ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Transkript

1 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing SOUČASNÉ TRENDY V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Bc. Kamila POSPÍŠILOVÁ Vedoucí práce: Ing. Jana Pechová, Ph.D.

2 Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb.,o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne

3 Děkuji Ing. Janě Pechové, P.h.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

4 Obsah Úvod Historie, současnost a oblasti řízení lidských zdrojů Historické modely řízení lidských zdrojů Současné členění oblastí ŘLZ Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst Plánování lidských zdrojů Získávání pracovníků a výběr pracovníků Příjímání a orientace přijatých pracovníků Uvolňování pracovníků Oblasti analyzované v praktické části Motivace pracovního jednání Teorie pracovní motivace Současné trendy motivace pracovního jednání Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Současné trendy řízení lidských zdrojů Odměňování pracovníků Vzdělání a rozvoj pracovníků Současné trendy ve vzdělávání pracovníků Péče o pracovníky Současné trendy v oblasti péče o pracovníky Analýza ve společnosti PLASTIKA a.s Výzkumná strategie aplikovaná v organizaci Oblast výzkumu: motivace pracovního jednání Oblast výzkumu: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Oblast výzkumu: odměňování pracovníků Oblast výzkumu: vzdělání a rozvoj pracovníků Oblast výzkumu: péče o pracovníky Návrhy na změny v jednotlivých oblastech z pohledu pracovníků Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

5 Seznam použitých zkratek a symbolů HR FKSP ŘLZ VUCA THP Human Resources Fond kulturních a sociálních potřeb Řízení lidských zdrojů Volatility,uncertainty,komplexity,ambigious Technicko- hospodářský pracovník 6

6 Úvod Ve své diplomové práci se zabývám problematikou řízení lidských zdrojů. Personální práce v dnešní době nabrala zcela jiných rozměrů a o důležitosti personálního oddělení, které je dnes nedílnou součástí každé větší společnosti, není pochyb. V dnešním globalizovaném světě, při nadvládě zákazníka, převisu nabídky a informační revoluci, si začínají mnohé firmy uvědomovat, že pouze díky lidskému kapitálu může firma, v tak silném konkurenčním boji, na trhu uspět. Je důležité disponovat takovými lidskými zdroji, které dokážeme řídit a učit lépe, než to dělá konkurence. Teprve v tom okamžiku můžeme hovořit o konkurenční výhodě. Tito lidé samozřejmě musí mít chuť a motivaci k tomu, aby se učili a zvyšovali tak svůj potenciál. Jako důsledek důležitosti lidských zdrojů pro organizaci dnes začínáme sledovat zostřený boj o talentované pracovníky, mnohdy nazývaný jako válka o talenty. Díky globalizaci, která pronikla také do konkurence na trhu práce, je tento boj ještě zostřenější. Na trhu práce dochází k odlivu mozků, který se bohužel týká právě kvalifikovaných pracovníků. Úkolem organizace a především personálního oddělení, je tyto zaměstnance správně motivovat a odměňovat, aby oni sami měli pocit ztotožnění se se společností a neměli potřebu odcházet za vidinou lepšího pracovního místa. Cílem diplomové práce je zjistit, které ze současných trendů řízení lidských zdrojů jsou ve společnosti PLASTIKA a.s. využívány a především zhodnotit postoj THP pracovníků k těmto trendům. Analýza, která je v praktické části diplomové práce provedena, vychází z poznatků v teoretické části. Tyto poznatky se týkají jednotlivých činností problematiky řízení lidských zdrojů a především současných trendů v těchto oblastech. Výstupem z provedené analýzy je zhodnocení fungování těchto nových trendů v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů a konkrétní návrhy, jež by vedly k větší spokojenosti a efektivnější práci THP pracovníků. Pro lepší orientaci v textu je důležité si utřídit základní pojmy, které jsou provázány celou prací. Je tedy třeba rozlišovat pojmy personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů. Jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení, nehledě na koncepci, systém či vývojovou fázi, se používá označení personální práce či personalistika. Pro jednotlivé koncepce či vývojové fáze personální činnosti a její hierarchické postavení v organizaci, se používá označení personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů (Koubek, 2010). 7

7 Dle výkladového slovníku nese označení personální administrativa historicky nejstarší pojetí personální činnosti. Personální administrativa měla za úkol vést evidenci zaměstnanců a administrativu spojenou se zaměstnáváním lidí. Druhé vysvětlení pro personální administrativu, jako součást personální práce, která má na starost zajišťování nezbytné administrativní složky řízení, dále také administrativu, která je s pracovně - právními úkony spojena a administrativu při přijímání pracovníků, rozmisťování a následném uvolňování (Palán, 2002). Termín personální řízení se objevoval již před druhou světovou válkou. Personální řízení našlo uplatnění ve velkých podnicích, které pochopily, že konkurenční výhody mohou dosáhnout pouze tehdy, pokud budou mít pečlivě vybraný, vyškolený a motivovaný tým zaměstnanců. Personální práce se však orientovala pouze na vnitroorganizační problémy a měla povahu pouze operativního řízení (Koubek, 2010). Řízení lidských zdrojů se v zahraničí začalo formovat v průběhu 50. a 60. let. Jedná se tedy o mladší styl řízení. Pro vysvětlení pojmu řízení lidských zdrojů existuje celá řada definic. Podle pana Armstronga, absolventa London School of Economics, je řízení lidských zdrojů definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace má, a to zaměstnanců. Ti v organizaci pracují a individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace (Armstrong, 2007). Rozdíl mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů spatřuje Dvořáková především v přístupu k personální činnosti a snahou sladění zájmů mezi managementem a zaměstnanci. Důležité je také zajistit potřeby zúčastněných stran zaměstnaneckého vztahu (Dvořáková, 2012). Také mezi pojmem zaměstnanec a lidský zdroj existuje rozdíl. Starším a zakořeněným výrazem je slovo zaměstnanec. Zaměstnanec, dle Výkladového slovníku, označuje člověka, jenž vykonává placenou práci. Je tedy v pracovním či obdobném vztahu. Může vykonávat svobodné povolání či samostatně výdělečnou činnost (Palán, 2002). Počátky označování zaměstnance za lidský zdroj souvisí se změnou náhledu na člověka v organizaci. Tuto změnu vyvodíme již ze samotného označení. Na zaměstnance začíná být pohlíženo jako na produktivní zdroj (Tureckiová, 2004). Výraz lidského zdroje je použit se záměrem zdůraznit rostoucí vzácnost tohoto výrobního činitele a poukázat na nutnost věnovat mu mimořádnou ne-li výsadní pozornost při řízení oproti kapitálu a materiálním zdrojům (Dvořáková, 2012, s. 6). 8

8 V práci je často použita anglická zkratka HR. Tato zkratka je synonymem českého označení ŘLZ. V dnešní době se s touto originální anglickou zkratkou setkáte velmi často přímo v praxi. Struktura diplomové práce je složena ze dvou částí. První část práce obsahuje teoretické poznatky k dané problematice. Jedná se o rešerši dostupné literatury. Pro tuto část práce jsem čerpala informace převážně z publikací, kterých je k dispozici celá řada. Dále jsem čerpala z článků, které jsou k dispozici v elektronické podobě na internetu a jsou velmi aktuální. Teoretická část se skládá celkem ze dvou kapitol. První kapitola mapuje vývoj řízení lidských zdrojů od samotných počátků až po současnost. V této kapitole jsou zmíněny hlavní proměny ve vývoji řízení lidských zdrojů a rozpracovány jednotlivé oblasti, kterými se ŘLZ dnes zabývá. První kapitola se však věnuje pouze první polovině těchto oblastí. Zmíněné oblasti nejsou předmětem výzkumu v části praktické, ale pro svoji důležitost a provázanost s analyzovanými oblastmi, je nezbytně nutné se jimi v této práci zabývat. Jedná se o problematiku vytváření pracovních úkolů a míst, problematiku plánování lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců. Dále pak oblast zabývající se přijímáním a orientací přijatých pracovníků a poslední oblastí je uvolňování pracovníků. U každé oblasti je uvedena stručná charakteristika činností a současné trendy v této oblasti. Druhá kapitola teoretické části je věnována oblastem, které jsou předmětem zkoumání v praktické části této diplomové práce. Jedná se o oblast motivace pracovního jednání, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, dále o odměňování pracovníků, jejich vzdělávání a rozvoj a poslední oblastí je péče o pracovníky. U jednotlivých oblastí jsou uvedeny informace, ze kterých je čerpáno v samotném výzkumu. Ve druhé části diplomové práce, části praktické, je provedena vlastní analýza konkrétní společnosti. Jedná se o společnost PLASTIKA a.s., která se zabývá průmyslovým zpracováním plastů. Tato společnost se sídlem v Kroměříži zaměstnává více než 300 motivovaných zaměstnanců. Cílem praktické části je, za pomocí podkladů z části teoretické, provést výzkum ve společnosti PLASTIKA a.s., na jehož základě je možné stanovit, které ze současných trendů ŘLZ společnost využívá. Z analýzy lze také vyhodnotit, které trendy z oblasti ŘLZ by bylo dobré do společnosti zavést pro zefektivnění práce a větší spokojenost zaměstnanců. 9

9 Samotný výzkum je proveden kvalitativním šetřením a to konkrétně dotazníkovou metodou. Struktura dotazníku koresponduje s předmětem zkoumání, jímž je právě pět oblastí řízení lidských zdrojů, zpracovaných v teoretické části této práce. Jedná se o oblast motivace pracovního jednání, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, vzdělání a rozvoj pracovníků, a péče o ně. Ke každé oblasti je v dotazníku položeno deset otázek, které jsou pro přesnější a snazší zpracování, až na dvě výjimky uzavřené. Celkem je tedy pracovníkům položeno 50 otázek. Jednotlivé zkoumané oblasti nám dávají odpovědi na dílčí výzkumné otázky, které tvoří komplexní celek, a ze kterého je možné odvodit obecný závěr. Vzhledem k tématu diplomové práce - současné trendy v řízení lidských zdrojů, je dotazník cíleně zaměřen pouze na technickohospodářské pracovníky, jakožto pracovníky znalostní. Výsledky šetření jsou dále zobrazeny pomocí grafů. V závěru práce jsou shrnuty výsledky šetření a návrhy na případné zlepšení, týkající se oblasti zavedení nových trendů v této společnosti. 10

