Tvorba informační strategie ve firmě

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií Tvorba informační strategie ve firmě Bakalářská práce Autor: Jiří Blacký Informační technologie, Manažer projektů informačních systémů Vedoucí práce: Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Praha Duben, 2011

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze 25. dubna, 2011 Jiří Blacký

3 Poděkování: Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Zdeňku Vozničkovi, CSc. za jeho metodické vedení, cenné připomínky a odborné rady, které mi pomohly při vypracování této bakalářské práce.

4 Anotace: Tato bakalářská práce si klade za úkol nejprve popsat a poté porovnat proces tvorby informační strategie v reálné společnosti s procesem tvorby tak, jak jej popisuje teorie. Práce se skládá ze čtyř základních kapitol. První kapitola vysvětluje pojem, respektive význam globální strategie pro společnost a dále přibližuje jednotlivé dílčí strategie. Druhá kapitola obsahuje teoretický proces tvorby informační strategie tak, jak jej definuje metodika MDIS. Ve třetí kapitole je popsána praktická tvorba informační strategie v mezinárodní společnosti dle projektové metodiky CHESTRA, vše je doplněno řadou reálných příkladů z praxe. Zároveň je u každé podkapitoly v této části provedeno porovnání praktické tvorby informační strategie s teorií. Čtvrtá kapitola zobrazuje proces zavedení informační strategie do praxe. Annotation: The aim of this thesis is primarily to define and then compare the process of creating an information strategy in a real company, with processes defined by theory. The thesis contains four main parts. The first part explains the importance of a global strategy for a company, and ties in particular strategies. The second part contains theoretical processes of creating an information strategy based on MDIS methodology. The third part describes the practical process of creating an information strategy in a real company, according to the CHESTRA methodology, supplemented by real examples. At the end of each of these subchapters, a comparison is made between theory and practice. The fourth part shows the process of implementation of an information strategy into practice.

5 Obsah: Úvod Globální strategie firmy, dílčí klíčové strategie Význam pojmu globální strategie firmy Konceptuální model tvorby globální strategie Formulace globální strategie podniku Realizace globální strategie podniku Vyhodnocení globální strategie podniku Dílčí strategie Informační strategie a její tvorba Pojem informační strategie a její význam pro firmu Struktura informační strategie Konceptuální model informační strategie Současný stav IS/IT podniku Cílový stav IS/IT podniku Návrh možných cest transformace IS/IT do požadovaného stavu Tvorba informační strategie Plánování IST Převzetí a ověření závěrů z GST Formulace vize a cílů IS/IT Reengineering procesů hospodářského subjektu a odvození dalších požadavků na IS/IT Reengineering IS/IT Prezentace a odsouhlasení IS/IT Tvorba informační strategie ve firmě využívající outsourcing IS/IT

6 3.1. Představení společnosti Praktický postup tvorby IS ve společnosti Siemens IT Solutions and Services Start projektu IST Analýza byznysu, analýza IS/IT Zhodnocení aktuální situace Tvorba budoucího modelu IS/IT Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT Ukončení projektu IST Shrnutí Zavedení informační strategie do praxe Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků, diagramů a zkratek

7 Úvod Cílem mé bakalářské práce je seznámit Vás, čtenáře, s postavením informační strategie v hierarchii globální strategie firmy. Dále pak popsat podrobný proces tvorby informační strategie a specifika informační strategie firmy využívající outsourcing, kde porovnám praktickou tvorbu informační strategie s teorií. V oblasti tvorby informační strategie byla již napsána spousta odborných publikací, ve kterých jsou jasně definovány teoretické postupy a jednotlivé kroky tvorby informační strategie. V této práci si proto v žádném případě nekladu za cíl vymýšlet nové způsoby a postupy tvorby informační strategie. Mým úmyslem je shrnout a vlastními slovy popsat proces tvorby informační strategie v teoretické části a poté tuto část porovnat s praxí. Tedy porovnat teorii s procesem tvorby informační strategie v reálné firmě. Bakalářskou práci proto rozdělím na pomyslné dvě poloviny. V první, teoretické, části mé práce popíši proces tvorby globální strategie firmy a poté podrobněji vysvětlím postupy tvorby informační strategie tak, jak jsou tyto postupy definovány v odborné literatuře. Při teoretickém popisu tvorby informační strategie vycházím z postupů, které definuje metodika MDIS, jejíž nedílnou součástí je právě metodika tvorby informační strategie. Hlavní propagátor metodiky MDIS, doc. Ing. Jiří Voříšek, CSc., podrobně popisuje proces tvorby informační strategie v odborné publikaci Informační systémy a jejich řízení. Z těchto důvodů budu v teoretické části mé práce vycházet převážně z této publikace. Výše zmiňovanou metodiku MDIS v mé práci ještě více představím. Ve druhé, praktické, části mé práce popíši proces tvorby informační strategie v reálné firmě. Tuto část práce doplním řadou reálných ukázek z praxe. Na konci každé kapitoly provedu srovnání praktické tvorby informační strategie s postupem, který popisuje teorie. Informační strategie je jednou z dílčích strategií globální firemní strategie. Považuji proto za nezbytné, zmínit také proces tvorby globální firemní strategie a v krátkosti představit ostatní dílčí strategie. V poslední kapitole mé práce ukazuji na praktické ukázce implementaci informační strategie do každodenního chodu reálné firmy. 7

8 1. Globální strategie firmy, dílčí klíčové strategie Téma mé bakalářské práce zní tvorba informační strategie ve firmě, avšak informační strategie je dílčí strategií a tudíž nedílnou součástí globální strategie firmy. Vychází z jejích závěrů a spolu s ostatními klíčovými strategiemi napomáhá k dosažení hlavních cílů podniku, definovaných v globální strategii. Z tohoto důvodu bych rád na následujících stránkách, v první kapitole mé práce, čtenáři přiblížil a vysvětlil pojem globální strategie firmy. V krátkosti uvedl postup její tvorby a taktéž v krátkosti zmínil ostatní dílčí klíčové strategie Význam pojmu globální strategie firmy Každou firmu zakládali její vlastníci s určitou vizí, kterou se prostřednictvím té konkrétní firmy snaží naplnit. Pro naplnění těchto cílů je nezbytně nutné, aby společnost, respektive její vlastníci, věděli nejen, kam a kudy chtějí jít, neboť cest k naplnění vizí je mnoho, ale také, kde se na své cestě nachází a co všechno musí udělat pro to, aby se k cíli, respektive k naplnění svých vizí dostali. Společnost se také musí zajímat o to, kam směřuje její konkurence, jaké cíle mají její zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém se firma nachází. Abychom správně pochopili význam slova strategie, pojďme si nejprve uvést přesnou definici tohoto slova. Při hledání definice slova strategie ve slovníku cizích slov zjistíme, že je to: Dlouhodobý záměr činnosti k dosažení určitého cíle. 1 V knize Management od Jaromíra Vebra je tento pojem definován jako: Koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných pro k dosažení zamýšlených záměrů. 2 Osm základních charakteristik strategie a strategických rozhodování: 3 Strategie míří do vzdálenější budoucnosti. Strategie by měla podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu. Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jeho prostředím. 1 Odkaz: 2 VEBER, Jaromír. Management. 3 KEŘKOVSKÝ/VYKYPĚL, Strategické řízení teorie pro praxi, 2. vydání. 8

