STRATEGICKÁ ANALÝZA VÝROBNÍHO PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství STRATEGICKÁ ANALÝZA VÝROBNÍHO PODNIKU Strategic analysis of production company Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr MIKUŠ Autor: Veronika ŠINOGLOVÁ Brno, 2010

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: ŠINOGLOVÁ Veronika Podnikové hospodářství STRATEGICKÁ ANALÝZA VÝROBNÍHO PODNIKU Strategic analysis of production company Zásady pro vypracování Problémová oblast: Strategická analýza, strategie, teorie a řízení podniku, analýza okolí podniku, průmysl. Cíl práce: Provést strategickou analýzu podniku a navrhnout strategii pro jeho rozvoj. Postup práce: V teoretické části autor představí způsoby strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a analýzu silných a slabých stránek podniku(např. SWOT, STEP, Porterova analýza). V praktické části si autor zvolí podnik, kde bude aplikovat popsané metody, uvede důvody pro jejich pouţití a jaké závěry z provedené analýzy vyplývají pro podnik a výstavbu jeho strategie. Použité metody: Literátní rešerše, deskripce, analýza, dedukce, syntéza a rozhovor.

3 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Edited by Michael E. Porter. Praha: Victoria publishing, s. ISBN Strategická analýza. Edited by Helena Sedláčková. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, x, 101 s. ISBN Strategické řízení: teorie pro praxi. Edited by Miloslav Keřkovský - Oldřich Vykypěl. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, xii, 172 s. ISBN X. Strategický management. Edited by Cliff Bowman. Vyd. 1. Praha: Grada, s. ISBN Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Mikuš Datum zadání bakalářské práce: Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

4 Jméno a příjmení autora: Veronika Šinoglová Název bakalářské práce: Strategická analýza výrobního podniku Název práce v angličtině: Strategic analysis of production company Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Mikuš Rok obhajoby: 2010 Anotace Předmětem bakalářské práce Strategická analýza výrobního podniku je strategická analýza současného stavu vybraného podniku. Teoretická část popisuje, co je to strategické řízení, analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy. V praktické části jsou analýzy provedeny na podniku Vetropack Moravia Glass, a.s. Všechny získané poznatky vyústí v závěrečné části v analýzu SWOT. Na jejím základě se pokusím formulovat strategii zaměřenou na zastavení poklesů prodeje a jejich opětovný růst. Annotation The goal of the bachelor work Strategic analysis of production company is strategic analysis of a current state of selected company. Theoretical part describes what the strategic management, analysis of external and internal environment is. In practical part analysis are executed on company Vetropack Moravia Glass, a.s. All of the acquired information ends up in a final part in SWOT analysis. On her basis I try to formulate a strategy oriented to stop decreasing sales and their regrow. Klíčová slova Strategie, strategické řízení, strategická analýza, PEST analýza, Porterova analýza, SWOT analýza Keywords Strategy, strategic management, strategic analysis, PEST analysis, Porter analysis, SWOT analysis

5 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Strategická analýza výrobního podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 20. května 2010 vlast no ruč ní podpis aut o ra

6 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Mikušovi za odborné rady a připomínky, jimiţ přispěl ke zpracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti Vetropack Moravia Glass, a. s., zvláště paní Daně Švejcarové, ředitelce marketingu a prodeje, za její ochotu a čas při poskytování informací potřebných pro praktickou část práce.

7 OBSAH ÚVOD... 9 TEORETICKÁ ČÁST Strategické řízení Strategická analýza Strategická analýza okolí firmy Analýza vlivu makrookolí analýza obecného okolí podniku Analýza mikrookolí analýza oborového okolí podniku Strategická analýza vnitřního prostředí firmy Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové SWOT ANALÝZA PRAKTICKÁ ČÁST Podnik VETROPACK MORAVIA GLASS, a.s Charakteristika a struktura společnosti Historie kyjovské sklárenské výroby Sortiment Vetropack Moravia Glass Strategické řízení Strategická analýza Strategická analýza okolí firmy Analýza makrookolí Analýza mikrookolí Strategická analýza vnitřního prostředí firmy Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové SWOT Silné stránky VMG Slabé stránky VMG Příleţitosti VMG Hrozby VMG Zhodnocení, doporučení a návrhy změn Strategie plynoucí ze SWOT analýzy Výběr ze tří obecných strategických přístupů... 44

8 ZÁVĚR...46 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ...47 LITERÁRNÍ ZDROJE...47 ELEKTRONICKÉ ZDROJE...48 SEZNAM OBRÁZKŮ...49 SEZNAM TABULEK...49 SEZNAM PŘÍLOH...50