10 1 Historie, současnost a oblasti řízení lidských zdrojů S narůstající provázaností nejrůznějších organizací s naším životem, vzrůstal také zájem pochopit a ovlivnit principy a zákonitosti vzniku a efektivního chodu organizací. To dalo za vznik disciplíně teorie organizace, která se snaží ustanovit obecné principy vzniku a fungování organizací. Avšak z pohledu dnešního studia je organizace chápána především jako sociologický koncept. Výkladový slovník definuje organizaci, jako účelné seskupení lidí (skupin, firem či jiných subjektů), kteří se sdružují a koordinují své úsilí k tomu, aby rychleji a efektivněji dosáhli vytyčených cílů (zájmů, programů apod.) (Palán, 2002, str. 138). Teorie organizace se tedy postupně vyvíjí a díky psychologii, ekonomii či antropologii se začíná jednat spíše o teoreticko-empirickou disciplínu, díky které se rozvíjí aplikované obory, jako funkční specializace podnikového řízení a teorie managementu. Postupně se začíná zkoumat v oborech jako sociologie či psychologie organizace a řízení. Zájem se tedy přesouvá i k měkkým prvkům organizace, tedy k lidskému kapitálu. To dává za vznik teorii personálního managementu nazývané mimo jiné jako manažerská personalistika či jako koncepce řízení lidských zdrojů (Tureckiová, 2004). Pojetí personální práce, které se přibližuje dnešnímu modelu, se začalo objevovat až ve druhé polovině 60. let a to především u velkých podniků s liniově štábní organizační strukturou, která obsahuje mnoho stupňů hierarchie řízení a hlubokou dělbu práce. Postupem času byly budovány specializované útvary, které se zaměřovaly pouze na konkrétní personální činnost a vznikly tak odborníci s úzkou specializací, například na tarifní systémy, hodnocení práce, kolektivní vyjednávání atd. Toto pojetí práce personalistů mělo charakter spíše operativního, nikoliv strategického řízení. Koncentrace byla zaměřena především na zaměstnanecké problémy uvnitř podniku. Hlavní náplní bylo řešit dodržování pracovně - právní legislativy. Zde je velmi úzká spojitost s přijetím Charty lidských práv, jelikož došlo k právním úpravám zaměstnaneckých vztahů, které byly v Chartě zakotveny, za pomoci nových zákonů a nařízení. Došlo tedy k posílení personálních útvarů a potřebě nových personalistů s odpovídajícím vzděláním. Naplňování lidských práv tak nabralo na své důležitosti (Dvořáková, 2012). Počátek 80. let, 20. století, znamená změnu manažerského chování a myšlení. Důležitou roli zde hraje řada objektivních faktorů, které tuto změnu zapříčinily. Prvním z těchto faktorů byla hospodářská krize, která v 70. letech postihla řadu velkých organizací. V této souvislosti se začaly hledat nové způsoby zvýšení 11

11 efektivnosti. Personální činnost se z krátkodobé mění na dlouhodobou. Hlavní změna spočívá v úzké spolupráci mezi liniovým manažerem a personálním útvarem, pod který spadá péče o lidský kapitál. V tomto případě začínáme hovořit o řízení lidských zdrojů. (Koubek, 2010). Právě v polovině 80. let jsou na amerických univerzitách vypracovány modely řízení lidských zdrojů. Počty a názvy těchto modelů se podle publikací liší. Armstrong ve své knize Řízení lidských zdrojů uvádí model shody a harvardský systém. Dvořáková ve své publikaci popisuje právě tři modely. Jedná se o model souladu, stochastický model a harvardský model. Model souladu v případě Dvořákové je identický s modelem shody Louise Armstronga. Model stochastický představuje variantu modelu souladu omezeného pouze na podmínky USA a harvardský model je u obou autorů totožný. Vzhledem ke specifičnosti stochastického modelu je v následující podkapitole pozornost zaměřena pouze na model souladu (shody) a model harvardský. 1.1 Historické modely řízení lidských zdrojů Model shody, jako jeden z prvních formulovaných pojetí řízení lidských zdrojů byl vytvořen v Michiganské škole (Fombrun a kol., 1984 in Armstrong 2007). Hlavní myšlenkou, od které je odvozen samotný název, je ta, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny tak, aby byly v souladu s organizační strategií. Dále model pojednává o funkcích či procesech, které jsou platné pro všechny organizace. Podle modelu by měly být tyto procesy řazeny cyklicky za sebou. Jedná se o proces výběru, hodnocení, odměňování a rozvoj. Dvořáková k modelu shody přidává ještě zmínku o modelu Schulera a Jacksona (model New York), který je jakousi variantou na model shody. V tomto případě bylo vypracované jakési menu pro volbu u pěti postupů. Tyto postupy zahrnují formování pracovní síly, plánování, hodnocení, odměňování, rozvoj a vzdělání. Druhý významný model, který nese název Harvardský systém, byl poprvé zveřejněn v roce 1984 panem Beereem a jeho kolegy. Tito pánové došli k závěru, že je důležité se na lidské zdroje v organizaci dívat širším, strategičtějším a komplexnějším úhlem pohledu. Je důležité změnit pohled na lidský zdroj. Ten byl doposud vnímán pouze jako položka nákladová, ale je třeba jej vnímat jako položku, která může organizaci přinést dodatečné bohatství. Beer a kolegové také poukázali na fakt, že právě linioví manažeři jsou ti, kteří by si měli řízení lidských zdrojů vzít na starost. V modelu Harvardského systému jsou důležité právě dva fakty. Prvním z nich je, že linioví manažeři na sebe převezmou větší zodpovědnost 12

12 a budou dbát na to, aby docházelo k propojení mezi strategií konkurenceschopnosti a personální politiky. Druhým faktem je, že personální útvar musí formulovat politiku a zásady pro personální činnosti a koncipování, aby docházelo k jejich vzájemné podpoře (Armstrong, 2007). O podstatě těchto modelů, které se do Evropy dostaly koncem 80. let, jsou vedeny mnohé diskuze, a modely jsou kritizovány za to, že nereflektují evropské hodnoty. S koncem 90. let přicházejí pochybnosti a obavy o použitelnosti těchto modelů. Jedná se zejména o strategické integrace, konzistentní personální politiky a loajalitu zaměstnanců vůči zaměstnavateli (Dvořáková, 2012). Pro současný svět se často používá trefné označení VUCA WORLD. Tento anglický akronym je složen ze slov volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Poprvé byl použit v americké armádě a byl přenesen do strategického řízení v organizacích. Význam slova volatility (nejednoznačnost) vyjadřuje nepředvídatelnou a rychlou změnu věcí. Označení uncertainty (nestálost) se opět vztahuje k náhlým změnám u důležitých věcí. V dnešním prostředí nám již minulost nepomáhá odhadnout, co se stane v budoucnu, tudíž něco předpovědět je velmi složité. Komplexity (složitost) vyznačuje obtížnost porozumění příčinám a faktům, které by nás mohly zavést do problému. Ambiguity (nejasnost), kde jsou příčiny, kdo, co, kdy, jak a proč? Je těžké nalézt souvislostmi mezi věcmi, které se staly. Podle Dr. Johna Sullivana, předního odborníka na problematiku HR v Sillicon Valey, je dnes opravdu těžké odhadnout, jak efektivně najímat, vzdělávat a rozmisťovat pracovníky v nestálém prostředí, ve kterém se vše mění doslova během měsíce (Sullivan, 2012). Nové trendy v řízení lidských zdrojů s sebou nesou nové metody a přístupy, jež jsou odrazem silných změn nejen v podnikatelském, stejně tak i ve společenském a politickém prostředí. Vliv globalizačního procesu a neustálé změny v okolí si vyžadují flexibilní a adaptabilní chování ekonomických subjektů, a tudíž je důležité implementovat metody řízení, které jsou tyto požadavky schopny zabezpečit. Čím dál více se také přesouvá zodpovědnost z personálních útvarů právě na liniové manažery, kteří mají za úkol utvářet sociální klima, motivovat a rozvíjet personál po kvalifikační stránce. V neposlední řadě je jejich úkolem také posílení identifikace zaměstnanců s cíli firmy (Veber a kol., 2002). V současné době jsou oblasti řízení lidských zdrojů, podle většiny autorů, rozčleněny do několika hlavních oblastí, jejichž názvy a počty se víceméně u všech shodují. Tyto oblasti pojímají jednotlivé činnosti, jež jsou náplní práce 13

