, systemizovaných v rámci organizace, mohou členové organizace plnit jednu nebo několik svých systémových funkcí současně (souběžně nebo postupně po sobě). Podstatný z hlediska managementu a psychologie práce je fakt, že každá z rozlišených systémových funkcí klade relativně odlišné obecné nároky na tělesnou, psychickou (rozumovovu) a senzorickou (vnímací) způsobilost člověka. Lidé (pracovníci, personál, zaměstnanci, lidské zdroje, angl. staff) představují přes veškerý technologický pokrok, umožněný technickými prostředky, automatizací a komputerizací sice masivně substituovanou, vposledku však strále nezastupitelnou sociální komponentu organizace její lidský potenciál a lidský či sociální kapitál. Je proto pochopitelné, že pokud se jedná o pojetí, povahu a formu organizací, značnou pozornost věnovali organizacím 5 Lidskou prací a dějinnými proměnami její povahy v souvislosti s vědeckotechnickým, společenským a ekonomickým rozvojem se tradičně zabývají vedle ekonomie a právní vědy především takové společenskovědní, humanitní, behaviorální, přírodovědecké a technické discipliny, jako je filosofická antropologie, psychologie práce, sociologie, fysiologie práce, biomechanika, pracovní lékařství. Od 40. let začaly být přístupy různých disciplin k práci integrovány do komplexní syntetické mezioborové discipliny pojmenované ergonomie (angl. ergonomics, v USA nazývané tradičně human factors, případně human factors engineering) a zaměřené na studium a projekční, resp. korektivní optimalizaci systémů člověk-stroj (srov. např. Bokorová, Janoušek a kol. 1969, Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bureš 1973, Toffler 1970, Mateiciuc 1989, Štikar, Hoskovec, Riegel a Rymeš 1996, Arnold a kol. 2005).

16 kromě teoretiků managementu a praktikujících manažerů především specialisté na sociální systémy a na lidské prožívání a chování sociologové a psychologové, ergonomové. Z hlediska sociologie, pojednávající organizace jako sociální systémy, jsou organizace pokládány za způsob, resp. prostředek, jímž lidé slaďují a koordinují svoji činnost, zaměřenou na dosahování společných cílů. Neformální a formální organizace V sociologii organizace (jakožto speciální sociologické disciplině, zabývající se organizacemi) se zásadně rozlišují dvě třídy organizací neformální organizace a formální organizace. Této polaritě odpovídají také neformální nebo naopak formální organizační postupy a neformální či formální vztahy mezi lidmi v organizaci, způsoby jejich chování, komunikace. Neformálními organizacemi se rozumí přirozená, náhodně či spontánně vzniklá a vyvíjející se seskupení osob spojených blízkými nebo společnými zájmy a záměry, tedy osob zaměřených na společné cíle. Formální organizace bývají naopak definovány jako uměle ustavené sociální útvary vybavené formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace kolektivního úsilí k dosažení stanovených cílů (Keller 1996). Formální organizace jsou považovány za umělý prostředek koordinace (tj. slaďování) aktivit většího počtu lidí za určitým účelem. Umělostí (neboli arteficiálností) organizací je míněna skutečnost, že organizace mají vytvořeny (tzn. víceméně jednoznačně předepsány, preformovány a formalizovány) nástroje a postupy (procedury, pravidla, reglementy), sloužící tomu, aby úspěšně zvládaly svůj provoz i rozvoj, aby dosahovaly svých strategických cílů, byly efektivní a dokázaly si uchovat svou existenci. Podle teoretiků organizačního chování Organa a Batemana (1991, s.6) formální organizace vytvářejí specifické prostředí pro koordinovanou lidskou aktivitu dvěma způsoby jednak tím, že stanovují (předepisují, reglementují) lidské jednání a chování takovým způsobem, že ukládají člověku více úkolů a více omezení, než kolik mu ukládají jiná (méně organizovaná) sociální prostředí, a jednak tím, že mají své účely a cíle stanoveny do takové míry, jaká je neobvyklá v málo organizovaném prostředí. Jako formální organizační nástroje a postupy se u formálních organizací uplatňují základní legitimizující dokumenty organizace (tj. zakládací a zřizovací listiny, charty, pověřovací dokumenty, permissions apod.), organizační normy (řády, směrnice, instrukce) a řídicí akty (rozhodnutí, příkazy, pokyny), standardní operační procedury (technologické postupy, návody), informační systémy, prvky organizační kultury. Organizační činnosti a procesy, které nejsou preformovány formálními postupy a reglementy (pravidly, směrnicemi), musejí být zvládány neformálními způsoby. Stupeň formalizace organizace zpravidla pozitivně koreluje s mírou centralizace jejího řízení. Obecně vzato, formální postupy zpravidla usnadňují organizační a