9 ÚVOD Tématem mé práce je Strategická analýza výrobního podniku. Podniky jsou ekonomickými subjekty působícími na trhu, kde se střetávají jejich zájmy. Kaţdý z nich chce vyniknout mezi ostatními a zajistit si co největší podíl. Aby tohoto cíle mohly dosáhnout, je třeba poznat, v jakém prostředí se nachází, kdo je jejich zákazníkem a jaké má potřeby. Na základě toho se podnik rozhoduje co, jak a pro koho bude vyrábět. Jedná se o tři základní ekonomické otázky, které musí být zodpovězeny, aby bylo vůbec moţné se na trhu pohybovat. Podniky jako takové se denně potýkají s nejrůznějšími problémy. Nejde jen o to, rozhodnout se co, v jakém mnoţství, pro koho a za kolik vyrábět a prodávat, jsou ovlivněny celkovým vývojem ekonomiky jak domácí, tak zahraniční. Výkonnost domácí ekonomiky státu můţeme posuzovat dle hospodářského cyklu, kdy skutečný produkt, měřený pomocí hrubého domácího produktu, kolísá kolem produktu potenciálního 1. Za největší problém se kterým se podniky, a to ne jen výrobní, v poslední době setkaly, můţeme jednoznačně označit ekonomickou krizi. Ta uvedla ekonomiku do fáze recese, jejímţ důsledkem byl růst nezaměstnanosti, pokles poptávky a výkonu ekonomiky. Jiţ v roce docházelo k obrovskému nárůstu vlivu a rozvoji internetu v podnikatelské sféře. Internetové obchody se začaly objevovat jeden za druhým, začaly vznikat vyhledávače a masově se vyuţívat ová korespondence. To vše sebou neslo investice aţ do výše stovek miliard dolarů. Počítalo se ale, ţe návratnost těchto investic nepřekročí deset let. Aby firmy měly z čeho investice financovat, začaly emitovat akcie, které byly s nadšením a vidinou zisku nakupovány. V roce 2000 však došlo k nadhodnocení technologických akcií a jejich hodnota se vrátila na úroveň roku V letech 2001 aţ 2004 bylo nutné výrazně omezit investice, z nichţ mnoho zůstalo nevyuţito, a firmy byly nuceny propouštět své zaměstnance. Domácnosti sníţily výdaje a ekonomika USA vkročila do fáze recese. Této situaci pomohl FED 2 pod vedením Alana Greenspana, který sníţil základní úrokovou sazbu natolik, ţe bylo opět moţné vzít si úvěr a financovat projekty. Díky tomuto řešení v reálu k recesi nedošlo. Nízké úrokové sazby také vedly k nízkým hypotečním úrokovým sazbám. Právě hypotéky s pohyblivou úrokovou sazbou byly impulsem americké hypoteční krize, která následovala. Nyní si totiţ mohli dovolit vzít hypotéku i lidé, pro které by to za normálních okolností bylo téměř nemoţné. V průběhu let vznikla v USA cenová bublina rodinných domů, jeţ se hromadně prodávaly a nakupovaly. V roce 2004 jiţ FED začal úrokovou sazbu zvyšovat, coţ mělo za následek pokles poptávky po hypotékách. Obyvatelé, kteří vyuţili moţnosti v minulosti, se 1 FUCHS, K., TULEJA P. Základy ekonomie s FED = Federální rezervní systém. 9

10 najednou ocitli v těţké finanční situaci. Rok 2007 proto můţeme označit za rok, kdy ve Spojených státech vypukla krize hypoteční. Netrvalo dlouho a v roce 2008 došlo k pádu americké investiční banky Lehman Brothers, coţ způsobilo přechod hypoteční krize ke světové finanční krizi. Banky začaly zpřísňovat úvěrové standardy, coţ dopadalo jak na podnikatele, tak později na obyčejný lid. Inflace navíc sníţila reálný disponibilní důchod domácností. Finanční krizi se snaţily vlády zasaţených zemí, Českou republiku nevyjímaje, řešit uvolněním peněz na záchranu bankrotujících bank a zárukou na ochranu soukromých úspor. Byly také uvolněny prostředky na podporu zaměstnanosti a pomoc malým a středním podnikatelům. Krizi však jiţ nešlo zabránit. Českou republiku ekonomická krize naplno zasáhla v letech 2008 a V teoretické části mé práce nejdříve objasním pojem strategie a strategické řízení. Dále se budu věnovat analýze okolí podniku sestávající z analýzy obecného a oborového okolí, přičemţ vyuţiji analýzy PEST a Porterova modelu pěti sil. Pomocí první z nich se pokusím odhalit moţné příčiny ekonomické krize, pomocí druhé se dozvím, v jaké pozici se podnik nachází ve vztahu ke konkurenci. V rámci strategické analýzy vnitřního prostředí firmy vyuţiji matematicko statistických metod ke zjištění finančních ukazatelů, na jejichţ základě posoudím ekonomická data podniku. V praktické části budu aplikovat výše zmíněné analýzy na podnik Vetropack Moravia Glass, a. s. Jedná se o jednu z nejvýznamnějších skláren nejen v České republice. Vzhledem k tomu, ţe sklářský průmysl patří mezi krizí nejvíce zasaţená odvětví u nás, stanovila jsem si následující hypotézu: Prodeje podniku Vetropack Moravia Glass, a. s. klesly vlivem ekonomické krize. Jednotlivé analýzy nakonec vyústí v analýzu SWOT na základě které se pokusím splnit cíl práce - formulovat strategii na rozvoj podniku, konkrétně tedy na zastavení poklesů prodeje a jejich opětovný růst. 3 Volně dle: < < < 10