13 personálních útvarů a manažerů. Mezi těmito činnostmi existuje skutečně silná vazba, a pokud jedna oblast nefunguje správně, nemohou fungovat ani oblasti ostatní. V podstatě se dá říci, že se jedná o spletitý systém činností, mezi kterými neexistuje ani žádná silná dělící linie. Proto je nezbytně nutné, aby pracovník HR měl komplexní přehled o firmě, znal ji jak zevnitř, tak zvnějšku. 1.2 Současné členění oblastí ŘLZ Činnosti řízení lidských zdrojů jsou v této diplomové práci rozděleny do deseti oblastí. Oblasti, kterým se věnuje následující podkapitola, již v praktické části, nejsou dále analyzovány, ale vzhledem k jejich důležitosti a provázanosti s činnostmi analyzovanými, je důležité se jim alespoň okrajově věnovat. Oblasti, kterými se tato podkapitola zabývá, souvisejí do jisté míry s pohybem pracovníků a s činnostmi s tímto pohybem spjatými Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst Pracovní místo neboli pracoviště, je dle Výkladového slovníku prvek organizačního systému, který upřesňuje poslání a místo jednotlivce, jeho zařazení do struktury s vymezením úkolů, pravomocí, odpovědnosti a formálních vztahů. V případě týmové práce může být pracovním místem nejen místo pro jednotlivce" (Palán, 2002, str. 164). Při vytváření pracovních míst se podle Davise (1966) jedná o specifikaci metod, vztahů a obsahu pracovního místa s cílem uspokojit organizační a technologické požadavky. V neposlední řadě je důležité naplnit osobní a sociální požadavky držitele tohoto místa. Při vytváření pracovního místa musí být naplněny dva cíle. Prvním cílem je uspokojení požadavků organizace. Tyto požadavky se týkají efektivity a produktivity činností popřípadě kvality výrobků a služeb. Druhým cílem je uspokojení potřeb zaměstnanců. Ti mají především potřebu zájmů, podnětnosti jejich úkolů a v neposlední řadě potřebu úspěchu. Je jasné, že tyto cíle jsou vzájemně propojené a obecným cílem vytváření pracovních míst je propojit potřeby jedinců s potřebami organizace (Armstrong, 2007, str. 279). K systematickému zkoumání údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance, slouží tzv. analýza pracovních míst, neboli analýza práce. Ta se stává podkladem pro popis a specifikaci pracovních míst. Analýzu pracovních míst využívají zejména vedoucí pracovníci a personalisté pro vykonávání dalších personálních činností (Dvořáková, 2012). 14

14 Výstupem z takto provedené analýzy je popis pracovního místa a jeho specifikace. Popis pracovního místa obsahuje výstupy, výsledky, znalosti, dovednosti a chování, které se pro splnění požadavků na pracovní místo očekávají. Neexistují zde však žádné předpisy ani normy, které by určovaly, jakým způsobem má být úkol splněn. Spíše se od zaměstnance vyžaduje, aby byl v plnění úkolu iniciativní a pro firmu přínosnější, než byla původní očekávání. Specifikace pracovního místa jsou nahrazeny pojmem schopnosti, které jsou zapotřebí k vykonání dané role. Tyto schopnosti jsou rozděleny na měkké (žádoucí chování) a tvrdé (odborná způsobilost, odborné schopnosti a kvalifikace). (Koubek, 2007). Před seskupováním pracovních úkolů do pracovních míst je důležité si zodpovědět základní otázky. Tab. 1Základní otázky při tvorbě pracovních úkolů a míst CO? Úkol, který je třeba splnit KDE? Umístění organizace a umístění pracoviště KDY? Časový interval během dne; čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní PROČ? Důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol; cíle a motivace pracovníka JAK? Metody práce, jak se práce provádí KDO? Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka Zdroj: Koubek, 2007 S růstem kvalifikace ubývá zaměstnanců, kteří jsou ochotni dělat jednoduchou a stereotypní práci, která nepřispívá k jejich osobnímu rozvoji. Již v 70. letech se začíná hovořit o tom, jakým způsobem zvýšit obsažnost a zajímavost práce. Různé podmínky umožňují i různé přístupy k vytváření pracovních úkolů a míst. Tyto přístupy jsou podle Dvořákové členěny na přístup mechanický, motivační, biologický a percepční (Dvořáková, 2012). V dnešní době, kdy je nezbytně nutné reagovat na dynamické změny, se zdá být používání klasických popisů pracovních míst problematické. Objevují se však různé alternativy, které by tento klasický popis pracovního místa mohly nahradit efektivnějším způsobem. Jedná se například o koncepci kompetencí. Tato koncepce určuje kompetence, kterými by měl pracovník na pracovní pozici disponovat. Podle Tureckiové existují dva základní přístupy k definování koncepčního rámce. První, tzv. americké pojetí, se zaměřuje na individuální 15

15 charakteristiky. Tyto charakteristiky tak vymezují především kompetence behaviorální, které bývají označovány jako měkké. Za kompetence tvrdé jsou považovány kompetence technické, neboli funkční. Na tyto kompetence se zaměřuje britské pojetí. Ve firmách existují matice kompetencí, které udávají kompetence vztahující se k určité pracovní pozici. Díky těmto maticím je možné posoudit rozdíl mezi stavem aktuálním a ideálním. Tyto matice slouží také k určení růstových a rozvojových předpokladů jednotlivých pracovníků (Tureckiová, 2004) Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů, dříve označované také jako personální plánování je důležitou oblastí řízení lidských zdrojů. Pouze při optimálním zabezpečení lidskými zdroji může firma efektivně fungovat a prosperovat. Bulla a Scott to definovali, jako proces zabezpečování toho, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a že budou zpracovány plány směřující k uspokojení těchto potřeb (Bulla a Scott, 1994 in Armstrong, 2007, str. 305). Plánování lidských zdrojů považuje za nejdůležitější strategický zdroj organizace právě lidské zdroje. Z dlouhodobého hlediska je velmi důležité sladit lidské zdroje s potřebami podniku. Plánování lidských zdrojů má za úkol zabezpečit jak kvantitativní stránku potřeby lidských zdrojů, tedy kolik lidí, tak kvalitativní stránku, tedy jaké lidi. Kvantitativní stránka bývá označována jako tvrdé plánování lidských zdrojů a kvalitativní stránka jako měkké plánování lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů se zabývá také způsobem zaměstnávání a rozvojem lidských zdrojů. V případě plánování lidských zdrojů se tedy jedná o jakýsi nástroj strategického řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007). 16

16 Tab. 2Úkoly plánování lidských zdrojů Rozbor prostředí Předpověď poptávky po práci Předpověď nabídky lidských zdrojů Identifikace rozdílu mezi předvídanou poptávkou po práci a nabídkou pracovní síly Harmonogram akcí k realizaci řešení Kontrola a vyhodnocení Zdroj: Dvořáková, str. 121 Zjištění a předpověď zdrojů rizik a příležitostí, prozkoumání vnějšího prostředí, vnitřní podmínky organizace Jak aktivity organizace ovlivní potřebu lidských zdrojů Disponibilní vnitřní/vnější lidské zdroje Potenciální nedostatek či nadbytek zaměstnanců Vnitřní zdroje (povýšení, převedení) Úspěšnost a efektivita plánování Díky plánování lidských zdrojů je management schopen získávat pracovníky či předcházet jejich nadbytečnému množství. Tím, že dochází k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců firma využívá jejich interní mobility v rámci společnosti. Plánování lidských zdrojů zahrnuje úkoly, které jsou zpracovány v následující tabulce. V případě plánování lidských zdrojů nejde pouze o kouzlení s čísly s cílem vyjít s rozpočtem. V dnešní době je důležité myslet na to, aby byl personální plán především pochopen jako prostředek strategického a operativního řízení. Je nezbytně nutné, aby byl v těsné vazbě s dalšími plány organizace a dal se účinně využít při outsourcingu případně outplacementu. Nejmarkantnější změnou v procesu plánování lidských zdrojů je vstup informačních technologií. Plánování, uskutečnění a následná kontrola personálních procesů je dnes bez informačních technologií již zcela nepředstavitelná. V případě plánování lidských zdrojů se využívá Human asset management. Jedná se o databázi, ve které jsou zaznamenány profesní profily všech zaměstnanců a plány personálního rozvoje (Jiří Stýblo, 2013) Získávání pracovníků a výběr pracovníků Při získávání pracovníků je potřeba myslet na to, že se jedná o dvoustrannou záležitost. Na straně jedné vystupuje organizace, která má za konkurenci ostatní zaměstnavatele, kteří usilují o danou pracovní sílu, a na straně druhé stojí 17

17 potencionální zaměstnanci váhající mezi pracovními nabídkami. Při procesu získávání pracovníků je důležité zajistit informační tok mezi těmito stranami, aby potencionální uchazeči reagovali na nabízené pracovní pozice (Koubek, 2010). Při získávání zaměstnanců a obsazování volných pracovních míst lze čerpat z vnitřních a vnějších zdrojů organizace. V případě vnitřních zdrojů se jedná o vnitřní pracovní mobilitu. Pokud v organizaci vnitřní pracovní mobilita existuje, jsou zaměstnanci mnohem více motivování. Další výhodou je, že uchazeč z vlastních řad zná lépe organizaci a organizace zná lépe svého zaměstnance. Především dochází k lepší návratnosti investic, které organizace do pracovníka vložila. Na druhou stranu je velká pravděpodobnost, že mimo organizaci mohou existovat talenti, kteří by do organizace vnesli nové pohledy a názory (Tureckiová, 2004). Pro získávání zaměstnanců existuje celá řada metod. Záleží pouze na organizaci, pro kterou z nich se rozhodne, nebo zda zvolí kombinaci právě několika z nich. Důležité však je, aby se vyvarovala případné diskriminaci uchazečů. Mezi klasické metody patří vývěsky či metoda letáková. V mnoha případech organizace získává pracovníky na základě doporučení pracovníka současného. Další možností je, že uchazeči organizaci osloví sami. V opačném případě může organizace oslovit vyhlédnutého jedince. V tomto případě však existuje hrozba, že si oslovený pracovník bude uvědomovat svoji jedinečnost a začne si klást podmínky. Velmi efektivní metodou se jeví spolupráce se vzdělávacími institucemi. Cílem výběru pracovníků je identifikovat a zvolit, který z uchazečů o práci v podniku, jež byl zaregistrován v procesu získávání, se nejvíce shoduje s požadavky příslušného pracovního místa, a v neposlední řadě musí mít všestranný přínos pro pracovní kolektiv (Palán, 2002). Samotnému výběru zaměstnance by měl předcházet proces předvýběru. V procesu předvýběru jsou důkladně prostudovány materiály uchazečů, a je zúžen výběr těch, kteří budou pozváni k samotnému výběrovému pohovoru. Před výběrem je také důležité stanovit požadavky, které organizace na pracovníka má. Tyto požadavky se dělí na odbornou způsobilost, do které se řadí vzdělání a osobní charakteristiky, tzv. soft skills. Mnohé organizace kladou větší důraz na tyto osobní charakteristiky, než na odbornost pracovníků. Vlastnosti, které jsou označovány pojmem soft skills, který se ve většině případů do češtiny ani nepřekládá, jsou empatie, komunikativnost, schopnost se prosadit, či sebekritičnost (Mühleisen, 2008). 18