9 Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech podniku. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovně řízení. Strategie musí zohledňovat i podnikové hodnoty, očekávání vlastníků a podnikovou kulturu. Strategie firmy je důležitým dokumentem pro samotný chod organizace. Aby splnila svůj účel, musí být podnikové cíle převedeny na úroveň vnitropodnikových útvarů, stanoveny konkrétní odpovědnosti za provedení změn včetně navázání motivačního hodnocení zodpovědných pracovníků. Globální strategie firmy je vodítkem pro vypracování dalších dílčích strategií, kterými jsou např.: marketingová, obchodní, výrobní, finanční, personální a v neposlední řadě informační strategie Konceptuální model tvorby globální strategie V předchozí kapitole jsem vysvětlil, co to vlastně pojem globální strategie firmy znamená a z jakého důvodu se globální strategie vytváří. Nyní se pojďme zaměřit na samotný proces tvorby globální strategie firmy. Globální strategie není jednou vytvořený neměnný dokument podobně jako všechny ostatní strategické dokumenty prochází životním cyklem, který jednak zajišťuje realizaci stanovené globální strategie a jednak ji umožňuje přizpůsobit změnám hospodářského prostředí a změnám interních podnikových podmínek. 4 Globální strategie se většinou definuje na období maximálně tří až pěti let. Po tuto dobu prochází svým životním cyklem. Tento cyklus se skládá ze tří hlavních částí: Formulace globální strategie podniku. Realizace globální strategie podniku. Vyhodnocení globální strategie podniku. 4 VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 9

10 Formulace globální strategie podniku Hlavní body formulace globální strategie podniku: Provedení strategických analýz a vyhodnocení SWOT. Poslání společnosti. Globální cíle společnosti. Globální funkce a rozvojové programy. Dílčí strategie globálních funkcí. Obr. č. 1 Konceptuální model tvorby globální strategie podniku 5 Formulace globální strategie podniku je nejklíčovější část z celého životního cyklu. V této fázi si management podniku vytvoří a zvolí tu správnou strategii, která má rozhodující vliv na budoucí směřování firmy. Z tohoto důvodu je důležité nejprve uskutečnit strategickou analýzu a diagnózu silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb firmy takzvanou SWOT analýzu. SWOT analýza však není jedinou analýzou, dále se také používá Porterova analýza 5 sil. 5 VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 10

11 Vnější prostředí Vnitřní prostředí SWOT Analýza Z výsledků této analýzy se management společnosti dozví, jaké jsou její kritické faktory, pozná také přednosti a silné stránky firmy a v neposlední řadě získá i dostatek informací o konkurenci. Na základě těchto vstupních údajů může vedení společnosti přistoupit k formulaci globální strategie. SWOT analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla použita data od více než 500 nejvýznamnějších amerických společností. 6 Název SWOT je odvozen ze čtyř počátečních písmen anglických slov, pomocí nichž se tato analýza provádí. Strengths (Silné stránky) Weaknesses (Slabé stránky) Opportunities (Příležitosti) Threats (Hrozby Obr. č. 2 Grafické znázornění SWOT analýzy 7 Pomocné Škodlivé Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (interní faktory) a současné situace v okolí firmy (externí faktory). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příležitosti a hrozby pro firmu. Poté je důležité určit si způsob, jakým bude vedení podniku vyhodnocovat výsledky SWOT analýzy pro stanovení globální strategie firmy. Můžeme použít následující možnosti: MAX MAX - maximalizace silných stránek maximalizace příležitosti. MIN MAX - minimalizace slabých stránek maximalizace příležitosti. 6 Zdroj: 7 Zdroj: vlastní tvorba 11

12 jsou například: 8 vrcholové řízení a organizace MAX MIN - maximalizace silných stránek minimalizace hrozeb. MIN MIN - minimalizace slabých stránek minimalizace hrozeb. Poslání společnosti Po provedení a vyhodnocení SWOT analýzy můžeme při formulaci globální strategie podniku pokračovat dalším krokem, kterým je určení poslání společnosti. Každá úspěšná firma musí mít jasně definovaný smysl své existence neboli obchodní poslání. Poslání firmy je vlastně definicí smyslu existence společnosti. Toto poslání je velice důležité jak pro samotné zaměstnance firmy, tak i pro její zákazníky. Zaměstnancům sděluje, jakým směrem se chce firma za jejich přispění vyvíjet, a zákazníkům říká, co mohou od firmy očekávat, respektive vyžadovat. Globální cíle společnosti Po určení smyslu existence neboli poslání firmy přichází na řadu definování podnikových cílů. Odborná literatura, zabývající se strategickým řízením firem, doporučuje definování cílů dle souhrnu pravidel pojmenovaných jako S.M.A.R.T. S Specific. Každý cíl musí být konkrétně specifikovaný. M Measurable. Každý cíl musí být jednoznačně měřitelný. A Attainable. Splnění daného cíle musí být dosažitelné. R Realistic. Řešení konkrétního cíle musí být reálné. T Timely. Cíl musí mít určený časový horizont pro jeho splnění. Globální funkce a rozvojové programy V předchozím kroku jsme si přiblížili definování globálních podnikových cílů. Podnik těchto cílů dosahuje pomocí globálních podnikových funkcí. Jejich typickými reprezentaty marketing výroba a služby prodej výzkum a vývoj personální řízení 8 Zdroj: BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. 12