11 TEORETICKÁ ČÁST 1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Řízení podniku můţeme rozlišit dle hierarchie managementu, který ho vykonává na řízení strategické, taktické a operativní. Strategické řízení vykonávané top managementem je orientováno dlouhodobě, počítáno v letech, a zaměřeno na stanovení cílů a strategií firmy jako celku. Sedláčková 4 ho ve své publikaci charakterizuje jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Strategie jako taková je dle Ekonomického slovníku 5 definována následovně: Strategie podniku příprava podniku na budoucnost. Stanovuje dlouhodobé cíle podniku, průběh strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů. To však neznamená, ţe management stanoví cíl jednou za pár let a mezitím se o podnik nezajímá. Strategické řízení vyslovením cíle zdaleka nekončí. Jedná se o dlouhodobý a nepřetrţitý proces, ve kterém následuje strategická analýza, formulace jednotlivých strategií, výběr nejlepší varianty, implementace strategie a v neposlední řadě také kontrola. Neţ se od cíle dostaneme ke kontrole, můţe dojít ke změně v prostředí, které je vzhledem k podniku nejisté. Tím se naše strategie stane méně přínosnou, neţ bylo zamýšleno za původních podmínek. Proto je důleţité neustále sledovat, předvídat a analyzovat stavy okolí a hlavně aktivně reagovat na jejich změny. Strategické řízení vyţaduje tvůrčí a inovativní myšlení. Pojem strategické řízení označuje koncepci, jejímž cílem je řízení a koordinace dlouhodobého vývoje podniku a při němž jsou podnikatelská rozhodnutí určována nejenom racionálně ekonomickými úvahami, ale i sociologickým a sociálním okolím. 6 Strategické řízení udává cíle podniku do budoucna, coţ má pozitivní vliv na pracovníky. Pokud vědí, jakým směrem se podnik chce vyvíjet, pak mohou lépe předvídat a jejich pozice se pro ně stává stabilnější. Podřízené taktické a operativní řízení nesmí být v rozporu se strategickými cíli. Uskutečňují se v kratších časových horizontech, jako jsou například dny. 4 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol. Ekonomický slovník. 2003, s WӦHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1995, s

12 2 STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza se zabývá rozborem vnitřní situace podniku a jeho okolí. Existují dva základní okruhy orientace strategické analýzy analýza orientovaná na vnější okolí podniku a analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. 7 Na základě provedení výše zmíněných analýz se tedy podnik rozhoduje, jakou strategii zvolí. Mělo by se vţdy jednat o takovou strategii, která podniku zajistí soulad mezi ním samotným a okolními vlivy. Pro podnik by měla být přínosná, coţ vyţaduje snahu podniku co nejvíce se odlišit od konkurentů. 2.1 Strategická analýza okolí firmy Okolí podniku se skládá z takových prvků vně podniku, jako jsou státní orgány, legislativa, finanční instituce, zákazníci, konkurence, dodavatelé i samotní lidé, kteří jsou pro podnik rovněž významnými činiteli. 8 Jak je vidět, okolí podniku je velmi široký pojem. Abychom zjistili, co všechno na podnik působí, musíme provést analýzu tohoto okolí. Analýza okolí firmy je tvořena analýzou vlivů makrookolí a analýzou mikrookolí. Analýza vlivů makrookolí můţe být prováděna pomocí PEST analýzy nebo metody 4C. V případě analýzy mikrookolí se jedná o analýzu odvětví, která se soustředí na konkurenční prostředí, kde se vyuţívá Porterův model pěti sil Analýza vlivu makrookolí analýza obecného okolí podniku Analýza vlivu makrookolí je analýzou obecného okolí podniku. Pod pojmem makrookolí rozumíme vše, co leţí mimo podnik a působí na něj zvnějšku. Tyto vlivy tudíţ nelze ovlivnit a mohou na různé podniky působit zcela odlišně. Jedná se o souhrn vlivů politických, ekonomických, sociálních a technologických. Zmíněné čtyři skupiny faktorů se označují také jako PEST analýza a rozebereme si je podrobněji níţe. Politické a legislativní faktory Národní politická situace země ovlivňuje ekonomiku a tím i podnikání. Zásadní je vliv zákonů, norem a vyhlášek, které musí kaţdý podnik dodrţovat. Dále je důleţitý vztah země se zahraničím, podíl importu a exportu, členství země v obchodním bloku či politické unii jakou je např. EU, přístup k ochraně ţivotního prostředí, protimonopolní zákony a další. 7 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s

