METODA BALANCED SCORECARD JAKO NÁSTROJ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství METODA BALANCED SCORECARD JAKO NÁSTROJ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU The Balanced Scorecard Method as a Tool for Strategic Management in the Enterprise Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Lucie HUBACZOVÁ Brno, 2012 Autor: Bc. Filip SLUNSKÝ

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: SLUNSKÝ Filip Podnikové hospodářství METODA BALANCED SCORECARD JAKO NÁSTROJ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU The Balanced Scorecard method as a tool for strategic management in the enterprise Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat možnosti metody Balanced Scorecard a doporučit způsob její aplikace v konkrétním podniku, vč. časového harmonogramu zavedení a nákladové náročnosti. Postup práce a použité metody: V teoretické části budou shromážděny poznatky o metodě Balanced Scorecard (dále jen BSC ) a základních perspektivách tohoto strategického nástroje měření výkonnosti podniku. Těžiště této části práce bude spočívat v analýze konkrétních aplikací této metody v praxi a podmínek, které aplikaci provázely. V praktické části práce budou analyzovány cíle konkrétního podniku a základní strategie, vedoucí k jejich dosažení. V návaznosti na tyto vstupní plánové informace bude navržena podoba konkrétního scorecardu, příp. bude doporučeno zlepšení stávajícího scorecardu, je-li metoda BSC v podniku již užívána. V práci se uplatní zejména obecně vědní metody analýzy a syntézy. K získání informací pro zpracování praktické části se využijí rozhovory s pracovníky konkrétního podniku, s obchodními referenty, dodavateli podniku a dalších institucí a v neposlední řadě rozbor účetních dat podniku. 2

3 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Alignment systémové vyladění organizace: jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, xviii, 454. ISBN WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti :jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Lucie Hubaczová Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

4 Jméno a příjmení autora: Bc. Filip Slunský Název diplomové práce: Metoda Balanced Scorecard jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku Název práce v angličtině: The Balanced Scorecard Method as a Tool for Strategic Management in the Enterprise Ka te dr a: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Lucie Hubaczová Rok obhajoby: 2012 Anotace Předmětem diplomové práce Metoda Balanced Scorecard jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku je analyzovat metodu Balanced Scorecard a doporučit způsob jejího uplatnění v konkrétním podniku. Práce má teoretickou a praktickou část. V teoretické snaží obecnými metodami analýzy, komparace a syntézy poskytnout východisko pro praktickou část, kde je metoda Balanced Scorecard sestavena pro konkrétní podnik. Annotation The aim of the diploma thesis The Balanced Scorecard Method as a Tool for Strategic Management in the Enterprise is to analyze the Balanced Scorecard method and recommend its application in a real company. The thesis has a theoretical and a practical part. The theoretical part tries using the general methods of analysis, comparison and synthesis in order to provide a platform for the practical part in which the Balanced Scorecard is designed for a real company. Klíčová slova Balanced Scorecard, strategická mapa, strategické cíle, strategické řízení, finanční ukazatelé, organizační struktura, malý podnik Keywords Balanced Scorecard, strategic map, strategic targets, strategic management, financial indicators, organizational structure, small company 4

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Metoda Balanced Scorecard jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Lucie Hubaczové a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 27. dubna 2012 podpis autora 5

6 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkovala Ing. Lucii Hubaczové. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě Kurzy Jílek, s.r.o. za spolupráci a poskytnuté informace. 6

7 OBSAH ÚVOD...8 TEORETICKÁ ČÁST Strategické řízení obecně Balanced Scorecard (BSC) Vize podniku a strategické oblasti Sestavení BSC Zhodnocení vizí a poslání podniku Vymezení strategických oblastí Stanovení strategických cílů v daných oblastech Provázání zjištěných strategických cílů Sestavení strategické mapy Stanovení relevantních ukazatelů pro strategické cíle Interpretace ukazatelů v jednotlivých oblastech Implementace sestavené BSC Metody měření strategických cílů Hodnocení ukazatelů...26 ZÁVĚR...29 LITERATURA

8 ÚVOD Ve své diplomové práci na téma metoda Balanced Scorecard (BSC) jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku se chci zaměřit na využití této metody v podniku s názvem Jazyková škola Kurzy Jílek, s. r. o.. Metoda BSC je v oblasti strategického řízení relativně mladým nástrojem managementu a vznikla na Harvard Business School ve Spojených státech amerických. Od svého vzniku přibližně před dvaceti lety si získává stále větší popularitu mezi odbornou veřejností v akademické oblasti, ale hlavně stále více podniků ji využívá v praxi. Hlavní motivací pro vytvoření této metody byla potřeba nástroje, který sjednocuje jednotlivé oblasti řízení podniku a nezaměřuje se jen na jeho vybrané části, ale naopak syntetizuje všechny oblasti managementu a strategického řízení a využívá je k naplňování vizí daného podniku. Protože se jedná o velice komplexní metodu strategického řízení, je velmi populární především u velkých podniků, které si ji mohou dovolit finančně i personálně aplikovat. Protože se ale metoda BSC nezaměřuje jen na finanční ukazatele a nehledí na podnik pouze jako na stroj na peníze, ale zabývá se i jeho jinými oblastmi, stala se oblíbenou i mezi neziskovými organizacemi. Stále je však velmi omezeně využívána podniky střední velikosti a téměř vůbec malými podniky, pro které není primárně určena. Ve své práci se právě z výše uvedených důvodů chci pokusit tuto metodu vypracovat pro malý podnik a zjistit, jestli je vůbec možné ji pro malý podnik sestavit v takové podobě, aby pro něj byla přijatelná a využitelná. S tímto souvisí i stanovení pracovních hypotéz, o kterých budu mluvit později a které bych chtěl ve své práci ověřit. 8