manažerskou rutinu (tj. běžnou manažerskou praxi), mohou však ubrzďovat organizační reaktibilitu, citlivost, tvořivost, flexibilitu a schopnost improvizovat. Zvláště v nestandardních, nečekaných a nepředpokládaných situacích tak hrozí, že se stanou brzdou organizační adaptace. Z hlediska organizační efektivnosti, tzn. dosahování požadovaných organizačních efektů, je nezbytná přítomnost obou stránek organizace formální i neformální a také jejich částečná vzájemná zastupitelnost. Fungující reálné organizace bývají tudíž zpravidla propojením a slitkem organizací obojího druhu. Závažnou úlohu v procesu dosahování organizačních cílů sehrává organizační řízení, uskutečňované manažerskou činností. Manažerská činnost v podstatě spočívá ve strategickém vedení a řízení organizace v souladu s jejím posláním, a v operačním řízení organizace, zahrnujícím organizování, slaďování a koordinaci činnosti organizačních útvarů a členů organizace (srov. Dale 1972).

17 1.1.6 Organizování a organizační projektování Organizováním se rozumí vytváření organizací jako svébytných entit sui generis (tj. jsoucností svého druhu) se všemi organizačními aspekty jejich fungování (včetně organizační struktury, tj. systému organizačních pozic a jejich formálních vazeb, vztahů nadřízenosti a podřízenosti, skladby organizačních procesů, pravidel chodu organizace a standardních operačních postupů uplatňovaných u jednotlivých pozic v určitých pracovních režimech). Organizování bývá pokládáno za jednu ze základních manažerských funkcí a zároveň za jednu z podstatných manažerských činností, jimiž se realizuje určitá organizační strategie (viz dále). Podle J. Urbana (2004, s. 13) organizování zahrnuje shromažďování a koordinaci (tj. slaďování) lidských, finančních, fyzických (materiálních), informačních a dalších zdrojů, potřebných k dosažení organizačních cílů. Vytváření, udržování a rozvíjení organizací jakožto sociálních či sociotechnických systémů je komplexní sekvenční a iterační (tj. postupnou, opakovací a zpřesňovací) manažerskou procedurou, zahrnující jednak deterministické projekční a inženýrské postupy (nazývané též tvrdými postupy, hard procedures) a jednak behaviorální, psychosociálně a kulturně založené postupy, jež mají povahu sociální interakce a slouží vytváření příznivého prostředí a přiměřeného prostoru pro aktivní organizační účast členů organizace, tzn. participaci organizační sociální komponenty, na organizačním dění (tzv. měkké postupy, soft procedures). Sociální komponenta organizace (lidé, personál, pracovníci, zaměstnanci, lidské zdroje se svou kapacitou a potenciálem, lidský kapitál organizace) je nejen nosným činitelem organizační výkonnosti a průběžné či krátkodobé efektivnosti, ale také aktivním činitelem organizační adaptivity (přizpůsobivosti), dlouhodobé efektivnosti, rozvoje a sebetvorby (autopoiézy) organizace (Mateiciuc 2008). Oba zmíněné postupy, resp. přístupy k organizování inženýrsko-deterministický i sociokulturní jsou cílově zaměřeny. Mají řadu shodných, ale také odlišných rysů. Navzájem se mohou doplňovat a do určité míry i zastupovat. Zatímco organizační projektování má spíše systémový, celostní, rámcový a formálně-preskriptivní (předpisující) charakter, odpovídající strategickým záměrům organizace, psychosociální a sociokulturní přístupy se mnohdy uplatňují zejména ve fázi realizace organizačních projektů. Bývají více zaměřeny na jednotlivosti a detaily, zvládání konkrétních situací a dolaďování organizačních postupů, a uplatňují méně formální přístup. U prvé třídy organizačních postupů sloužících organizování, tj. při organizačním projektování, převažuje koncentrovaný, celostní, centralistický, proaktivní, deterministický, direktivní, algoritmický, formální, někdy velmi sofistikovaný, racionalistický a nezřídka kontingenční (situačně podmíněný) charakter. 6 Postupy a opatření druhé třídy (tzv. měkkých postupy, angl. soft procedures, tj. sociálně a kulturně založené postupy organizování) mají podobu sociokulturního působení a ovlivňování. Při organizování lidské součinnosti bývají u těchto postupů zpravidla respektovány poznatky behaviorálních věd (psychologie, sociologie, sociální psychologie, kulturní antropologie). Bývá přitom kladen důraz na osobní potenciál lidí, respektování jejich individuálních předností, lidskou motivaci a komunikaci, socializaci, komunitní vztahy, 6 Kontingencí (contingency) se v manažerské terminologii rozumí přiřazování určitého specifického postupu nebo druhového, vzorového či typového řešení určitým podmínkám, jejich konstelacím či typům situací, jakožto postupu, který (resp. řešení, které) je pro danou situaci nejvhodnější.