13 Ekonomické faktory Podniky jsou ovlivněny stavem ekonomiky, ve kterém se nachází i předpokládaným vývojem v budoucnosti. Situace velmi úzce souvisí se stádiem hospodářského cyklu. Důleţitými faktory jsou čtyři makroekonomické veličiny označované jako tzv. magický čtyřúhelník. Tvoří jej ekonomický růst, míra inflace, nezaměstnanosti a vnější rovnováha. Snahou všech ekonomik je jejich růst a naopak sniţování inflace a nezaměstnanosti. Vnější rovnováha souvisí se směnným kurzem, který ovlivňuje konkurenceschopnost podniku v zahraničí. Nelze ovšem cílit všechny veličiny najednou. Sociální a demografické faktory Mezi demografické faktory řadíme růst populace, průměrný věk či ţivotní úroveň obyvatel. Sociální faktory jako je ţivotní styl nebo postoje odráţejí podmínky, v jakých obyvatelé vyrůstali a ţijí. Mohou být ovlivněni kulturou, náboţenstvím, vzděláním i podmínkami ekonomickými. V závislosti na konkrétní situaci pak podnik volí přiměřený cíl a strategii, aby daného zákazníka zaujal dříve a lépe neţ konkurence. Technické a technologické faktory Nové objevy a vynálezy jako je laser, jaderná energie, vesmírné techniky, počítače či biotechnologie spolu se změnami technologií a rychlostí zastarávání působí na pozice firem. V případě, ţe je podnik u zrodu moderní technologie, získává konkurenční výhodu, které se snaţí co nejvíce vyuţít neţ se stane běţnou záleţitostí. V opačném případě, kdy je podnik v pozici konkurenta, který do technologií a výzkumu neinvestoval, snaţí se co nejrychleji ostatní podniky dohnat, aby se jim vyrovnal a znemoţnil tak zisky plynoucí z konkurenční výhody. Ač jsme tedy výše konstatovali, ţe se jedná o faktory neovlivnitelné, lze vidět, ţe jistá míra intervence moţná je. Šmída 9 se ztotoţňuje právě s názorem, ţe faktory lze ovlivnit. Dokazuje to svým pohledem na technologii, kterou chápe trojím způsobem. V prvním případě je to technologie zpracovatelská, jde o zařízení, které přidává hodnotu výrobku. Často se jedná o inovační produkt, který můţe zajistit konkurenční výhodu podniku a technologie je pouze prostředkem k vyrobení inovačního produktu. Ve druhém případě mluvíme o technologickém postupu, příkladem je nějaký software, který ovládá strojní zařízení. Třetím a posledním významem technologie je způsob provedení výroby produktu. Ať uţ chápeme technologii jakýmkoliv způsobem, vţdy nám přináší výhodu, která nám pomáhá v boji s konkurencí. Mezi další vlivy měnící makrookolí podniku můţeme zařadit například ochranu ţivotního prostředí. Ochrana životního prostředí Některé podniky byly nuceny z důvodu ochrany ţivotního prostředí omezit výrobu či platit za emise, které vyprodukují. V některých oblastech není výroba moţná vůbec. Ty z nich, které se na ochraně ţivotního prostředí podílí, chtějí také tohoto faktu vyuţít ve vztahu ke 9 ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi

14 spotřebiteli. Nejedná se jen o třídění odpadu, podniky se zabývají recyklací, vymýšlí nové formy obalů, které jsou ekologičtější, staví čističky odpadních vod a hledají alternativní zdroje energie Analýza mikrookolí analýza oborového okolí podniku Analýza oborového okolí podniku bývá také nazývána jako analýza odvětví. Odvětví je tvořeno podniky, které nabízí vzájemné substituty, tedy výrobky či sluţby uspokojující stejné nebo podobné potřeby zákazníků. Mluvíme zde o konkurenčních vztazích mezi podniky, protoţe kaţdý z nich se snaţí získat zákazníka pro sebe. V současné době však dochází k prolínání jednotlivých odvětví a jejich hranice tak nelze přesně vymezit. Nicméně jak říká Sedláčková, 10 právě definování relevantního odvětví je podstatné pro formulaci strategie. Není však nutné analyzovat všechny faktory, které mají větší či menší vliv na podnik. Jde o to, zaměřit se na faktory, jeţ jsou hybnými silami odvětví. Tedy odhalit ty nejvýznamnější z nich. Analýza struktury odvětví je důleţitá pro vymezení charakteristik odvětví a následné zvolení strategie. Musíme však zdůraznit fakt, ţe struktura se můţe změnit. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat. 11 Oborové okolí firmy nejvíce ovlivňují zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Sektor zákazníků Bez zákazníků by nemělo smysl vyrábět, a proto jsou zákazníci pro firmy velmi důleţití. Je třeba poznat, jaké potřeby a přání zákazník má a na základě toho mu nabídnout zboţí či sluţbu, jeţ by jeho potřebu uspokojila. Pro poznání těchto potřeb jsou důleţité následující: Identifikace kupujících Keřkovský a Vykypěl 12 rozlišují tři třídy zákazníků s odlišnými preferencemi. V prvním případě jde o běžného spotřebitele, který se bude rozhodovat především na základě ceny výrobku, kvality, záruky a dostupnosti. Pokud je naším zákazníkem velkoobchod či maloobchod, vstupuje mezi faktory ovlivňující jeho rozhodnutí nakupovat konkurenční schopnost výrobku, jeho dostupnost, rozmanitost, dále dodavatelská závislost, obrat výrobku a v neposlední řadě potenciální zisk, který mu můţe produkt poskytnout. Kromě zmíněných dvou tříd zákazníků existuje ještě třetí a tou je průmysl a instituce. Ty poměřují náklady se ziskovostí, zajímá je cena produktu a jeho financování, technické zabezpečení a servis a také vyhovění normám a zákonům. 10 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002, s KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi

15 Demografické faktory Velikost populace a její průměrný věk ovlivňují podniky v tom smyslu, ţe pokud populace roste a rodí se hodně dětí, pravděpodobně se bude zvyšovat poptávka například po kočárcích a kojeneckých potřebách. Závisí to ale také na příjmu, který má populace k dispozici a jak je rozdělen mezi jednotlivé vrstvy obyvatel. Je zřejmé, ţe poptávka nemůţe růst více, neţ jsou příjmy, které mají lidé k dispozici. Geografické faktory Jedná se o umístění podniku a jeho dostupnost pro zákazníky tak, aby byl navštěvován a vynášel zisk. Sektor dodavatelů Dodavatelé jsou druhou důleţitou součástí analýzy odvětví. Suroviny, energie, kapitál a pracovní síla potřebné k výrobě produktů získává podnik prostřednictvím dodávek. Sleduje ceny dodavatelů a tím porovnává náklady. Pokud dostatečně velký a silný podnik vyţaduje suroviny, které mají substituty, není pro něj problém, přejít k jinému dodavateli. Naopak pokud je podnik v pozici, kdy je závislý na svém dodavateli například z důvodu, ţe jiný dodavatel na trhu není, musí se cenám přizpůsobit. Hovoříme zde o vyjednávací síle dodavatele či odběratele. V rámci sledování nákladů na zdroje a jejich dostupnosti musíme uvaţovat faktor času. Podnik jako odběratel očekává dodávku včas, v době, kdy ji právě potřebuje, aby mohl plynule pokračovat ve výrobě. Dodávku právě včas, označujeme just in time production. Sektor konkurentů Pro charakteristiku tohoto sektoru vyuţijeme Porterův model konkurenčního prostředí. Jednotlivé vlivy okolního prostředí působí na firmy různě, a proto je důleţité, jak se se změnami firma vypořádá. V daném odvětví si firmy konkurují, soutěţí spolu. Z toho důvodu by měl být podnik tzv. předem vyzbrojen, jak tvrdí Bowman 13 : Být předem varován znamená být předem vyzbrojen : jestliže vaše firma myslí na budoucnost více než konkurence, můžete být schopni předvídat vývoj, na který musí konkurence reagovat také, spíše, než aby jen kontrolovala události. 13 BOWMAN, C. Strategický management. 1996, s

16 Dle Portera 14 je konkurenční prostředí v odvětví ovlivňováno pěti hybnými silami znázorněnými na následujícím obrázku. Obrázek 1: Hybné síly konkurence v odvětví Pramen: PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů s. 4. První silou je soupeření mezi jiţ existujícími firmami, které je ovlivněno následujícími čtyřmi vlivy. Jedná se o vyjednávací vliv dodavatelů, vyjednávací vliv odběratelů, hrozbu nově vstupujících firem do odvětví a hrozbu substitučních výrobků nebo sluţeb. V zájmu podniku je co nejlépe čelit těmto silám, mít tedy vybudované vhodné postavení na trhu příslušného odvětví. Jak jiţ bylo zmíněno výše, odvětví je moţné chápat jako uţší trh výrobků či sluţeb, které jsou navzájem zaměnitelné ve spotřebě. Zákazník můţe bez problémů přejít ke konkurenci. Nyní přejdeme k jednotlivým silám. Hrozba nově vstupujících firem Hrozba nových firem vyvolává obavy ze sníţení trţního podílu. Nový konkurent sebou můţe přinést nové technologie a vyrábět za niţší cenu, coţ povede k tlaku na sníţení cen i u stávajících výrobců. Často dochází ke sloučení podniků. Takto vzniklý podnik by měl být povaţován za nového konkurenta i přesto, ţe firmy jiţ nějakou dobu na trhu fungovaly. Jejich 14 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů

17 trţní podíl však nyní nabyl na velikosti. Ne kaţdá firma se však rozhodne vstoupit na trh. Je to dáno tím, ţe existují různé překáţky tohoto vstupu, které brání novým firmám vstupovat a naopak chrání stávající firmy v odvětví. Mezi hlavní překáţky řadíme: Úspory z rozsahu, které umoţňují prodávat za cenu niţší neţ konkurence. Diferenciace produktu je důleţitá z hlediska věrnosti značce u zákazníka. Je poměrně těţké přesvědčit zákazníky k tomu, aby přešli od své ověřené a vyzkoušené značky k nějaké nové a neznámé. Velký vliv zde hraje reklama. Kapitálová náročnost na vstup do odvětví je významná při rozhodování, protoţe se jedná o rizikovou akci. Pokud firma vlastní nebo si vypůjčí prostředky na investice, musí počítat s tím, ţe není zaručen úspěch a návratnost těchto investic. V případě úvěru musí navíc kalkulovat s úroky. Tzv. přechodové náklady jsou náklady zákazníků, kteří se rozhodnou přejít ke konkurenci. Můţeme sem zařadit čas, který je stojí vyzkoušení nového produktu, náklady na přeškolení zaměstnanců, případně nějaké dodatečné náklady související s novým produktem. Pokud jsou přechodové náklady vysoké, musí se firmy snaţit potenciální zákazníky nalákat např. vysokou kvalitou či výhodnější cenou. Pro doručení produktu k zákazníkům je důleţitý přístup k distribučním kanálům. Zavedené firmy musí být ochotny pustit mezi sebe nového distributora za cenu niţšího zisku, který je kompenzován např. společnou reklamou. Pokud by firmy nebyly ochotny spolupracovat, musela by si nová firma vybudovat vlastní cesty, coţ není vţdy moţné. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu plyne z nemoţnosti uzavřít smlouvy na dodávky surovin za lepší ceny, neţ uzavřeli firmy před ní na nějakou dobu dopředu. Know-how, patenty, výrobní tajemství či výhodná poloha existujících firem také působí na náklady firmy nové. Vládní politika je poslední v našem výčtu překáţek vstupu do odvětví. Vláda má moc omezit přístup k surovinám nebo udělit licenci, čímţ ovlivňuje odvětví. Soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření je nevyhnutelnou součástí kaţdého odvětví. Působí na firmy pozitivně v tom smyslu, ţe se kaţdá snaţí poskytovat co nejlepší produkci, sniţovat náklady tak, aby v případě nuceného sníţení prodejní ceny dosahovala stále zisku. Nejlépe vyššího neţ ostatní firmy. Mluvíme zde o konkurenci cenové. Poměrně často se vyskytuje i konkurence prostřednictvím reklamy, záruky nebo ponákupního servisu. V případě rozvoje odvětví sílí konkurence, protoţe klesá míra jeho růstu a často se sniţují zisky firmy. To by mělo firmy vést k ještě intenzivnějšímu snaţení. Existence firmy na trhu není ovlivněna jen překáţkami vstupu do odvětví popsanými výše, ale také překáţkami výstupu. Pokud jsou překáţky na vstupu nízké, pak jsou do odvětví lákány stále noví a noví konkurenti. Vysoké překáţky na 17