13 finanční řízení informatika Dílčí strategie globálních funkcí Posledním bodem ve fázi formulace globální strategie je definování dílčích strategií. Tomuto bodu věnuji dále v práci samostatnou kapitolu, kde stručně popisuji jednotlivé dílčí klíčové strategie podniku Realizace globální strategie podniku Úspěšná implementace strategie do praxe může představovat v mnoha společnostech problém například proto, že implementace strategie častokrát může změnit způsob fungování podniku, včetně jeho organizační struktury. Pro bezproblémové zavedení globální strategie do praxe podniku je důležité mít: plnou podporu nejvyššího vedení akční plán lidské a finanční zdroje monitoring a řízení implementace zpětnou vazbu Vyhodnocení globální strategie podniku Posledním krokem v životním cyklu globální strategie podniku je její vyhodnocení. Vyhodnocení globální strategie podniku by nám mělo ukázat: 9 Jak byly naplněny stanovené cíle? Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění cílů? Jaké jsou příčiny úspěchů, resp. neúspěchů, a jaká poučení z nich lze vyvodit? Je stále platná původně vypracovaná analýza SWOT? Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi? Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje? 9 VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 13

14 1.3. Dílčí strategie Globální strategie firmy je jednak zdrojem, na který všechny dílčí strategie navazují, jednak nástrojem pro udržení konzistence a vzájemných vazeb mezi globálními podnikovými funkcemi 10 V návaznosti na globální strategii firmy se definují dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých specifických oblastí firmy. Každá globální strategie firmy by měla být rozpracována do několika funkčních strategií, např. marketingová a obchodní strategie, produktová strategie, finanční strategie, personální strategie a v neposlední řadě informační strategie. Marketingová a obchodní strategie - obsahuje pravidla, podle kterých mají ve firmě fungovat obchodní činnosti. Stanovuje nejdůležitější zásady péče o zákazníky, cenové politiky a principy hodnocení výkonnosti obchodních procesů. Rozpracovává opatření na využití příležitostí a zmírnění hrozeb do systémů marketingových cílů. Produktová strategie - rozhoduje o tom, jaké výrobky, respektive služby vyvíjet, vyrábět, inovovat a které stáhnout z trhu, dále rozhoduje o tom, kdo bude naším zákazníkem. Obsahem strategie je i rozdělení dle trhů a cílových zákazníků. Finanční strategie - definuje a konkretizuje procesy, které si firma stanovila k dosažení svých ekonomických cílů. Zjednodušeně můžeme říci, že hlavním cílem finanční strategie je maximalizace zisků současně s minimalizací nákladů. Finanční strategie nám také jasně definuje pravidla hospodaření a finančních toků podniku. Personální strategie - jejím posláním je analyzovat personální strukturu podniku a zajišťovat, aby tato struktura dlouhodobě odpovídala požadavkům, které organizace na pracovníky klade. Formulovat personální strategii znamená najít odpovědi na základní otázky střednědobého personálního rozvoje společnosti, tj. kolik pracovníků bude organizace potřebovat, jaký by měl být kvalifikační a vzdělanostní profil jejích zaměstnanců, jakým způsobem organizace tyto pracovníky získá, jak budou tito pracovníci vedeni, motivováni a trénováni, jak budou hodnoceni a jaké budou jejich základní společné hodnoty. 10 VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 14

15 2. Informační strategie a její tvorba 2.1. Pojem informační strategie a její význam pro firmu Moderní koncepty managementu přikládají firemním informacím a jejich řízení velký význam. Jedná se především o to, aby řízení této oblasti, dále označované jako IS/IT, bylo nedílnou součástí celkového řízení firmy, plnící správně a efektivně své specifické poslání a úkoly. 11 Jaký význam představují IS/IT pro danou společnost, jak se budou dále rozvíjet a jaké budou jejich cíle - nejen všechno toto je stanoveno v podnikové informační strategii. Informační strategie jako taková je jednou z dílčích klíčových strategií globální strategie firmy. Informační strategie obsahuje vizi, cíle a hlavní charakteristiky budoucího stavu informačních systémů a informačních technologií firmy. Úkolem informační strategie je vhodným způsobem pomocí informačních systémů a informačních technologií podporovat globální cíle firmy. Musím upozornit na to, že informační strategie nezahrnuje pouze informační systém, ale zahrnuje v sobě další technologie včetně návazných služeb a HW. Překotný vývoj informačních systémů a technologií, stále rostoucí množství informací z externích i interních zdrojů, které je potřeba zpracovávat a tím i rostoucí složitost informačních systémů a zároveň rostoucí nároky na řízení informačních systémů a technologií způsobily, že je prakticky nemožné obejít se bez kvalitně a odborně zpracované informační strategie. Po prostudování mnoha odborných knih, článků a především také diskuzí na téma význam informační strategie pro firmu si troufám tvrdit, že v mnohých společnostech a institucích v České Republice není stále ještě chápán význam informační strategie a na ni navazující správně zvolený účinný informační systém jako strategická zbraň proti konkurenci. V těchto společnostech, pokud je informační strategie vůbec vytvořena, není chápána jakou plnohodnotná součást globální firemní strategie nebo je vazba mezi globální a informační strategií velmi slabá. Vytvoření informační strategie je pro podnik důležité nejen z hlediska účinného fungování informačních technologií a systémů, ale také z hlediska systematického a cíleného vkládání investic do informačních technologií a programových prostředků. Další výhodou, kterou firma získá vypracováním informační strategie je, že dostane poměrně jasnou představu o nárocích na budoucího dodavatele informačního systému a informačních 11 Zdroj: KEŘKOVSKÝ Miloslav, DRDLA Miloš, Strategické řízení firemních informací. 15