9 Jedním z problémů, se kterým se budu ve své práci muset vypořádat, je malá dostupnost zdrojů, které by byly přímo použitelné pro zpracování BSC pro malý podnik. Publikací, které by se touto otázkou zabývaly, je velmi málo a rovněž je velmi malé množství publikovaných případových studií aplikace BSC pro malé podniky. Z tohoto hlediska se jedná o velmi neprobádanou oblast, což je ale zároveň jedním z důvodů, proč jsem si tento způsob zpracování tématu vybral. Kvůli uvedenému bude nutné mnoho ověřených postupů sestavování BSC modifikovat nebo dokonce některé nahradit jinými. Celá práce bude rozčleněna do dvou částí teoretické a praktické. V teoretické části se pokusím shrnout dosavadní poznatky o metodě BSC a jejím využití pro strategické řízení podniku s využitím odborné literatury a publikovaných případových studií, kde budu využívat obecných metod analýzy, komparace a syntézy uvedených poznatků. V praktické části se budu zjištěné poznatky snažit aplikovat na konkrétní malý podnik, který se zabývá především poskytováním jazykového vzdělávání, tedy služeb. V praktické části budu čerpat především z účetních dat podniku a z pohovorů s jednotlivými pracovníky, kterými jsou jak řadoví zaměstnanci, tak vedení podniku a dokonce i jeho vlastníci. Hlavním cílem mé práce je analyzovat metodu Balanced Scorecard a sestavit ji pro zmíněnou jazykovou školu. Jak již ale bylo řečeno, tato metoda je typicky využívána velkými podniky, a protože mnou zvolený podnik je malý, stanovil jsem si pracovní hypotézu, která říká, že je možné sestavit Balanced Scorecard pro malý podnik tak, že předpokládané náklady na její implementaci a využívání nepřesáhnou 10% ze zisku podniku před zdaněním za účetní období. 9

10 Druhá pracovní hypotéza, kterou se budu ve své práci snažit ověřit nebo vyvrátit, se týká personální náročnosti implementace a využívání Balanced Scorecard. Je definována tak, že podnik jednak bude schopen implementace vlastními silami a současně pracovníkovi, který implementací Balanced Scorecard stráví nejdelší čas, toto nezabere v průměru více času, než který odpovídá 10% jeho standardní měsíční pracovní doby. Přes uvedené problémy a zmíněná úskalí, kterých jsem si vědom, věřím, že se mi zmíněný cíl práce podaří naplnit a metodu BSC úspěšně modifikovat a sestavit pro daný podnik tak, aby mohla být předána jeho vedení, které by její implementaci následně zvážilo. 10

11 TEORETICKÁ ČÁST 1 Strategické řízení obecně Strategické řízení podniku patří mezi klíčové pojmy týkající se podnikového managementu, jeho ekonomiky a podnikového hospodářství vůbec. Bez kvalitního a efektivního strategického řízení dochází k neefektivitě podnikových procesů, managementu lidských zdrojů, financí a dalších klíčových oblastí podnikového řízení. Samotné strategické řízení je velmi širokým pojmem, který zahrnuje rozhodovací procesy, definování vizí a strategických cílů podniku, dlouhodobá koncepce řízení, organizační strukturu podniku a v neposlední řadě také získávání kvalitních a relevantních údajů, na základě kterých může být strategické rozhodování prováděno na všech svých úrovních. Pro kvalitní strategické řízení je nezbytně nutná i kvalitní volba vhodných nástrojů, pomocí kterých je strategické řízení realizováno. 1 Obvyklým problémem strategického řízení je jeho nejednotná koncepce v jeho jednotlivých oblastech, které spolu nekorespondují tak, jak by bylo často zapotřebí, dále nevhodná volba jeho nástrojů a mnoho dalších. Podstatným problémem dále je to, že strategické řízení vychází jen z nejvyšších článků organizační struktury, tedy od nejvyššího managementu a střední a nižší management na jednotlivých úsecích podnikového řízení nezná, resp. nevnímá celkovou koncepci, což vede ke zmíněné neefektivitě. 2 1 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s BOSTAN, I., GROSU, V. Contribution of Balanced Scorecard Model in Efficiency of Managerial Control. Romanian Journal of Economic Forcasting, 2011, Vol. 2011, No. 3, s

