Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení , Praha, Hotel Diplomat

Transkript

1 Strategické cíle projektu a projektové řízení Martina Matoušková Konference Projektové řízení , Praha, Hotel Diplomat

2 Společný cíl pro business, PMO a dodavatele je dodat projekty s nejvyšší hodnotu z hlediska korporátních cílů Projektová paradigmata Chci své projekty hned a rychle Nezaplatím ani o korunu víc Business Moje projekty jsou nejdůležitější PM Dodavatelé Dejte nám Vaši (přesnou) strategii Předejte nám Vaše projektové požadavky A PAK UŽ NIC NEMĚŇTE! Musím dodat projekt dle zadání Nesmím překročit rozpočet Musím dodržet harmonogram 2

3 Ale základní otázkou je, zda každý projekt korporátní cíle reflektuje Strategické plánování Tvorba strategie čím chceme být? Tvorba strategie jak toho dosáhneme? Realizace strategie A Příprava B Zacílení a C Optimalizace D Dnes tvorba iniciativ Zmapování Dnešní firma Kombinování situace a tvorba v Sběr iniciativ iniciativ do strategických a jejich strategických hodnocení strategických scénářů scénářích variant Posouzení a úprava Výběr strategie Programové a projektové řízení Strategické řízení 3

4 Pro implementaci strategie firmy je projektové řízení neodmyslitelnou součástí, a to už ve fázi strategického plánování Předpoklady pro úspěch či neúspěch projektu se často rodí už v této fázi Liniová aktivita 1 Liniová aktivita 2 Liniová aktivita n Strategická vize Strategický plán/ koncepce Portfolio Program Projekt Projekt 1 Projekt n Dobrá volba nástrojů pro implementaci strategické vize a kvalitní definice požadovaných cílů a zadání projektu je základní rolí businessu budoucího zákazníka projektu 4

5 S tím souvisí i dobré pochopení toho, jak projekt zapadá do celkového kontextu fungování organizace Projekty nežijí v izolaci kontext projektu v rámci celé organizace je nutno řídit pro udržení jeho životaschopnosti Liniová aktivita 1 Liniová aktivita 2 Liniová aktivita n Strategická vize Strategický plán/ koncepce Portfolio Program Projekt Projekt 1 Projekt n Dobrá diskuse mezi businessem, strategií a PMO (PM) je klíčová pro definování kontextu projektu v rámci organizace (cíle, KPIs, zdroje, rozhraní, konflikty) 5

6 Jak organizace zajišťují propojení mezi strategií a řízením projektů, programů a portfolia projektů Vedení Strategické cíle Tým pro řízení portfolia projektů Rozhodnutí realizovat/ pozastavit/stabilizovat Projektové řízení Metodika Školení Priority Programová/Projektová kancelář (PMO) Konsolidovaná informace o stavu a postupu Status report Eskalace Program 1 Program 2 Program n Projekt A Projekt B Projekt C 6

7 Te nt o o Naplnění cílů projektu nespočívá pouze v řízení rozsahu, času a rozpočtu projektu Strategické směřování Rámec řízení a) Strategická vize b) Zadání projektu c) Plán projektu d) Strategické rozhodování e) Komunikace všech rozhodnutí Governance a) Organizační struktura a rozhodovací pravomoci b) Role a odpovědnosti c) Komunikace d) Alokace zdrojů e) Řízení Stakeholderů Centrální komunikace programu/projektu Programový/ Projektový Management a) Řízení rozsahu b) Řízení času c) Řízení kontraktu d) Řízení eskalací a změn e) Finanční řízení/řízení zdrojů f) Řízení rizik 7

8 Příklad: Velmi málo jaderných projektů bylo realizováno v plánovaných parametrech, příčin je několik Základní fakta Projekt Doba výstavby v letech Celkové náklady (EUR mld.) Instalovaná kapacita Olkiluoto ,5 4,7 1 x MWe Flamanville ,3 6 1 x MWe Mochovce 4-5? 2,9? 2 x 440 MWe Původní plán Aktuální odhad Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News 8