16 technologií. Pokud ale již firma předem ví, že bude využívat externího dodavatele IS/IT, není vhodné, aby tato firma byla sama také tou, jež vypracuje celkovou informační strategii. Vize budoucího stavu IS/IT bude totiž vycházet z obchodních zájmů dodavatele a nikoliv zákazníka. Na základě informační strategie se také firma rozhoduje, zda využije, v dnešní době tolik populární, outsourcing IS/IT. Jak jsem již zmínil, informační strategie vychází z globální firemní strategie, řídí se jejím životním cyklem a definuje se na stejně dlouhé období. Z tohoto důvodu je nutné si při její tvorbě neustále uvědomovat změny v reálném okolí firmy a změny v obchodním zaměření firmy. Pokud nemáme jasnou a srozumitelnou globální podnikovou strategii, nemůžeme vytvořit jasnou a srozumitelnou strategii informační. Jedním z klíčových úkolů při vytváření IT strategie je jasné a zřetelné zajištění, aby IS/IT bylo nedílnou součástí celkového řízení firmy. Jedině tak je možné zajistit, že IS/IT bude správně a efektivně plnit své specifické poslání a úkoly, které povedou k zajištění celkové firemní strategie, jejích úkolů a cílů. IS/IT jsou nezbytné vzhledem ke globalizaci a zvyšující se dynamice trhů, zkracování inovačních cyklů, zvyšování intenzity konkurenčního boje, dynamiky a komplexnosti vnitropodnikových procesů a rozhodování. V dnešní společnosti stále více IS/IT rozhodují o podnikatelském úspěchu či neúspěchu, zvětšují rozdíly mezi uživateli, stávají se kritickým faktorem úspěchu, respektive neúspěchu. Například při rozhodování o budoucích aplikacích informačních technologií, by měli dostávat nejvyšší prioritu ty aplikace, které nejvíce přispívají k naplnění strategických cílů vytyčených v globální strategii firmy, posilují konkurenční pozici společnosti na trhu, upevňují její postavení vůči konkurentům, dodavatelům i zákazníkům a eliminují hrozby, které by se přitom mohly naplnit. Zde musím upozornit na to, že jedna IS/IT strategie v žádném případě nekoresponduje s jedním informačním systémem. IS/IT strategie je především nástrojem strategického řízení, zatímco informační systém je nástrojem realizace cílů, které jsou v IS/IT strategii vytýčeny. Na druhou stranu je potřeba jasně říci, že abychom pomocí IS/IT dokázali naplňovat cíle vytýčené v globální strategii firmy, musí být tento informační systém jednotný a plně integrovaný v rámci celé firmy. Správně zformulovaná informační strategie by měla obsahovat a specifikovat následující oblasti IS/IT. Určení vazeb mezi informační a globální firemní strategií. Koncepce a filozofie IS/IT. 16

17 Plán rozvoje a cíle IS/IT firmy v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Analýzu dosavadního vývoje IS/IT ve firmě. Analýzu a odhad budoucích trendů vývoje IS/IT. Bezpečnost a ochrana IS/IT. Organizace a řízení informačních procesů. Přehled finančních prostředků a dalších zdrojů určených pro IS/IT. Přehled a definice standardů, které chce firma využívat pro své IS/IT. Způsoby a metodologii pro vyhodnocování účinnosti informační strategie. Strategické návaznosti Podle charakteru jednotlivých oblastí budou v některých částech informační strategie popsány spíše strategické cíle, kterých má být dosaženo, a v jiných bude převažovat zaměření na konkretizaci cest a postupů k realizaci vytýčených strategických cílů. Jistě budete souhlasit s tvrzením, že informační strategie nesmí být statický dokument, který se jednou vytvoří a již se nikdy nebude měnit. Nejnešťastnější formou tvorby a využití strategie je však situace, kdy bude tento dokument pouze formálně vytvořen a nikdo se podle něj nebude řídit Struktura informační strategie Na následujících stránkách budu popisovat tvorbu informační strategie tak, jak ji doporučuje metodika MDIS Multidimensional Development of Information System. Tato metodika je od roku 1990 vyvíjena na Fakultě informatiky a statistiky Vysoké školy ekonomické v Praze. Jejím hlavním propagátorem je Doc. Ing. Jiří Voříšek, CSc. Metodika MDIS se zaobírá celkovým strategickým řízením vývoje a provozu IS/IT. Tato metodika je multidimenzionální, to znamená, že se na návrh IS/IT dívá z mnoha různých pohledů (dimenzí), a jejich vzájemných vazeb. Součástí této metodiky je také tvorba a realizace informační strategie. 12 Začněme u struktury samotného dokumentu informační strategie. Jak jsem již několikrát zmínil, informační strategie je součástí globální strategie firmy. Jako ostatní oficiální firemní dokumenty i tento musí mít svou formální strukturu. Metodika MDIS doporučuje rozdělit strukturu dokumentu informační strategie do tří hlavních částí: 12 Zdroj: 17

18 Shrnutí první část, která shrnuje podstatu celého dokumentu, definuje základní závěry a doporučení vyplývající z dokumentu informační strategie. Tato část slouží především pro nejvyšší vedení firmy, které z důvodu svého časového vytížení nemůže, popř. nechce studovat celý dokument. Hlavní část stěžejní část dokumentu je rozdělena do čtyř podkapitol: o První podkapitola charakterizuje zdroje, cíle a východiska pro zpracování informační strategie. o Druhá podkapitola představuje analýzu a hodnocení současného stavu IS/IT ve společnosti. o Třetí podkapitola obsahuje návrh cílového stavu IS/IT. o Poslední, čtvrtá, podkapitola specifikuje postup a způsob transformace současného stavu do stavu cílového. Přílohy závěrečná část dokumentu obsahuje specifické, konkrétní a podrobné informace, dále analýzy a návrhy, které byly použity k sestavení celého dokumentu informační strategie. Obr. č. 3 Grafické znázornění struktury dokumentu informační strategie Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 18

19 2.3. Konceptuální model informační strategie 14 Po definování struktury dokumentu informační strategie můžeme přistoupit ke konceptuálnímu modelu její tvorby tak, jak nám ji definuje metodika MDIS. Ta určuje, že konceptuální model tvorby informační strategie se skládá ze třech hlavních skupin činností, kterými jsou: Současný stavu IS/IT podniku. Cílový stav IS/IT podniku. Návrh možných cest transformace IS/IT do budoucího požadovaného stavu. Pro jasnější přehled přidávám názorné grafické zobrazení celého konceptuálního modelu tvorby informační strategie. Obr. č. 4 Konceptuální model tvorby informační strategie Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 15 Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 19