18 využívání způsobilosti jednotlivců, tvořivost, týmovou spolupráci, pracovní adaptaci, součinnost, angažovanost a iniciativu, autonomii, odpovědnost jednotlivců, dodržování etických principů, zvyšování citlivosti, akceptování kulturních rozdílů. Měkké postupy organizování bývají spíše reaktivní, situačně vyvolávané, pravděpodobnostní, posibilistické (možnostní) a difusní (rozptýlené) povahy, a zpravidla bývají i málo formalizovány. Někdy bývají tyto postupy dokonce impulsivní, založené na manažerské intuici, nápodobě (imitaci) a uplatnění metody pokusu a omylu. Institucionalizované formy nápodoby v managementu Mezi institucionalizované formy nápodoby se v managementu řadí zejména takové postupy, jako je získávání know-how (obeznámenost s postupem či technologií), benchmarking (porovnávání s jinými organizacemi), přejímání best practices (uplatňování nejlepších praktik v dané organizační oblasti) a využívání competitive intelligence (uplatňování postupů průmyslového zpravodajství, zaměřeného na konkurenční organizace). Aktivity následující a napodobující vzorce chování, pozorované v chování druhých, lze obecně nazvat mimetickým chováním (tj. napodobivým, přizpůsobivým chováním, mimetic behavior, viz Huff a spol. 2009, s. 31). Oba druhy postupu při vytváření, udržování, uskutečňování změn (transformování) a rozvíjení organizací inženýrsko-deterministický i sociokulturním postup mohu být uplatňovány buď v podobě vnějších (explicitních) nebo vnitřních (implicitních) projekčních činností (procedur), tj. buď formou tvorby projektové dokumentace stanovující, jak má organizace být strukturována, a předepisující, jak má fungovat, anebo neformálním, ideovým projektováním způsobů dosažení zvolených cílů ve vlastní mysli projektujícího manažera) a jim odpovídajících postupných manažerských zásahů (intervencí) včetně realizačních kroků a opatření a také kontrolní činnosti. Organizační změny Organizování je svojí podstatou manažerskou činností vnášející do organizace uspořádanost, pravidelnost a řád. Jako takové je manažerskou činností navozující a stabilizující organizační změny (změny organizační struktury, začlenění organizačních útvarů, organizačních procesů, operačních postupů) v určité ustálené organizační struktury a rutiny. Organizačních změn ať už má být jejich konečným (finálním) efektem vnější účinek (tj. určitý produkt jakožto organizační výstup ) nebo organizační adaptace novým požadavkům a změnám vnitřního i vnějšího prostředí může být dosahováno jak promyšleně a plánovitě, tak spontánně, a jak převratnými, radikálními řešeními, tak postupně, tj. přírůstkově neboli inkrementálně (Quinn 1982, Johnson a Scholes 2000). Jestliže projekční postupy a řešení při tvorbě a rozvoji organizací a při uskutečňování organizačních změn jsou diktovány zvenčí a mají podobu vnějších manažerských intervencí, lze je pokládat za allopoietické postupy formování organizace. Jsou-li naopak organizační změny iniciovány vnitřními popudy a uskutečňovány vnitřními silami organizace, mají povahu organizační autopoiézy neboli sebetvorby organizace. Pojem autopoiéza se původně ujal při výkladu biologických systémů. V obecné rovině jej zavedli chilští biologové Maturana a Varela (1980). V návaznosti na biologické pojetí autopoiézy koncipoval sebetvorbu neboli autopoiézu sociálních systémů včetně organizací zejména německý sociolog N. Luhmann 2006, (srov. Šubrt 2007, Capra 2004). Organizační projektování (organizational designing) je stěžejním postupem, jenž je uplatňován při oraganizování, pojímaném jako systematické budování organizací v souladu s jejich posláním a strategickými cíli, a při vytváření organizační způsobilosti (capability of