18 straně výstupu však znemoţňují neúspěšným firmám odejít a odvětví jako celek upadá. Nejpříznivější je situace za vysokých vstupních a nízkých výstupních podmínek. Pouze firmy, které na to mají, se odváţí do odvětví vstoupit a jestliţe se jim nebude dařit, mohou bez problémů odejít. Hrozba substitutů Substituty trápí podniky téměř v kaţdém odvětví. Jde o vzájemně zaměnitelné produkty či sluţby, které uspokojují stejné potřeby zákazníků. Pro zákazníka je to výhodné, protoţe můţe bez velkých nákladů přejít k jinému producentovi. Pro podniky představují substituty spíše hrozbu neţ přínos. Zákazník je můţe kdykoli opustit, a proto jsou nuceny vyvíjet více snahy o udrţení si jej. Vyjednávací vliv odběratelů Je zaloţen na tom, ţe nutí producenty spolu soupeřit. Vyjednávací síla je vysoká, pokud odběratel nakupuje významnou část produkce dodavatele. Dodavatel je závislý na tomto prodeji a je ochotný se domlouvat na ceně. Pokud je nakupovaný produkt pouze malou částí odběratelových celkových nákladů, nebude cenu řešit jako by to udělal v případě opačném. Roli sehrávají také výše zmíněné substituty. Firma nakupující substituční produkci můţe snadno přejít ke konkurenci, jestliţe nejsou přechodové náklady příliš vysoké. Informace jsou dalším faktorem ovlivňujícím vyjednávací sílu odběratele. Dostatečná informovanost umoţňuje odběrateli lépe proniknout do pozice dodavatele. Můţe vyvolávat hrozbu tzv. zpětné integrace, kdy ve vyjednávání hrozí tím, ţe si bude určité části vyrábět sám a dodavatel tak ztratí své zákazníky. Vyjednávací vliv dodavatelů Je protikladem vlivu odběratelů. Dodavatelé si budou důleţitá odvětví chránit a nebudou záměrně zvyšovat cenu, aby neztratili zákazníky. Zvláště v případě, pokud nabízí zboţí, jeţ má na trhu blízké substituty. Významným vlivem disponuje dodavatel, který dodává zásadní produkci vstupující do výroby u odběratele. Jak na straně odběratelů, tak na straně dodavatelů nemusí fungovat nutně jen firmy jako takové, ale i stát prostřednictvím vlády, která ovlivňuje nabídku či poptávku daného zboţí. Jiţ bylo řečeno, ţe vláda působí na překáţky vstupu do odvětví. Má moţnost regulace cen či poskytovat subvence a dotace. Bowman 15 ve své publikaci prosazuje názor, ţe vztahy mezi Porterovými pěti silami jsou propojené. Jedna síla můţe ovlivňovat druhou. Příkladem je růst technologií, který usnadní vstup dalších firem do odvětví, čímţ vzroste konkurence. 15 BOWMAN, C. Strategický management