20 Současný stav IS/IT podniku Aneb kde jsme a jaká je naše situace v oblasti IS/IT v podniku. Pro popis a hodnocení současného stavu IS/IT můžeme využít data získaná pomocí SWOT analýzy, kterou jsme si představili v úvodu této práce. SWOT analýza nám dá jasný přehled o slabých a silných stránkách provozu současného IS/IT podniku a zároveň pomůže odhalit příležitosti a hrozby při plánování stavu budoucího Cílový stav IS/IT podniku Metodika MDIS doporučuje použít pro určení cílového stavu IS/IT podniku následujících sedm ukazatelů. Analýza stavu IS/IT konkurence Ukazuje, zda-li má konkurence jinak orientovaný informační systém, resp. zda-li investuje do IS/IT výrazně jiné částky než my. Hodnocení aplikačního software a služeb dostupných na trhu Toto nám poskytne informace o tom, jaké jednotlivé součásti pro stavbu našeho informačního systému můžeme na trhu využít. Jaká rizika nebo naopak příležitosti tím z toho vyplývají. Hodnocení trendů IS/IT V situaci, kdy si definujeme svůj směr vývoje IS/IT podniku, je potřeba se také zaměřit na to, jakým směrem se vydávají společnosti, které vyvíjí nástroje, komponenty a metody tvorby budoucích informačních systémů. Výsledky SWOT analýzy SWOT analýza nám dá, jak už bylo jednou zmíněno, jasný přehled o silných stránkách našeho stávajícího IS/IT podniku, které je potřeba podporovat. Dále o slabých stránkách, které je naopak potřeba eliminovat, o příležitostech při tvorbě IS/IT podniku, na které je potřeba se soustředit a v neposlední řadě nám SWOT analýza odhalí hrozby, kterých se musíme vyvarovat. Podnikové cíle a priority Informační strategie je standardně podřízena globální strategii firmy, to znamená, že informační strategie by mimo jiné měla obsahovat informace o tom, jak pomocí informačních systémů a technologií podporovat podnikové cíle a priority. 20

21 Výsledky analýzy podnikových procesů Z analýzy podnikových procesů lze určit, jakou optimální cestou můžeme tyto procesy podpořit pomocí informačních systémů a technologií. Postřehy a požadavky uživatelů Uživatelské postřehy obsahují dosavadní zkušenosti a znalosti uživatelů, ale i jejich stížnosti a požadavky. Cílový stav IS/IT podniku můžeme určovat ve dvou základních úrovních. První oblastí je celková architektura IS/IT podniku. Tato oblast definuje základní tvar celého řešení IS/IT, určuje její hlavní části a vzájemné vazby mezi těmito částmi. pohledů: Druhá ze základních úrovní poté popisuje celkovou architekturu IS/IT z osmi dílčích Funkční a procesní architektura. Datová architektura. Technologická architektura. Softwarová architektura. Hardwarová architektura. Organizační a legislativní architektura. Personální, sociální a etická architektura. Ekonomické aspekty Návrh možných cest transformace IS/IT do požadovaného stavu Poslední částí z konceptuálního modelu tvorby informační strategie je transformace současného stavu IS/IT do budoucího požadovaného stavu. Tuto transformaci můžeme chápat jako projekt, který nám definuje dobu transformace, její obsah, nároky na finanční a pracovní zdroje, a taktéž nám definuje pravidla vývoje a provozu IS/IT po dobu transformace Tvorba informační strategie V této části mé práce bych rád popsal postup tvorby informační strategie tak, jak ji definuje metodika MDIS. Ta rozděluje postup tvorby celkem do pěti fází. Pro lepší názornost je uvádím v grafickém schématu, ze kterého jsou taktéž zřetelně vidět jednotlivé úrovně integrace IS/IT. 21

22 Obr. č. 5 Postup tvorby informační strategie 16 Plánování IST Integrace globální a informační strategie Převzetí a ověření závěrů z GST Formulace vize a cílů IS/IT Integrace vizí a idejí Reengineering podnikových procesů Integrace podniku s okolím a integrace interních podnikových procesů Reengineering IS/IT Technologická integrace Plánování IST V první fázi postupu tvorby informační strategie si stanovíme plán tvorby. Tento plán obsahuje následující body: Definování obsahu a hloubky dokumentu informační strategie metodika MDIS doporučuje definování tohoto bodu s ohledem na konkrétní podmínky a to zejména na: o Velikost podniku a rozsah jeho IS/IT. o Hlavní důvod tvorby IST bude inovována celá nebo jen část informačního systému podniku? Podnik uvažuje o outsourcing IS/IT? Proběhla změna globální strategie podniku? o Jedná se o první verzi IST, nebo se jedná o aktualizaci, resp. ověření stávající verze IST? 16 Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 22

23 o Složení a zkušenosti řešitelského týmu. Organizace tvorby dokumentu složení řešitelského týmu, určení zodpovědností a pravomocí jednotlivých členů týmu, definování pracovních podmínek. Definování podrobného harmonogramu řešení Převzetí a ověření závěrů z GST Druhá fáze postupu tvorby dokumentu informační strategie se zabývá převzetím závěrů z globální firemní strategie a jejich ověřením z pohledu IS/IT. Vycházíme zde z výsledků SWOT analýzy, z cílů globální strategie a z podnikových programů rozvoje. Všechny tyto faktory budou mít vliv na provoz IS/IT, resp. budou požadovat specializovanou a rozsáhlou podporu IS/IT. Tato fáze obsahuje pět dílčích kroků: Prvním krokem je definice podniku, pro který se strategie zpracovává. Tento bod obsahuje základní popis firmy, obor jejího podnikání, organizační strukturu, lokalitu umístění firmy a její ekonomické výsledky. V dalším kroku se definují konkrétní faktory SWOT analýzy. A to takové faktory, které se buď přímo týkají IS/IT nebo mohou být IS/IT ovlivněny. Z výsledků tohoto definování určíme konkrétní procesy podniku, které vyžadují okamžitou podporu ze strany IS/IT v rámci posílení konkurenceschopnosti firmy. Třetí krok se soustředí na podobný cíl jako krok předcházející. Dále se zde posuzuje, zda-li globální strategie firmy vzala v potaz možnosti IS/IT. Tzn. zda-li jejich využitím není možné stanovit firemní cíle jinak, resp. ambiciózněji. Je potřeba si však položit otázku, zda-li IS/IT dokáže vytvořit bariéru pro vstup nových konkurentů, přinést výhodu nižších nákladů v porovnání s konkurencí, změnit vliv na vztah k dodavatelům a v neposlední řadě přinést nové a kvalitnější služby pro zákazníky. Cílem čtvrtého kroku je vyhodnocení kritických faktorů pro dosažení podnikových cílů. Tedy těch faktorů, které mohou mít pozitivní, ale i negativní vliv na dosažení podnikových cílů. Je samozřejmé, že bez vytvoření vhodných podmínek není reálné splnění konkrétních cílů. Čím dříve se tyto podmínky vytvoří, tím lépe. 23