12 Aby mohl podnik naplňovat své dlouhodobé poslání a vizi, je tedy nezbytně nutné, aby tato vize byla správně tlumočena z řad vyššího managementu směrem k nižšímu a aby mu byly správným způsobem stanoveny dílčí strategické cíle, na jejichž plnění je nutné se zaměřit. Tyto cíle spolu musí vzájemně souviset, navazovat na sebe, nesmí si navzájem odporovat v tom smyslu, že dobré plnění jednoho by znemožňovalo plnění jiného, nesmí tedy být ve vzájemném rozporu a musí tvořit řetězec, resp. strategickou mapu, která směřuje k plnění dlouhodobého poslání a vizí podniku. 3 K zajištění zmíněných cílů je v praxi používáno mnoho nástrojů, přičemž je poměrně často akcentováno strategické finanční řízení, sledování finančních ukazatelů a ostatní oblasti ustupují do pozadí. Přestože ale finanční řízení je velmi důležitou složkou podnikového managementu a jeho dobré fungování je nezbytné, není jedinou podstatnou složkou podnikového managementu. K řešení těchto otázek se používá např. stakeholderská analýza, která se nezabývá jen a pouze finanční odpovědností vůči vlastníkům podniku a finančním řízením, ale i jinými důležitými stakeholdery, kterými jsou např. zákazníci, zaměstnanci a mnoho dalších. 4 3 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, s CAVANA, R. Y., ELIAS, A. A. Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 12

13 2 Balanced Scorecard (BSC) Jedním z nástrojů, které lze využít pro strategické řízení podniku, a který se snaží vyvarovat se zmíněného přílišného důrazu na finanční řízení, je tzv. metoda Balanced Scorecard (zkráceně BSC). Tato metoda samozřejmě oblast financí neopomíjí, ale vykládá ji v kontextu ostatních strategických oblastí řízení, o kterých bude dále hovořeno. 5 Historie metody BSC sahá do roku 1992 do Spojených států amerických, kde byla vytvořena Robertem S. Kaplanem a Davidem P. Nortonem a od této doby si získávala a získává stále větší popularitu právě pro svoji komplexnost a názornost pro management ve všech svých úrovních. 6 BSC na základě vize podniku formuluje dílčí strategické cíle v jednotlivých oblastech, které vzájemně propojuje a v návaznosti na ně volí ukazatele, které poskytují zpětnou vazbu vyššímu managementu, jestli zvolená strategie v praxi konkrétního podniku skutečně funguje a pokud nefunguje, je s její pomocí možné odhalit příčiny tohoto nefungování a zajistit nápravu. 7 BSC dále pomáhá sjednotit celkovou koncepci a umožňuje tlumočit vize i strategické cíle v rámci poboček podniku, pokud nějaké daný podnik má a v neposlední řadě pomáhá pochopit jednotlivým zaměstnancům podniku jakým způsobem to, co dělají, ovlivňuje celkovou strategii. Z uvedeného tedy vyplývá, že mezi největší přínosy BSC patří velká komplexnost a názornost, která jiným nástrojům strategického řízení chybí. Její komplexnost je ale do jisté 5 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, s DUMITRESCU, L., FUCIU, M. Balanced Scorecard A New Tool for Strategic Management. Bulletin Scientific, 2009, Vol. 28, No. 2, s PHILLIPS, P. A. The Balanced Scorecard and Strategic Control: A Hotel Case Study Analysis. The Service Industries Journal, 2007, Vol. 27, No. 6, s

14 míry její nevýhodou, protože její implementace a uplatňování v konkrétním podniku může být poměrně náročné finančně, personálně a samozřejmě také i organizačně. Z tohoto důvodu se využívá BSC v praxi převážně ve velkých podnicích, které disponují kvalitními informačními systémy, rozsáhlými finančními a účetními odděleními s oddělením controllingu a tedy mají potřebné zázemí, na kterém je možno BSC pro daný podnik vypracovat a implementovat. U velkých podniků je také daleko větší potenciální přínos z implementace BSC do strategického řízení. Dále je metodu BSC možné využívat i u neziskových organizací právě z toho důvodu, že se nezaměřuje jen na finanční ukazatele a finanční stránku managementu. Malé podniky tuto metodu ze zmíněných důvodů používají v praxi stále velmi málo zejména z důvodů její velké finanční a jiné náročnosti. 8 Jak bylo ale řečeno již v úvodu této práce, v praktické části bude metoda BSC vypracována právě pro malý podnik, pro jehož účely bude muset být modifikována a součástí navržení této metody bude i rozpočet pro její případnou implementaci, která bude předána k uvážení vedení podniku. Než ale bude metoda BSC v praktické části této práce navržena a vypracována pro konkrétní podnik, bude zapotřebí ji blíže vysvětlit a popsat fáze jejího tvoření. 8 ROMPHO, N. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management, 2011, Vol. 6, No. 11, s