19 Porter 16 dále uvádí: Při zdokonalování pěti konkurenčních sil existují tři potenciálně úspěšné obecné strategické přístupy k předstižení jiných firem v odvětví: 1. prvenství v celkových nákladech; 2. diferenciace; 3. soustředění pozornosti. Níţe si kaţdou ze strategií rozebereme podrobněji. ad1) Prvenství v celkových nákladech je strategie zaloţená na sniţování nákladů v porovnání s konkurenty. Dochází ke sníţení vlivu všech pěti konkurenčních sil. Minimalizace nákladů umoţňuje firmám prodávat za niţší cenu a dosahovat zisku v situaci, kdy ostatní firmy jiţ zisku nedosahují a časem jsou nuceny odvětví opustit. Firma tedy není ohroţena ani novými konkurenty, ani substituty. Vliv odběratelů je omezen, protoţe mají moţnost vyjednávat ceny nejníţe na úrovni nejlepší firmy. Vliv dodavatelů je nízkými náklady také stlačen na přijatelnou míru. ad2) Druhou strategií je diferenciace produkce. Snaha firem co nejvíce se odlišit od konkurence. V tomto případě firmu substituty neohrozí a také odběratelé a dodavatelé ztrácejí výrazný vliv na cenu produktu. Věrní zákazníci nepřechází ke konkurenci. S touto strategií ve své tvorbě souhlasí i Smith 17. Právě věrnost zákazníků, povědomí veřejnosti o značce a snahu získat nové uţivatele povaţuje za základní kameny dlouhodobé strategie podniku. ad3) Poslední z obecných strategií je soustředění pozornosti. Zde se firma zaměří např. na určité odběratele nebo část trhu. Nakonec tedy můţe disponovat nejniţšími náklady nebo diferenciací v určité oblasti. 2.2 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy Dle Keřkovský Vykypěl 18 ovlivňují vnitřní prostředí firmy následující faktory: Faktory vědecko-technického rozvoje Věda a výzkum stále vyvíjí nové a nové technologie, které usnadňují práci při výrobě či vylepšují kvalitu výrobku. Ne všechny podniky jsou ale u zrodu nové technologie a dle jejich přístupu k rozvoji rozlišujeme následující typy: Ofenzivní inovátor většinou zastoupen menší firmou, která přichází nově na trh. Defenzivní následník často největší firma v oboru. Defenzivní imitátor jedná se o obory, kde k rozvoji dochází pomaleji. 16 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s SMITH, P. Moderní marketing. 2000, s KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi

20 2.2.2 Marketingové a distribuční faktory Firmu ovlivňuje také to v jakém rozsahu a s jakou pozorností se věnuje marketingu. Měla by se zabývat kvalitou výrobků a sluţeb, fází ţivotního cyklu, ve kterém se produkt nachází, balením výrobků, reklamou a její účinností, ponákupním servisem, podílem firmy na trhu, patentovou ochranou a dalšími. Jednou z nejdůleţitějších oblastí marketingu je propagace 19. Jejími nástroji jsou reklama, podpora prodeje, Public Relations, osobní prodej a přímý marketing. Reklama je nejrozšířenější formou propagace. Můţe být realizována jako reklama televizní, rozhlasová, v tisku, na plakátech a podobně. Firma se tak snaţí upozornit na nový produkt prostřednictvím různých médií. Podpora prodeje nabízí zákazníkovi slevu či určité mnoţství výrobku zdarma. Public Relations (PR), vztahy k veřejnosti, působí na budování vztahů se zaměstnanci a jejich příbuznými, s obyvateli určitého území, vytváří image firmy. Cílem je získání partnerů a loajálních zaměstnanců. K Public Relations můţeme zařadit i sponzorství či lobování. Osobní prodej patří mezi velmi efektivní nástroje. Často je vyuţíván při prodeji mezi výrobci, tzv. business-to-business (B2B), kde je upřednostněna výroba na zakázku před výrobou masovou. Firma tak lépe získá konkrétní názory a podněty od zákazníků, které později můţe vyuţít pro zkvalitnění a vylepšení produktu. Přímý marketing je nástrojem, kdy nabídka firmy přichází přímo za zákazníkem. Jako příklad lze jmenovat telefonické oslovování klientů, zasílání ů nebo návštěva u zákazníka doma Faktory výroby a řízení výroby Měla by být zkoumána pruţnost výroby vzhledem k zákazníkům, výrobní kapacity v souvislosti s velikostí poptávky, náklady na výrobu, hospodárnost vyuţití výrobního zařízení, energií a surovin, jejich dostupnost atd Faktory podnikových a pracovních zdrojů Řadíme sem velikost podniku, schopnosti zaměstnanců, jejich zkušenosti a smysl pro týmovou spolupráci, image podniku atd Faktory finanční a rozpočtové V rámci finanční analýzy se uţívají různé ukazatele, které vypovídají o situaci firmy. Níţe si představíme 4 základní, ukazatele likvidity, efektivnosti uţití zdrojů, síly a ziskovosti, tak, jak uvádí Keřkovský, Vykypěl FORET, M., DOLEŢAL M., DOLEŢALOVÁ K., ŠKAPA R. Marketing s KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi s Vzorce v této kapitole byly převzaty ze stejného zdroje. 20

21 Ukazatel likvidity (liquidity ratio) Udává platební schopnost podniku dostát svým závazkům. Bez této schopnosti není moţné dlouhodobější fungování firmy na trhu. Likvidita je momentální schopnost uhradit splatné závazky. Je měřítkem krátkodobé nebo okamžité solventnosti. Solventnost je obecná schopnost podniku získat prostředky na úhradu svých závazků. 22 Jeho doporučená hodnota je 2-3. Tato hodnota nám říká, kolikrát lze splatit prostředky věřitelům v případě, ţe podnik přemění oběţná aktiva v hotovost. Obecně lze tedy říci, ţe čím vyšší hodnota, tím lépe pro podnik. Musíme však brát v úvahu rozdílnou strukturu aktiv a daného odvětví. Podnětem k růstu ukazatele můţe být totiţ také nepříznivý vývoj ekonomiky. Ukazatel rychlé likvidity se liší tím, ţe počítáme s okamţitě pouţitelnými finančními prostředky a neuvaţujeme vliv zásob. Zásoby mají tím větší vliv, čím větší je rozdíl mezi zmíněnými likviditami. 23 Ukazatelé síly (leverage ratios) Říkají nám, kolik dluhů připadá na jednotku celkových aktiv. Pokud se firma nachází ve stabilním oboru, můţe jeho hodnota převyšovat 0,5. Pro zhodnocení financování majetku společnosti pouţiji ukazatel celkové zadluţenosti tak, jak uvádí Dluhošová 24. Čím větší je hodnota tohoto ukazatele, tím větší část podniku je financována z cizích zdrojů a tím větší je riziko vůči věřitelům. Zadluţenost však není pouze negativním jevem. Téměř všechny podniky jsou financovány i cizími zdroji a ne jen svými vlastními. 22 VALACH, J. Finanční řízení podniku s současné závazky = krátkodobé závazky 24 DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita s