24 A nakonec posledním krokem v této fázi postupu tvorby informační strategie je odsouhlasení závěrů etapy. Jde o ujištění a ověření, že nejvyšší vedení podniku je srozuměno a souhlasí s dosud učiněnými závěry Formulace vize a cílů IS/IT Třetí fáze postupu tvorby informační strategie se zabývá formulací vizí a cílů IS/IT. Tato fáze je složena z pěti dílčích kroků, které si nyní podrobněji rozebereme. Analýza a hodnocení trendů IS/IT Cílem prvního z dílčích kroků je provedení analýzy současných světových trendů v oblasti vývoje a využití informačních technologií a dále určení, který z těchto trendů by bylo možné použít pro další vývoj IS/IT. U každého takového trendu je vhodné nashromáždit argumenty pro a proti jeho využití v podnikovém IS/IT. Argumentace pro či proti určitému trendu může být také vhodně podpořena analýzou stavu IS/IT u významné konkurence. Analýza a hodnocení stávajícího IS/IT Zatímco první krok se zabýval analýzou a hodnocením trendů IS/IT z hlediska potencionálních potřeb podniku, tento krok se již přímo zabývá analýzou a hodnocením současného stavu IS/IT ve firmě. Opět zde vycházíme z multidimenzionálního pohledu metodiky MDIS, která nám tento krok rozděluje na jednotlivé dílčí pohledy: Strategické řízení IS/IT existuje koncepce IS/IT? Jsou nastaveny procedury udržující koncepci s cíli podniku? Je zajištěno plánování zdrojů vývoje IS/IT? Portfolio aplikací funkčnost, snadnost ovládání, doba odezvy, požadované zdroje, shoda se standardy, nároky na údržbu, zodpovědné osoby, úroveň vyškolení uživatelů. Funkční a procesní architektura je zdokumentována? Existuje matice funkce organizační jednotky? Datová architektura je zdokumentována? Je zajištěna distribuce, ochrana a zabezpečení? Je ošetřena duplicita, nekonzistence? Softwarová architektura je zdokumentována? Existuje diagram s jednotlivými subsystémy? Hardwarová architektura je zdokumentována? Je v souladu s celkovou architekturou IS/IT? Je v souladu s výkonovými požadavky? 24

25 Organizace vývoje a provozu IS/IT řízení vývoje IS/IT obsahuje metodiku vývoje, standardy, vývojová prostředí, řízení změn, testy. Řízení provozu IS/IT obsahuje správu aplikací, dat a sítí, ochranu a zabezpečení IS/IT, zálohování, obnovení. Ekonomické charakteristiky stávajícího IS/IT sledují se samostatně náklady na IS/IT? Celkové hodnocení stávajícího IS/IT shrnutí kritických faktorů IS/IT, doplňení závěrů SWOT v oblasti IS/IT. Shrnutí požadavků na IS/IT Po provedení analýzy a hodnocení současného stavu IS/IT doporučuje metodika MDIS přistoupit k dalšímu kroku, kterým je shrnutí všech požadavků na budoucí stav IS/IT. V tomto kroku je vhodné sestavit si tabulku, ve které budou uvedeny závěry z předchozích analýz. Ze SWOT analýzy, z analýzy trendů IS/IT a z analýzy a hodnocení stávajícího IS/IT. Na základě těchto závěrů definujeme požadavky na IS/IT a přiřadíme jim prioritu dle závažnosti resp. přínosu změny pro firmu. Formulace vize a cílů IS/IT Formulace vize a cílů je nejdůležitějším krokem z této etapy postupu tvorby informační strategie. Můžeme zde postupovat podobně jako při formulaci vize a cílů u nadřazené globální strategie firmy. Samozřejmě s tím rozdílem, že zde se jedná o oblast IS/IT. Cíle, které zde stanovíme, jsou převedeny na úlohu IS/IT ve společnosti, která slouží k naplnění globálních cílů firmy. Tyto vize a cíle stanovují další směr vývoje IS/IT. Tento krok rozděluje metodika MDIS na následující dílčí oblasti: První oblastí je stanovení úlohy a vývoje IS/IT ve firmě. Druhá oblast představuje stanovení cílů a určení zodpovědných pracovníků. A konečně poslední oblast určuje kritické faktory úspěchu předem stanovených cílů. Odsouhlasení závěrů etapy Poslední z pěti dílčích kroků této etapy představuje odsouhlasení a schválení stanovených vizí a cílů IS/IT. 25

26 Reengineering procesů hospodářského subjektu a odvození dalších požadavků na IS/IT Moderně řízené podniky mají uvnitř organizační struktury nastaveno tzv. procesní řízení. Hlavním cílem procesního řízení je optimalizovat chod společnosti. Jednotlivé pracovní postupy procesy mají definovány vstupy, výstupy a zodpovědné osoby. Procesní řízení je tedy vnímáno jako nástroj ke zvyšování efektivnosti. Podstatou reengineeringu podnikových procesů, v odborné literatuře se toto nazývá Business Proces Reengineering, je nahrazení starých, neefektivních procesů novými. Náplní reengineeringu je tedy analýza stávajících procesů se zaměřením na hlavní procesy, které mají vliv na rentabilitu a ziskovost podniku. Cílem je identifikace neefektivních pracovních postupů (pomalých, drahých, složitých, nevyhovujících atd.) a jejich nahrazení postupy novými. Na realizaci většiny podnikových procesů se může podílet (a ve většině mezinárodních společností tomu tak i je) podnikový informační systém. V této souvislosti se reengineering podnikových procesů zaobírá také implementací nových procesů pomocí IS/IT. Vyplynou-li z business proces reengineeringu požadavky na změnu podnikových procesů, znamená to také zásahy do podnikového informačního systému. Ve čtvrté etapě postupu tvorby informační strategie se metodika MDIS zaměřuje na integraci IS/IT s podnikovými procesy. To znamená, že prověřuje, zda-li jsou podnikové procesy vhodně podporovány ze strany IS/IT. Tato etapa je rozdělena na tři dílčí kroky: Vytvoření modelu podniku a hrubý reengineering procesů Před samotným návrhem informačního systému bychom měli provést hrubý reengineering podnikových procesů. Z toho získáme hrubý procesní model podniku a zajistíme, aby se požadavky z těchto procesů promítly do návrhu IS/IT. Provedení hrubého reengineeringu podnikových procesů je nejčastěji provedeno formou projektu. Celý tento projekt představuje několik po sobě jdoucích činností. Výběr událostí a popis současných procesů prvním krokem je určení hlavních procesů v podniku. Vyhodnocení současných procesů v dalším kroku přijde na řadu vyhodnocení současných procesů v podniku. Určení procesů pro reengineering po určení a vyhodnocení současných procesů v podniku následuje výběr procesů vhodných pro reengineering. Tyto procesy musí být vždy komplexní. 26