15 2.1 Vize podniku a strategické oblasti Metoda BSC bere v úvahu základní vize podniku, které je nezbytné přesně zformulovat a dále definuje čtyři strategické oblasti, které se podílejí na naplňování této vize či vizí. Těmito oblastmi jsou jednak již několikrát zmíněné finance, dále jsou to vnitřní procesy, učení se a růst a v neposlední řadě i oblast zákazníků. 9 Tyto čtyři oblasti jsou stavěny na jednu úroveň a navzájem se ovlivňují a jen jejich vyvážené řízení může vést k efektivnímu naplňování vizí podniku a jeho dlouhodobého poslání. Tyto vztahy také znázorňuje základní schéma BSC, které je dále uvedeno. 9 BOURGUIGNON, A., MALLERRET, V., NORREKLIT, H. L irreductible dimension culturelle des instruments de gestion: I'exemple du tableau de bord et du balanced scorecard. Comptabilité Controle Audit, 2002, Vol. 2002, No. 5, s

16 Obrázek č. 1: Základní schéma Balanced Scorecard 10 V rámci každé z těchto uvedených oblastí je definováno několik strategických cílů, které na sebe vzájemně navazují a které jsou sledovány pomocí vhodně zvolených ukazatelů, což je patrné na výše uvedeném obrázku. Tyto jednotlivé ukazatele nejsou všechny finančního charakteru, což je, jak již bylo řečeno dříve, jedním z hlavních specifik metody BSC. Jakmile je BSC sestaveno pro daný podnik a implementováno, mohou se jednotlivá oddělení zaměřit na sledování svých 10 ROMPHO, N. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management, 2011, Vol. 6, No. 11, s

17 dílčích strategických cílů a ukazatelů bez toho, že by musela tato oddělení sledovat celkovou koncepci. Přesto však při správném sestavení BSC a provázání jednotlivých strategických cílů a oblastí povede naplňování vizí podniku s tím, že každý zaměstnanec bude mít přesnou představu o tom, jakým způsobem a v jaké míře se na tomto plnění podílí a jak ji ovlivňuje. 11 Celkové vyhodnocení v každé ze čtyř oblastí pak poskytuje zpětnou vazbu vedoucím pracovníkům jednotlivých oddělení a dohromady pak nejvyššímu managementu podniku. 2.2 Sestavení BSC Samotné sestavení BSC je poměrně komplikované a v praxi i zdlouhavé a vyžaduje dobrou orientaci v procesech týkajících se daného podniku a jeho implementace může být v praxi velmi nákladná a personálně a organizačně náročná. Vzhledem k tomu, že tato práce se zabývá především sestavením BSC, nebudou podrobněji řešeny otázky její implementace, kterou musí provádět již sám management daného podniku. Pro lepší přehlednost je možné sestavení BSC rozdělit do několika kroků Zhodnocení vizí a poslání podniku V této první fázi je nezbytné co možná nejpřesněji definovat a vymezit vize podniku, tedy přesněji řečeno, kterým směrem se má podnik dlouhodobě ubírat a čeho chce dosáhnout. Je třeba zde popsat a vysvětlit jak má podnik sloužit svým 11 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, s SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s

18 stakeholderům, kde vidí jeho vedení a vlastníci jeho dlouhodobé poslání a přínos pro společnost. Při vymezování a definování vizí podniku je nezbytné, aby se tento krok neomezil na používání jednoduchých a obecných frází, pod kterými si lze představit prakticky cokoli. Naopak vize by měly být definovány jasně srozumitelně a specificky, tak aby z nich bylo možné vycházet v dalších krocích. Některá pojetí do této fáze zahrnují i marketingový výzkum a analýzu, aby bylo zjištěno, jestli jsou definované vize a poslání podniku kompatibilní s tím, co je vhodné pro daný relevantní trh. Bez správně definovaných vizí může být velice obtížné až nemožné úspěšně a efektivně přistoupit k dalším krokům sestavování BSC Vymezení strategických oblastí Jakmile jsou definovány vize a poslání podniku, je možné je začít promítat do jednotlivých strategických oblastí BSC, tedy do oblasti financí, vnitřních procesů, oblasti zákazníků a oblasti učení se a růstu. V této fázi je důležité pochopit a co možná nejpřesněji popsat a vymezit obsah jednotlivých oblastí a zjistit, jakým způsobem se podílejí na naplňování vizí podniku a jeho poslání. V rámci těchto strategických oblastí je pak nutné popsat a objasnit mechanismy a procesy v podniku i jeho okolí SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s

