Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc.

Transkript

1 Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. 23 1

2 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2

3 Strategie příležitosti ve vztahu k IS Podniková strategie Výrobní strategie Finanční strategie Informační Marketingová strategie strategie HR strategie 23 3

4 Model strategie Strategická analýza Vnitřní Vnější zdroje Strategické cíle Vize Mise Cíle Vymezení strategie Možnosti Vyhodnocení Výběr Implementace strategie Plánování Provádění Kontrola 23 4

5 Strategické řízení a plánování rozvoje IS Firemní strategie Informační strategie Reengineering firemních procesů Reengineering /inovace IS/IT Proces strategického řízení a plánování rozvoje IS je činnost, která se periodicky opakuje a vede k neustálému cyklu inovací IS/IT. Probíhá v těchto základních krocích 23 5

6 Informační strategie Informační strategie by měla obsahovat vizi, cíle a hlavní charakteristiky budoucího stavu IS/IT firmy a mimo to by měla účinně přispívat k omezení chaotického řízení jejich vývoje a provozu. Příprava a rozvoj informační strategie jsou důležité nejen z pohledu účinného fungování informačního systému, ale také z pohledu správného, systematického a cíleného vkládání investic do informačních technologií a programových prostředků 23 6

7 Schéma informační strategie Analýza interních zdrojů Makroprostředí Firemní strategie Mikroprostředí Firemní cíle Informační strategie Informační požadavky IS strategie IT strategie Cíle IS strategie 23 7

8 Co obsahuje Informační strategie (hlavní body) určení vazeb mezi celkovou strategií firmy a informační strategií analýza dosavadního vývoje informačních technologií ve firmě analýza a prognóza obecného vývoje informačních technologií určení informačních zdrojů pro informační podporu systému řízení firmy plán rozvoje informačního systému ve střednědobém a dlouhodobém horizontu objem finančních a nefinančních zdrojů pro zajištění realizace strategie přehled standardů, které budou při realizaci uplatňovány návrh organizačních změn a metrik dosažení cílů návrh kvalifikačních a rekvalifikačních programů zásady pro vyhodnocování účinnosti realizace strategie 23 8

9 Transformace IS/IT podniku 23 9

10 Struktura informační strategie 23 10

11 Co chceme dosáhnout informační strategií Zvyšování výkonnosti pracovníků (produktivity práce) Podporovat dosažení strategických cílů firmy Vytvářet prostor pro další rozvoj firmy Důležitou součástí informační strategie jsou plány taktické a strategické, reprezentované konkrétním popisem a harmonogramem jednotlivých projektů realizovaných v oblasti informatiky ve firmě. Pro jednotlivé projekty je stanoven finanční odhad pro jejich realizaci. Plán projektů a jejich obsah je zaměřen tak, aby informatikou byly v co největší míře podpořeny hlavní cíle firmy Součástí informační strategie může být aplikační, funkční, datová a technologická architektura, které slouží pro další rozvoj a budování IS/IT

12 Podmínky úspěšné strategie Majitelé firmy sami se aktivně podíleli nebo podporovali tvorbu informační strategie (nepřenesli tuto zodpovědnost zcela na podnikové informatika). Boddy takovou situaci označuje v [7] přímo za příčinně souvislou s chatrně definovanou informační strategií: vrcholový management z důvodu nedostatku zájmu nebo znalosti, případně pociťující nejistotu v této oblasti přenechá definici informační strategie expertům na IS, kteří ale velmi často nemají potřebné obchodní znalosti a jsou příliš zainteresováni do často bezhlavé implementace nových technologií. mysleli strategicky, tj. nenechali se příliš ovlivnit současnými problémy operativního charakteru identifikovali kritické faktory úspěchu podniku, a to pokud možno v širokém konsensu všech manažerů a majitelů podniku sledovali stav a vývoj jak vnitřního, tak vnějšího prostředí vzali na sebe dlouhodobý závazek i za cenu vzdání se krátkodobých úspěchů nezabývali se příliš detaily (technickým řešením, konkrétní hardwarovou architekturou, atd.) dbali na to, aby informační strategie byla známá všem pracovníkům podniku 23 12

13 Strategické řízení a plánování rozvoje IS Při plánování rozvoje a inovací IS/IT provádíme výchozí analýzy, které nám pomáhají ujasnit si, které aplikace mohou být pro další rozvoj firmy důležité. Jednou z těchto analýz je sestavení McFarlanova modelu aplikačního portfolia 23 13