27 Návrh a popis nových procesů představuje nejdůležitější část z projektu reengineeringu podnikových procesů. Na této části by se měli podílet odborníci, kteří dobře rozumí aplikačním možnostem současných IS/IT. Vyhodnocení návrhu - poslední částí z projektu reengineeringu podnikových procesů je samotné vyhodnocení návrhu. Návrh se hodnotí podle několika hledisek. Např.: výkonnost procesu, náklady na proces, přínosy, resp. rizika procesu. Upřesnění požadavků na IS/IT Druhý z dílčích kroků čtvrté etapy postupu tvorby informační strategie upřesňuje budoucé stav IS/IT na základě postupně shromažďovaných požadavků, které jsou ještě rozšířeny o požadavky na nově navržené podnikové procesy, Analýza dostupného aplikačního SW Poslední z dílčích kroků čtvrté etapy se zabývá analýzou aplikačního softwaru, který je dostupný na trhu. Na základě této analýzy můžeme vytipovat vhodný software, který by zcela nebo pouze částečně pokrýval dosud nepokryté požadavky podnikových procesů Reengineering IS/IT Poslední, pátá etapa postupu tvorby informační strategie se zaměřuje na reengineering IS/IT. V této etapě je obsažen jak návrh cílového stavu IS/IT, tak také návrh transformace stavu současného do stavu cílového. Všechny potřebné informace, které jsou důležité pro reengineering IS/IT, byly nashromážděny v předchozích etapách postupu tvorby informační strategie. Dílčí postupy v této etapě jsou odvozeny z multidimenzionálního přístupu metodiky MDIS. Globální architektura IS/IT Základním konceptuálním modelem celého informačního systému a zároveň jedním z nejdůležitějších výstupů informační strategie je globální architektura IS/IT. Tato globální architektura sbírá všechny požadavky a pohledy na IS/IT a zároveň také bere ohled na všechny ostatní již provozované, řešené i plánované projekty. Na globální architekturu IS/IT dále navazují ostatní dílčí architektury. Níže uvádím jejich přehled včetně definovaných 27

28 hlavních výstupů tak, jak je určuje metodika MDIS a jak jsou popsány v odborné publikaci Informační systémy a jejich řízení, od doc. Ing. Jiřího Voříška, CSc. 17 Funkční a procesní architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Kontextový diagram znázorňující externí partnery podniku a důležité informační vazby mezi podnikem a partnery. Hierarchii funkcí s upřesněnými funkčními oblastmi. Seznam a periodicita klíčových událostí. Určení maximální doby reakce na klíčové události. Datová architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Rozlišení a návrh interních a externích datových zdrojů. Hlavní datové objekty jednotlivých zdrojů. Označení datových objektů. Technologická architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Povinné a volitelné standardy technologické architektury. Návrh celkové koncepce ochrany a zabezpečení technologické architektury. Softwarová architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Požadavky na softwarové komponenty. Návrh celkové SW architektury. Specifikace vývojového prostředí. Hardwarová architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Požadavky na technické zdroje a standardy. Návrh celkové technické architektury. 17 VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 28

29 Specifikace jednotlivých komponent. Principy řízení vývoje IS/IT Hlavní výstupy z této architektury jsou: Principy koordinace řízení IS/IT s vrcholovým řízením podniku. Organizace realizace IS/IT. Kooperace s dodavateli. Principy řízení provozu IS/IT Hlavní výstupy z této architektury jsou: Seznam služeb externím zákazníkům a podmínky jejich poskytování. Pravidla zahajování provozu nového projektu. Pravidla pro ukončení provozu projektu. Požadovaná dokumentace provozovaného projektu. Ekonomická analýza a rozpočet IS/IT Hlavní výstupy z této architektury jsou: Ekonomicky zdůvodnit priority vývoje IS/IT. Provést souhrnnou nákladovou analýzu vývoje a provozu IS/IT. Zhodnotit předpokládané ekonomické přínosy. Analýza nákladů na IS/IT Tato analýza sleduje: Pořizovací a instalační náklady. Náklady na údržbu. Náklady na provoz. Náklady na školení Prezentace a odsouhlasení IS/IT Stejně jako v závěru každého velkého projektu musíme i zde na závěr tvorby postupu informační strategie odprezentovat výsledky a nechat celý postup tvorby informační strategie schválit nejvyšším vedením společnosti. 29

30 3. Tvorba informační strategie ve firmě využívající outsourcing IS/IT V této aplikační neboli praktické části mé práce bych rád ukázal praktický postup tvorby informační strategie ve velké mezinárodní společnosti. Pracuji ve společnosti Siemens IT Solutions and Services, s.r.o., která je součástí celosvětového koncernu Siemens AG. Takto velký mezinárodní koncern používá pro tvorbu informační strategie vlastní projektovou metodiku CHESTRA. Tato metodika byla vyvinuta a je stále aktualizována přímo společností Siemens AG. Slouží k řízení všech projektů, které naše společnost realizuje. Její nedílnou součástí je taktéž metodika pro tvorbu informační strategie. V této části práce popíši projekt tvorby informační strategie tak, jak je realizován v praxi dle projektové metodiky CHESTRA. Dále na konci každé kapitoly názorně ukáži rozdíly, výhody, resp. nevýhody metodiky tvorby informační strategie v mezinárodní firmě s postupem tvorby informační strategie tak, jak ji definuje metodika MDIS. Teoretický postup tvorby informační strategie dle metodiky MDIS jsem představil v první, teoretické části mé práce Představení společnosti Společnost Siemens IT Solutions and Services je IT divize koncernu Siemens AG. Je to samostatný právnický subjekt, který je ze 100% vlastněný koncernem Siemens AG. Každá jednotlivá divize koncernu Siemens AG má své vlastní obchodní vize a cíle a na ně navazující dílčí strategie včetně informační strategie. Jak globální strategie, tak i ostatní dílčí strategie se vždy vytváří na úrovni vedení divize. Lokální společnosti vždy pouze přebírají strategie z vedení divize a jen mírně si je upravují pro své specifické lokální podmínky. V našem případě tedy platí, že lokální společnost v České Republice Siemens IT Solutions and Services, s.r.o. si přebírá, mimo jiné, informační strategii z vedení mateřské divize Siemens IT Solutions and Services AG, která má sídlo v Německé Spolkové Republice. Pro lepší představu uvádím grafické znázornění organizační struktury společnosti Siemens s barevně vyznačenou divizí Siemens IT Solutions and Services. 30