19 V oblasti financí je důležité, jakým způsobem je podnik financován, zda se spoléhá více na cizí zdroje či na vlastní, zda se jedná o kapitálově těžký či lehký podnik, jakou má právní formu, kdo a jakým způsobem jeho financování řídí a zodpovídá za něj. 15 V oblasti zákazníků je potřeba zjišťovat, jací jsou typičtí zákazníci, cílové skupiny, co od podniku očekávají apod. I zde je důležité definovat pravomoci a odpovědnostní vztahy v rámci managementu daného podniku. 16 V oblasti vnitřních procesů je třeba sledovat a pochopit tyto procesy, zabývat se vnitřním informačním systémem podniku, jakým způsobem komunikuje se svými zaměstnanci a jak je informuje o svých vizích a strategii a mnoho dalších. Je třeba zde sledovat rychlost a přesnost předávání informací v podniku na běžné i mimořádné úrovni, dále popsat formální a popř. i neformální organizační strukturu podniku, vztahy nadřízenosti a podřízenosti a další. 17 V oblasti učení se a růstu je podstatné především to, jakým způsobem se vyvíjí řadoví zaměstnanci podniku i jeho management, patří sem i oblast výzkumu a vývoje nových produktů či služeb, inovace a další. I v obou naposledy 15 SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s

20 zmíněných oblastech je třeba přesně definovat kompetence a odpovědnostní vztahy Stanovení strategických cílů v daných oblastech Jakmile jsou popsány a vymezeny jednotlivé strategické oblasti v podniku a jejich vliv na naplňování dlouhodobých strategických cílů, vizí a poslání podniku, je možné začít stanovovat v těchto oblastech jednotlivé strategické cíle, jejichž naplňování bude směřovat k rozvoji dané oblasti tak, aby tento rozvoj přispíval a směřoval k naplňování v prvním kroku definovaných vizí. V této fázi je důležité, aby jednotlivé strategické cíle byly definovány přesně, konkrétně a realisticky, jinak řečeno, aby tyto cíle byly srozumitelné a uskutečnitelné. Tím ale nemá být řečeno, že jejich splnění nebo plnění by mělo být snadné nebo dokonce banální, měly by ale být stanoveny tak, aby všichni za ně zodpovědní pracovníci měly šanci je uskutečnit Provázání zjištěných strategických cílů Po vymezení jednotlivých strategických cílů je nutné pochopit kauzální vztahy mezi nimi a ověřit jejich kompatibilitu, tedy to, zda naplňování jednoho cíle nevylučuje svojí podstatou úspěšné plnění jiného cíle. K tomu by dojít zpravidla nemělo, pokud byly předchozí kroky provedeny 18 SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s

21 správně, zejména pokud byly jasně stanoveny vize a poslání podniku Sestavení strategické mapy Pokud se podaří popsat souvislosti mezi jednotlivými strategickými cíli, je možné sestavit tzv. strategickou mapu, která tyto souvztažnosti mezi nimi popisuje a která znázorňuje, jak jejich plnění povede k naplnění stanovených vizí a poslání podniku. Příklad strategické mapy je uveden na obrázku dále. Obrázek č. 2: Schéma strategické mapy KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, s. 23 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment systémové vyladění organizace: jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Vyd. 1. Praha: Management Press, s

22 2.2.6 Stanovení relevantních ukazatelů pro strategické cíle Aby bylo možné sledovat plnění jednotlivých strategických cílů, je potřeba stanovit způsoby jejich měření. Je tedy nutné najít pro ně nějaké vhodné ukazatele, kterými tyto cíle mají být měřeny a na jejichž základě má být plnění těchto cílů vyhodnocováno. Popisu a hledání těchto ukazatelů bude dále věnována samostatná podkapitola a nebudou tedy pro stručnost rozebírány a popisovány zde Interpretace ukazatelů v jednotlivých oblastech Jakmile se podaří stanovit kritéria kvantifikace a úspěšnosti plnění jednotlivých strategických cílů, je možné přistoupit k jejich vyhodnocování. Tento krok je důležitý zejména z toho důvodu, že ne všechno cíle jsou stejně důležité a ne všechny ukazatele mají stejnou relevanci pro dosažení a naplňování vizí v dané oblasti i celkové koncepci podniku. 22 Je tedy potřeba definovat, jaké hodnoty ukazatelů mají být považovány za uspokojivé a které již nikoli. Tyto hranice je možné přizpůsobovat situaci v podniku a při uspokojivém vývoji je zpřísňovat, pokud je to pro dané kritérium vhodné, možné a žádoucí. Problematiku rozdílné významnosti ukazatelů lze řešit tím, že jejich hodnotám bude při vyhodnocování přiřazen koeficient významnosti, kterým budou dílčí výsledky násobeny, aby se v celkovém hodnocení dané strategické oblasti promítla i jejich zmíněná významnost. 21 WU, S.-I., HUNG, J.-M. The Performance Measurement of Cause-Related Marketing by Balance Scorecard. Total Quality Management, 2007, Vol. 18, No. 7. s VOLA, P., BROCCARDO, L., TRUANT, E. Performance Measurement under Balanced Scorecard: the Case Study of a Co-operative Credit Bank in Piedmont. Economia Aziendale, 2009, Vol. 2009, No. 3, s