18 Pro výběr pracovníků existují nejrůznější metody. Jedná se o specifický postup, při němž je u uchazečů o zaměstnání zkoumána a posuzována jejich způsobilost vykonávat požadovanou práci. Mezi tyto metody patří hodnocení životopisů, výběrový pohovor, testování uchazečů, assessment centre a zkoumání referencí. Hodnocení životopisů se využívá nejen ve fázi předvýběru, ale také ve fázi samotného výběru zaměstnanců. Hodnocení životopisů slouží jako fáze před výběrovým pohovorem, ve kterém má žadatel možnost doplnit určité informace, které nebylo možné zjistit ze samotného životopisu. V případě výběrového pohovoru se jedná o osobní setkání, které umožní komplexní a efektivní posouzení způsobilosti vhodného uchazeče. Za ideální dobu pohovoru je považován časový úsek v rozmezí 30 až 90 minut. Pro metodu testování uchazečů existují nejrůznější druhy testů, které si organizace sama zvolí. Jedná se například o test schopností, test osobnosti, či test inteligence. Tyto testy slouží spíše jako doplňková činnost při výběru ideálního zaměstnance (Šikýř, 2012). Metoda assessment centra představuje daleko komplexnější přístup, než tomu bylo u předchozích metod. Hlavní pozornost je soustředěna na chování. Jedná se o simulované situace, které mohou vzniknout na pracovním místě, či různé skupinové hry. Cílem těchto her je, na základě pozorování uchazeče, během těchto situací, odhadnout jeho budoucí chování na pracovišti. Tyto simulace bývají doplněny o řadu testů či strukturovaných pohovorů. Ke zvýšení objektivity bývá k hodnocení přizváno několik vyškolených hodnotitelů (Armstrong, 2007). V dnešní době, kdy si organizace žádají stále kvalitnější zaměstnance a lidský kapitál je vnímán jako konkurenční výhoda, je skutečně důležité k procesu získávání a výběru zaměstnanců přistupovat co nejzodpovědněji. Jako podporu při získávání a výběru zaměstnanců je vhodné využít dostupné informační technologie, které celý proces urychlí a především sníží jeho náklady. Označení vstupu informačních technologií do procesu získávání pracovníků se označuje pojmem e-recruitment. Podle Armstronga se jedná o proces získávání pracovníků pomocí počítačových sítí, který se skládá z přilákání, třídění a klasifikování uchazečů, výběru a nabízení zaměstnání nebo odmítání uchazečů (Armstrong, 2007, str. 353.). Dle Cappelliho (2001), je použití pouze tohoto způsobu k získání, výběru a přijetí téže osoby o jednu osmdesátinu levnější, než při použití tradičních metod" (Capelli, 2001 in Armstrong, 2007). Názorným příkladem, jak efektivně získávat pracovníky je využití služby LinkedIn, která se těší velké oblibě jak v zahraničí, tak v České republice. Tato síť byla 19

19 založena v roce 2003 a v dnešní době ji využívá více než 225 milionů lidí z více než 200 zemí světa. Pro uchazeče o zaměstnání nabízí LinkedIn velké množství pracovních příležitostí a na druhou stranu zde firmy mohou nacházet vhodné zájemce na pracovní místa do svých organizací. Hlavní roli hrají profily uchazečů, které jsou zde uvedeny a nabídky pracovních příležitostí pro uchazeče (Linkedin, 2014) Příjímání a orientace přijatých pracovníků Při přijímání pracovníků se v podstatě jedná o soubor procedur, které je nutné absolvovat po rozhodnutí organizace pracovníka zaměstnat a zároveň po rozhodnutí pracovníka danou práci přijmout. Pojetí těchto procedur se dělí na užší a širší. Procedury označované jako užší souvisejí s fází, při které nový pracovník do organizace vstupuje. Procedury širší zahrnují, kromě předchozí fáze, také přechod stávajícího pracovníka na novou pracovní pozici (Koubek, 2010). Nejdůležitější náležitostí při přijímání pracovníka je vypracování a samozřejmě podepsání pracovní smlouvy. Pokud se jedná pouze o převedení pracovníka na jinou pracovní pozici, vypracovává se dodatek k pracovní smlouvě. Pracovní smlouva může mít formu standardizovaného formuláře, který je určen pro všechny kategorie pracovníků. V dalším případě se může jednat o pracovní smlouvu individualizovanou, která je však rozsáhlejší, ale na druhé straně předchází mnohým komplikacím, které by mohly s vykonáváním pracovní činnosti souviset. V dnešní době však počet pracovních vztahů, které jsou podloženy pracovní smlouvou, značně klesl. Tento trend souvisí především se snahou firmy být flexibilní a řada činností je vykonávána vně organizace, za pomoci outsorcingu. Mezi další náležitosti, které je potřeba při přijímání pracovníka splnit je například vstupní lékařská prohlídka, zařazení pracovníka do pracovní evidence, založení mzdového listu či převzetí listu zápočtového od předchozího zaměstnavatele (Koubek, 2010). V případě orientace práce se jedná o neformální uvedení pracovníka na pracoviště. Dle mého názoru je právě toto neformální zapojení pracovníka do pracovního procesu a pracovního kolektivu velmi důležitá část, která by neměla být zanedbána. Pracovník personálního útvaru by měl nového pracovníka osobně představit přímému nadřízenému a nejbližším spolupracovníkům. V tomto případě se jedná o proces adaptace na sociální prostředí. Sociální aspekty práce hrají pro spoustu lidí důležitou roli. Na druhou stranu však ovlivnit kvalitu této adaptace je z hlediska organizace velmi těžké. 20

20 Fowler (1996) se špatnou orientací spojuje odchody nedávno přijatých pracovníků. Tento fakt má dle něj velké dopady na rozpočet organizace. Náklady, které s odchodem nového pracovníka souvisejí, jsou následující: náklady na uvedení pracovníka do organizace, náklady na získání náhradního pracovníka, náklady spjaté s dočasným fungováním pracovního místa do přijmutí nového pracovníka a náklady spojené s kontrolou a případným napravováním chyb nového pracovníka. Takto vynaložené náklady na kvalifikovaného pracovníka mohou představovat až sedmdesát pět procent jeho mzdy za rok (Fowler, 1996 in Armstrong, 2007). Od prvního dne je také důležité firmu představovat v tom nejlepším světle, aby pracovník nabil dobrého dojmu a tento dojem si během prvních týdnů upevnil a s organizací se ztotožnil (Armstrong, 2007). Neformální přijímání a sním spojená orientace pracovníka v organizaci má velký vliv na pracovní spokojenost samotného pracovníka a celého pracovního týmu. Čím dříve tento proces proběhne, a pracovník se zadaptuje, tím dříve je schopen podávat stoprocentní výkon. Tento fakt si již mnohé organizace začaly uvědomovat a vytváří orientační balíčky, které mají pracovníkovi celý tento proces usnadnit a především urychlit. Balíček obsahuje materiály, které si pracovník doma nastuduje a do zaměstnání tak přijde připraven. Materiály obsahují informace na úrovni celopodnikové, útvarové a informace týkající se konkrétního pracovního místa. Orientace na úrovni celopodnikové obsahuje informace týkající se historie podniku, mise, vize, popřípadě benefitů, které pracovníkovi budou poskytnuty. Informace na úrovni útvarové mohou obsahovat kontakty na klíčové zaměstnance, rozmístění pracoven atd. Poslední informace, týkající se pracovního místa, obsahují návod jak obsluhovat pracovní stroje či vztah k ostatním pracovním místům (Kulíková, 2013) Uvolňování pracovníků Poslední činnost se zabývá uvolňováním pracovníků z organizace. Tento pojem v poslední době nahradil pojem propouštění. Dle mého názoru zní pojem uvolňování šetrněji a pracovník ho z psychického hlediska přijímá o něco lépe. Uvolňování pracovníka může mít více příčin. Zaměstnanec odchází sám za vidinou lepšího pracovního místa, zaměstnanec je propuštěn ze strany organizace, nebo je pracovní vztah rozvázán z důvodu penziování zaměstnance. Situace, kdy zaměstnanec sám opouští organizaci, může mít různé důvody. Většinou odchází kvůli vidině lepšího ohodnocení či urychlení kariéry. V lepším případě z pohledu organizace, se může jednat o rodinné či zdravotní důvody. 21