19 organization, organizational competencies), nezbytné z hlediska naplňování organizačních účelů, poslání a cílů. Organizační projektování zahrnuje nejen takové projekční postupy, jako je navrhování organizační struktury v podobě členění organizace na jednotlivé technologické procesy a organizační útvary (jednotky, divize, sekce, závody, provozy, střediska, odbory, oddělení, referáty, pracoviště apod.), ale také navrhování jejich územního umístění (dislokace), systemizaci řídicích pozic a pracovních míst a pozic (tj. jejich pojmenování a organizační začlenění), stanovení jejich pracovní náplně a působnosti, navrhování organizačních norem (řádů, směrnic, instrukcí), stanovení standardních operačních (technologických) postupů (standard operations procedures), projektování pracovních míst a pracovních činností (job design), stanovení linií nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pozic (včetně vymezení odpovědností a pravomocí), vytyčování komunikačních sítí a stanovení formálních způsobů komunikace. Strukturální typy organizací V souvislosti s navrženou organizací (organizační strukturou, operačními pravidly a postupy) jako výsledkem organizačního projekčního procesu lze uvažovat o typologickém a morfologickém organizačním kontinuu (tj. organizační typologii a škále různých forem organizací) sahajícím od ztrnulých (rigidních), hierarchických (stupňovitě rozvrstvených, pyramidálních) centralistických a byrokratických organizačních forem (struktur) přes různé maticové a projekční organizace až po velmi proměnlivé, amébovité (měňavé), síťové a virtuální (zdánlivé, fiktivní) formy organizace. Na organizační projektování jakožto ideovou, koncepční a formativní fázi procesu organizování navazuje fáze realizace (implementace, zavedení, zprovoznění) vypracovaných organizačních projektů. Postupy uplatňované při realizaci organizačních projektů bývají součástí realizační (implementační) fáze strategického řízení organizace (tj. prováděcí fáze řízení změn). Tyto postupy bývají uplatňovány souběžně s každodenním běžným, rutinním (provozním, operačním) řízením organizace Podmínky úspěšnosti organizací Bezpočet teoretických studií, empirických výzkumů, výukově i komerčně zaměřených programů, návodů a populárních výkladů, týkajících se managementu a organizační efektivnosti se v posledních desetiletích zabývá problematikou úspěšnosti organizací působících v soudobém mnohdy konkurenčním, dramaticky se měnícím a nesnadno předvídatelném vnějším úkolovém a operačním prostředí. V učebnicích managementu jsou předkládány seznamy konkurenčních přednosti (výhod) organizací a výčty kritických faktorů úspěšnosti organizací. Konkurenční předností je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 21) míněna schopnost organizace překonat jiné organizace díky tomu, že organizace vyznačující se konkurenční předností je schopna produkovat žádoucí produkty a služby eficientněji a efektivněji, než jině organizace. Zmínění autoři uvádějí čtyři čtyři hlavní faktory či stavební bloky konkurenční přednosti organizace eficienci, kvalitu, inovaci a odpovědnost vůči zákazníkům (klientům). Konkurenční přednosti a kritické faktory úspěšnosti organizací V teorii managementu byla vyvinuta řada přístupů a postupů, zaměřených na dosažení úspěšnosti organizací. Jedna z organizačních teorií teorie firmy založená na zdrojích (resource based theory

