Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Transkript

1 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

2 Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora studentů se specifickými vzdělávacími potřebami na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích" s registračním číslem CZ.1.07./2.2.00/ Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

3 10.1 TROJIMPERATIV A ÚSPĚŠNOST PODNIKU Trojimperativ bývá nejčastěji charakterizován, jako dosažení cíle ve vymezeném čase a s použitím přidělených zdrojů. čas a náklady se snažíme celou dobu minimalizovat, cíl projektu maximalizovat Obecně lze tedy projekt považovat za úspěšný, pokud: je funkční, jsou splněny požadavky zákazníka, jsou uspokojena očekávání všech zainteresovaných stran, je výstupní produkt v plánované jakosti a ceně, je výstupní produkt projektu na trhu včas, je dosažena předpokládaná návratnost vložených prostředků, je vliv na životní prostředí a okolí obecně v normě atd.

4 10.2 ŘÍZENÍ PROJEKTOVÝCH RIZIK Riziko je pravděpodobnost, že nastane nějaká hrozba o jejíž existenci předem víme, nebo nevíme, Rizikem je i pravděpodobnost, že se naskytne nějaká příležitost o jejíž existenci buď předem víme, anebo ani nevíme. Cílem procesů vztahujících se k rizikům je minimalizovat dopad možných negativních událostí a využívat všechny možné příležitosti pro zlepšování. Další termíny spojené s řízením rizik jsou následující: Hrozba je projevem nebezpečí, skrytého v nejistotě vázané k určité věci nebo události. Scénář vychází z hrozby a konkretizuje ji prostřednictvím děje nebo události. Scénář není nutným následkem hrozby. I když se hrozba v projektu uskuteční, nemusí ústit vždy do scénáře. Pravděpodobnost vyjadřuje míru pravděpodobnosti, že se riziko skutečně stane, tuto pravděpodobnost vyjadřujeme obvykle v podobě procent nebo v intervalu 0 1 nebo kvalitativně (velmi nízká nízká střední vysoká velmi vysoká). Dopad vyjadřuje náklady, které vzniknou, pokud riziko nastane. Jde o sumu výdajů nebo následků spojených s působením rizika například při jeho odstraňování. Dopad vyjadřujeme ve finanční částce, intervalech 0 1,0 a 1 10 nebo kvalitativně (velmi nízký nízký střední vysoký velmi vysoký) Hodnota rizika- je součinem pravděpodobnosti a dopadu

5 VŠEOBECNÁ PROJEKTOVÁ RIZIKA Mezi všeobecná projektová rizika se řadí zejména: Volba nevhodných členů týmu Špatná komunikace mezi členy projektového týmu Nesprávně nastavené odpovědnosti a pravomoci členů projektového týmu Nezájem členů týmu na výsledku Nedostatečná komunikace s uživateli projektu, sponzorem; dlouhé komunikační řetězce Opomenutí Public Relation Absence častějších osobních porad pracovních skupin Nedodržení rozpočtu Podcenění fáze školení uživatelů Nedostatečný důraz na strategické cíle projektu Neprofesionální postupy při vývoji Nedostatky ve vývojovém prostředí Nedostatečné či neúplné testování Nerealistické termíny Neustále se měnící požadavky

6 10.3 PLÁN PROJEKTOVÝCH RIZIK V tomto plánu je nutné identifikovat všechna potenciální i reálná rizika, určit pravděpodobnost a závažnost každého z nich a navrhnout mechanismy řešení. Plán rizik určuje a definuje odpovědné osoby spojené s plněním krizových opatření. Do činností, které jsou při tvorbě plánu rizik nezbytné, patří identifikace rizik, hodnocení rizik a samotné zhotovení tabulky plánu rizik.

7 IDENTIFIKACE RIZIK Identifikace spočívá v systematické analýze, identifikaci, kategorizaci a dokumentaci rizik, která mohou ovlivnit projekt. Interní rizika souvisí s činností na projektu, dají se lépe ovlivnit a řídit. Rizika externí jsou neovlivnitelná, může docházet i k neočekávaným rizikům na počátku i v průběhu realizace. Dokumenty důležité pro identifikaci rizik: Projektový záměr, plán projektu, projektový deník, zprávy z ukončení jednotlivých etap projektu, zkušenosti z minulých projektů.