9 Looking back to see the future jak se nepoučit při plánování projektu Průměrná doba výstavby (reaktory AREVA) V letech N4 N4 N4 N4 Konvoi Konvoi Konvoi EPR - Olk. EPR - Fl. Skutečnost/Původní plán Aktuální odhad 80. léta první generace 90. léta druhá generace třetí generace Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News 9

10 Olkiuloto3 (Finsko): Co všechno se může stát, když se rozhodnete pro novou technologii Strategické směřování Jaderná energie hraje významnou roli v energetickém mixu Finska (cca 30 %) Olkiuloto 3 je ve Finsku první jaderný reaktor tzv. třetí generace PWR, který šel do výstavby Původní cíl spustit výrobu v roce 2009 Governance Zákazník TVO vlastněn konsorciem utilitních a průmyslových společností Dodavatelský model konsorcium AREVA (66 %) a Siemens (34 %) Fixed price První reference AREVA mimo Francii Co se stalo v projektu Podcenění projektu v plánovací fázi, které vyústilo ve zpoždění projektu způsobené nedostatkem zkušeností s novou technologií Nekvalitní dodávky subkontraktorů a nedostatečná kontrola kvality ze strany TVO V r Siemens opouští konsorcium s AREVOU a zůstává pouze subdodavatelem haly pro turbínu Dokončení projektu je odhadováno na rok V současné době probíhá mezi AREVOU a TVO mezinárodní arbitráž. Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News 10

11 Flamanville (Francie): když se fatální chyby v řízení kvality smísí se změnou strategických předpokladů Strategické směřování Francie = jaderná velmoc (75-77 % energie z jádra) Pro EDF byl Flamanville první projekt s reaktorem třetí generace Záměr rolovat po úspěsném spuštění ve Francii tuto technologii do UK Původní cíl spustit výrobu v roce 2012 Governance Zákazník státem vlastněná EDF Dodavatelský model AREVA, paralelně pracující na výstavbě jaderných bloků ve Finsku a Číně Co se stalo v projektu Podcenění projektu v plánovací fázi, které vyústilo ve zpoždění projektu způsobené nedostatkem zkušeností s novou technologií Problémy s pracovními podmínkami na staveništi, smrtelné úrazy (investigace Evropského parlamentu) Složitá situace v období po havárii ve Fukušimě Projekt prošel několikrát revizí z hlediska projektového řízení. Významné zdržení projektu přinesla celoevropská diskuse nad budoucností jaderného programu po Fukušimě. Dokončení projektu je odhadováno na rok Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News 11

12 Proč to tedy v projektech občas nefunguje? Příčiny rozporů Strategické cíle Nejasně definované cíle Cíle nejsou vzájemně sladěné a sdílené Dílčí cíle jsou často v rozporu Motivace Rozdílná KPIs v různých částech organizace Nekompatibilní KPIs mezi business navzájem Nesoulad mezi osobními a firemními cíli/kpi Osobnosti Rozdílné osobnostní charakteristiky Nízká loajalita ke společnému firemnímu cíli Nízká odvaha přijímat úkoly s rizikem 12

13 a co s tím lze dělat na úrovni korporace? Opatření pro zajištění souladu pohled korporace Při strategickém plánování Při definici projektu Při mobilizaci projektu Při realizaci projektu Srozumitelné pojmenování korporátních cílů Integrovaná KPI Kvalitní definice správných business cílů projektu Spolupráce zadavatele a realizátora (PM) na přípravě zadání Zajištění adekvátních kapacit Potvrzení kompatibility business cílů s navrhovaným projektovým řešením Aplikace best practices PM Komunikace a stakeholder management Benefit management (obsah business cíle, čas, peníze) 13

14 a jak si s tím poradí projektový manažer? Opatření pro zajištění souladu pohled manažera Vyžadovat odpovědnost a ocenit odvahu pracovníků ve vztahu k celofiremním cílům Využít komunikaci a další nástroje k překonání osobních pohledů a parciální motivace Věnovat velkou pozornost zahájení projektu (pochopení potřeb a souvislostí, správné plánování, ). Upřednostňovat jednoduché řešení. Vyvažovat měkké i tvrdé řízení projektu. Žádná sofistikovaná metodika nenahradí intuici projektového manažera! 14