23 2.2.8 Implementace sestavené BSC Předchozí kroky se zabývaly postupným sestavením BSC pro daný podnik, v tomto kroku už ale jde o samotnou implementaci sestavené BSC do strategického řízení daného podniku, která musí buď provádět management podniku, nebo musí být implementována alespoň po dohodě s managementem a s jeho součinností. Implementace by měla probíhat tak, že bude nejvyšší management seznámen s celou strategickou mapou, jednotlivými strategickými cíli a metodami jejich měření a vyhodnocování pomocí dílčích ukazatelů, které byly definovány v předchozích krocích. 23 Dále je nutné, aby v rámci daných strategických oblastí byly zodpovědným pracovníkům a členům managementu přiděleny k plnění jednotlivé strategické cíle a aby jim bylo vysvětleno, jakým způsobem budou měřeny a vyhodnocovány, aby sami tito pracovníci mohli sledovat svůj podíl na řízení podniku a naplňování jeho vizí co možná nejpřesnějším způsobem. 24 Protože implementace BSC je poměrně zdlouhavý a náročný proces, který přesahuje již rozsah této práce, zůstane zde jen u této zkrácené zmínky. Na druhou stranu je ale třeba zmínit, že záměrem praktické části této práce, jak bylo řečeno již v úvodu, bude sestavení co možná nejvhodnější BSC pro konkrétní podnik, která bude managementu tohoto podniku předložena, aby mohl zvážit její reálnou implementaci. 23 SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s KONG, Y.-S., ZHU, N.-P. Apply Balance Scorecard in Medium and Small Business and Case Analysis. Journal of Modern Accounting and Auditing, 2007, Vol. 3, No. 5, s

24 Aby tento návrh ale byl kompletní, bude tedy třeba věnovat pozornost sestavení rozpočtu na tuto implementaci a spočítat i náklady na průběžné vyhodnocování BSC, aby si mohlo vedení podniku spočítat, zda vůbec může BSC jako nástroj strategického řízení z finančního hlediska uplatnit a zda se implementace BSC v daném podniku vyplatí Metody měření strategických cílů Nalezení a stanovení vhodných způsobů, jak měřit plnění jednotlivých strategických cílů, je velice podstatnou součástí sestavení kvalitní BSC, proto je důležité této problematice věnovat nezbytnou pozornost. V některých oblastech je mnoho již zavedených a známých ukazatelů, přičemž asi nejsilnější z nich je oblast financí. To je způsobeno zejména tím, že finanční analýzy mají v manažerské praxi mnohem delší tradici, než je tomu u samotné BSC. Ukazatele, které je možné použít k měření, lze členit z mnoha hledisek. Je možné rozlišovat mezi ukazateli vyjádřenými absolutní jednotkou, kterou může být například počet hodin, čas, za který je něčeho dosaženo apod. Dále je možné rozlišovat relativní ukazatele, které mohou být vyjádřeny desetinným číslem nebo procentem, popř. v promile apod. Posledním typem mohou být bezrozměrné ukazatele, které nejsou vypočítány z žádných exaktních vstupů a nemají tedy žádnou jednotku, typicky se tyto ukazatele mohou vyskytnout v marketingových průzkumech, kdy zákazník hodnotí míru své spokojenosti na předem dané stupnici, např. od 0 do 10 bodů apod. Dalším možným kritériem členění mohou být dané strategické oblasti, které jsou v rámci BSC zkoumány, analyzovány a sledovány. 24

25 V rámci finanční perspektivy je možné sledovat např. návratnost investic, výnosnost kapitálu, ekonomicky přidanou hodnotu a další ukazatele z oblasti finanční analýzy. 25 Tyto ukazatele jsou svojí povahou velmi exaktní a podkladem pro jejich zjišťování jsou zpravidla účetní dokumentace podniku, jeho výkazy a další. 26 V oblasti zákaznické perspektivy je možné sledovat loajalitu zákazníků, míru jejich spokojenosti s produktem podniku, podíl na relevantním trhu a další. Zatímco např. loajalitu lze vyjádřit poměrem zákazníků dlouhodobých zákazníků děleného počtem všech zákazníků a její výpočet může být tedy relativně přesný, míru spokojenosti zákazníků je velmi obtížné přesně kvantifikovat a je proto nutné sáhnout ke zmíněným stupnicím, na kterých zákazníci mohou sami uvádět míru své satisfakce. 27 V oblasti perspektivy vnitřních procesů je možné sledovat zejména kvalitu produktů nebo služeb, efektivitu informačních systémů a procesů v daném podniku apod. I zde je možné narazit na problém ztížené kvantifikace některých ukazatelů, protože zatímco u výrobků je možné sledovat míru zmetkovitosti velmi snadno, u služeb je kvalita měřitelná obtížněji. 28 Poslední z oblastí perspektiv BSC je učení se a růst, kde je možné sledovat zejména spokojenost zaměstnanců, inovace výrobků nebo služeb, dále vzdělávání zaměstnanců apod. 25 HGGINS, R. C. Analýza pro finanční management. Vyd. 1. Praha: Grada, s WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s