20 of the firm, in Huff a kol. 2009, s. 29) počítá s tím, že úspěšnost organizace závisí na charakteristických kombinacích (vzorcích, distinctive patterns) organizačních zdrojů. Zdrojově založený model výkonnosti firmy zahrnuje pět vrstev sekvenčních firemních charakteristik (řazených zdola): Nadprůměrný výkon (above-average performance) Konkurenční přednost (competitive advantage) Charakteristické kompetence (distinctive competencies) Způsobilosti a rutiny (capabilities and routines) Hmotné a nehmotné zdroje (tangible and intangible resources) Výchozí úroveň modelu představují disponibilní zdroje firmy. Zdroje (resources) jsou definovány jako aktiva, vytvářející a podporující nabídky zákazníkům či klientům. Rozlišují se přitom materiální zdroje (tangible resources) a zdroje nehmotné (intangible resources). K nehmotným zdrojům bývají počítány dovednosti (skills), znalosti (knowledge) a reputace. Kombinací určitých zdrojů, umožňujících firmě vytvářet hodnoty, vznikají způsobilosti (capabilities) firmy. Firmy (organizace) hromadí, rozšiřují a vypracovávají individuální způsobilosti. Způsoby, jimiž jsou v organizacích systemizovány znalosti potřebné k vytváření a replikaci (tj. reprodukování) organizačních způsobilostí bývají nazývány rutinami (routines). Rutiny představují přetrvávající, pravidelné a předvídatelné vzorce chování ve firmě (tj. chování manažerů i výkonného personálu firmy). Jsou důležitým prostředkem reprodukce úspěchu. Jedinečné organizační zdroje, způsobilosti a rutiny vytvářejí charakteristické organizační kompetence, umožňující dosáhnut organizační profitability (organization s profitability ziskovosti, výnosnosti, rentability). Na začátku 80. let publikovalo několik amerických specialistů na poli managementu koncepci kritických faktorů úspěšnosti, označenou kryptonymem 7 S (Peters a Waterman 1982, české vydání 1993). V rámci této koncepce, vypracované pro poradenskou společnost McKinsey, bylo vymezeno sedm hlavních faktorů, jimž se při řízení organizací vyplácí věnovat prvořadou pozornost. Formule 7 S byla zvolena s ohledem na snadné zapamatování těchto faktorů. Každý ze zmíněných sedmi kritických faktorů úspěšnosti firem byl označen výstižným anglickým slovem nebo souslovím, začínajícím na písmeno S tedy: strategy (strategie), structure (struktura organizace), systems (systémy uplatňované v rámci organizace, včetně systémů řízení), staff (personál), skills (dovednosti a způsobilosti), shared values (sdílené hodnoty) a style (styl řízení). Prvá tři S jsou pokládána za tvrdé faktory řízení, čtyři následující S za měkké faktory řízení. Všechny čtyři v klasifikaci uvedené měkké faktory jsou spjaty s lidskými zdroji a lidským potenciálem organizace. Pod vlivem úspěšnosti japonského managementu, kladoucího tradičně hlavní důraz na tzv. měkké faktory řízení, tak začalo docházet od 60. let 20. století k podobnému posuvu zájmu manažerů o personál jako klíčový faktor organizační úspěšnosti i v západním managementu. V posledních desetiletích, v období sílící globalizace kdy dochází k dramatickému nárůstu komplexnosti, interdependence (vzájemné závislosti), dynamičnosti, vyčerpanosti a konkurenčnosti vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací (Castrogiovanni 2002) jsou hledány další způsoby zvyšování úspěšnosti organizací. Například podle R.A. D Aveniho (1994, in Jirásek 2003, s.132) je pro soudobý svět hyperkonkurenčního podnikání příznačné střetávání a potýkání se mimořádně zdatných a zároveň neúprosných soupeřů, vybavených takřka neomezenými zdroji a prostředky, kteří svým potenciálem přesahují dokonce potenciál a možnosti některých států. Rychlá obměna produkce a služeb, zkrácená doba jejich koncepční přípravy, projektování a konstruování (včetně uplatňování postupů tzv. simultánního inženýrství, při němž se v zájmu zkrácení projekčního a realizačního procesu překrývají některé fáze projekční přípravy a realiazce projektu), a také nové technologie, vstupy nečekaných konkurentů, jakož i agilnost, houževnatost a uvzatost soupeřů to vše neustále vyvrací stabilitu podmínek působení organizací a ohrožuje stabilitu organizací.