31 Obr. č. 6 Organizační struktura Siemens AG 18 Koncern Siemens AG Správní rada Sektory Industry Energy Healthcare Divize napříč sektory Siemens IT Solutions and Services Financial Services Global Shared Services Siemens Real Estate Siemens Management Consulting 3.2. Praktický postup tvorby IS ve společnosti Siemens IT Solutions and Services Předmětem podnikání naší společnosti jsou informační systémy a informační a komunikační technologie. Z tohoto důvodu je naše informační strategie velice úzce provázána s obchodní strategií naší společnosti. Každá z těchto strategií se na jednu stranu zaměřuje na svoje konkrétní oblasti, ale na stranu druhou se vzájemně doplňují. Obchodní strategie se soustředí na obchodní procesy, organizaci jako takovou a obchodní pozice naší společnosti ve světě. Zatímco informační strategie se zaměřuje převážně na aplikace, technologie a data. A dále samozřejmě na to, jak pomocí IS/IT naplnit obchodní cíle naší společnosti, které jsou definovány právě v obchodní strategii. Vzájemně však obě tyto strategie tvoří klíčový dokument určující strategické obchodní zaměření naší společnosti. Názorně toto ukazuje následující obrázek č. 7. Tímto jsem chtěl na úvod vysvětlit důležitost a pozici informační strategie v hierarchii globální strategie společnosti Siemens IT Solutions and Services a také důvod jejího provázání s obchodní strategií. Dále se již budu zabývat pouze informační strategií společnosti Siemens IT Solutions and Services. 18 Zdroj: Vlastní tvorba 31

32 Obr. č. 7 Provázání obchodní a informační strategie ve společnosti Siemens IT Solutions and Services 19 Plánování, tvorba a následná realizace informační strategie v takto velké organizaci je poměrně složitý proces. Proto, jak jsem již zmínil, naše společnost používá pro tvorbu informační strategie vlastní projektovou metodiku CHESTRA. Tato metodika pojímá tvorbu informační strategie jako samostatný projekt se všemi svými specifiky. Informační strategie se v naší společnosti zpracovává na období tří let. Projekt tvorby informační strategie se skládá ze sedmi hlavních fází: Start projektu IST definování plánu projektu a struktury informační strategie. Definování podrobného harmonogramu projektu. Analýza byznysu získání informací o aktuálním stavu byznysu společnosti. Analýza IS/IT získání informací o aktuálním stavu IS/IT společnosti. Zhodnocení aktuální situace kritické zhodnocení aktuálních problémů a potřeb celé společnosti. Prvotní definování byznys cílů, které bude potřeba podporovat ze strany IS/IT. Tvorba budoucího modelu představení inovací celé oblasti IS/IT na základě požadavků byznysu. Určení detailů, jak bude budoucí model fungovat. 19 Zdroj: Interní dokument Siemens IT Solutions and Services 32

33 Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT definování rozdílů mezi současnou situací IS/IT a budoucím modelem. Zhodnocení možností jak budoucího modelu dosáhnout se zaměřením na náklady, přínosy a rizika. Ukončení projektu IST tvorba samotného dokumentu informační strategie a vytvoření plánu na její implementaci. Obr. č. 8 Postup tvorby informační strategie ve společnosti Siemens IT Solutions and Services 20 Start projektu IST Analýza byznysu Analýza IS/IT Zhodnocení aktuální situace Tvorba budoucího modelu IS/IT Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT Ukončení projektu IST 20 Zdroj: Vlastní tvorba 33

34 Start projektu IST Jako na začátku každého projektu je i zde nutné nejprve určit přesné zadání projektu. Následuje určení sponzora projektu, hlavního projektového manažera a definice rolí v projektovém týmu. Projekt manažer ve spolupráci se sponzorem projektu určí podrobnou definici projektu. Dále si již samotný projektový manažer sestaví projektový tým a definuje podrobný projektový plán a jeho harmonogram. Harmonogram projektu tvorby informační strategie je opravdu robustní. K dokumentu informační strategie se totiž vyjadřují jednotlivé části celého koncernu Siemens AG tak, jak jsem je znázornil v první kapitole. Jak takový harmonogram vypadá v praxi, Vám představím na následujícím obrázku č. 9. Bohužel mohu představit jen jeho hrubý model. Podrobný harmonogram s přesně definovanými milníky je považován za přísně interní dokument. Obr. č. 9 Harmonogram plánování IT strategie Zdroj: Interní dokument Siemens AG 34

35 Plánováním a tvorbou informační strategie v takto rozsáhlé mezinárodní organizaci je pověřen samostatný tým specialistů, který definuje a vypracovává celkovou informační strategii a zároveň poskytuje konzultace a podporu pro implementaci této strategie na lokálních úrovních. Tento tým je neměnný a nezaobírá se jinými pracovními povinnostmi po celou dobu životního cyklu informační strategie. Složení projektového týmu pro tvorbu informační strategie v praxi je následovné: Obr. č. 10 Organizační struktura projektového týmu IST 22 Sponzor projektu Projektový manažer Strategy konzultant Byznys konzultant IS/IT konzultant První krok v projektu tvorby informační strategie v praxi je tedy skoro totožný s prvním krokem tvorby informační strategie tak, jak jej teoreticky definuje metodika MDIS. I zde, v praxi, máme v prvním kroku definování projektového (řešitelského) týmu, určení pravomocí a zodpovědností jednotlivých členů. Definování podrobného projektového plánu (obsah a hloubka dokumentu informační strategie) a určení podrobného harmonogramu projektu (řešení). 22 Zdroj: Vlastní tvorba 35