Zavádění projektového řízení ve společnosti

Transkript

1 Zavádění projektového řízení ve společnosti Monika Pidrmanová

2 ZÁKLADNÍ POJMY Projekt = Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný k dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Služba = Soubor činností, jež jsou určeny specifickými požadavky zákazníka na dodávku služeb. Tyto činnosti s výjimkou periodicky se opakujících činností lze naplánovat při zahájení dodávky pouze rámcově, jsou řešeny v souladu s pravidly definovanými ve smlouvě. Manažer = Osoba odpovědná za kontrolu a řízení svěřeného procesu v rozsahu jí udělených kompetencí. Projektový manažer je odpovědný za řízení projektu v rámci definovaném smlouvou mezi zákazníkem a dodavatelem.

3 LINIOVÉ A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Liniové řízení = integrace společnosti ve funkční celek = péče o lidi, kontrola, zajištění zázemí = FYZICKÁ Projektové řízení = determinace businessu na dílčí snadno řiditelné celky = trojimperativ = lze VIRTUÁLNÍ (fyzická pouze pro tam kde je účelná)

4 CO JE PROJEKTOVĚ ŘÍZENÁ SPOLEČNOST? Každá měřitelná činnost (tedy ne pouze projekt) je sledována a vyhodnocována jako samostatná zakázka. Externí Interní Režijní = vazba na firemní kontroling = sledování hospodaření společnosti = nutno zvolit správný model kontrolingu

5 KDE ZAČÍT? Proč chci nasadit projektové řízení ve společnosti? Znám stávající procesy? Co očekávám od nasazení projektového řízení? Je projektové řízení vhodné pro můj typ businessu?

6 Příklad 1 režijní pracovníci Osoby rozdělené na režijní a nerežijní Režijní pracovníci se podílí na zakázce Režijní pracovníci se nevykazují na zakázku Náklady na režijní pracovníky na zakázce se neměří Celkové režijní náklady společnosti se dělí na zakázky přímo úměrně celkovým nákladům na zakázku Kde je problém? Nelze objektivně vyhodnotit ziskovost zakázky a porovnat plán s realitou. Neměříme reálnou pracnost. Náklady na režijní pracovníky účastnící se projektu zatěžujeme neúměrně jiné zakázky na kterých nejsou režijní pracovníci. Důsledek: Nezisková zakázka se jeví jako zisková a zatěžuje zbytek společnosti.

7 ZÁKLADNÍ PRAVIDLA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Řízení je proces regulace se zpětnou vazbou, tj. Nemáme-li plán, nemůžeme vyhodnotit realitu Neměříme-li realitu nemůžeme srovnat s plánem Nepochopíme-li jednání projektového týmu a stakeholderů, změříme špatné výsledky a nikdy nezjistíme kde byla chyba. ÚSPĚCH PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ A JEHO IMPLEMENTACE NENÍ ZALOŽEN NA SMĚRNICÍCH A METODIKÁCH, ALE NA PSYCHOLOGII A SOCIOLOGII.

8 Příklad 2: UZNÁVANÝ PM V OBLASTI STÁTNÍ SPRÁVY jak efektivně zavést projektové řízení Bude problém navrženou metodiku implementovat v prostředí státní sféry. Směrnicemi to neprosadíme. Bude nutné navrhnout úpravu legislativy! Co je špatně? Rozdíl mezi MUSÍM a CHCI

9 PŘEDPOKLADY ÚSPĚŠNÉ IMPLEMENTACE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Kompetence implementačního týmu Kompetence k navržení a realizaci změn Implementační tým je nepopulární již ve fázi analýzy Vedení musí plně podporovat implementační tým a nejednat o změnách bez jeho vědomí Navržený model musí ctít zásady motivace a samoregulace Pracovníci musí vidět v zavedení nových procesů výhodu pro sebe Pokud by měl nový systém vyvolat vznik dalšího kontrolního oddělení, je chybný Reimplementace procesů ve společnosti je plošná Je potřeba počítat s tím, že bude nutné měnit navazující procesy Je nutné podpořit změnu navazujících procesů a nezavírat před ní oči

10 Příklad 3 rozdílná schémata odměňování Jeden tým, různé schéma odměňování Část osob má pouze fixní mzdu Část osob má jedinou prémiovou sazbu Část osob má prémiové sazby vázané na typ činnosti Kde je problém? Pracovníci s fixní mzdou ze solidarity nechávají vykazovat aktivity na zakázky své kolegy. Pracovníci s jedinou sazbou preferují a vyhledávají jednoduché činnosti. Důsledek: Zkreslené informace o utilizaci. Zkreslené informace o odborném zařazení. Zpomalený osobní rozvoj zaměstnanců.