26 I v této oblasti je možné narazit na podobná úskalí, o kterých bylo hovořeno v předchozích odstavcích této kapitoly Hodnocení ukazatelů Poté, co jsou zjištěny jednotlivé hodnoty ukazatelů, není ještě možné přímo z nich sestavit BSC a zjistit míru podílů jednotlivých perspektiv na naplňování vizí a poslání podniku. Pokud by všechny ukazatele byly stejně důležité, stačilo by je pouze převést na bodovou škálu, která by vyřešila rozdíly mezi různými typy ukazatelů, o kterých zde bylo hovořeno dříve. Protože ale ukazatele nemusí mít všechny stejnou míru relevance v rámci dané strategické mapy, je potřeba jim ještě přiřadit koeficienty významnosti, kterými bude daný ukazatel vážený. Teprve poté je možné pro každé pole BSC sestavit a zjistit na základě ukazatelů skóre, které by vyjadřovalo míru každé ze čtyř perspektiv na naplňování vizí a poslání daného podniku. 30 Určení koeficientů významnosti může mít více způsobů, přichází v úvahu např. expertní odhad kvalifikovaných pracovníků apod. Protože ale podnik, pro který bude metoda BSC zpracovávána, nedisponuje natolik kvalifikovaným pracovníkem či dokonce týmem expertů, kteří by byli schopni koeficienty odhadnout, bude pro účely jejich stanovení použito manažerské metody párového srovnávání a podle počtu bodů získaných tímto srovnáváním získáno bude poté převedeno na samotné koeficienty 29 WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s VOLA, P., BROCCARDO, L., TRUANT, E. Performance Measurement under Balanced Scorecard: the Case Study of a Co-operative Credit Bank in Piedmont. Economia Aziendale, 2009, Vol. 2009, No. 3, s

27 významnosti, kterými bude výsledky jednotlivých ukazatelů možné vážit. 31 Samotné stanovení koeficientů se provádí tak, že je každé kritérium porovnáno s každým, a pokud je při daném srovnání lepší, je mu přiřazen bod, dále je podle srovnání stanoveno jejich pořadí, přičemž kritérium na posledním místě získá skóre 1 bod, předposlední dostane 2 body atd. Koeficient významnosti je pak roven poměru přiděleného skóre vůči celkovému počtu udělených bodů. Pro názornost je dále uvedena tabulka získání koeficientů. ukazatel výsledné pořadí skóre koeficient významnosti a 1 n n/[n x (n +1) x 0,5] b 2 n 1 n 1/[n x (n +1) x 0,5] c d e n 1 1/[n x (n +1) x 0,5] Tabulka č. 1: Výpočet koeficientů u párového srovnávání DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s Tabulka přejata z: Vícekriteriální rozhodování [online]. [cit ]. Dostupné z: < 27

28 Po uvedeném stanovení koeficientů všech ukazatelů dle uvedeného vzorce, lze vypočítat hodnotu každé strategické oblasti zvlášť, a dokonce bude možné výsledky přímo porovnat, přičemž nejnižší hodnota představuje úzké místo, které je způsobeno jedním či více ukazateli použitými pro jeho výpočet. Skóre strategické oblasti lze spočítat pomocí vzorce:, kde S...celkové skóre k...koeficient významnosti u...daný ukazatel. 28

29 ZÁVĚR Ve své diplomové práci jsem se zabýval metodou Balanced Scorecard a jejím využitím jako nástroje strategického řízení konkrétního podniku, kterým byla Jazyková škola Kurzy Jílek, s. r. o.. Jedná se o malý podnik, který se zabývá poskytováním jazykového vzdělávání. Během své práce jsem narazil na problém toho, že protože metoda BSC je především využívána pro velké podniky, měl jsem k dispozici jen velmi omezené množství poznatků z odborné literatury, které by se vztahovaly ke využití BSC pro malé podniky. S tímto problémem jsem se vypořádal tak, že jsem zejména hodnotící ukazatele BSC v rámci jednotlivých strategických oblastí modifikoval tak, aby bylo možné je efektivně využívat i pro malý podnik. V teoretické části práce jsem pomocí obecných metod analýzy, komparace a syntézy shrnul dosavadní poznatky o metodě BSC na základě odborné literatury a zveřejněných případových studií. Tyto poznatky jsem dále využil při sestavování BSC pro danou jazykovou školu, která působí na brněnském trhu. Protože, jak již bylo řečeno, nebylo možné najít dostatek potřebných zdrojů, byl jsem nucen některé literární zdroje použít pro srovnání s těmi, které byly přímo v textu práce parafrázovány. Protože BSC je poměrně značně finančně i personálně náročným nástrojem strategického řízení, v podobě sestavované pro velké podniky by byla neefektivní, tzn., její zavedení pro tuto jazykovou školu představovalo větší náklady než potenciální přínos. Z těchto důvodů jsem byl nucen některé části BSC upravit tak, aby byla zvýšena šance na to, že se její zavedení dané jazykové škole může vyplatit. Tyto úpravy se týkaly zejména hledání vhodných ukazatelů měření jednotlivých strategických cílů. 29