14 McFarlanův model aplikačního portfolia Strategické aplikace jsou podmíněny cíli firemní strategie. Přínosy z nich lze spatřovat v budoucnosti (analogie Hvězd v Bostonské matici). Přínos těchto aplikací je nejistý, ale může být vysoký. Potenciální aplikace jsou analogické k Problémovým dětem. Jde o aplikace, které přímo nevyplývají z firemní strategie, ale souvisí se zaváděním nových produktů, služeb a technologií. Přínos těchto aplikací je rovněž nejistý a taktéž může ale nemusí být velký. Klíčové aplikace, tedy Dojné krávy, jsou aplikace nutné k normální činnosti firmy. Jejich narušení vede často k totálnímu zastavení činnosti firmy. Přínos je v současnosti a krátkodobém horizontu. Podpůrné aplikace jsou orientovány na současný stav, pomáhají klíčovým činnostem zrychlováním některých činností a snižováním některých nákladů. Nejsou nezbytně nutné pro činnosti firmy. Jsou to Psi v Bostonské matici

15 McFarlanův model aplikačního portfolia STRATEGICKÉ POTENCIÁLNÍ budoucnost KRITICKÉ APLIKACE PRO CÍLE FIRMY RESTRUKTURALIZACE PROCESŮ KLÍČOVÉ DŮLEŽITÉ APLIKACE PRO CÍLE FIRMY PODPŮRNÉ INOVACE PROCESŮ součastnost KRITICKÉ APLIKACE PRO CHOD FIRMY KOORDINACE PROCESŮ nutnost APLIKACE DŮLEŽITÉ PRO CHOD FIRMY ÚSPORA NÁKLADŮ možnost 23 15

16 Stanovení cílů - CSF Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 16

17 Stanovení cílů Cíl -Co chci? CFS Kritické faktory úspěchu Jaké bude měření výsledku Plán jak to udělám? Realizace Měření výsledku 23 17

18 Metoda PQM Stanovené firemní cíle Kritické faktory úspěchu Podnikové procesy Přiřazení kritických faktorů Nejkritičtější faktory Opatření k eleminaci 23 18

19 Metoda PQM Cíl: Podíl na trhu CFS: Pružná cenová politika Zvýšení obrátky zásob Shoda sortimentu s poptávkou Dobrý marketing 23 19

20 Metoda PQM matice vazeb procesů a kritických faktorů Kritické faktory Procesy CSF1 CSF2 CSF3 CSF4 Suma CSF Kvalita procesu Nároky na zdroje 1 Marketing * * * 3 B * 2 Kontraktační jednání * 1 C 3 Zpracování objednávek * 1 A 4 Kalkulace * * * 3 D 23 20

21 Metoda PQM Suma CSF Čím více je kritických faktorů, tím je daný proces důležitější a zranitelnější Kvalita procesu: Zdroje A proces nepotřebuje zlepšení B proces je prováděn dobře, drobná zlepšení přicházejí v úvahu C funkce procesu je zajištěna, ale potřebuje výrazně zlepšit D proces byl zaveden, ale nefunguje E proces je ve stadiu zavádění Označené procesy mají velkou spotřebu zdrojů 23 21

22 Metoda PQM 3 P4 P1 2 1 P2 P3 0 E D C B A 23 22

23 Metoda BSC Balanced scorecard, BSC je metoda vyvinutá Kaplanem a Nortonem v roce 1992 a je považována za jednu z nejdůležitějších manažerských metod posledních desítek let. Využívá se pro formulaci strategických vizí a cílů firmy

24 Metoda BSC Stanovujeme vize a cíle pro jednotlivé oblasti Znalost zákazníka Finanční výkonnost Poslání Vize Strategie Interní firemní procesy Učení se a růst 22 24

25 Příklady cílů Zákazníci: Cíl: uspokojení zákazníka Metrika: % spokojených zákazníků s termínem dodání % spokojených zákazníků s kvalitou Firemní procesy Cíl: efektivnost zásobování Metrika: % položek získaných přes e-bussines 23 25

26 Informační strategie Klíčový problém IS je problém efektivnosti Podle názorů mnoha manažerů jsou do IS vkládány vysoké prostředky a na druhou stranu tyto investice nenaplňují vždy očekávání, se kterými byly tyto prostředky investovány Neexistence informační strategie je hlavní příčinou neefektivnosti Jednou ze základních příčin neefektivnosti investic do informačních systémů je právě chaotické řízení rozvoje IS bez informační strategie 21 26