11 Příklad 4 obchodní odměny pro každého Každý, kdo domluví nějaký obchod u zákazníka dostane obchodní provizi Kde je problém? Techničtí pracovníci svůj zájem upírají k obchodním aktivitám. Spory o zakázky mezi úseky ve společnosti. Špinění kolegů u zákazníka. Důsledek: Snížení kvality dodávek. Ztráta respektu zákazníka. Společnost se požírá zevnitř.

12 EXISTUJE UNIVERZÁLNÍ POSTUP? Každá společnost může mít jiný CO model Výroba Služby Různé branže Každý projekt má jiná KPI, řídíme jej tedy jinak Implementace - Délka Vývoj- Cena Služba - Nástroje = každá společnost má jinou metodiku = u každé zakázky nás přesto zajímají stejné parametry! (zisk, další obchodní potenciál)

13 Příklad 5 projekt jednotného Service Desku Velká společnost působící v několika branžích Telco Vývoj (vlastní produkty) Služby (vlastní produkty, produkty třetích stran) Projekt jednotného Service Desku dle ITIL Pokus o nasazení jednotné metodiky a vyhodnocování požadavků Kde je problém? Vlastní produkt = vlastní garance = čím méně požadavků (reklamací), tím méně práce = čím méně práce, tím vyšší zisk. Cizí produkt = garance třetí strany = čím více požadavků (úpravy), tím více práce = čím více práce, tím vyšší zisk. Důsledek: Mentální problém s přijetím rozdílné fylosofie poskytování služeb. Nelze porovnávat kvalitu služeb na základě srovnání počtu incidentů a požadavků. Nelze použít jeden proces.

14 INTEGRACE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ ANO ČI NE? Úrovně integrace Na úrovni procesu Projekty jsou stejně řízené a vyhodnocované Produkty dodávané společností jsou podobného charakteru Na úrovni nástrojů Projekty jsou minimálně stejně vyhodnocované, stejná KPI, vysoká míra abstrakce Korporace Na úrovni kontrolingu Velká společnost pohybující se v různých branžích Korporace Nástroje integrace Fyzická = projektová kancelář, informační systémy Virtuální = informační systémy

15 POSTUP IMPLEMENTACE Analýza Analýza stávajících procesů a požadavků jednotlivých skupin na změny Detailní specifikace Definice výstupu a cesty k jeho dosažení včetně harmonogramu zavádění změn Procesní implementace Zavedení změn dle detailní specifikace, natavení procesů Procesní řízení Kontrola, vyhodnocování a údržba nastavených procesů

16 POSTUP NÁVRHU PROCESŮ Vycházíme ze strategie společnosti. Jdeme od zákazníka k interním procesům. Od toho jak společnost působí směrem ven v oblasti dodávek a marketingu k zajištění těchto procesů interními postupy. Definujeme obecný proces dodávek a zajištění jejich kvality (ISO). Definujeme vazby na další interní procesy. Definujeme podmínky pro zajištění kvality dodávek (včetně ziskovosti) úpravu souvisejících procesů. Snažíme se omezit na minimum umělou kontrolu a využít přirozenou motivaci zaměstnanců.

17 Příklad 6 společnost zabývající se SAP poradenstvím Strategie společnosti = Prosazení se na trhu se službami SAP Dodávky SAP směrem k zákazníkovi Metodika ASAP = zajištění podmínek pro využití ASAP a znalosti metodiky = úprava směrnic pro dodávky Vykomunikování změn směrem ke stávajícím zákazníkům Úprava interních procesů Nastavení systému odměňování (HR) Nastavení pravomocí a kompetencí (HR, obchod) Nastavení komunikačních rozhraní (celá společnost) Nastavení kontrolingu (FI) Nastavení podpůrných procesů (celá společnost) Nasazení podpůrných nástrojů Vykazování Sledování a vyhodnocování projektu CRM HelpDesk Řízení a vyhodnocování procesu EVM, SLA apod.

18 DOTAZY?

19 Ing. Monika Pidrmanová