30 Po zmíněných úpravách se BSC podařilo v praktické části sestavit a navrhnout konkrétní podobu pro potřeby jazykové školy. V poslední části praktické části této práce jsou kalkulovány náklady na případnou implementaci BC v uvedené jazykové škole tak, aby mohl být celý návrh předán vedení jazykové školy ke zvážení implementace. Hlavním cílem této práce bylo prozkoumat a analyzovat metodu Balanced Scorecard a sestavit ji pro daný podnik, což se po překonání některých uvedených těžkostí podařilo. Zároveň se podařilo sestavit již zmíněný rozpočet na implementaci a využívání metody BSC v uvedené jazykové škole a současně byl sestaven i rozpis, kolik hodin by implementace a používání v mnou navržené podobě zabrala jednotlivým pracovníkům. S uvedeným také souvisí potvrzení obou hypotéz, které jsem si na začátku práce stanovil. Tou první bylo, že je možné, aby náklady na sestavené Balanced Scorecard nepřesáhly 10% ze zisku podniku před zdaněním. Druhou hypotézu, která tvrdila, že ani pracovníkovi, kterého se práce s touto metodou během její implementace i po ní dotkne nejvíce, nebude tato práce přesahovat 10% jeho standardní pracovní doby. Domnívám se tedy, že se mi podařilo naplnit hlavní í dílčí cíle, které jsem si v úvodu této práce stanovil, a to i přes uvedená úskalí, která spočívala především v tom, že využití BSC v malém podniku zaměřujícím se na poskytování služeb je v odborné literatuře stále ještě velmi málo prozkoumaná oblast. Dále doufám a věřím, že kromě akademických účelů, pro které je tato práce primárně určena, poslouží zejména její praktická část vedení daného podniku, kterému bude předána ke zvážení implementace, aby ji bylo možné efektivně využívat jako nástroj strategického řízení. 30

31 LITERATURA Knižní publikace 1. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 2. HGGINS, R. C. Analýza pro finanční management. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 3. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2 rozšiř. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, s. 4. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment systémové vyladění organizace: jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. 5. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, s. 6. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. 7. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, s. 8. WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s. 31

32 Odborné články a případové studie 9. BOSTAN, I., GROSU, V. Contribution of Balanced Scorecard Model in Efficiency of Managerial Control. Romanian Journal of Economic Forcasting, 2011, Vol. 2011, No. 3, s BOURGUIGNON, A., MALLERRET, V., NORREKLIT, H. L irreductible dimension culturelle des instruments de gestion: I'exemple du tableau de bord et du balanced scorecard. Comptabilité Controle Audit, 2002, Vol. 2002, No. 5, s DEVINE, K., KLOPPENBORG, T. J., O CLOCK, P. Project Measurement and Success: A Balanced Scorecard Approach. Journal of Health Care and Finance, 2010, Vol. 36, No. 4, s DUMITRESCU, L., FUCIU, M. Balanced Scorecard A New Tool for Strategic Management. Bulletin Scientific, 2009, Vol. 28, No. 2, s HWANG, M.-H., RAU, H. Design and Planning of the Balanced Scorecard: A Case Study. Human Systems Management, 2007, Vol. 2007, No. 26, s KONG, Y.-S., ZHU, N.-P. Apply Balance Scorecard in Medium and Small Business and Case Analysis. Journal of Modern Accounting and Auditing, 2007, Vol. 3, No. 5, s PHILLIPS, P. A. The Balanced Scorecard and Strategic Control: A Hotel Case Study Analysis. The Service Industries Journal, 2007, Vol. 27, No. 6, s ROMPHO, N. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management, 2011, Vol. 6, No. 11, s

33 17. SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s VOLA, P., BROCCARDO, L., TRUANT, E. Performance Measurement under Balanced Scorecard: the Case Study of a Co-operative Credit Bank in Piedmont. Economia Aziendale, 2009, Vol. 2009, No. 3, s WU, S.-I., HUNG, J.-M. The Performance Measurement of Cause-Related Marketing by Balance Scorecard. Total Quality Management, 2007, Vol. 18, No. 7. s Ostatní 20. CAVANA, R. Y., ELIAS, A. A. Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 21. Přehled úrokových sazeb Raiffeisenbank a.s. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 22. Vícekriteriální rozhodování [online]. [cit ]. Dostupné z: < o.pdf.> 33