21 Organizace může dát zaměstnanci výpověď z důvodu poklesu produkce a s tím související nadbytečnosti pracovníka, z důvodu nespokojenosti s výkonem práce z pohledu organizace či stanovení vyšších výkonných norem, jejichž plnění někteří pracovníci nezvládají. Pro organizaci je však důležité si udržet dobrou zaměstnavatelskou pověst, tzn. ke krokům propouštění přistupovat nanejvýš citlivě a opatrně (Koubek, 2010). Nejnovější trend, který se uvolňování zaměstnanců a především tomu hromadnému věnuje, se nazývá outplacement. Tento termín představuje řadu aktivit, které jsou spojené s ukončením pracovního poměru z důvodu nadbytečnosti. Jedná se o proces, ve kterém organizace pomáhá uvolněným zaměstnancům se s touto těžkou situací vypořádat (Dvořáková, 2010). Podle společnosti alma LMC, společností specializující se na poradenství v oblasti HR marketingu, poskytuje v dnešní době tuto formu pomoci uvolňovaným zaměstnancům přes devadesát procent firem z Fortune Top 500 (Alma LMC, 2014). Mezi outplacementové aktivity patří pomoc s hledáním nového pracovního místa. Tu představuje například pomoc při sestavování CV a připravování se na výběrové pohovory. Dále je pracovníkům nabízená pomoc psychologická či právní. Dle mého názoru outplacement představuje nejen velkou výhodu pro zaměstnance, ale má velký přínos i pro samotnou organizaci. Ten spatřuji především v udržení si dobré zaměstnavatelské pověsti. Outplacement organizace řeší dvojím způsobem. Je možné ho provádět jak interně, tak externě, prostřednictvím specializované agentury, která se touto problematikou zabývá. Druhou variantu spatřuji jako vhodnější, jelikož tato agentura není tak úzce spojena s organizací, která dala zaměstnanci výpověď a z pohledu zaměstnance je to rozhodně příjemnější. Důležité však je k outplacementu přistupovat zodpovědně, jelikož ho lze považovat za investici do budoucnosti (Dvořáková, 2010). 22

22 2 Oblasti analyzované v praktické části Předmětem této kapitoly jsou činnosti řízení lidských zdrojů, které slouží jako podklad pro praktickou část této diplomové práce. Jedná se o motivaci pracovního jednání, hodnocení a odměňování pracovníků, jejich vzdělávání, péče o pracovníky a vzájemné vztahy na pracovišti. U zmíněných činností jsou vždy uvedeny nejnovější trendy a postupy, které jsou v současné době v organizacích využívány. 2.1 Motivace pracovního jednání Definice pracovní motivace je odvozena z definice motivace jednání, která na problematiku nahlíží v obecnější rovině. Motivace jednání představuje vnitřní proces vyjadřující míru ochoty člověka k vyvinutí úsilí za vidinou dosažení cíle. Pracovní motivace neboli motivace pracovního jednání, vyjadřuje přístup jedince k práci. Práce zde může být myšlena, buď jako obecný vztah k práci jako takové, anebo k práci v konkrétní firmě či typu organizace. Při zkoumání motivace pracovního jednání je pozornost zaměřena na dva druhy motivů, které jsou prostřednictvím práce uspokojovány. Jedná se o přímé (vnitřní) motivy a nepřímé (vnější) motivy. V případě motivů vnitřních se jedná o potřebu vykonávání této činnosti, potřebu lidského kontaktu či sebeuspokojení. Zde má jedinec uspokojení přímo z vykonávané práce. Ve druhém případě má člověk potřebu mzdy, jistoty či potřebu sebeuplatnění. V tomto případě je práce pouze prostředníkem pro uspokojování potřeb jedince. Právě v případě druhého typu motivů je důležité manažerské motivování, které má za úkol doplnit zvnějšku ty správné podněty, aby práce nesloužila pouze jako prostředek uspokojování dalších potřeb, ale aby jedinci přinášela sama o sobě uspokojení (Tureckiová, 2007). Ve spojení s motivováním se ve většině případů objevuje motivování pozitivní. Je však potřeba v jistých případech použít také motivování negativní, tedy pomocí trestu. Tato myšlenka vyplývá z teorie X a teorie Y, kterou ve své knize The Human Side of Enterprise popsal již v roce 1960 Douglas McGregor. Teorie X představuje situaci, kdy zaměstnanci pracují pouze z nutnosti. Práce jim nepřináší žádné uspokojení. Takoví pracovníci vyžadují jasné pracovní příkazy a pravidelnou kontrolu. Pro tento typ lidí je odměna možná pouze prostřednictvím hmotných stimulů, tedy odměny a trestu. Pracovníci Y představují pravý opak. Tito lidé práci milují. Její vykonávání jim samo o sobě přináší uspokojení a velmi snadno přijímají cíle podniku za své. Tento typ lidí není třeba příliš kontrolovat (Srpová, Řehoř, 2010). 23

23 Předchozí teorie je považována za velmi obecnou. Sofistikovanější vysvětlení problematiky typu motivů k práci přinesl v roce 1965, E. H. Schein, ve své knize- Organisational Psychology. Scheinova typologie člověka hovoří o čtyřech typech pracovníků. Racionálně ekonomický pracovník, který je motivován pomocí McGregorovy teorie X. Sociální pracovník, ten se snaží především o naplnění svých sociálních potřeb. Pracovník označovaný jako sebe aktualizující se, pracuje z důvodu sebe naplnění a usiluje o uplatnění svého potenciálu. Tento člověk je motivován pomocí teorie Y. Poslední typ představuje pracovník komplexní, který je silně ovlivňován mnoha faktory a nelze k jeho motivaci přistupovat obecně (Tureckiová, 2007) Teorie pracovní motivace Za první a stále nejvlivnější teorii pracovní motivace lze považovat teorii hierarchie potřeb nazývanou jako Maslowova pyramida. Jedná se o obecnou teorii motivace, která je společná pro všechny lidi. Dále je z pyramidy patrné, že nejdříve musí být naplnění potřeby v základu pyramidy, aby docházelo k uspokojování potřeb na vrcholu pyramidy. Tato pyramida potřeb, upravená pro potřeby organizace, je znázorněna na obrázku níže. Maslowova teorie však našla řadu odpůrců a byla podrobena kritice, ale také se stala výchozím bodem pro řadu dalších teorií, zabývajících se stejnou problematikou. Z teorií, které vycházely z Maslowovi pyramidy, jsou dle mého názoru nejznámější teorie C.Alderfera, označována jako ERG či teorie D. McClellanda, která je orientována přímo na úzkou skupinu zaměstnanců, manažerů (Forsyth, 2009). Další známou teorií je dvou-faktorová teorie F. Herzberga či teorie motivátorů a hygienických faktorů. Tato teorie však nebere v úvahu faktory, které působí na pracovní spokojenost zvenčí. Dle Stýbla, díky této teorii, byla pozornost zaměřena na vznik nových motivačních nástrojů, které přispěli k tzv. job enrichment (Stýblo, 2013). 24

24 Maslowova pyramida potřeb vzdělávání důvěra ve vlastní znalosti neformální pracovní skupiny pracovní jistota, bezpečné pracovní místo, penze mzda, plat,pracovní podmínky Zdroj: Veber a kol., 2000 Obr. 1Maslowova pyramida potřeb Teorie, která se již motivačním procesem zabývá důsledněji, je teorie expektační, V. Vrooma. Ta je založena na principu očekávání. Síla motivu, který vede k vytčenému cíli je ovlivněna reálností cíle a také přitažlivostí tohoto cíle. Tedy s rostoucí přitažlivostí a pravděpodobností jeho dosažení roste také úsilí jedince. Výše zmíněné teorie daly základ pro pochopení lidského jednání a určení způsobu jak jedince motivovat, aby v práci odváděl co nejlepší výsledky, a jeho působení tak mělo přínos pro organizaci. Stav motivovanosti nastává v případě, že plnění podnikových cílů uspokojuje osobní cíle zaměstnance (Tureckiová, 2007) Současné trendy motivace pracovního jednání Změna světa od druhé poloviny devadesátých let s sebou přinesla globální propojení a s ním vznik jednoho systému vzájemně provázaných elementů. Organizační okolí a kultura má v dnešní době na pracovní motivaci velký vliv. Vzhledem ke změně chování lidí, muselo dojít ke změně motivace, která je z chování odvozena. Postupy, kterých se dříve využilo, cílily na efektivitu a predikovaný výkon. Dnešní prostředí si však žádá navíc komunikaci a kooperaci. V dnešní době byl zaznamenán obrovský vliv vnějších faktorů na motivaci a pracovní výkon jako takový. Je tedy důležité se o pracovníka zajímat nejen v rámci pracovního prostředí, ale zajímat se také o jeho mimopracovní aktivity. Bohužel si pracovník své starosti, ač vzniknou i mimo pracoviště, nosí s sebou do práce a ty mají tak nemalý vliv na jeho pracovní výstupy (Hájek, 2010). 25

25 V současnosti vznikají nejrůznější přístupy k motivaci pracovního výkonu, které reflektují vlivy vnějších faktorů na pracovníky. Jeden z přístupů k motivaci pracovního jednání vychází ze současné ekonomiky, která je označována za znalostní. V souvislosti s tímto typem ekonomiky vznikla teorie job design model. Zde je motivujícím faktorem samotný pracovní úkol. Důležité tři faktory představuje smysluplnost samotné práce, odpovědnost a viditelný výsledek úsilí, které pracovník vynaložil. Další přístupy, které se věnují problematice motivace pracovníků, jsou koncepce psychologické smlouvy, teorie pracovní participace a zaměstnanecké angažovanosti. Koncepce psychologické smlouvy je vyjádřením propojení mezi pracovníkem a zaměstnavatelem ve smyslu co jeden od druhého očekává. Jedná se o očekávání nepsaná (Armstrong, 2007). Koncepce pracovní participace. Ta se dotýká především pracovníků, kteří jsou označováni jako znalostní. Jedná se o snížení dohledu a kontroly nad tímto znalostním pracovníkem a přenechání mu větší pravomoci. Lidé si dnes skutečně uvědomují důležitost své osoby. Především znalostní pracovníci, kteří představují konkurenční výhodu pro organizaci, musí mít pocit, že si jich organizace považuje a dokáže naplnit jejich očekávání. Kombinace nových trendů představujících job design model, koncepci psychologické smlouvy a pracovní participaci, by měla být mezi s sebou provázána a aplikována především na pracovníky znalostní. Nejdůležitější je neustále vést motivační rozhovory, poskytnout pomoc, odbornou radu a především pracovníky inspirovat a rozvíjet jejich schopnosti. 2.2 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Tato podkapitola se zabývá řízením pracovního výkonu a s ním související hodnocení pracovníka. Je potřeba tyto dvě činnosti od sebe odlišovat, jelikož mezi nimi existuje značný rozdíl. Řízení pracovního výkonu je již chápáno spíše jako participace pracovníka v rozhodování, nikoliv však jako direktivní ovlivňování pracovního výkonu, jak tomu bylo zvykem v minulosti. Cílem je motivovat pracovníka ke společnému vytčení pracovních cílů a postupů k jejich dosažení. Role pracovníka se změnila a z pasivního prvku se stává prvek aktivní, který zasahuje jak do stanovování pracovního úkolu, tak do samotného hodnocení výsledků (Dvořáková, 2012). Armstrong definuje řízení pracovního výkonu jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonů jedinců a týmů. Znamená to, odvádět lepší výsledky pomocí znalostí a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, standardů a 26

