Strategické řízení. Ing. Jan Hůla, MBA

Transkript

1 1 Strategické řízení Ing. Jan Hůla, MBA

2 2 Čeho se snažíme dosáhnout? Poslání

3 3 Strategické řízení jako nikdy nekončící proces

4 4 Pojetí strategie Strategie = množina strategických cílů a cest jejich naplnění/realizace Strategické cíle by měly splňovat podmínky SMART Strategie by měla mít atributy uvedené výše Měla by mít časový horizont. a rovněž zajistit stabilní vývoj.

5 Analýza vztahu strategie, organizace a firemní kultury 5

6 6 Poslání (mise) firmy, firemní principy a elementární hodnoty Každá firma (organizace, instituce) byla zakládána a existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání - výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat.

7 7 Strategické obchodní jednotky Strategická obchodní jednotka (SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby. Strategické obchodní jednotky mají relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. SBUs jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná strategie

8 Hierarchie strategií 8

9 9 Corporate strategie Vyčlenění SBUs, (organizační, marketingový a nebo projektový přístup). Určení jejich základních strategických cílů směrů a cest rozvoje. Generický charakter business strategií jednotlivých SBUs. (Kdo? Co? Jak?)

10 Generický charakter strategie 10

11 Business strategie 11

12 12 Obsah business strategie Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), Price (cenovou politiku), Place (vymezení trhu), Promotion (distribuční kanály), People (lidské zdroje, pracovníci), Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU) a Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)

13 13 Strategická analýza - zásady substituty konkurence Obecné prostředí vnitřní prostředí vstupy Vnitřní prostředí transformační proces výstupy technologické a ekologické faktory zákazníci dodavatelé Konkurenční prostředí

14 14 Analýza vnějšího prostředí SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.) S Social L Legal E Economical P Political T Technological Smyslem je odhalit: trendy/faktory ovlivňující v budoucnu vývoj firmy/sbu Je-li firma/sbu významný exportér/importér, mělo by být analyzováno i její zahraniční okolí

15 15 Analýza vnějšího prostředí SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.) Sociální faktory -věková struktura populace, pohlaví, vzdělání, příjmy, výdaje, životní styl, sociální odpovědnost a etika podnikání Legislativní a právní faktory - zákoník práce, daňové zákony, zákony na ochranu spotřebitele Ekonomické faktory inflace, nezaměstnanost, HDP, růst, deregulace, monetární politika (úroky), fiskální politika(daně), globalizace Politické faktory - politika lokální, národní i globální, administrativní bariéry, daně, lobbying -ekologické a environmentální faktory=oteplování, znečištění, vliv Evropy, globální vlivy Technologické faktory -informační technologie, nové materiály, nové zdroje energie, mikrotechnologie, biotechnologie, Cost/benefit,

16 16 Uplatnění metody MAP (Monitor, Analyse, Predict) při analýze SLEPT 2.1. Politický sektor Ovlivňující faktory Stabilita politické situace Podpora procesu transformace ekonomiky Integrační proces do evropských struktur Podpora přechodu k "informační společnosti" Přístup vlády k liberalizaci trhů

17 Analýza současného stavu Současnost je charakteristickým obdobím povolební politické změny.. Doposud není zcela dokončen proces transformace společnosti Proces integrace do evropských struktur je jednou z priorit současné politiky Státní administrativa projevuje značnou bezradnost ve svém postoji k informatice a informačním technologiím

18 Předpoklad dalšího vývoje Dá se s velkou mírou pravděpodobnosti předpokládat, že směřování k evropským a celosvětovým strukturám je určitou zárukou budoucího stabilního vývoje, který bude vázán na evropský hospodářský kontext. To bude mít pozitivní vliv na celkové prostředí podnikatelských subjektů,. Jako záporný faktor tohoto vývoje bude patrně rychle se zvyšující konkurence ve všech oblastech, což vyplývá z podepsaných asociačních dohod s EU v loňském roce. Stát s největší pravděpodobností nebude uplatňovat ochranářskou politiku

19 19

20 20 Analýza nejvýznamnějších zákazníků a dodavatelů Smyslem této analýzy je: odhalit na koho a v čem si dát pozor například na zákazníky. Koho a čím si připoutat/stabilizovat například dodavatele, zákazníky. Identifikovat možné aliance/dohody s konkurenty, dodavateli, odběrateli.

21 21 Stakeholders Máli být strategie úspěšná, je nutné, aby nebyla v rozporu se zájmy rozhodujících stakeholders. Významní stakeholders v končném důsledku rozhodnou, zda se přijatou strategii podaří zrealizovat. Analýza: průzkum postojů a názorů (interview popř. dotaznílková technika).

22 22 Výsledky analýzy stakeholders Jsou užitečné zejména ve dvou fázích: 1. Rozhodovaní o přijetí strategie ze strany významných stakeholders. 2. Fáze syntézy-vycházíme vstříc zájmům důležitých stakeholders.

23 23 Vláda Zaměstnanci Management Dodavatelé (Sponzoři ) Analýza Stakeholders (akterů ovlivňujících úspěšnost firmy) Skupina Jak přispívají? Co chtějí? Důležitost Co můžeme dělat? Zákazníci (Občané, společnosti..) Mezinárodní organizace Media Politické strany Nátlakové skupiny Majitelé

24 24 Funkční strategie Strategie marketingu IS-IT Personální strategie Strategie řízení výroby...

25 Děkuji za pozornost 25