8 TECHNIKY IDENTIFIKACE RIZIK Kontrolní seznam systematická kontrola předem stanovených podmínek a opatření. Mohou mít různou míru konkrétnosti. Bezpečnostní kontrola postup hledání potencionálně možné nehody či provozního problému Montánní diskuse hledání nápadů, kdy skupina zkušených lidí dobře obeznámených s procesem klade otázky nebo vyslovuje úvahy o možných nehodách. Metoda RIPRAN představuje jednoduchou empirickou metodu pro analýzu rizika projektů. Chápe analýzu rizika jako proces, který se skládá ze tří činností identifikace rizika, kvantifikace rizika a snižování rizika. SWOT analýza Brainstorming Analýza stromu událostí- představuje sledování průběhu procesu na základě dvou událostí příznivých a nepříznivých. Analýza lidské spolehlivosti - je posouzením vlivu lidského činitele na výskyt nehod, havárií apod. či jejich dopadů. Analýza citlivosti Analýza bodu zvratu Využití simulačních nástrojů

9 HODNOCENÍ RIZIK Ke každému riziku lze stanovit pět základních parametrů: stanovení tolerance (definování hraničních hodnot, které jsme při projektu schopni tolerovat), určení váhy rizika (dle dopadu na průběh projektu závažnost rizika), přiřazení stupně pravděpodobnosti (s jakou pravděpodobností dané riziko nastane otevřený interval), určení dopadů rizika (jaký dopad má dané riziko na projekt a jeho průběh slovní vyjádření váhy rizika), stanovení hodnoty rizika (součin váhy rizika a jeho pravděpodobnosti).

10 ZHOTOVENÍ TABULKY PLÁNU RIZIK Zdrojem je seznam jednotlivých rizik, kde každé riziko je popsáno na jednom řádku. Dále je určena váha rizika, pravděpodobnost jeho výskytu, stanovena hodnota a míra tolerance rizika a určen jeho dopad na projekt Další činnosti, které musí následovat: Určení preventivního opatření určuje a popisuje činnosti, které mají předejít určitému riziku. Určení odpovědné osoby za provedení preventivního opatření tato osoba musí být vždy jmenovitě stanovena. Určení krizového scénáře pokud už riziko propukne, je potřeba jeho následky minimalizovat. Určení odpovědné osoby za dodržení krizového scénáře stejná zodpovědnost jako v případě osoby pověřené provedením preventivního opatření.

11 PRŮBĚŽNÉ MONITOROVÁNÍ RIZIK Je zapotřebí sledovat, případně aktualizovat, plán rizik. Kontrolní seznamy - nejjednodušší cesta, jak zaznamenat zkušenost tak, aby pomohla při identifikaci rizik budoucích projektů. Seznam by měl být obecný, ale položky by měly být dostatečně specifické v ohledech: rizika související s předmětem nejčastějších projektů; rizika související s organizací; rizika související s předmětem projektu i s jeho řízením. Lessons learned metoda vycházející z managementu znalostí. Vhodná je pro zaznamenání jednotlivých rizik poté, co došlo k jejich indikaci a zvládnutí/nezvládnutí v projektu. Do předem připraveného strukturovaného formuláře jsou znamenány: vstupní informace (název, popis, kdy bylo identifi kováno, pravděpodobnost, dopad, očekávané vazby s ostatními riziky, naplánovaná opatření apod.); kdy došlo k indikaci rizika a jak proběhlo řešení (co se podílelo na indikaci rizika, realizovaná opatření, účinnost opatření, náklady na opatření a další reference); konečný dopad na projekt a jeho výstupy; poučení z rizika a především doporučený postup. Záznam retrospektivního vyhodnocení projektu základem je rozsáhlá schůze realizovaná po skončení projektu. Během setkání by měly být diskutovány plánované cíle a dosažené výstupy, harmonogram, rozpočet, projektový tým, identifikovaná rizika, použité technologie apod.

12 10.4 VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Hlavní manažer projektu má za úkol navrhnout dodavatele výrobků, potřebných pro realizaci projektu, montážních či stavebních prací, obchodních, inženýrských a poradenských služeb, případně vyšší dodavatele investičních celků. Investor v tomto případě vstupuje do závazkových vztahů a měl by tedy mít přehled o právním řádu upravujícím tyto vztahy. Soukromoprávní smluvní vztahy upravuje v ČR občanský zákoník jako základní norma a obchodní zákoník jako norma speciální. Pro veřejné zakázky platí zvláštní zákon o veřejných zakázkách. Po uzavření smluv musí manažer rozdělit konkrétní odpovědnosti za plnění jednotlivých smluvních bodů. Po výběru dodavatelů a uzavření smluv je potřeba zajistit plnění plánu nákupů, který musí vycházet z termínů daných síťovým grafem. Je vhodné specifikovat jednotlivé nákupy podle obsahu i termínů dodání a tak připravit odpovědným členům týmu jakýsi manuál dodávek.