26 požadavků týkajících se schopností. Z toho pak vyplývá, že obecným cílem řízení pracovního výkonu je nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů a svých vlastních dovedností a přínosů v rámci jim poskytovaného efektivního vedení (Armstrong, 2007 in Dvořáková 2012, str. 251). Úspěšné zavedení systému řízení pracovního výkonu má za následek zlepšení spolupráce v organizaci a zlepšení celého sociálního klimatu podniku. Samotný úkol, řídit pracovní výkon, mají ve své kompetenci a popisu práce liniový manažeři. Nedílnou součástí řízení pracovního výkonu jsou průběžné kontroly, které však nemají za cíl pouhou kontrolu výkonu s následným represivním opatřením. Naopak by měly být prováděny formou dialogu se zaměstnancem a měly by vést k nalezení společných řešení a cest k dosažení daného cíle. Samozřejmě je důležité reflektovat stupeň zkušenosti a kompetencí jednotlivých pracovníků. Dvořáková rozlišuje čtyři základní úrovně: začátečník, žák, schopný pracovník a samostatný pracovník. S řízením pracovního výkonu je úzce spjato hodnocení pracovního výkonu, přesněji řečeno hodnocení pracovníka. Takové hodnocení se vztahuje nejen na výsledek práce, ale je chápáno v širším slova smyslu. Zohledňuje také pracovní a sociální chování pracovníka a mnoho dalších aspektů. Je tedy lepší používat pojem hodnocení pracovníka namísto hodnocení pracovního výkonu. Hodnocení pracovníka je možné rozlišit na hodnocení neformální a formální. V případě hodnocení neformálního, se jedná o hodnocení průběžné, které má příležitostnou povahu a nebývá nikde zaznamenáváno. Jedná se o hodnocení pracovníka jeho nadřízeným. Co se týká hodnocení formálního, tzv. systematického, to je většinou standardizované a periodické. Toto hodnocení se již zařazuje do osobních spisů pracovníků. Hodnocení se zaměřuje jak na výsledky práce, tak na chování pracovníka. Formální hodnocení je důležité doplnit také o hodnocení toho, do jaké míry se tyto schopnosti a profil osobnosti shodují s popisem formálních požadavků na pracovní místo, které pracovník zastává. Výstup takového hodnocení přispívá k rozpoznání současné úrovně pracovního výkonu pracovníka, dále je díky němu možné zlepšit jeho výkon, rozpoznat silné či slabé stránky, vytvořit základnu pro odměňování a podklady pro různé potřeby personálního oddělení (Koubek, 2010). 27

27 I v případě řízení lidských zdrojů je pronikání nových trendů a postupů nevyhnutelné. V následující podkapitole je uveden nejznámější způsob, jak dosáhnout efektivního a především objektivního výsledku, při řízení lidských zdrojů Současné trendy řízení lidských zdrojů Metoda pomocí 360 zpětné vazby získává stále větší oblibu a zájem o ni neustále roste. Tato metoda je založena na principu shromažďování údajů o pracovníkovi či celé skupině od více hodnotitelů či posuzovatelů. Díky více zdrojovému hodnocení se metoda stává velmi objektivní. Model 360 zpětné vazby manažer kolegové pracovník vnitřní zákazníci bezprostřední podřízení Zdroj: Armstrong, str. 433 Obr. 2 Model 360 zpětné vazby Model 360 zpětné vazby má širokou škálu uplatnění, přes účely týkající se vzdělání až po účely přidělování odměn. Ve většině případů se jedná o provedení formou anonymních dotazníků, které jsou za pomoci počítačové techniky zpracovány a předloženy pracovníkovi, a v některých případech i jeho manažerovi, opět to záleží na účelu dotazníku. Mezi hlavní výhody této metody se řadí například fakt, že hodnocený jedinec (řadový pracovník či vrcholový manažer) se dozví, jak je vnímán jinými lidmi. Další výhodou je identifikace klíčových oblastí pro rozvoj jedinců i útvarů a v neposlední řadě je takto získaná zpětná vazba vnímána jako objektivní a validní a má za následek akceptování požadovaných výsledků a kroků. Samozřejmě je nutné pamatovat na fakt, že hodnotící nemusí 28

28 svoji zpětnou vazbu poskytovat upřímně a poctivě. Tento faktor spolu s přílišnou byrokracií, při této metodě, považuje Armstrong za největší nevýhody metody tři sta šedesáti pěti stupňů (Armstrong, 2007). 2.3 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníku vysvětluje Palán ve výkladovém slovníku velmi jednoduše. Jedná se o kompenzaci za práci vykonanou a dále o motivátor pro práci budoucí (Palán, 2002). Dvořáková systém odměňování vysvětluje přesněji a dává pojmu kompenzace konkrétnější rozměr. Jedná se tedy o stanovení mzdy za práci a dále poskytování zaměstnaneckých výhod v nejrůznějších formách. Jedná se o různé formy nefinančního uznání, které jsou propojeny s ostatními nástroji řízení lidských zdrojů. Tato nefinanční uznání mohou mít podobu nabídky flexibilní formy režimu práce, možnost vzdělávání či různé formy uznání (Dvořáková, 2012). Každá organizace si stanoví svoji vlastní filozofii a strategii odměňování. Stanovená filozofie potom udává, jakou pozici bude firma zaujímat na trhu práce, co se mzdového tarifu týče, a dále jakých metod k tomu uplatní. Je důležité si ujasnit a ujednotit tuto filozofii. Stanovit jakým způsobem bude dobrý a špatný pracovní výkon ohodnocen, jak přistupovat ke klíčovým zaměstnancům, co je hlavním faktorem pro diferenciaci mezd apod. Strategie odměňování musí být v souladu se strategií celé organizace (Dvořáková, 2012). Koubek odměny dělí na odměny vnější a vnitřní. Odměny vnější představují odměny více či méně hmatatelné, o kterých rozhoduje organizace. Tyto odměny jsou nezávislé na výkonu pracovníka, ale bývají mu přidělovány z postu jeho pozice. Jedná se například o úroveň vybavení kanceláře. Na druhou stranu odměny vnitřní, kterým je mimochodem v dnešní době přisuzována velká pozornost, jsou odměny nehmotné. Tyto odměny souvisejí se spokojeností pracovníka z vykonávání pracovních úkolů, z pocitů užitečnosti a úspěšnosti při plnění pracovních povinností. I přes odlišnou povahu těchto dvou typů odměn, zde existuje značná provázanost mezi nimi. Například úkoly, takzvaně šitými na míru, může organizace v podstatě odměňovat pracovníka tím, že díky tomuto úkolu bude moci využít schopností, kterých si na sobě cení a bude mít pocit sebenaplnění a pocitu radosti z dobře odvedené práce (Koubek, 2010). V případě benefitů se jedná se o formu nepeněžních odměn. Tyto odměny mohou být pracovníkům poskytovány ze sociálního fondu, nebo z fondů FKSP. Také je 29

29 možné odměny čerpat ze zisku po jeho zdanění či z nedaňového nákladu bez odvodu sociálního a zdravotního pojištění. První formou těchto odměn je poukázkový systém neboli plošné odměňování. Do této formy řadíme například stravenky, příspěvky na rekreaci či příspěvky na životní či penzijní pojištění. Druhá forma poskytování benefitů se nazývá kafetérie. V tomto případě si zaměstnanci mohou výhodu sami zvolit z předem připravené nabídky. V současné době se trend přiklání spíše k poskytování odměn formou kafetérie a k svobodné volbě jedince s přihlédnutím na jeho konkrétní potřeby a požadavky (Janda, 2013). Jak je vidět u organizací, díky široké škále odměn, které mají k dispozici, mohou tak ovlivňovat stávající pracovníky a také být silným konkurentem na trhu práce. Záleží na každé organizaci, pro kterou filozofii se právě ona rozhodna, a jak tuto nespornou výhodu promění ve svůj prospěch. Podle Dagmar Šimonové ze společnosti LMC, provozující internetové pracovní portály, se do budoucna očekává zájem o pracovní benefity, jako například firemní školky, home office či zkrácený pracovní úvazek. Tyto benefity zaměstnanci usnadňují skloubení pracovního a osobního života (Šimonová, 2013). Na závěr je zde uveden přehled nejlukrativnějších benefitů, které firmy nejčastěji svým zaměstnancům nabízejí. V přehledu je také srovnání, které benefity zaměstnanci nejvíce oceňují. Přehled těchto benefitů vyplynul ze studie Salary & Benefits Guide , kterou pro mezinárodní personální agenturu provedla nezávislá agentura. Jako jeden z mála provedených průzkumů, se týká pouze úzkého okruhu znalostních pracovníků ve firmách. Z toho důvodu jsem tuto studii zvolila pro srovnání s výsledky analýzy, týkající se nejvyužívanějších benefitů, ve společnosti PLASTIKA a.s. Tab. 3Nejlukrativnější benefity Nejčastěji poskytované benefity Pět dnů dovolené Stravenky Občerstvení, nápoje Pružná pracovní doba Jazykové kurzy Odborné vzdělání Notebook Nejhodnotnější benefity z pohledu zaměstnanců Pět týdnů dovolené 13. plat Šest týdnů dovolené Home office Pružná pracovní doba Odborné vzdělávání Služební automobil k soukromým účelům Mobilní telefon k soukromým Stravenky účelům Sick days Jazykové kurzy Flexipass 14. plat Zdroj: Robert Half, Salay & Benefits Guide,