22 Ukazatelé efektivnosti užití zdrojů (aktivity ratios) Odráţejí fakt, jak efektivně jsou zdroje ve firmě vyuţívány, jak je manaţer schopen vyuţívat majetek podniku. Kalouda 25 ve své publikaci uvádí, ţe obrat zásob vyjadřuje kolikrát se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku, až po finální produkci a její prodej, z něhož vyplynou tržby. Obrat pohledávek pak dle něj udává kolikrát jsou pohledávky přeměněny v peněžní prostředky plynoucí z tržeb. Ukazatelé ziskovosti (profitability ratios) Shrnují fungování podniku jako celku. 25 KALOUDA, F. Finanční řízení podniku s

23 3 SWOT ANALÝZA SWOT analýza je souhrnem silných a slabých stránek podniku, příleţitostí a hrozeb, jeţ na něj číhají na trhu. Název SWOT je odvozen od anglických názvů Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti), Threats (hrozby). Jedná se o souhrnnou analýzu, protoţe silné a slabé stránky jsou vyvozeny z analýzy vnitřního prostředí firmy nebo-li Strenghts and Weaknesses Analysis a příleţitosti a hrozby vychází z analýzy vnějšího prostředí, tedy Opportunities and Threats Analysis. Vše je obvykle zaznamenáno přehledně do tabulky viz níţe. Obrázek 2: Tabulka SWOT analýzy Výčet silných stránek Výčet příleţitostí S W O T Výčet slabých stránek Výčet hrozeb Pramen: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O. Strategické řízení: teorie pro praxi s. 98. Při sestavování SWOT analýzy by měly být brány v úvahu následující zásady: Závěry plynoucí ze SWOT by měly být relevantní vhledem k účelu, za jakým se zpracovávala. Ve SWOT by měla být uţita pouze podstatná fakta, aby nedocházelo k přehlcení. Pouţití SWOT pro strategickou analýzu vyţaduje pouze strategická fakta. SWOT má být objektivní. Faktory, které mají největší vliv a význam by měly být v tabulce SWOT zvýrazněny. Lze také pouţít bodovací škálu. Fakta by měla být v tabulce SWOT nějakým způsobem identifikována. Ze SWOT analýzy by nám mělo být zřejmé jaké silné stránky a příleţitosti podnik má a jak jich můţe vyuţít ve svůj prospěch v podobě konkurenční výhody. Na druhou stranu bychom také měli zjistit slabé stránky, které je nutné eliminovat a hrozby, jichţ je třeba se vyhnout. 23

24 PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části mé práci budu aplikovat výše zmíněnou teorii na konkrétní výrobní podnik, který představím níţe. 4 PODNIK VETROPACK MORAVIA GLASS, A.S. Obrázek 3: Logo společnosti Pramen: Charakteristika a struktura společnosti VETROPACK MORAVIA GLASS, akciová společnost sídlí v jihomoravském městě Kyjově a zabývá se výrobou, skladováním, prodejem a recyklací skleněných obalů. Ve svém oboru patří mezi přední výrobce v České republice. Společnost je od roku 1991 součástí švýcarské skupiny Vetropack Holding, akciová společnost, jejíţ vlastnickou strukturu znázorňuje obrázek číslo 4. Holding má své rodiště v městečku Saint Prex ve Švýcarsku a sestává z dalších pěti skláren nacházejících se v jiţ zmíněném Švýcarsku, dále pak Rakousku, Chorvatsku, na Slovensku a Ukrajině. Právě rakouská pobočka Vetropack Austria Holding, akciová společnost je mateřskou společností Vetropack Moravia Glass, a.s. a podílí se sto procenty na jejím základním kapitálu ve výši 800 milionů českých korun. Celá společnost je řazena mezi největší producenty obalového skla v Evropě. V současné době zaměstnává 3100 pracovníků, z nichţ 440 patří k Vetropack Moravia Glass, a.s. Všechny podniky jsou certifikovány dle normy ISO 9001:2000. Obrázek číslo 5 znázorňuje organizační strukturu společnosti Vetropack Moravia Glass, a.s. V jejím čele je předseda představenstva, pod jehoţ kompetence spadají ředitelé a vedoucí jednotlivých útvarů podniku. Pro tuto práci bude mít velký vliv útvar marketingu a prodeje. 24

25 Obrázek 4: Vlastnická struktura skupiny Vetropack Pramen: Business report 2009 Obrázek 5: Organizační struktura společnosti Vetropack Moravia Glass, a.s. Pramen: Výroční zpráva