30 2.4 Vzdělání a rozvoj pracovníků Vzdělávání pracovníka prošlo v průběhu času rapidní změnou. V dnešní flexibilní době, kdy musí organizace pružně reagovat na změny, je nesmírně důležité, aby také pracovníci byli schopni reagovat přizpůsobovat se těmto změnám. Proto se dnes o vzdělávání mluví jako o celoživotním procesu. V dnešní době spolu s rychlým zastaráváním technologií zastarávají také dovednosti a znalosti pracovníka, proto pokud chce organizace udržet krok s konkurencí, musí své pracovníky neustále vzdělávat. V rámci vzdělávání člověka uvádí Koubek tři oblasti vzdělávání: oblast všeobecného vzdělávání, oblast odborného vzdělávání a oblast rozvoje. Právě oblast odborného vzdělávání má s organizací nejužší propojení. Pro oblast odborného vzdělávání se používá také pojem - oblast formování kvalifikace či oblast profesní přípravy. Ve světě je tento druh vzdělávání označován slovem training. Pod těmito názvy se skrývá proces, ve kterém se jedinec připravuje na povolání a formuje si specifické dovednosti a znalosti, potřebné pro vykonávání určité profese. Tato oblast mimo základní přípravy na profesi zahrnuje také doškolování, rekvalifikaci či prohlubování znalostí (Koubek, 2010). Podle Hroníka má vzdělávání v organizaci dva základní cíle. Prvním z nich je rozvoj způsobilosti všeho druhu (kompetence) a druhým cílem je zvýšení krátkodobé a dlouhodobé výkonnosti. Mezi funkce vzdělávání se řadí funkce orientační a adaptační, integrační, kvalifikační, specializační, inovační a motivační. Během pracovního cyklu plní vzdělávání různé funkce. Například během procesu adaptace pracovníka jsou hlavní funkce orientační a adaptační. Vzdělávání se dělí podle mnoha kritérií. Například vzdělávání podle obsahové složky, podle kompetencí (tvrdé, měkké) či podle toho, zda probíhá za chodu (on the job) či mimo chod (off the job). Vzdělávání podle obsahu může být rozčleněno například jako vzdělávání jazykové, IT školení, školení ze zákona, manažerské vzdělávání či doplňkové funkční vzdělávání (Hroník, 2007). Koubek ve své knize Řízení lidských zdrojů rozdělil metody použité při vzdělávání následujícím způsobem. První velkou skupinou metod vzdělávání, jsou metody, kterých lze využít přímo na pracovišti (On the job training) a druhou skupinu tvoří metody mimo chod (off the job training.) 31

31 Do první skupiny (on the job) se řadí metoda instruktáže při výkonu práce. Jedná se o způsob zácviku například nového pracovníka pracovníkem zkušenějším. Během zácviku dojde také k prohloubení vazeb mezi jednotlivými pracovníky, bohužel je tuto metodu možné použít pouze u jednodušších činností. Další metodou využívanou na pracovišti je coaching. V tomto případě se již nejedná o jednorázové zaškolení, ale o soustavnou pomoc a následné periodické kontroly. Obdobná metoda je tzv. mentoring, V tomto případě si však svého mentora volí sám vzdělávaný pracovník. Counselling, jedna z nejnovějších metod, kdy jsou stírány rozdíly mezi vzdělávaným a vzdělavatelem. Situace, kdy je pracovník přiřazen ke zkušenějšímu kolegovi, jako jeho pomocník je označována pojmem asistování. Poslední metodou je rotace práce. Tato metoda se hojně využívá k výcviku řídících pracovníků. Tento pracovník si postupně vyzkouší práci ve všech částech organizace. Získá tak celkový přehled o organizaci a rozšíří si své vlastní obzory. Do skupiny metod používaných mimo pracoviště Koubek řadí klasickou přednášku se zaměřením na teoretické znalosti či demonstrování za pomoci trenažerů. Další výcvikovou metodou je případovou studie, která se nejčastěji používá při vzdělávání manažerů. Variantou případové studie jsou různé workshoppy, které si již vyžadují týmovou spolupráci. Další metody zaměřené na manažery jsou například brainstorming, simulace či manažerské hry (Koubek, 2010) Současné trendy ve vzdělávání pracovníků Vzdělávání prošlo velkým vývojem a v dnešní flexibilní době nás prostředí nutí se vzdělávat neustále. Co se týká nových trendů, jež pronikly do oblasti vzdělávání zaměstnanců, je na místě uvést zmínku o e-learningu. Ten je považován za jeden z nejefektivnějších způsobů vzdělávání v současné době. Jedná se o formu elektronického vzdělávání, která se objevila ve Spojených státech v polovině šedesátých let, ale velkému zájmu se začala těšit až na konci let devadesátých. Výhodou e-learningu je fakt, že umožňuje vzdělání tehdy, kdy je zapotřebí a kdy je nejvhodnější. E- learningové programy se týkají pracovních procesů a postupů. Dále jsou určeny pro proces orientace a vzdělávání či zlepšení dovedností v oblasti IT (Armstrong, 2007). Tento způsob vzdělávání se těší velkému zájmu především díky dvěma celosvětovým trendům. Prvním z nich je masový rozvoj a rozšíření IT technologií. Druhým z nich je rostoucí význam, který se klade na schopnosti a znalosti člověka, díky kterým může firma ve velké konkurenci uspět. E- learning je možné 32

32 podrobněji dělit dle různých hledisek. Dle použité technologie (intranet, internet), dle rozsahu nasazení, dle použití synchronních a asynchronních nástrojů a poslední hledisko je členění dle obsahu a způsobu distribuce. Co se týká e- learningu a jeho finální podoby ve firmě, ta je ovlivněna střetem zájmů firemních skupin, které si kladou zcela odlišné požadavky a nároky. Pro manažery je nejdůležitější úspora finančních prostředků a času. Personální oddělení požaduje kvalitní vzdělávací projekty a oddělení IT usiluje o bezpečnost systémového prostředí. A poslední skupinu zastupují samotní uživatelé, kteří ocení především zajímavý a motivující systém vzdělávání (Hirš, 2001). Mezi hlavní výhody patří především již zmíněné snížení nákladů v podobě cestovného, ubytování, nákladů školící prostory a pronájem školitele. Tyto náklady jsou nízké samozřejmě až po fázi zavedení programu, naopak fáze implementace je poměrně nákladná. Další výhodou je efektivnost, která spočívá především v individuálním nastavení a výběru jednotlivých školících programů pracovníkovi přímo na míru. A poslední výhodou je dostupnost, kdy má pracovník přístup ke vzdělání 24 hodin denně a dle své potřeby tuto možnost využívá. Co se týká nedostatků v oblasti e-learningových programů, ty jsou spatřovány zejména v nevhodnosti pro použití rozvoje soft skills. Tyto, takzvaně měkké dovednosti, se týkají především ve schopnosti komunikovat a pracovat v týmech. Existují sice e-learningové programy, které praktické situace teoreticky vysvětlují, ale je nutné je doplnit právě o ta praktická cvičení. E- learning je k dispozici na intranetu organizace či webových stránkách, případně na CD-ROMU (Armstrong, 2007). 2.5 Péče o pracovníky Poslední oblast řízení lidských zdrojů, která je dále analyzovaná v části praktické, se týká péče o pracovníky. Pracovníci jsou dnes jedním z nejdůležitějších zdrojů organizace, a proto by si jich firma měla náležitě cenit a věnovat jim odpovídající péči. Péči lze opět dělit podle nejrůznějších kritérií. Armstrong péči dělí na skupinovou a individuální. Koubek péči dělí dle forem na povinnou péči, která je určena zákony, dále na péči smluvní, jenž je zaštítěna kolektivními smlouvami a péči dobrovolnou, kterou si organizace stanoví sama za vidinou konkurenční výhody na trhu práce (Koubek, 2010). Co se týká péče individuální, ta souvisí především s psychickou podporou ze strany organizace v rodinných problémech zaměstnance a samozřejmě v problémech, které se týkají přímo organizace a vykonávání daného povolání. 33

33 Péče skupinová je orientovaná na různé sportovní a společenské aktivity pořádané pro pracovníky či pomoc charitativního směru (Armstrong, 2007). Péče povinná vychází ze zákonů a smluv na nadpodnikové úrovni. Co se týká péče smluvní, ta je na úrovni podnikové a je určena kolektivními smlouvami. Posledním typem péče o pracovníky, je dle Koubka, péče dobrovolná. Ta je výrazem zaměstnanecké politiky. Dobrovolná péče je dnes velmi důležitá a pro firmu představuje velkou konkurenční výhodu na trhu práce (Koubek, 2010). Dvořáková oblast péče o pracovníky řadí pod sociální politiku organizace, konkrétněji ji nazývá sociálním rozvojem organizace. Tento termín dále vysvětluje jako soubor specifických opatření, které se zaměřují na tvorbu příznivých podmínek sociálních potřeb pracovníků. Podle ní se termín překrývá s péčí o zaměstnance. Dvořáková péči o pracovníky dělí na opatření zlepšující vnitřní podmínky sociálního rozvoje a opatření zaměřená na podmínky vnější. Mezi vnitřní podmínky řadí zlepšování pracovního prostředí, zlepšení hygienických a bezpečnostních podmínek práce a rozvoj sociálně - právního poradenství pro zaměstnance. Výčet vnějších podmínek, které mají zlepšit situaci pracovníků, začíná u péče o životní prostředí, tvorbu podmínek pro bydlení pracovníků a pokračuje přes rozvoj rekreačních možností, až po zabezpečení dopravy do zaměstnání a zpět (Dvořáková, 2012). Je na zvážení každé organizace jakou část finančních prostředků bude do péče o pracovníky investovat a jak moc si uvědomuje, že se jí tato investice vrátí zpět. Návrat investice spatřuji především ve formě spokojených pracovníků, kteří jsou psychicky odolnější a dokážou se lépe soustředit na svoji práci a dosahovat tak lepších pracovních výsledků Současné trendy v oblasti péče o pracovníky Současné trendy v oblasti péče o pracovníky se soustřeďují na oblast pracovní doby. Jedná se o pružnou pracovní dobu, kterou si pracovník sám upravuje s cílem skloubení pracovního a osobního života. Ocenění v soutěži Gender Studies v roce 2006 získala společnost Microsoft za program work/life balance. Cílem programu bylo vytvořit pracovní podmínky a pracovní prostředí, jež zaměstnancům umožní se naplno věnovat osobnímu životu v souladu s dosahováním výborných pracovních výsledků. V rámci tohoto programu svým zaměstnancům dále nabízí práci na částečný úvazek, flexibilní pracovní místo, teleworking, upravenou pracovní dobu a další výhody. Výhody, které oceňují především ženy je možnost práce z domova při nemoci dítěte. 34

34 Druhou příčku obsadila společně se společností IBM Česká republika (Hájek, 2012). Společnost Microsoft je velmi hrdá na své zaměstnance, kteří jsou jejím největším kapitálem. S naším trvalým růstem máme za cíl získávat další skvělé zaměstnance, abychom mohli rozvíjet potenciál budoucích počítačových technologií, uvedla Martina Šmidochová, personální ředitelka společnosti Microsoft. Neděláme rozdíly, zda jsou naši zaměstnanci ženy, či muži, zda jsou svobodní, nebo mají rodinu. Pro každého bez rozdílu se snažíme vytvořit vhodné prostředí, ve kterém se mu dobře pracuje, jeho pracovní a osobní život je vyvážený, může růst a dále se rozvíjet (Šmidochová, 2006). Tento způsob péče o pracovníka však není možné aplikovat na každé pracovní místo. Záleží tedy pouze na organizaci, pro jaký druh péče se rozhodne s přihlédnutím na zaměření svých aktivit a aktivit svých lidských zdrojů. 35

35 3 Analýza ve společnosti PLASTIKA a.s. Informace o společnosti PLASTIKA a.s. jsou získány z internetových stránek, interních zpráv společnosti a dále od ředitelky personálního oddělení. Společnost PLASTIKA a.s., se sídlem v Kroměříži, která již v oblasti průmyslového zpracování plastů působí více než padesát let, se orientuje především na zákazníky z oblasti počítačového, automobilového a elektrotechnického průmyslu. Společnost zajišťuje komplexní servis při výrobě plastových technických vstřikovacích dílů a dále dodává komplexní plastové komponenty pro průmyslové výrobky. Mezi klíčové procesy patří vstřikování plastů, vstřikování dusíkem, tamponový a laserový popis, dále svařování ultrazvukem, horká ražba, lakování, montáže a testování. Dále společnost nabízí také One stop Shop pro technické výlisky zahrnující návrh výrobku, návrh konstrukce a výrobu forem pro vstřikování termoplastů. Specializuje se tedy především na výrobu plastových dílů s vysokým stupněm doprovodných služeb. Součástí podniku je také logistické centrum, které poskytuje komplexní logistické služby v oblasti globálního nákupu a kompletace výrobků včetně balení a následné distribuce do dodavatelského řetězce dle individuálních požadavků zákazníků. Společnost je součástí Plastikářského klastru, který má za cíl zvýšit konkurenceschopnost plastikářského odvětví ve Zlínském kraji. Společnost PLASTIKA a.s. je také nositelem certifikátu řízení jakosti ISO 9001: 2000, ISO a ISO/ TS 16949:2002 Tab. 4 Základní údaje o společnosti PLASTIKA Základní údaje o společnosti PLASTIKA a.s. Založení společnosti: 1956 Právnická forma: Akciová společnost Sídlo společnosti: Kaplanova, č. p. 2830, Kroměříž Základní kapitál: ,00 Kč Počet zaměstnanců: 322 Rozloha závodu m² IČ: DIČ: CZ Zdroj: Zpracováno podle PLASTIKA,

36 Společnost zaměstnává přes 300 motivovaných zaměstnanců. Ke dni to bylo přesně 322 zaměstnanců, jejichž organizační skladba je následující. Výrobních dělníků ve společnosti pracuje 162, technickohospodářských pracovníků 86 a režijních dělníků celkem 74. Co se týká historie společnosti PLASTIKA a.s., její předchůdce, výrobní družstvo PLASTIKA v. d, bylo založeno roku Nynější akciovou společnost převzala i s jejím názvem společnost SPV Int. a. s. v roce V roce 2006 došlo k odkupu 100% akcií společnosti, firmou Plastika Group a.s. a v roce 2010 došlo k fúzy společností Plastika Group a.s. a PLASTIKA a.s. Po celou dobu fungování společnosti, je její orientace směřována na průmyslové zpracování plastů. Během 90. let došlo k rapidní změně a to v podobě orientace na zahraniční zákazníky. V oblasti řízení lidských zdrojů, se společnost od svého vzniku angažovala v zaměstnávání zdravotně postižených osob, díky čemuž společnost získává významné dotace a úlevy na dani z příjmu právnických osob. Samotná společnost, zde spatřuje velkou výhodu, také ve vyšší loajalitě zaměstnanců k zaměstnavateli. Na druhou stranu je zde velká nevýhoda v podobě vyšší než průměrné dlouhodobé nemocnosti a potřeba know- how související s administrativou při najímání těchto zaměstnanců. Vlastní analýza je však zacílená na pracovníky technicko-hospodářské, kteří jsou považováni za pracovníky znalostní a kteří jsou předmětem zájmu aplikace nových trendů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vzhledem k dnešnímu zostřenému boji o tyto talentované pracovníky, by právě oni měli představovat konkurenční výhodu samotné organizace a zájmem organizace by mělo být připravit pro tyto zaměstnance takové pracovní prostředí, aby neměli potřebu si hledat nové pracovní místo a firma si tak díky nim udržela svoji současnou pozici na trhu. 3.1 Výzkumná strategie aplikovaná v organizaci Pro výzkum v této společnosti je zvolena kvalitativní výzkumná strategie, formou dotazníkového šetření. Na základě tohoto šetření jsou získána data, která jsou dále analyzována a zpracována do grafické podoby. Výsledky analýzy jsou na závěr interpretovány. Díky uzavřenému typu otázek, které byly v dotazníku až na dvě výjimky obsaženy, jsou interpretované odpovědi jednoznačné. Také samotné vyplnění dotazníku je pro respondenty časově méně náročné. Struktura dotazníku odpovídá jednotlivým zkoumaným oblastem. Skládá se z pěti zkoumaných oblastí řízení lidských zdrojů. Z jednotlivých částí vyplynou odpovědi na dílčí otázky, které utvoří rámec a výstupem je zodpovězení hlavní výzkumné otázky, týkající se 37

37 zavedení současných trendů v oblasti řízení lidských zdrojů. Dále lze z odpovědí vyvodit úsudek týkající se celkové spokojenosti THP pracovníků ve společnosti PLASTIKA a.s. Z celkového počtu 86 dotazníků je analýza zpracována ze 46 dotazníků, které zaměstnanci společnosti PLASTIKA a.s., ve svém volném čase vyplnili. Návratnost dotazníků činila 53,3%. Dle mého názoru je návratnost dotazníků poměrně vysoká, vzhledem k rozsáhlosti dotazníku, který obsahoval 50 otázek. Těchto 46 respondentů je dále analyzováno dle pohlaví, věku, délky pracovního poměru a dosaženého vzdělání. Složení korespondentů bylo následující: Pohlaví 50% 50% muži ženy Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 3Pohlaví respondentů Pracovní poměr 65% 7% 28% do 1 roku 1-5let více než 5 let Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 4Pracovní poměr respondentů 38

38 Věk 13% 61% 26% a více Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 5Věk respondentů Dosažené vzdělání 4% 65% 31% výuční list maturita vysokoškolské Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 6Dosažené vzdělání respondentů Oblast výzkumu: motivace pracovního jednání První oblast výzkumu se zaměřuje na motivaci pracovního jednání. Dotazník obsahuje deset otázek, díky nimž zjistím, který ze současných trendů ŘLZ je v oblasti motivace pracovního jednání zaveden. Současně nejvyužívanějším trendem v oblasti motivace pracovního jednání je job design model, jehož hlavním motivátorem je samotný pracovní úkol. Mezi další znaky job design modelu se dle Armstronga řadí smysluplnost práce, odpovědnost a viditelný výsledek práce. Pro 39

39 zjištění, zda je model ve společnosti zaveden, jsou v dotazníku položeny právě 4 otázky, které zkoumají jednotlivé znaky modelu. Využití znalostí a dovedností napracovnímmístě ano spíše ano ne spíše ne Smysluplnost práce ano spíše ano ne spíše ne JOB DESIGN MODEL spíše ano 43% ano 56% spíše ne 1% ne 1% Viditelný výsledek práce ano spíše ano ne spíše ne Radost z dobře vykonané práce ano spíše ano ne spíše ne Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 7Job design model Ze získaných odpovědí je patrné, že job design model již v podniku zaveden je. Technicko-hospodářští pracovníci mají pocit, že jejich pracovní místo koresponduje s jejich znalostmi a dovednostmi. Co se týká otázky, zda zaměstnanci spatřují smysluplnost v jejich pracovním úkolu, jsou odpovědi kladné, 40